Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации, описанной в книге «Открывая организации будущего» , - без начальников и KPI, зато с заботой о клиентах.
Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии - расскажем в этой статье.
Бирюзовый эксперимент Сбербанка
По словам Грефа, пока рано говорить о том, насколько быстро и массово получится это внедрить, но результаты уже очень хорошие.
Недавно он встретился с коучами Бирюзовых офисов в Балашихе, которые на примере конкретных кейсов рассказали, как сотрудники учатся работать в новой парадигме. Например, в отделение банка обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам сотрудник должен был изменить слово, отдать документы и отпустить клиента. В Бирюзовой организации сотруднику стало интересно, в чем причина замены важной информации. Оказалось, что кодовое слово нужно было мошеннику, - так удалось предотвратить преступление. И это наглядный пример работы в Бирюзовой организации, когда людям не все равно.
В новой Бирюзовой парадигме команда меняется изнутри: сотрудники учатся быть самостоятельными и несут ответственность за свои решения, а руководители становятся коучами. Это заметно не только самим сотрудникам, но и клиентам: они стали чаще благодарить сотрудников за отзывчивость.
Наталья Кузнецова, коуч, рассказывает: «Наше отделение работает по первой цели - удовлетворенность клиентов. Мы меняем мышление сотрудников. Сотрудники стали больше думать не о планах, которых теперь у нас нет, а о том, что хочет от нас клиент. Родился слоган: „Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту“». Менеджер офиса Оксана тоже делится впечатлениями: «Раньше задачи решали за нас наши руководители и заместители. Сейчас мы решаем задачи любой сложности коллективом и командой. И это более эффективно».
Герман Греф отмечает: «В этом смысле здесь все совсем не так, как у нас принято в банке. Замечательные коучи в отделениямх, и очень интересные результаты первых месяцев работы. И я думаю, что это правильный путь, которым мы будем двигаться дальше. У всей команды появляется чувство собственника: они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами, и это очень сильно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей работой. Очень многие процессы трансформируются. Мы видим самое главное - горящие глаза у клиентов. Ради этого стоит проводить подобные эксперименты».
За счет чего же Бирюзовые компании столь эффективны и продуктивны? Есть несколько базовых идей.
Организации будущего
Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей
реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую
модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.
Ричард Бакминстер Фуллер
За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: Импульсивной Красной, Конформистской Янтарной, Конкурентной Оранжевой и Плюралистической Зеленой. Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов. И вот как раскрывает суть бирюзовых организаций Лалу.
Новая метафора: организации как живые организмы
В Конкурентной Оранжевой парадигме организации описываются как машины. Плюралистические Зеленые организации используют другую метафору - семья. Основателям Бирюзовых организаций не хочется играть роль самого главного директора. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Для описания своих устремлений основатели Бирюзовых организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе.
Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины?
Самоуправление - приоритет №1
Бирюзовые организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, - это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций - возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти.
Целостность в фокусе
Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны.
В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
Эволюционная цель
Считается, что Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.
Доверие вместо контроля
Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер
Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Но важно, что при отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.
Мотивы прозрачны. Рабочие и другие сотрудники организации - это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.
Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу.
Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по стадии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства. В книгу включены размышления о возможностях, открывающих нам, если мы решаем построить организации не по образцу механизма, а черпая вдохновение в природе и жизни. И чем больше людей и чем большей организаций последуют примеру этих новаторов, тем больше они будут обогащать и совершенствовать наше понимание новой модели, продвигая границы этого понимания чуть дальше, изобретая новые методы и экспериментируя в новых направлениях.
Как сказал целители племени навахо: «Мы - те люди, которых мы ждали».
