Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды. В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё». Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?..», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами. Самая важная ценность для этих компаний - внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

Один из владельцев производственной фирмы (СПб) специально построил цех по производству бетонных блоков, которые сотрудники могут бесплатно использовать для строительства своих дачных домов в садоводстве компании. Мало того, в этом же садоводстве имеется корпоративное картофельное поле, обрабатываемое специальным сельскохозяйственным отделом фирмы. Урожай развозится службой доставки компании прямо на дом всем сотрудникам. А в медицинском кабинете офиса ведут приём врач-терапевт, психолог и массажист, имеются комнаты психологической разгрузки и свой спортзал. Организуются регулярные выезды вместе с семьями на природу, совместно отмечаются дни рождения и прочие «даты», не говоря уже о регулярно проводимых тренингах и получении дополнительного образования за счет фирмы.

Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия. Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне. Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы - фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит - только на пенсию!»

Все успешные компании успешны по-своему.

Нет культур плохих или хороших, для нас важно различие между неосознаваемой культурой и осознанно сформированной, а значит, адекватной реальности, и нам интересна именно последняя, поскольку является одним из мощных инструментов управления.

Артефакты, внешние признаки культуры (то, как люди одеваются и действуют, лозунги, девизы, мифы и церемонии) лишь отражают более глубокий слой, который и является подлинной культурой, вмещающей в себя незримое: ценности, верования и убеждения.

Соответствие ценностям организации - судьба (реже - личный выбор) сотрудника. Пропаганда адекватных ценностей внутри коллектива - задача и обязанность идейного руководителя компании, «мастера культуры, инженера душ». культура бизнес менеджер корпоративный

Основной задачей менеджера, желающего сознательно формировать и практически использовать корпоративную культуру, - четкая формулировка основных ценностей компании и понимание её места в окружающей среде.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату. Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. При чрезмерном развитии перерастает в «безответственный загородный клуб».

В данной статье рассматриваются виды культур организации, где отдельно для каждого дана характеристика. Автор также приводит алгоритм средств оценки организационной культуры. Приведен иллюстративный пример профиля организационной культуры РостФ НИИАС.

Ключевые слова: Адхократическая культура, клановая культура, бюрократическая культура, рыночная культура, диагностика культуры организации, профиль культуры организации.

Для полноты картины в рамках данного исследования следует дать представление об интегрированных (сочетанных) культурах, также нашедших широкое распространение при анализе корпоративного духа организации: бюрократической, клановой, адхократической, рыночной.

Бюрократическая (в некоторых литературных источниках не совсем верно называемая иерархической) культура характеризуется формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры в данном случае - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является также поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура организации ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, органы правового регулирования. Главный фокус такого типа организации настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими конкурентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели являются главными установками бизнеса организации. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Типичными характеристиками клановой культуры являются бригадная работа, программа вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними (принцип работы японских компаний). Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Характеристики этого типа культуры таковы: отсутствие какой-либо организационной схемы; временное физическое пространство; временные роли; творчество и новаторство. Адхократической культуре свойственно динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Успех означает производство и/или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Новые и/или малые организации, как правило, проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя определенную схему культурных изменений. На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организация стремится к доминанте, определяемой адхократическим типом культуры -- никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой - чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис.

Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к бюрократической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия. Падает удовлетворенность людей условиями труда. Бюрократическая организация постепенно дополняется характеристиками рыночной культуры - конкурентоспособностью, стремлением добиваться результатов и акцентом на внешних взаимосвязях.

Таким образом, жизненный цикл успешно развивающейся организации включает прохождение и/или совмещение одного или всех видов культур. А это очень важно для управления организационной культуры как части организационного поведения.

Как следует из приведенного краткого анализа интегрированных культур, они включают в себя расширенное представление о функционировании организации, учитывающее также исповедуемые ими структуру и стиль управления. Вторым положительным моментом такого представления является обоснование «жизненного цикла» организации, позволяющее прогнозировать как проблемы ее развития, так и возможные переходные этапы.

Предназначение предлагаемого инструмента оценки -- оказание помощи лицу, принимающему решение (ЛПР), при идентификации существующей и планируемой культуры организации.

