Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:
Поддержку кадрового планирования;
Обеспечение гарантии, надежности и повышения качества информации о персонале;
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистемам организации;
Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (проверка эффективности отдельных кадровых подсистем, функций, контроль и анализ кадровых издержек).
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга представлен в таблице 1.11.
Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:
· повышением нестабильности внутренней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием:
Смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
Непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
Продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
Таблица1.11
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
| № п/п | Наименование задач |
| Создание системы кадрового планирования и контроля: -выбор метода и процедур; -определение порядка проведения планирования; -установление базовых требований по составлению плана и контроль за ними; -определение внешних и внутренних предпосылок плана | |
| Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - анализ иерархии потребностей в информации; - определение получателей информации; - оформление содержания кадровой отчетности | |
| Координация кадрового планирования: - подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; - сведение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведения контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов. | |
| Проведение исследований эффективности планов | |
| Выполнение функции кадрового аудита: - проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; - проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации | |
| Введение системы кадровой информации | |
| Составление отчетов по кадрам |
· усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;
· информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Контроллинг – система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис):
Рис.1.3. Концепция контроллинга на предприятииКонтроллинг в экономическом смысле - ϶ᴛᴏ наблюдение и управление. Задача контроллинга - путем подготовки и предоставления крайне важной управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1.14.):
Рис.1.14. Схема осуществления контроллинга
Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.
Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу принято называть стратегическим контроллингом персонала. Его цель – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.
Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере крайне важности, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса.
Контроллинг персонала – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.
В таблице приведены основные функциональные элементы системы управления персоналом и их применение в контроллинге.
Таблица 1.12
Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементам УП
| Функциональные элементы | Дополнения к существующим понятиям и методам |
| Характеристики персонала | Создание базы данных: Профессиограммы: Карты трудового потенциала |
| Подбор персонала | Методики оценки трудового потенциала; Отбор персонала на основе сравнения |
| Планирование численности | Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода |
| Расстановка персонала | Минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Аттестация | Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг |
| Оценка индивидуальных результатов | Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность) |
| Оплата труда | Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода |
| Планирование карьеры | На базе аттестации |
| Инвестиции в человеческий капитал | Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал |
| Мотивация | Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Контроллинг | Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики |
Концепции котроллинга персонала должны развиваться в направлении от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности. Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.
Оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана приведена на рисунке 1.15 .
1. Собрать информацию о персонале
2. Определить цели планирования производства. Проверить
И сформулировать
Цели заново
3. Проверить информацию о персонале на
Соответствие целям планирования производства
4. Могут ли быть реализованы цели (нет)
Кадрового планирования
5. Спланировать потребность в персонале
6. Спланировать привлечение, адаптацию
И высвобождение
7. Спланировать использование персонала
8. Спланировать обучение, переподготовку,
Повышение квалификации
9. Спланировать деловую карьеру
10. Спланировать расходы на персонал
11. Осуществлять регулярный контроль и
Развитие отдельных видов планирования.
рис.1.15.Структура типового оперативного плана
Для разработки плана крайне важно с помощью специально разработанных анкет
собрать следующую информацию:
*сведения о постоянном составе персонала;
*данные о структуре персонала;
*текучесть кадров;
*потери времени в результате простоев, по болезни;
*данные о продолжительности рабочего дня;
* оплата труда (структура, надбавки и т.д.)
*данные об услугах социального характера, предоставляемые государством.
Сведения о персонале можно систематизировать в виде схемы:
СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ
Базовые данные Переменные данные
Постоянные условно-постоянные прогулы, простои и т.д.
(пол, возраст, (тарифная сетка,
год рождения) штатное расписание)
Рис.1.16. Информация о персонале
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на преодоление и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.
Задачи маркетинга персонала:
1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;
2) изучение развития производства для современной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;
3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Существует два подхода к определению состава и содержания задач маркетинга персонала.
Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае принято понимать определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см рис 1.17.).