В среде российского бизнеса и консалтинга есть круги, развивающие тему самоуправляемых, «бирюзовых» (термин поясняется ниже) организаций. Для первых лиц ряда российских компаний (например, Андрей Кривенко - «ВкусВилл», Денис Котов - «Буквоед») такие организационные формы представляют интерес в контексте общей эволюционной тенденции подъёма сознания человека, т.к. бирюзовые организации претендуют на гармонизацию интересов общества, организации и личности . С точки зрения бизнеса и прибыли интерес к таким организациям вызван более низкими затратами и более высокой конкурентоспособностью таких организаций на рынке.
Более высокая конкурентоспособность обеспечивается за счёт:
Повышенной вовлечённости и лояльности персонала, которая создаётся через отбор кадров и идеологическую работу по разъяснению миссии и ценностей компании (при этом миссия и ценности должны быть реальными, а не декларативными);
Скорости принятия решений и гибкости структуры организации.
Более низкая затратность обеспечивается за счёт:
Передачи управленческой функции исполнительному персоналу (специалистов-исполнителей), т. е. сведения должностной иерархии к минимуму. Это позволяет устранить менеджмент среднего, а где-то и высшего звена. Даже учитывая подъём заработной платы персонала за повышенную ответственность, финансовый выигрыш всё равно существенен для того, чтобы проводить такие изменения хотя бы по финансовым причинам.
Подъём сознания, или потенциал к оному, происходит за счёт вовлечения персонала в процессы управления и принятия решений, в том числе стратегических, и мышления за пределами цикла жизни отдельной организации.
В этих кругах бизнеса и консалтинга просматриваются патриотические настроения, интерес к развитию России и российской корпоративной культуры.
Откуда появился термин “бирюзовая организация”?
С 1990-х годов существует теория эволюционного личностного и организационного развития «Спиральная динамика », разработанная в США Christopher C. Cowan и Don Edward Beck . Теория постулирует ряд уровней развития, сопоставимых с пирамидой потребностей Маслоу, через которые проходит человек и человеческая система; от уровня выживания к уровню осознанной самореализации и соучастия в процессе эволюции . Теория постулирует, что только пройдя предыдущие уровни человек или система может перейти на следующие. Скорость перехода - вариативна и зависит от конкретной ситуации и участвующих людей.
Изображение: cdn.pixabay.com
Модель спиральной динамики сопоставима с моделью типов строя психики в Концепции общественной безопасности: более низкие уровни спирали соответствуют животному, а более высокие - человечному строю психики. Параллели также можно провести с раскрытыми там же типами коллективной психики (стадно-стайность, корпоративность, соборность).
Теория «спиральной динамики» и её сторонники вписываются в более широкое движение и философию «интегрального подхода », основоположник которого - Кен Уилбер (США). На западе существует ряд движений и сообществ сторонников этого подхода в среде бизнеса: управленцев, исследователей, и консультантов (например). В это сообщество входит (как минимум через прямые контакты с его лидерами) и ряд российских предпринимателей, например - Сергей Солонин (сооснователь Qiwi).
Изображение: cdn.pixabay.com
Оборот «бирюзовые организации» был популяризирован в России с переводом на русский язык книги Фредерика Лалу «Открывая Организации Будущего» , которая социализировала саму идею самоуправляемых (бирюзовых) организаций в среде российского бизнеса и консалтинга. При этом цветовое кодирование организационной культуры по книге Ф. Лалу частично отличается от модели, даваемой в «Спиральной динамике» (соответственно и в самом сообществе сторонников бирюзовых организаций есть разногласия в понимании этого термина). Книга показала примеры реальных средних и больших западных компаний, которые работают по иным организационным принципам (как стало ясно из впечатлений тех, кто лично был в этих компаниях, это - частично приукрашенные примеры).
Не последнюю роль в популяризации “бирюзовых организаций” сыграл Г. Греф, которым ряд отделений Сбербанка был директивно переведён на «бирюзовую модель» , по словам самого Грефа. Насколько там действительно бирюзовая организация, судить можно лишь опосредованно. В списке 70 книг , которые Герман Греф рекомендует своим топ-менеджерам, названа и книга Лалу. Многие представители Сбербанка присутствовали на бизнес-форуме «Бизнес со Смыслом 2017» (подробнее - ниже).