Эксперту необходимо ответить на шесть вопросов, исходя из своего видения организации в текущий момент времени и по истечении, например, пяти лет планируемого будущего. Следует представить себе, как должна выглядеть организационная культура фирмы, чтобы компания стала более совершенной, сделалась лидером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний уровень, одержала верх в конкуренции.

Инструмент ООК предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, эксперт получит картину того, каким образом работает ваша организация и какими ценностями она характеризуется. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Поэтому, чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, отвечать на вопросы следует внимательно и, по возможности, объективно.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ООК, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует исследуемой организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других соответствует организации. Например, если при ответе на первый вопрос эксперт полагает, что альтернатива А очень напоминает данную организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна ей, то следует дать 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Необходимо убедиться в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

По колонке, имеющей шапку «есть», оценивается организация такой, какова она в текущее время. По колонке ответов, имеющих шапку «надо» осуществляется оценка того, чем, по разумению экспертов, та же организация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Расчет оценки по ООК требует очень несложной арифметики (таблица 1).

Таблица 1 - Расчет оценки пo ИООК

На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «есть», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «надо» и делении суммы на 6, т. е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «надо».

Инструмент ООК базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

На плоскости изображаются четыре квадранта (рисунок 1).

Каждому дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики,

Клан, адхократия, рынок и бюрократия. На нем клан находится наверху слева, адхократия - наверху справа, бюрократия - внизу слева, и рынок - внизу справа.

Сначала займемся числами из колонки «есть». Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Отметим соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Отметим соответствующую ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствующую оценку проставим на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет бюрократическую культуру. Отметим соответствующую, ей оценку на диагональной линии» идущей вниз в нижний левый квадрант.

Рис. 1

Соединим отмеченные в каждом квадранте точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник. Этот профиль моделирует культуры исследуемой организации такой, какой эксперт воспринимает ее прямо сейчас (сплошная линия). Построенный профиль позволяет сразу увидеть наиболее сильные и самые слабые аспекты культуры организации.

Усредняя данные по ансамблю мнений различных экспертов, можно определить мнение всего коллектива, и, что не менее важно, мнение отдельных его групп. Что позволит разработать индивидуальные технологии работы с критическими настроенными сотрудниками. Это обеспечит управление конфликтами в организации.

Важной характеристикой организации является и мера разброса мнений экспертов. Она оценивает командный дух коллектива, степень единства позиций и целей, способность действовать слаженно и эффективно.

Также по аналогии с исследованиями предыдущего подраздела для выделенных корпоративных культур полезно строить спектр культур.

Перспективным и эффективным для исследования является следующий подход:

• - на основе статистического и экспертного анализа деятельности участников соответствующего рынка, отбираются типичные для сферы деятельности исследуемой организации (по внутренним и внешним условиям) и успешные (эталонные) предприятия;
• - для каждого из них строится профиль организационной культуры;
• - находится средний (эталонный) профиль, который и рекомендуется для «подражания» в ближайшем будущем;
• - идентифицируется профиль исследуемой организации;
• - сравнивая существующий профиль организации с эталонным профилем, определяют необходимые направления коррекции корпоративной культуры организации.

Иерархическая (бюрократическая) культура

Организации с иерархической (бюрократической) культурой более ориентированы на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, это тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

• - управление координацией;
• - управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

• - внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;
• - потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
• - организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;
• - главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Организационная культура как проблема формирования менеджмента качества