Рис.1.17. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.
Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды.Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда - ϶ᴛᴏ ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.
Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.
К основным направлениям персонал-маркетинга относят:
* разработку товара - ϶ᴛᴏ определение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.
*определение цены рабочей силы.
* выбор каналов покрытия потребности.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.
Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 1.18. .
Рис.1.18. Схема планирования потребности в персонале
Качественная потребность - ϶ᴛᴏ потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.
Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе: системы целей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделений; должностной инструкции руководителей.
Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.
Исходной информацией для определения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определением количественного и качественного состава работников.
Можно выделить несколько базовых методов расчета численности:
* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);
* на основе норм обслуживания;
*по рабочим местам и нормам численности.
*определение численности руководителей по нормам управляемости;
*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).
Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:
· расчет числовых характеристик;
· регрессионный анализ;
· корреляционный анализ.
При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи срасширением производства, крайне важностью возмещения выбывших работников..
По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:
*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.
*Метод расчета коэффициента насыщенности:
Чпер = Чср * Кнас,
где Чпер - численность на перспективу;
Чср - среднесписочная численность;
Кнас - коэффициент насыщенности.
Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.
*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата͵ отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.сайт/
- Содержание
- Введение
- Раздел I
- Цели контроллинга персонала
- Задачи и функции КП
- Раздел II
- Оценка персонала
Раздел III
Концептуальные положения персонал-контроллинга в производственных организациях
Инновационная модель управления системой управления персоналом
Заключение
Приложение
Литература
Введение
Управление персоналом охватывает все основные фазы менеджмента предприятия в целом: планирование, контроль, учет, регулирование. Для эффективного выполнения данной функции, обеспечивающей конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.
Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях». Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов
Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.
Актуальность исследования состоит в изучении контроллинга на предприятии, что сейчас становится актуальным для менеджеров.
контроллинг персонал инновационный управление
Раздел I
Цели контроллинга персонала
Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.
Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.
Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход), и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход).
В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.
Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.
Опросы Амсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (см. рис. 1). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений. В то время, как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии. Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.
В свете выводов исследования Амсхофа мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д. Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.
Задачи и функции КП
Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;
определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).
Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:
определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;
представление результатов руководству и участие в обсуждении;
реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.
Сбор информации
В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.
Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным - 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.
Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.
Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.
Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.
Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.
Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия
Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:
как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социаль-но-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.
Таблица 1. Задачи контроллинга персонала
Задачи контроллинга рис. 2
В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:
· формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
· разработка методов планирования;
· определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга. При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии. Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен закостевать.
Контроль за реализацией планов должен включать в себя разработку методов осуществления этого контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются оперативные контрольные документы, в которых необходимо зафиксировать сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого нужно заранее определить контрольные величины и допустимые отклонения от них. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия) (см. рис. 3).
В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данных контроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности, которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанный формат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданию OLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Служба контроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых к контроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Приоритет при составлении управленческого отчета - своевременность информации, а также значимость, актуальность. Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.
В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д. Для адекватного анализа роли тех или иных задач контроллинга на предприятии следует обратиться к опыту стран, где система контроллинга используется давно и наиболее развита. Исследования по постановке и решению задач контроллинга на немецких предприятиях были осуществлены Амсхофом в 90-х годах. Для оценки значения отдельных задач контроллинга он провел опрос контроллеров с применением следующей оценочной шкалы:
Таблица 2 Оценочная шкала для анализа значения отдельных задачконтроллинга на предприятии. Результаты его исследования можно видеть на рисунке 4. Ранжированный список отдельных задач можно разделить на участки. В верхнюю часть попадают задачи с 1 по 10, задачи с 11 по 18 - в центральную часть списка, и, наконец, задачи от 19 и далее - вниз.