Изображение: cdn.pixabay.com
На словосочетание «бирюзовые организации» сейчас мода, поэтому многие компании стали активно внедрять этот подход (самоуправление) с помощью бизнес-консультантов или самостоятельно. В ряде случаев подобные опыты заканчиваются плачевно, так как большинство консультантов просто следует моде и зарабатывает деньги. У многих создаётся иллюзия, что отсутствие системы управления и хаос - это и есть бирюзовая организация. Есть и те, кто понимает, что в основе трансформации организации лежит личная трансформация человека.
Есть сообщество «Бирюзовые организации» в Facebook .
«Правила Игры»
Одна из узнаваемых консалтинговых фирм в России, наиболее активно продвигающая бирюзовые организации, - компания «Правила Игры» (Москва). Основатели и нынешние владельцы - супруги и бизнес-партнеры, Сергей и Виктория Бехтеревы. Основали компанию в 2012 году. С момента основания компания принципиальных изменений не испытала (остаётся на уровне микробизнеса); пик количества штатных сотрудников - 9 (на июнь 2017).
О публичной истории компании и её интересе к бирюзовым организациям можно почитать в издаваемом ею бесплатном журнале «Бизнес со Смыслом ».
В силу частичной компрометации термина «бирюзовые организации», компания предпочитает оборот «бизнесы со Смыслом» или «живые организации». Это также исходит из понимания того, что не все «живые», самоуправляемые организации можно охарактеризовать как бирюзовые, при том, что многими признаками бирюзовых организаций они действительно обладают.
Другие известные консультанты которые занимаются этой темой: Филипп Гузенюк, Марк Кукушкин и другие.
Пример бирюзовой организации - компания «ВкусВилл»
Московский «ВкусВилл» (розничная сеть магазинов продуктов здорового питания) называется «самой бирюзовой компанией в России»: под таким лозунгом туда водятся многочисленные стажировки компанией «Правила Игры».
Об истории компании «ВкусВилл» можно почитать в интернете . Здесь отметим наиболее значимое:
Компания существует с 2009 года (изначально как ларьки по продаже молочной продукции «Избёнка», при больших продуктовых магазинах),
Миссия компании “Сделать честные и здоровые продукты доступными всем”, и насколько было возможно оценить - многие рядовые сотрудники, и руководящий состав в особенности, этой миссии искренне следуют, и это очень сильно поддерживает корпоративный дух. Это можно ощутить даже по отношению рядового персонала к покупателям в магазине.
Один из лозунгов компании - «Мы любим Россию и верим в неё!»
Низкая текучка кадров: офис - 0,5%, магазин - 35-40% (при общерыночном показателе в 80-90% в продуктовой рознице).
Компания практически полностью заняла нишу продуктов здорового питания в Москве; серьёзных конкурентов не наблюдается.
Сейчас около 3000 сотрудников и около 450 магазинов, темп открытия магазинов - примерно 1 в день (в начале 2017 года - 300 магазинов, план к концу 2017 - 600).
Примерно 95% продуктов из России, около 70% - скоропортящиеся, большая часть - из ближнего Подмосковья. Почти все продукты продаются под собственной торговой маркой в соответствии с ГОСТами при ежемесячном контроле (информацию о проверках они публикуют на своём сайте).
Компания развивается темпами не менее 100% в год за последние 5 лет.
На штат в 5000 с лишним человек, в компании 4 номинальных уровня иерархии: совет управляющих, управляющий, помощник управляющего, работник магазина. Реально уровней может быть больше или меньше, но внимание привлекает то, что на такой масштаб организации - уровней иерархии относительно мало.
Система управления внутри «ВкусВилла» - «система обещаний» (прямых договорённостей), где между двумя конкретными сторонами (между компанией и её клиентами, между отдельными сотрудниками, между отделами внутри компании) формируются и прописываются договорённости, критерии оценки и сроки выполнения. Т.е. базовый элемент системы управления - обещание, даваемое внутреннему и внешнему «клиенту» «поставщиком». Все обещания фиксируются в информационной системе и отслеживаются.