социолог отдела маркетинга, кандидат философских наук

Иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших орга­низациях и правительственных орга­нах, о чем свидетельствует громадное число процедур, множество иерархи­ческих уровней и акцент на подкреп­лении правилами всех сторон дея­тельности. Ключевые ценности кон­центрируются вокруг поддержки рен­табельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производ­ственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции, их деятельность строго регламентиро­вана инструкциями и предписания­ми. Единственное требование, удов­летворение которому заслуживает продвижения по служебной лестни­це, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее вни­мание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая профессиональные союзы, органы пра­вового регулирования и т. д. В отли­чие от иерархии, где внутренний кон­троль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, ры­нок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, про­даж, контрактов) с другими клиента­ми с целью достижения конкурент­ного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыноч­ных нишах, растяжимые цели и бе­зопасные потребительские базы явля­ются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, является конкурентоспособ­ность и продуктивность. Они дости­гаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной куль­туры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не ми­лость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинте­ресованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4) главная задача ме­неджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная страте­гия - это путь к продуктивности и прибыльности. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми кон­курентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Дол­госрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достиже­нии растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновениях на рынки. Важными считаются опереже­ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Третья идеальная форма организа­ции называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченно­стью, соучастием, индивидуально­стью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на боль­шие семьи, чем на объекты экономи­ческой деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкуриру­ющих прибыльных центров рынка ти­пичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наем­ных работников в бизнес и корпора­тивные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную ра­боту и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше воспринимать как партнеров; что организация дей­ствует в бизнесе, создающем для ра­бочего гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента со­стоит в делегировании наемным ра­ботникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, прояв­ления преданности делу и организа­ции. Клановая культура характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверя­ют друг другу. Она напоминает боль­шую семью. Лидеры мыслят как вос­питатели, и, возможно, как родите­ли. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо­ты о людях. Организация поощряет бри­гадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Переход к информационному обще­ству потребовал формирования такой культуры, которая бы наиболее адекват­но реагировала на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Допущения новой культуры со­стояли в том, что новаторские и опере­жающие время решения - это именно то, что ведет к успеху. Такая организа­ция функционирует в бизнесе разработ­ки новой продукции, совершенствова­ния услуг и подготовки к будущим свер­шениям. Главная задача менеджмента за­ключается в ускорении предпринима­тельства, поощрении творчества и дея­тельности на передовых рубежах. Пред­полагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыль­ности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии , но с внутрен­ним подчинением определенной дис­циплине. Адхократии сродни времен­ным структурам. Главная цель адхокра­тии ускорить адаптивность, обеспечи­вать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична не­определенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Оценка состояния организационной культуры библиотеки проходила по ше­сти критериям: характеристика органи­зации, общий стиль лидерства органи­зации, управление наемными работни­ками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый из шести вопросов имеет четы­ре варианта ответа, каждый из которых

соотносится с тем или иным типом куль­туры. Все вопросы построены по двум шкалам: "теперь" - организация оце­нивается такой, какая она в текущее время, и "через пять лет" - чем органи­зация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Профили организационной культу­ры выстраивались по целому ряду кри­териев: 1) сообразно иерархии управ­ления, которая существует традицион­но в ЧОУНБ: директор библиотеки и его заместители, руководители отде­лов, руководители секторов, главные специалисты и рядовые сотрудники; 2) общая модель, которая просчитыва­ется на основе всех перечисленных иерархических групп. В рамках данной статьи целесообразно остановиться на анализе второго аспекта изучения - проанализировать общую организаци­онную культуру библиотеки на основе шести обозначенных критериев и двух шкал (теперь и через пять лет).

На рисунке 2 вычерчен интегральный профиль библиотеки: здесь отражены все критерии суммарно, два графика отражают оценку состояния органи­зационной культуры сейчас и через пять лет. Здесь и далее поле А обо­значает клановую культуру, В - адхократию, С - рыночную, Д - бю­рократию.

Профиль организационной культу­ры библиотеки через пять лет (как наиболее желаемый) показывает тен­денцию к сокращению бюрократи­ческого начала в пользу клановой, адхократической и рыночной культур.

Сегодня организационную культу­ру организации можно охарактеризо­вать как иерархически (бюрократи­чески) клановую. Эти два типа орга­низационной культуры, как известно, отрицают друг друга.

Клановая культура	Иерархическая культура
Очень дружественное место работы. Организация похожа на большую семью.	Очень структурированное и формализован­ное место работы.
Лидеры или руководители воспринима­ются как воспитатели или родители.	Тем, что делают люди, управляют процеду­ры. Лидеры - координаторы и организаторы.
Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.	Организацию объединяют формальные правила.
Организация делает акцент на долгосроч­ной выгоде совершенствования личности, важны сплоченность и моральный климат.	Заботы организации состоят в обеспечении стабильности и выполнения показателей.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителями заботы о людях.	Успех определяется в терминах надежности поставок и показателей плавного хода рен­табельного выполнения всех задач.
Организация поощряет бригадную ра­боту, участие людей в бизнесе и согласие.	Управление наемными работниками озабо­чено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Это находит свое подтверждение и в оценке важнейшей характеристики организации (рисунок 3).