В верхней части списка находятся важнейшие задачи контроллинга на предприятии. Данная диаграмма явно демонстрирует, что классические оперативные задачи контроллинга во главе с постоянным сопоставлением плана и факта доминируют в практике ежедневной работы контроллеров, и что контроллинг, вопреки теоретическим соображениям, в первую очередь ориентирован на поддержку оперативного менеджмента.Основополагающие задачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны с бюджетированием и выполнением расчетов по затратам.
Справедливость приведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное ее совпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив 270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:
· постановка систем планирования и бюджетирования;
· содействие в организации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования, планирования, принятия управленческих решений и отчетности;
· контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений.
Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% . Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги). В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:
· контроллинг обеспечения ресурсами;
· контроллинг в области логистики;
· финансовый контроллинг;
· контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.
Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.
Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части:
· приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;
· логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.
Раздел II
Оценка персонала
Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.
1 Классификация факторов оценки
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставления со стандартом работы. Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность материального и морального поощрения, применения санкций переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).
Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.
Алгоритм оценки, в частности, предполагает:
Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде
Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т.д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места)
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 3.
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долнности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
2 Показатели оценки результатов труда
В таблице 4 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
3 Методы оценки результатов труда
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Системный подход к контроллингу персонала
Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на работников в соответствии с отдачей от их деятельности. Аудит и контроллинг системы управления персоналом позволяют экономически оценить эффективность реализации HR-стратегии и скорректировать действия кадровой службы.
Контроллинг системы управления персоналом определяет:
· динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучение и т.п.);
· эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.);
· экономическую отдачу от вложений в персонал.
Основные инструменты контроллинга - система бюджетирования и анализ показателей эффективности работы. Если в компании существует четкая система управления, то каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Директор по персоналу сравнивает динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т.п.), а также представляет результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий - показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т.п.К сожалению, далеко не все организации имеют совершенную систему учета расходов на персонал. Вопросы о том, сколько составляют затраты (общие и по отдельным статьям) на одного работника в среднем по компании, по каждому управленческому уровню, в динамике по отношению к прошлым отчетным периодам и т.п., зачастую ставят в тупик директоров кадровых служб.
Управление персоналом - это управление ресурсом предприятия, и оно обязательно должно быть экономически обоснованным. Кадровый контроллинг закладывает в эту систему принцип обратной связи, предоставляет данные, на основе которых принимаются решения. Частая ошибка - разработали систему мотивации, долго спорили по поводу критериев оценки персонала, внедрили и… точка. А должно быть продолжение - проверка ее эффективности, контроль динамики выполнения работниками утвержденных планов, выявление «узких мест», где случаются «провалы», и их причин. Без такого анализа успешная на сегодняшний день система мотивации завтра может не справиться с новыми задачами, и компания рискует не достичь поставленных целей. Определение параметров анализа, используемых в контроллинге системы управления персоналом, - одна из основных задач директора кадровой службы. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями может расширить возможности в использовании инструментов контроллинга и познакомить с опытом внедрения таких систем на других предприятиях. Глубокие исследования контроллинга персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в статье основные проявления системности изучаемого объекта.
В виде систем можно рассматривать все объекты живой и неживой природы, а также социально-организованной материи. В основе системного подхода лежит способ мышления, представляющий исследуемый объект как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, подверженное влиянию внешней среды. В результате такого подхода объект должен представляться в единстве составляющих ее элементов. Всем элементам придается равное значение в достижении целей, при этом возникает так называемый синергетический эффект, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.
Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.
Словарь управления персоналом. Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С. к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией.
Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.
Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три осно в ных этапа:
1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).
2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.
3. Принятие решений по координации деятельности объекта.
Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.
Разработка регламентов и стандартов включает:
а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;
б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;
в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;
г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;
д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.
На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.
На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.
Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.
Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонны говорить о повышении эффективности управления персоналом. Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести. Выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.