Более подробно о «ВкусВилле» - в статье Валерия Разгуляева в журнале “Бизнес со Смыслом” (с. 20-25 http://files.rulesplay.ru/emai...). Насколько известно, журнал “Бизнес со Смыслом” компания «Правила Игры» выпускает при поддержке «ВкусВилла».
Подобная «ВкусВиллу» система управления реализована в американской компании MorningStar .
«Бизнес со Смыслом»
21-22 апреля «Правила Игры» провели бизнес-форум «Бизнес со Смыслом» (бизнессосмыслом.рф) , на котором присутствовало около 300 участников из России и ближнего зарубежья (Беларусь, Казахстан, другие страны ближнего зарубежья). Это второй по счёту форум такой тематики (первый был в 2016 году). Участники - первые лица компаний, средний менеджмент, HR, бизнес-консультанты, фасилитаторы.
Спикеры форума:
Два иностранных спикера из сферы организационного консалтинга:
Michael Wilkinson - американская фирма по обучению фасилитации и предоставлению фасилитационных услуг “Leadership Strategies”;
Doug Kirkpatrick - один из сооснователей американской производственной компании MorningStar, сейчас консультант в компании NuFocus Strategic Group по внедрению самоуправления в бизнес-структуры.
Первые лица российских компаний с лидерскими позициями в своих рыночных нишах (Андрей Кривенко - «ВкусВилл», Владимир Седов - ASKONA, Денис Котов - «Буквоед», Борис Дьяконов - Банк «Точка», Артём Степанов и Дмитрий Утробин - издательство «МИФ», Дмитрий Кибкало - «Мосигра», Байрам Аннаков - «Эмпатика» и др.).
Фасилитаторы и бизнес-консультанты, которые сочувствуют идее бирюзовых организаций: Марк Кукушкин, Филипп Гузенюк.
Размер аудитории форума по сравнению с 2016 годом вырос вдвое. Был активно представлен «Сбербанк».
О тенденциях
В условиях когда сложность общественных и технических систем и проблем, ими порождаемых, растёт быстрее, чем способность общества их решать, очевидна потеря управляемости на всех уровнях - от глобального до локального. Насущная необходимость в повышении качества управления, возврата управляемости, делает новые, «живые»/бирюзовые организационные формы - гибкие и быстро реагирующие на изменения среды - востребованными и актуальными.
«Живость» и «гибкость» невозможна без осознанного отношения к событиям жизни участников процессов. И можно сформулировать гипотезу: эти оргформы помогают людям подняться на уровень практического освоения управленческой грамотности, так как «зомби», запрограммированные на работу только по определённым алгоритмам, в таких системах существовать практически не могут.
Если Вам интересна эта информация - жмите "мне нравится ",
Бирюзовые организации ломают стереотипы в области управления персоналом. HR-ы попытались разобраться, чем они отличаются от типичных компаний.
Из статьи вы узнаете:
Полезные инструменты для HR
Что такое бирюзовые организации
Бирюзовые компании - живые организации или фирмы будущего, в которых все не так, как в привычных для России компаниях. В них практикуется не жесткий стиль руководства, а коучинг и самоуправление, вместо KPI выступают ценности и цели.
В бирюзовых организациях не место ленивым и неисполнительным сотрудникам, работающим исключительно из-под палки. Как правило, в их штат входят креативные специалисты, которых вдохновляет не соцпакет, а интересные задачи и безграничные возможности для развития.
Некоторые HR-ы считают, что такой подход к системе управления от нежелания вникать в процессы и тратить время на работников, другие уверены в утопичности идеи, ведь, по их мнению, сотрудники в принципе не могут работать хорошо без должного контроля со стороны руководства. Однако такие организации успешно функционируют, развиваются, а их количество постепенно увеличивается.
Принципы бирюзовой организации
Принципы бирюзовой организации до сих пор вызывают жаркие споры у скептиков.