Мы видим, что сокращение поля бюрократической культуры в будущем должно произойти преимущественно за счет формирования у большего числа служащих библиоте­ки адхократической и рыночной культуры.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Общий стиль руководства органи­зацией требует смещения акцентов в сторону адхократии (рисунок 4).

Это означает, что основными лиде­рами библиотеки становятся те, кто: способен создавать новые стандарты (а не те, кто в передовиках при исполне­нии старых); сможет предвидеть по­требности (а не просто эффективно работать на удовлетворение тех потреб­ностей, которые уже стали актуальны­ми в деятельности библиотеки). Лиде­ром среди работников библиотеки смо­жет стать тот, кто способен удивлять и восхищать, тот, кто будет способен про­должать совершенствование и себя как личности, и профессиональной дея­тельности.

В управлении работниками поле бюрократической культуры уменьша­ется за счет расширения полей кла­новой и адхократической культуры (рисунок 5). Это означает обновление программы управления работниками библиотеки. Здесь явно возникает необходимость в некотором обновлении своих ролевых функций. Поскольку известно, что ценности клановой и адхократической культуры отрицают друг друга, перед теми, кто является руководителем, стоит непростая зада­ча - реализовать в своей деятельно­сти изначально противоположные ус­тановки.

Руководителям библиотеки всех рангов необходимо ввести следующие элементы в свое ролевое поведение: они должны быть на страже интере­сов своих сотрудников и в то же вре­мя быть проводниками и инициато­рами изменений; откликаться на нуж­ды своих подчиненных, но в то же время, в качестве главной цели, дол­жно быть пособничество преобразова­ниям; должны являть преданность делу, реализовывать ранее сформиро­ванные способности, а с другой сто­роны - постоянно вносить элемен­ты новизны, быть новаторами; руко­водствоваться соображениями мора-

ли в оценке деятельности своих под­чиненных, повышать управленческую квалификацию, с другой стороны - постоянно проводить беспристраст­ный анализ деятельности и всех из­менений.

Аналогичная тенденция в перерас­пределении культурных полей наблю­дается и в определении стратегиче­ских целей организации (рисунок 6). Здесь вновь наблюдается необходи­мость усиления кланового и адхократического поля. Это означает, что цель деятельности библиотеки долж­на предполагать, с одной стороны, фокусирование внимания на внутрен­ней деятельности, заботе о людях и добром чувстве к посетителям биб­лиотеки (в целом - к потребителям разнообразных услуг библиотеки); с другой стороны - цель должна фо­кусировать внимание и на внешних позициях в сочетании с высокой гиб­костью и индивидуальностью подхо­дов к людям.

В определении критериев успеха все так же присутствует тенденция изменять организационную культуру библиотеки за счет смещения акцен­тов с бюрократической культуры в пользу культур клановой и адхокра­тии (рисунок 7). Такая устойчивая тенденция явно отражает сменивши­еся ориентиры государства. Требова­ние изменения и совершенствование культуры - это потребность време­ни. Библиотека и ее сотрудники по­ставлены в условия приспособления к тем новациям и нововведениям, ко­торые регулярно возникают со сторо­ны вышестоящих министерств и ве­домств. Необходимость сохранись себя как коллектив высококвалифи­цированных сотрудников требует но­ваций собственной деятельности и собственного мышления. Для бюрократической культуры главным критерием успеха является степень коор­динации, согласованность и эффек­тивный контроль. При расширении поля клановой и адхократической культур акценты меняются. Здесь в качестве критериев успеха определя­ются следующие параметры (клано­вая культура): личностный и профес­сиональный рост сотрудников и роль руководителей подразделений в этом процессе; забота о людях, участие сотрудников библиотеки в различных финансовых проектах (гранты, дого­ворные формы деятельности и т. п.); согласие в коллективе. Адхократическая культура в качестве критериев успеха требует предоставления новых или уникальных услуг, лидерства сре­ди других библиотек, инициативно­сти сотрудников библиотеки.