Модель системы контроллинга персонала
Для описания модели структуры элементов, включенных в систему контроллинга персонала, достаточно обозначить наличие результатов функционирования этой системы, а уточнение состава критериев и показателей результативности требует самостоятельного исследования, которое мы предпримем позже. В данном контексте в качестве основного показателя результативности будем использовать эффективность системы управления персоналом. Для того чтобы оценить связи между элементами в системе, целесообразно построить модель системы контроллинга персонала и рассмотреть механизм ее функционирования.
В полученной схеме элементы организованы в соответствии с принципами функционирования контроллинга как управляющей системы. Между элементами в подсистемах существуют отношения противоречия, которые являются источником изменения системы. Они возникают между всеми элементами системы, но в каждой системе это происходит строго определенным образом. В нашем случае взаимодействие субъектов ведет к формированию набора целей и задач контроллинга. Природа целей субъективна, то есть они ставятся конкретными субъектами. Для реализации целей требуется воздействовать на объект контроллинга, что, в свою очередь, ведет к задействованию (потреблению) ресурсов. Дальнейшее когнитивное исследование системы контроллинга персонала требует более глубокого рассмотрения его содержания. В своем исследовании мы используем схемотехнический подход к изучению качественных моделей.
В нашем случае контроллинг персонала можно рассмотреть как механизм, то есть последовательность состояний и процессов, протекающих в управлении организацией. Процесс контроллинга включает установление стандартов (планов, норм), взаимодействие различных элементов (в виде соединения различного рода ресурсов в процессе контроллинга) и получение результата, выраженного в описании состояния системы управления персоналом и полученного эффекта. Состояние системы определяется набором элементов с определенными характеристиками в конкретный момент времени. Для контроллинга персонала можно выделить начальное состояние системы, когда сформирована цель контроллинга, разработаны методики учета, контроля и анализа, определены планы и показатели бюджета по управлению персоналом. Функциональное состояние системы будет представлять собой наблюдение, сбор и накопление информации. Конечное состояние включает описание результатов функционирования объекта исследования и набора альтернатив с оценкой их эффективности для принятия взвешенных управленческих решений. Следовательно, механизм контроллинга персонала представляет собой выполнение определенных действий по выработке средств и методов воздействия на различные объекты с целью решения конкретных задач или проблем управления. Таким образом, рассмотрение содержания контроллинга на основе исследования противоречий основных компонентов качественной системы, а также моделей гомеостата, процесса и механизма контроллинга персонала позволяет перейти на новый уровень рассмотрения этого научного направления, формирующегося как ответ на запросы практиков в повышении эффективности функционирования социально-экономических систем.
Для получения обоснованных научных результатов методология системного подхода требует рассмотрения не только системы в целом и ее элементов, но также роли и места исследуемой системы в надсистемах. В качестве надсистем контроллинга персонала следует рассматривать систему общефирменного контроллинга, поскольку управление персоналом является подсистемой управления организацией и общественной системы, а персонал организации представляет собой часть членов общества. Принадлежность системы контроллинга персонала к другим системам требует от нас уточнения требований, предъявляемых к ней со стороны этих систем. В качестве основных надсистем контроллинга персонала выступают система общеорганизационного контроллинга и система общественного развития. Наблюдается объективная взаимосвязь систем на основе включения в них одного и того же элемента - персонала как трудоспособных членов общества.
Подобные документы
Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.
курсовая работа , добавлен 05.11.2010
Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 27.11.2010
Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.
дипломная работа , добавлен 03.12.2003
Анализ существующих методик оценки и контроллинга персонала. Исследование системы управления персоналом ООО "Терминал" с использованием методики А.И. Селиной. Рекомендации, по снижению затрат на управление персоналом в условиях экономического кризиса.
курсовая работа , добавлен 18.12.2011
Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.
дипломная работа , добавлен 22.03.2009
Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
курсовая работа , добавлен 02.01.2009
Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
курсовая работа , добавлен 08.04.2012
Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
курсовая работа , добавлен 11.03.2014
Основные функции маркетинга персонала, разработка системы управления персоналом на уровне предприятий. Содержание и значение коммуникационной функции маркетинга персонала. Формулировка места персонала в организационной структуре и в кадровой политике.