Чтобы понять, почему некоторые с долей иронии относятся к компаниям будущего, нужно рассмотреть основные принципы, на которых базируются взаимоотношения внутри. Можно выделить «три кита» - эволюционную цель, целостность и самоуправление.
Эволюционная цель
Эволюционная цель проявляется в том, что компания не работает над задачами, не нужными для достижения конкретных результатов, даже если это может принести доход. Действия работников и руководства направлены исключительно на достижение цели, которая являлась основой при создании организации. Если в компании появляется сотрудник, не разделяющий общие идеи, он не приживается в ней, ведь не находит поддержки со стороны коллег.
Целостность
Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как средство для достижения целей. Учитываются его желания, стремления, эмоции. В компаниях зачастую не придерживаются графиков, планов, не разделяют личную жизнь и работу. В них важен человек, а не «винтик» в системе, с помощью которого можно увеличить прибыльность. Коллеги всегда готовы прийти на помощь, если у кого-то проблемы, не важно, связанные с выполнением работы или семейные.
Самоуправление
Сотрудники имеют право принимать решение, не обсуждая его с коллегами, руководителями. Они знают, что за него придется нести ответственность. Несмотря на это, наказания в бирюзовых организациях исключены, но чаще сотрудники винят себя за промахи, поэтому стараются не делать ошибок.
Инструменты самоуправления в бирюзовой организации
Бирюзовые организации придерживаются идеологии Agile, которая отражает культуру компании, систему ценностей, принципов и образ мышления. Согласно ей, четкий регламент работ от идеи и до результата менее эффективен, чем возможность менять алгоритм и генерировать идеи в процессе решения задач.
Повышенная гибкость системы управления позволяет:
- добиться свободы от корпоративных ценностей - люди больше работают, чем уделяют время формальностям;
- привить желание развиваться - сотрудники чувствуют свою значимость, поэтому стараются расти в профессиональном плане;
- усилить командный дух - внутри коллектива формируются сильные команды, участники которых могут делиться переживаниями, проблемами, идеями;
- подобрать оптимальный объем работы - идеология Agile не приемлет авралы, поэтому на сотрудников не возлагают больше задач, чем они могут выполнить.
Для внедрения Agile-философии на практике бирюзовые компании используют скрам, канбан и прочие инструменты, которые объясняют, как работать. При этом владельцы бизнеса и руководители не пытаются написать алгоритм действий, а лишь составляют примерный план, который каждый сотрудник волен понимать по-своему.
Скрам
Скрам (фреймворк) - шаблон, позволяющий самостоятельно выбирать способы достижения поставленных целей, менять правила, чтобы выпускать и улучшать продукты, опираясь на потребности рынка. В центре внимания стоит кроссфункциональность. В классической фирме есть функциональные департаменты: маркетинг, юридический департамент, продажи, служба персонала, IT и т. д. В составе команды представители департаментов создают продукт от начала и до конца, практически не работают с документацией.
Важно! В бирюзовых организациях нет как таковых начальников, вернее они не вмешиваются в рабочие процессы и взаимоотношения коллег. В роли них выступают лидеры, наставники, которые в любую минуту готовы приступить к выполнению задач наравне с остальными.
Канбан
Канбан - метод работы, с помощью которого визуализируется и совершенствуется весь рабочий процесс. Канбан невозможно причислить к гибким инструментам, но он позволяет по-новому использовать рабочую силу. Жесткие правила отсутствуют, есть только основные принципы: временные рамки, бережливое производство, уменьшение количества задач, а также визуализация.
В бирюзовых организациях, практикующих канбан, большую цель делят на глобальные задачи и этапы выполнения, которые фиксируются на стикерах и располагаются в заданном порядке на стене или специальной доске. Сотрудники заканчивают одни дела и только потом приступают к другим.