связующая сущность организации" (рисунок 8). Здесь мы видим, что расширение поля клановой и адхо­кратической культуры происходит не только за счет сокращения бюрокра­тической культуры, но и за счет со­кращения рыночной культуры. Это означает почитание традиций и но­ваторства как главных ценностей библиотеки. Меньшее значение при­дается формальным правилам и нор­мам и умению побеждать.

В целом организационную культу­ру, которая сложилась в библиотеке, можно охарактеризовать как согласо­ванную. Под культурной согласован­ностью понимается равновесное со­стояние различных аспектов культу­ры организации. Культурная согласо­ванность характерна для высокопро­изводительных организаций, хотя не всегда означает достижение успеха.

Остановимся на оценке тенден­ции, которая требует трансформации

культуры из бюрократического поля в поле клановой культуры. Первый вопрос - насколько это целесообраз­но, не произойдет ли каких-то по­терь? Думается, что это вполне зако­номерно. Требование клановости - это в первую очередь компенсация за низкую заработную плату работников библиотеки. Организация - это се­мья, которая дополняет родственную семью или компенсирует отсутствие каких-то форм отношений в этой родственной семье. Иногда она заме­няет родственную семью.

Вопрос второй - насколько орга­низация с преобладающей клановой культурой способна выполнять свои внутренние функции? Деятельность в библиотеке для большинства работ­ников является достаточно однооб­разной, с большими психологически­ми рисками в силу того, что идет по­стоянная работа с читателями, у ко­торых свои потребности. Отсутствие

напряженной конкурентности, фор­мальности способствует психологи­ческой стабилизации, предполагает бескорыстную и искреннюю помощь и поддержку в рабочей ситуации.

Вопрос третий - в какой мере орга­низация, имеющая клановую культуру, способна реализовать свои задачи на внешнем круге профессиональной дея­тельности. Ответ скорее отрицательный - в целом не способна ни одна органи­зация, ориентированная на себя. Но эта проблема тут же рождает решение - она выражает необходимость многоуровне­вого менеджмента, который предпола­гает, что рынок, адхократию, бюрокра­тию необходимо реализовывать отдель­ным структурным подразделениям. Это подтверждают полученные результаты - развитие культуры библиотеки должно предполагать развитие ценностей клано­вой и адхократической культур. Органи­зационная культура библиотеки не дол­жна чрезмерно подвергаться "семей­ственности" или бюрократии, в против­ном случае библиотека может стать не­конкурентноспособной на рынке услуг. Рыночная и адхократическая культуры должны составлять сегменты не менее, чем организация имеет на сегодняшний день, а в идеале - расширять эти сег­менты.

Повышение клановой культуры предполагает:

1. больше полномочий наемным работникам;

2. больше участия и вовлечения в бизнес;

3. больше функционально пере­крестной бригадной работы;

4. больше общения на параллель­ных уровнях управления;

5. больше заботы о моральномклимате;

6. более ощутимое признание за­слуг наемных работников.

Повышение клановой культуры не предполагает:

1. что это просто культура "обхо­дительности";

2. утраты стандартов;

3. отсутствия предварительных ре­шений;

4. расслабленности и терпимости к посредственности.

Ослабление иерархической (бю­рократической) культуры не предпо­лагает:

1. отсутствия измерения;

2. меньшей подотчетности людей;

3. не следования правилам;

4. отсутствия мониторинга показа­телей деятельности;

5. неприятия ориентации на изме­нение.

Вместе с тем необходимой тенден­цией, с точки зрения коллектива, можно считать усиление адхократи­ческой культуры.

Повышение адхо­кратической культуры предполагает:

1. больше предложений от наем­ных работников;

2. больше новаторства;

3. более осмысленный риск;

4. терпимое отношение к ошиб­кам, совершаемым впервые;

5. более внимательное выслушива­ние потребителей.