курсовая работа , добавлен 06.11.2014
Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлена на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.
В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально - правовых норм.
Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целепологания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.
Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга рассмотрим:
Поддержку кадрового планирования;
Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;
Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.
К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.
Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.
Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга наименование задач:
1) создание системы кадрового планирования и контроля:
Выбор метода и процедур;
Определение порядка проведения планирования;
Определение основных требований по составлению плана и контроль над ним;
Определение внешних и внутренних предпосылок плана.
2) создание кадровой информационной системы:
Определение потребности в информации;
Участие в создании системы информации о рабочих местах;
Участие в создании системы оценки кадров;
Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;
Иерархический анализ потребности в информации;
Оформление содержания кадровой отчетности.
3) координация кадрового планирования:
Подготовка заседаний по планированию;
Проведение обсуждений плана руководителям экономических служб;
Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием;
Обобщение отдельных планов в отраслевые планы;
Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации;
Проведение контроля над выполнением планов;
Предложение мер по устранению отклонений от планов.
4) проведение исследований эффективности планов;
5) выполнение функции кадрового аудита:
Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;
Проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления;
Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.
6) ведение системы кадровой информации;
7) составление отчетов по кадрам.
Кадровое планирование в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
О постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);
О структуре персонала;
О текучести кадров;
О потере времени из-за простоев, по болезни;
О продолжительности рабочего дня;
О оплате труда рабочих;
Об услугах социального характера.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям.
Информация должна быть простой, наглядной, быть однозначной - сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и актуальной.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности компании в кадрах сферы услуг за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие функционирования производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения работников сферы услуг состоит в том, что, начиная с момента принятия сотрудника в компанию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств работников компании. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в компании. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новых сотрудников. Так же растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается простой работы, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости услуг и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале компании.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей компании. Доля расходов на персонал в себестоимости услуг имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
Отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
Внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
Изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
Таким образом, мы видим, что без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Главной задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования.
Наиболее важное в стратегии и развитии - показать, как решения, принятые в рамках одного проекта в отдельно взятом департаменте, влияют на работу организации в целом.
Крэг Уоттерс , президент компании Capsim Management Simulations Ins. (Норфилд, штат Иллинойс , США), специализирующейся на бизнес-симуляциях
После изучения темы студент должен знать:
- ? место кадрового контроллинга в системе управления современной организацией;
- ? структуру и содержание кадрового контроллинга;
- ? виды кадрового контроллинга и условия их практического применения;
уметь:
- ? формировать элементную структуру кадрового контроллинга и эффективные взаимосвязи между его подсистемами;
- ? использовать объективные закономерности кадрового контроллинга для повышения эффективности этого вида управленческой деятельности;
владеть
Понятийным аппаратом в области кадрового контроллинга.
МЕСТО КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться менеджер по управлению персоналом.
Структура контроллинга схематично представлена на рис. 1.1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Рис. 1.1.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый S WОТ- анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
Аудит и управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
- ? достоверность;
- ? полнота;
- ? релевантность (существенность);
- ? полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
- ? понятность;
- ? своевременность;
- ? регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть разной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
- ? условия, в которых принимается решение;
- ? целевые критерии;
- ? набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
- ? последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт, если будет принято, то или иное решение).
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 1.2.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
- ? контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
- ? контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
- ? контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
- ? контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- ? контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
- ? бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Рис. 1.2.
Т екущий контроль:
- ? контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
- ? мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели, что ему помогло, что помешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
Во-вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.
В-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.
В-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.
В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно возрастает благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практикоориентированными навыками и умениями.
Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких, с учетом специфики системы управления персоналом. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
Организационная структура службы контроллинга системы управления персоналом может быть построена по-разному. Для крупных предприятий необходимо образование специального подразделения (отдела, службы). Перед созданием службы контроллинга управления персоналом необходимо определить место службы в организационной структуре предприятия. Для использования службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, штабную. Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление). В этом варианте должностные лица службы контроллинга обладают правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня. Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления, касающимся управления персоналом предприятия, формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления. К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности должностных лиц. Если же служба (отдел) контроллинга управления персоналом организуется как штатная единица, то руководитель подчиняется непосредственному руководителю предприятия.
Использование службы контроллинга управления персоналом путем штабной структуры предполагает, что должностные лица службы контроллинга вводятся в отдельных подразделениях. При этом каждое должностное лицо службы подчиняется начальнику службы, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.
В условиях обострения конкуренции повышаются требования к информационной и методической поддержке кадровых решений, технологичности и прозрачности HR-процедур. Возникает острая необходимость в эффективных оценочных механизмах системы управления персоналом как средствах повышения качества менеджмента организации. Один из них - кадровый контроллинг.
Понятие и функции кадрового контроллинга
Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации.
Основные задачи кадрового контроллинга:
1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников.
2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации.
3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических.
4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.
Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджм
ента организации - информационная, сервисная, координационная, учетная и консультационная.
Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергети-ческого эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилоч-кина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет), кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи (см. рис. 1), обеспечивая выполнение HR-задач.
Цель и задачи
Автором статьи была разработана на основе системы сбалансированных показателей (Р. Нортона и Р. Ка-плана) и внедрена организационно-экономическая модель кадрового контроллинга в системах управления персоналом промышленно-строительных предприятий Республики Саха (Якутия): ОАО «ДСК», ОАО «ЯКСМиК», ООО «Сокол» и ООО «Сибирская инновационная компания». Цель при этом заключалась в создании системы своевременного обеспечения менеджмента полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции компаний в условиях динамичных внешних и внутренних изменений.
Основные задачи кадрового контроллинга касались оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры, уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.
На фоне сохранения на многих предприятиях отечественной промышленности авторитарно-административного стиля управления возникла необходимость инновационного прорывав сфере управления персоналом, способного обеспечить устойчивое развитие компаний в быстро меняющейся бизнес-среде, а именно таким и является рынок стройиндустрии.
Характеристика промышленно-строительных предприятий Якутии
Общую тенденцию строительного комплекса Республики Саха с 2002 г. можно охарактеризовать как развитие отрасли. В регионе отмечается активизация этого рынка, о чем свидетельствует ежегодное увеличение объема строительно-монтажных работ.
Так, в 2001 г. он вырос по сравнению с предыдущим годом на 3,1%; 2002 г. - на 4,2%; 2003 г. - на 4,6%; 2004 г. - на 8,7%; 2005 г. - на 9,1%. На Дальнем Востоке по данному показателю Якутия занимает третье место после Сахалинской области и Хабаровского края.
Прогрессирующий рост строительных работ (240-250 тыс. кв. м) активизирует и рынок стройинду-стрии. Якутия - замкнутый из-за высоких транспортных издержек регион, занимающий пятую часть территории России; численность населения - немногим более 1 млн человек. Товарный рынок строительных материалов формируют около 20 местных промышленных предприятий, находящихся на самостоятельном балансе и выпускающих разную продукцию, используемую в строительстве.
В республике имеются три промышленно-строительных комплекса, соответствующих округам:
Центральный (Якутск - Мохсо-голох);
Южный (Нерюнгри - Чульман);
Западный (Мирный - Ленск).
Среди перечисленных комплексов Центральный имеет наибольший удельный вес в производстве строительных материалов. В его состав входят четыре предприятия (см. табл. 1).
По мнению ведущих экономистов в области промышленного развития Якутии (Е.А. Борисова, Я.Т. Васильева, Е.Г. Егорова, А.А. Попова), на функционирование систем управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса региона активное влияние оказывают ряд социоэкономических и социокультурных факторов (см. табл. 2).