Холакратия
Основа холакратии - разветвленная структура организации, состоящая из вложенных и косвенно соприкасающихся кругов. Если в классической компании структурные единицы обязаны согласовывать действия с вышестоящим руководством, в холакратии каждый обладает правом принимать решения, распоряжаться бюджетом в рамках своей цели.
Особенности работы с персоналом в бирюзовых организациях
Подбор и отбор персонала
В построении команд имеют значение ценности сотрудников, а только потом профессиональные качества. Менеджеры и обычные сотрудники уделяют повышенное внимание соответствию ценностей соискателей ценностям фирмы на этапе подбора, в процессе адаптации и работы.
|
Пример В компании Zappos подбор осуществляется в несколько этапов:
Каждого нового работника погружают в историю и культуру фирмы. В течение второй недели специалист любой должности и функциональных обязанностей отвечает на звонки клиентов. По окончании обучения ему предлагают 2 тысячи долларов сверху зарплаты за время, которое он отработал, но при условии, что он уволится из компании. Такой проверкой в Zappos отсеивают лиц, пришедших только ради денег. |
Адаптация и обучение персонала
В бирюзовых организациях каждый новый работник адаптируется к культуре. В этот период HR пытается понять, насколько его ценности соотносятся с ценностями компании. Специалист проходит обучение, в том числе способам управления: скрам, канбан, холакратии или другим. Основная адаптация происходит в команде, которая в этом заинтересована.
Оценка трудовой деятельности сотрудников
Используется нестандартная система оценки. Команды обсуждают рабочий процесс на регулярных встречах, где каждый желающий получает обратную связь, узнает зоны роста. Деятельность сотрудников оценивают не с помощью периодической аттестации - это делает команда из 5-9 человек ежедневно. Если работник неэффективен, это сразу заметно.
Перемещение сотрудников
Самоорганизация людей в бирюзовых компаниях проявляется в управлении составом команды, которая набирает и увольняет работников. Часто функций HR полностью передаются рядовым специалистам. Если сотрудник хочет в другую команду, он договаривается об этом с заинтересованными лицами.
Правила взаимоотношений руководителей и подчиненных в бирюзовых организациях
В компаниях, практикующих Agile, нет места конфликтам, интригам. В них никто и ни с кем не ругается. Руководители практически не вмешиваются в работу подчиненных, а лишь мягко направляют сотрудников, если замечают, что они испытывают трудности с выполнением задач.
Если нужно что-то регламентировать, менеджер составляет свод правил и норм, отступление от которых не расценивается как неповиновение и не карается руководителем. Каждый волен действовать так, как считает нужным. Главное, чтобы сотрудник достигал поставленной цели и не нарушал корпоративную культуру и психологический климат.
Как правило, с ярыми агрессорами, которые не разделяют цели и ценности, действуют в своих интересах, быстро прощаются. Если человек не хочет покидать бирюзовую организацию, руководитель может предложить «отступные», чтобы избежать конфликтов.
В Agile отсутствует соперничество за должность или больший оклад, поэтому нет интриг, направленных на выживание работников. Обычно работники сами не заинтересованы быть в команде, которой перестали соответствовать. Трудовые отношения прекращаются по соглашению сторон или по инициативе сотрудника.
Читайте в журнале «Директор по персоналу». Опираясь на 7 принципов взаимоотношений, вы сможете понять, какую линию поведения выбрать и как поладить с подчиненными.
9 марта 2017 в 14:02Бирюзовые организации: примеры и общие ответы
- Исследования и прогнозы в IT ,
- Финансы в IT
Живу и тружусь в основном в Иркутске: в двух организациях, которые сложно назвать классическими. Одна относительно крупная: на примерно, т.к. есть приходящие фрилансеры, 20 человек оборот составляет несколько десятков миллионов рублей в месяц, а вторая - хобби, которое с двумя товарищами «по цеху» пытаемся монетизировать.