Рыночная культура с необходимо­стью присутствует в любых органи­зациях в нашей стране. Можно спо­рить о повсеместности рыночных ус­тановок, но это - свершившийся факт. Библиотека также поставлена перед необходимостью постоянно интегрироваться в рыночную дея­тельность и иметь определенные по­казатели в этом направлении. Поэто­му, пусть незначительное, но усиле­ние данного сегмента культуры вы­глядит вполне закономерно.

Повышение рыночной культуры предполагает:

1. продолжение стремления к пре­восходству;

2. достижение целей;

3. энергичных наемных работников;

Имеющаяся конструкция конку­рирующих ценностей и полученные результаты позволяют установить все­сторонний подход к решению про­блем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четы­рех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятель­ности организации. Стратегия каче­ства клановой культуры предполага­ет четкую интеграцию следующих факторов:

1. наделять полномочиями;

2. создавать бригады;

3. развивать человеческие ресурсы;

4. обеспечивать открытость общения.

Стратегия качества иерархической культуры требует:

1. обнаруживать ошибки;

2. измерять и контролировать про­цессы;

3. систематически решать пробле­мы;

4. применять инструменты каче­ства.

Стратегия качества рыночной культуры предполагает:

1. измерять предпочтения потре­бителей;

2. повышать продуктивность;

3. осуществлять творческое парт­нерство;

4. повышать конкурентоспособ­ность;

5. вовлекать потребителей и по­ставщиков.

Из стратегии качества адхократии с неизбежностью следует:

1. удивлять и восхищать;

2. создавать новые стандарты;

3. предвидеть потребности;

4. продолжать совершенствование.

Все обозначенные задачи предпо­лагают и формирование лидеров оп­ределенного типа, что в свою очередь будет требовать разных типов управ­ления человеческими ресурсами.

Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? В качестве возможной точки отсчета предлагаю рассмотреть тип организационной культуры.

Консультанты, менеджеры по персоналу, приходя в компанию, преимущественно имеют опыт работы в одной-двух организационных культурах, поэтому каждый видит ту или иную работу с определенной колокольни своего опыта. Нередко это приводит к недопониманиям. Например, таким как этот.

В компанию, основной деятельностью которой заключалась в дистрибуции продуктов питания, и руководство которой имело четкую позицию относительно цели (привлечение потребителя и получение прибыли), пришла новый директор по персоналу, которая до этого работала в IТ-компании, где была принята предпринимательская организационная культура.

Свою работу она начала с того, что было для нее привычным и казалось ей наиболее актуальным: системы обучения сотрудников, их оценки и сбора инноваций. Через два месяца руководство и директор по персоналу вошли в жесточайший конфликт. Дирекция требовала результата и обвиняла HR-директора в ненужной растрате времени и ресурсов, а та, в свою очередь, упрекала в недальновидности. В результате директор по персоналу ушла… заявив, что никогда не будет больше работать в дистрибуционном бизнесе. Руководство компании стало скептически относится к менеджерам по персоналу вообще.

И таких примеров множество. Вопрос в том, что же делать, чтобы приносить пользу компании, как понять, что ей нужно?

Типы корпоративной культуры

В своих проектах мы опираемся на тип организационной культуры компании или подразделения. Уже в первых абзацах я использовала термины из классификации Камерона-Куинна. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции.

Основные характеристики четырех типов культуры 1

Клановая культура Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса 2 , согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер.

Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А - Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р - Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона - неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е - Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І - Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины - не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже - только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство - в двух, реже - только одной.

Я не стану детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура

В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая . Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

	Семейно-клановая	Иерархическая	Рыночная		Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня		Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата	Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании		Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)	Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого - эффективная работа в процессной системе		Не системно, основная цель - быстрое улучшение результата	Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
Оценка	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат - создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический		Как правило, ее нет. Главная оценка - это достижение результата	Основной результат оценки - качественная обратная связь и планы развития персонала
Системы мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур		Основной акцент - на результат, а не на том, как его добиваются	Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов		Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы	Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной вопрос	Кто с нами?	Как сделать?		Чего достигли?	Как сделать лучше?

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача HR-a делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании.
_____________
1 Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
2 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. 274 с.

Статья предоставлена нашему порталу
автором статьи и Экспертом HR-Лиги

← Вернуться