В целом, в организациях промышленно-строительного комплекса Республики Саха в 2001 г. отмечались низкий уровень трудовой и производственной дисциплины, слабая конкурентоспособность персонала, а качество выпускаемой продукции оставляло желать лучшего. Для полноправного участия предприятий в реализации федеральной программы «Жилище» и республиканских подпрограмм «Жилье для молодой семьи», «Сельский дом», а с 2004 г. - в реализации национального приоритетного проекта «Доступное и комфортное жилье - гражданам России», успешного внедрения новых технологий в области производства строительных материалов и конструкций было необходимо внедрение инновационных методов управления персоналом.
В целях повышения эффективности и производительности труда, улучшения имиджа компаний на республиканском рынке строй-индустрии, изыскания внутренних резервов для усиления конкурентоспособности персонала было предложено внедрение кадрового контроллинга.
Проблемные моменты
В первом полугодии 2001 г., до внедрения модели кадрового контроллинга, автором было проведено социологическое исследование, направленное на изучение проблем системы управления персоналом на предприятиях промышленно-строительного комплекса региона. В нем участвовали 309 респондентов - работников ОАО «ДСК» (167 человек), ОАО «ЯКСМиК» (49 человек), ООО «Сибинком» (59 человек) и ООО «Сокол» (34 человека). Исследование включало анкетирование, изучение документов и анализ основных показателей системы управления персоналом (результаты см. на рис. 2 и в табл. 3).
В ходе анкетирования определялся уровень удовлетворенности работой служб персонала. Большинство респондентов (65%) оценили деятельность кадрового отдела на своем предприятии негативно.
Основными причинами неудовлетворенности были названы следующие: несовершенство системы контроля, оплаты труда и мотивации, низкий социально-психологический климат и высокий уровень социальной напряженности. Службы персонала даже не занимались решением подобного рода вопросов, акцентируя внимание на кадровом документообороте.
Многие проблемы предприятий объективны в силу их социально-экономического положения, но ряд сложностей являются субъективными, присущими только отдельным организациям. Например, трудовые коллективы ООО «Сибирская инновационная компания» и ООО «Сокол» в 2001 г. формировались на основе рабочего и инженернотехнического персонала обанкротившихся предприятий.
Кадровый контроллинг может в корне изменить значение службы персонала в современной организации: HR-отдел должен играть решающую роль в повышении эффективности деятельности компании.
В службе персонала ОАО «ДСК» состоят пять человек, в ОАО «ЯК-СМиК» и ООО «Сокол» - по три сотрудника, в ООО «Сибирская инновационная компания» - два. Последняя обеспечивает высокий статус службы персонала, и именно в ней для осуществления руководства бизнес-проектом кадрового контроллинга введена должность заместителя генерального директора по персоналу.
Особенности внедрения модели
Особенности внедрения модели кадрового контроллинга на предприятиях промышленно-строительного комплекса Республики Саха обусловлено спецификой отрасли и территориальным расположением региона:
несовпадение притязаний к профессионализму сотрудников со стороны руководства организации, ориентированного на развитие бизнес-проекта, и потребностей трудовых коллективов;
сезонный характер работы в строительной отрасли: высокая загруженность в летний период и значительно меньшая - в зимний;
отсутствие развитой социально-экономической инфраструктуры;
этнокультурные стереотипы трудового поведения в сфере производства у коренного населения Якутии;
неготовность служб персонала предприятий взять на себя управляющую роль при внедрении кадрового контроллинга;
несформированность кадрового резерва организаций для работы в условиях риска;
руководство компаний ориентировано на делегирование ответственности и полномочий главным специалистам.