На Хабре есть статьи, посвящённые так называемым бирюзовым (по поводу цвета идут споры: кто-то развивает идею до изумрудных, кто-то останавливается на жёлтых , но всё это частности, и статья не об этом) организациям. Их же называют: синергетическими, холакратическими (не стоит путать с охлократическими). Есть и посты . И всё же…
Вот несколько из них (для тех, кто не совсем в курсе, о чём речь):
- Собственно, о Ф. Лалу
- О мире в тонах
- Люди и организации
- организации
- Есть и другие...
Что ж, вот они:
- http://www.sunhydraulics.com : «There is no organizational chart or formal job descriptions here» («Нет организационной структуры или официальных должностных инструкций»)
- http://www.valvesoftware.com : «When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen. We see it every day at Valve» («Когда мы даём умным и талантливым людям свободу творчества без страха неудачи, то происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно»)
- http://www.favi.com : «FAVI offers each employee the opportunity to be responsible for his/her own progress and success» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность быть ответственным за его/её собственный прогресс и успех»)
А вот и сферы, которые изучил сам Ф. Лалу:
- Медицина
- Металлургия
- Энергетика
- IT (консалтинг, разработка и др.)
- Религиозные объединения
- Пищевая промышленность
- Промышленное производство
В России, например, этот опыт пытаются применять:
- Сбербанк под руководством Г. Грефа
- (по их собственному мнению)
- Промышленные продажи - организаторы бирюзовых организаций в г. Иркутске
- Adventum - performance-агентство
- Экспедиция - «нишевые продажи широкого профиля»
- Вкусвилл - розничная сеть
- - SaaS-решения для интернет-магазинов
- И опять же - другие...
Вот как, например, может выглядеть схема подобной организации:
Очень часто в адрес подобных организаций появляется критика примерно следующего содержания: «Бирюзовые организации - исключительно умозрительная модель … перечисленные в статье виды бизнеса - это не бизнес, а некое „времяпрепровождение“ - консалтинг, изотерика и всякая фигня», но, если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это - далеко не так.
Второй антитезис всегда заключается в следующем (цитаты взяты из обсуждений к публикациям по теме в Сети): «К сожалению, это мало применимо в России! Глубочайшие корни нашей бюрократической машины вырвать невозможно! В такую „бирюзовую компанию“ непременно нагрянет проверяющий и потребует отчеты, справки, и т.п. А потом еще и накажут!..».
Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством РФ, наверняка знаете, что сегодня даже официально можно в Уставе расписать права и обязанности совершенно не так, как раньше (об этом, думаю, стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, Генеральный директор - всё ещё важное лицо, но и только. Во-вторых, модель БО не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, при том - внутри компании. Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам - он не нужен, если структура компании позволяет подобные звенья не создавать (отличное пособие по теме - «Клиенты на всю жизнь», хоть это и не совсем о БО).
Приведу два простейших примера, что встречались в трудовой яви, когда «бирюзовый подход» рождался сам собой:
- Скажем, отчётность обычно сдаёт бухгалтер, но ровно также её могут сдавать и сами учредители (или даже другие участники объединения). Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, т.к. уже есть.
- Обучение: скажем, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это всякий раз - разные люди: скажем, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то отлично разобрался с unit-тестированием. Вопрос «повышения квалификации» может быть решён, как минимум, двумя способами: а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (это могут быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.) или же б) сделать всё с помощью взаимного обучения. Опять же - это работает. В этом процессе бывают сложности, но отвечу обобщённо на этот и другие вопросы: а где их нет?
Если коротко, то суть в том, что единых стандартов и не должно быть: принципы - да, но не стандарты. На самом деле, как это странно ни звучало, но этих стандартов нет и в компаниях, которые в той же классификации называются «оранжевыми». Скажем, Coca-Cola и ИП Иванов И.И. работают как организации оранжевые, но будут ли их модели совпадать там, где речь идёт о стандартах? Исходя из опыта - нет. Но принципы - безусловно.
Для того, чтобы глубже понять ценно БО, нужно разобраться в том, чем различаются:
- роль от должности (об этом - в следующий раз)
- ответственность от наказания
- строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
- объединение от компании
Но на сегодня закончу, обозначив ещё один очевидный вопрос: «а зачем это публиковать на Хабре?».