Элементы кадрового контролли
Кадровый контроллинг направлен на сравнение нормативных показателей с фактическими и на определение того, насколько кадровая составляющая способствует реализации миссии и достижению стратегических целей компании. Отклонения служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах в работе с персоналом, помогают вовремя скорректировать, а главное - спрогнозировать несоответствия, организовать кадровые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
На основе данных проведенного исследования были сформулированы стратегические и тактические задачи в области HR (Приложение 1), сформирована экспертная группа, в состав которой вошли по три руководителя и главных специалиста от каждого вышеуказанного предприятия, а также два независимых эксперта (см. табл. 4). Они выделили факторные показатели функциональных компонентов организационно-экономической модели кадрового контроллинга, соотнесенные с функциями службы персонала (см. табл. 5), а также определили их удельный вес (Приложение 2).
Часть показателей были разбиты на составляющие:
1.
Интегральный показатель производственной результативности (P1):
рост объема выпуска продукции (K1);
процент выполнения плановых задач - для АУП, процент выполнения плана - для рабочих (K2); и снижение или рост брака (K3).
2.
Интегральный показатель кадрового потенциала (P2):
психофизиологический, или уровень здоровья (D1);
уровень корпоративности (D2); и квалификационный потенциал (D3).
3. Коэффициент текучести персонала (P3).
4. Соотношение коэффициента оборота по приему и коэффициента оборота по выбытию (P4).
5.
Интегральный показатель издержек на персонал (P5):
доля расходов на создание условий труда (С1);
доля ФОТ в себестоимости продукции (С2).
6. Факторный показатель производительности труда, изменение выработки на одного работающего (P6).
7. Показатель социально-психологического климата (P7);
8. Показатель уровня социальной напряженности (P8);
9. Показатель рентабельности организационной структуры (P9).
Если в ходе мониторинга выявлялось отклонение фактических показателей от плановых, немедленно принимались управленческие решения.
Характерная особенность предложенной системы заключается в том, что все показатели в полной мере отражают основные пробелы в области управления персоналом предприятий.
Поскольку степень влияния показателей на результаты предприятия различна и зависит от внешних и внутренних факторов, необходимо выразить динамику показателей. Другими словами, организационно-экономическая модель кадрового контроллинга предполагает оценку возможности достижения стратегических и тактических целей организации путем анализа функциональных компонентов - как отдельно, так и в их взаимосвязи, с учетом нормативов, используя такие инструменты, как SWOT и PEST-анализ.
Таким образом, кадровый контроллинг направлен на оценку интегральной эффективности системы управления персоналом, параметры которой соотносятся с ключевыми факторами эффективности системы управления компанией, обеспечивая синергетический эффект. Принятие рациональных решений, связанных с реакцией на изменение внешней среды, обеспечивается посредством постоянного информационно-аналитического и методического мониторинга оценки параметров HR-системы.
Результаты внедрения
Внедрение кадрового контроллинга в систему управления персоналом предприятий промышленно-строительного комплекса Республики Саха позволило преодолеть многие проблемы в области человеческих ресурсов:
повысилась исполнительская и трудовая дисциплина, что отразилось на достижении поставленных целей и задач;
производительность труда выросла на 10-15%;
увеличился кадровый потенциал. Так, на всех предприятиях уменьшилась доля персонала, имеющего только среднее образование, - с 9% практически до 0, и увеличилась доля работников с высшим образованием - с 30 до 50% (см. рис. 3). Заметно снижение текучести кадров - в среднем с 55 до 25-30% (см. рис. 4);
практически все предприятия разработали и внедрили мотиваци-онные программы, что позволило значительно поднять уровень удовлетворенности персонала;
во всех компаниях была внедрена система планирования и контроля, привязки вознаграждения к результатам.
Итак, кадровый контроллинг позволяет:
повысить прозрачность кадровый политики;
принять оптимальные управленческие решения в короткие сроки;
улучшить внутриорганизационные коммуникации;
создать систему комплексного контроля издержек на персонал;
повысить эффективность и производительность труда.