- По моему глубокому убеждению БО в IT секторе, особенно там, где много людей работает удалённо, должны прижиться и уже прижились довольно хорошо, а IT и Хабр - вещи взаимозависимые;
- Судя по первичному анализу комментариев к статьям - интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому на какие-то вопросы хотелось бы ответить уже сейчас, а какие-то - оставить для дальнейших публикаций;
- Хабр, помимо прочего, даёт отличный фидбек и помогает найти единомышленников, а это - не так мало, как может кому-то показаться;
- Вопросов - действительно много, но большинство из них можно скомпоновать, а значит - дать хотя бы предельно общие ответы по интересующим направлениям;
- Наконец, хотелось бы уже показать, что БО - это никакая не абстракция, а обкатанная многолетней (как минимум 60летней) практикой модель, позволяющая не только эффективней, с точки зрения, скажем, прибыли, но и интересней работать всем участникам.
P.S. Откуда брались точки зрения:
- Хабр (комментарии)
- Организации
Бирюзовые организации - что это такое?
Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала - чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.
Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы :
- нет должностей и отсутствует иерархия;
- нет руководителя проекта, можно самостоятельно выдвигать свою кандидатуру для выполнения проекта;
- открытый обмен информацией;
- нет бонусов, прибыль распределяется поровну;
- нет повышений по службе;
- роли и обязанности постоянно перераспределяются по согласованию с коллегами;
- коллегиальное обсуждение проблем, поиск лучшего ответа общими силами;
- можно обозначать проблемы за пределами своих полномочий;
- эффективность работы команды превыше всего.
По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций - от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др.
|
Типы организаций |
Характеристики |
|
Красные |
Держатся на злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях; Лидер окружает себя наиболее лояльными людьми, покупая их преданность; Формальной иерархии в организации не существует; Названий должностей нет; Не сильны в планировании, слабы в стратегии; Хорошо реагируют на новые угрозы; Цели добиваются очень жестокими методами; Не приспособлены к достижению сложных результатов. |
Янтарные (государственные учреждения, школы, религиозные учреждения) |
Могут заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием; Способны создавать стабильные организационные структуры; Устойчивы; Способны к масштабному развитию. |
|
Оранжевые (международные корпорации) |
Отличаются новаторством; Не боятся ответственности; Придерживаются принципа меритократии (то есть руководящие посты достаются людям за профессиональные заслуги); Постоянно стремятся к новизне, создавая больше потребностей; Меряют успех исключительно деньгами и социальным признанием; Им присуща личная и корпоративная алчность (бонусы руководства, слияния и поглощения, лоббизм, стремление к монополизму и др.). |
|
Зеленые (Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s) |
Сохраняют меритократическую иерархию; Принятие большинства решений перепоручают сотрудникам на рабочих местах; Внедряют и развивают корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники; В центр ставят общие ценности, а не сухие инструкции и стандарты. |
|
Бирюзовые |
Организация - это живой организм, живая система; Основаны на системе взаимодействия равноправных коллег (нет иерархии, есть самоуправление); Стимулируют сотрудников обращаться к их внутренней целостности (будьте на работе тем, кем вы являетесь на самом деле); Обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности (надо стараться не предвидеть изменения и контролировать будущее, а понимать, улавливать, какой цели организация хочет служить). |
Как Сбербанк становится Бирюзовой организацией
Проект «Бирюзовые ВСП» стартовал в Среднерусском банке весной 2016 года. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены те самые бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализовать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию.
В Бирюзовых офисах уже нет иерархии: вместо руководителей здесь работают коучи. И это не бессмысленная игра с терминологией, как может показаться со стороны. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде.
Также в продвинутых офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель - удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.
Герман Греф, посетив один из Бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются».
Сериал «Дневник бирюзы»
В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.
Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV: Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены