Функции контроллинга

Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

Мониторинг состояния экономики организации;

Сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

Управляющая функция;

Контроль и анализ экономичности работы подразделений;

Подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия - контроль равновесия показателей прибыль - затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации, требуется прежде всего устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи с чем, задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей, контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии.

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние - представляющие на практике отдельные показатели и их системы - сообщать о текущем «самочувствии» организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в целом на предприятии. Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, сопровождающего экономиста, лоцмана по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю.

Принципы контроллинга

Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения, своевременности, стратегического сознания, документирования.

Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.

При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.

контроллинг управление менеджмент

Сущность и содержание контроллинга

По мнению некоторых специалистов, понятие «контроллинг» происходит от латинского «contra» и «rotulus», что соответствует английскому «countrollour» и переводится как «встречная роль». Другие исследователи полагают, что термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», который можно трактовать двояко: в значении «управлять», «руководить», «распоряжаться», а также в значении «контролировать», «проверять». Есть версия, согласно которой английский глагол «to control» (контролировать, управлять) в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет». Однако дословный перевод этого термина как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя, по мнению многих теоретиков контроллинга, именно управленческий учет и составляет его основу.

Со временем понятие контроллинга переросло все общепринятые толкования и превратилось в систему управления предприятием. Принято считать, что термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, где и продолжил бурное развитие. В странах СНГ определения контроллинга были представлены в целом ряде работ только в начале 90-х. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

• а) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
• б) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Единого понимания значения термина «контроллинг» среди экспертов не существует. Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин.

Самая узкая трактовка сводится к тому, что контроллинг и управленческий учет - это синонимы.

Самая широкая трактовка термина контроллинг переводит глагол «to control» как «управлять», и в соответствии с ней контроллер отождествляется, по сути, с менеджером, который, тоже «управляет», но т.к. менеджер, т.е. управляющий, на предприятии уже есть, то контроллер выполняет роль советника.

Единство существует только в том, что отождествлять контроллинг с контролем нельзя. Зачастую контроллинг интерпретируют, как простую систему контроля в организации. Однако, в английском языке слово «control» означает также «управление», «регулирование», поэтому контроллинг следует понимать как современную концепцию управления предприятием.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. В немецкоязычной бизнес-среде, где, собственно, и зародилась идея контроллинга, он понимается как функция управленческого сервиса-то есть поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. В самом деле, в большинстве немецких компаний существует либо должность контроллера, либо отдел контроллинга.

Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций.

Таблица 1 - Определение контроллинга

	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
	Элемент управления социальной системой, выполняющей главную функцию поддержки руководства при решении им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования	Координация
	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич Е. Тихоненкова	Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления	База для всех функций управления

Анализ основных определений (см. Таблицу 1) свидетельствует о том, что современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного обеспечения предприятия, систему оповещения путем управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации. Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

Выступая в роли синтеза таких дисциплин, как управленческий учет и экономика предприятия, контроллинг соединяет в себе различные области знаний этих направлений. Что приводит к неточному толкованию определений. К примеру, достаточно часто даже специалисты утверждают, что не существует принципиального различия между понятиями «управленческий учет» и «контроллинг». Поэтому эти понятия часто смешивают и даже путают. И все же, основная задача управленческого учета - представление оперативной и значимой для принятия управленческих решений информации. В то время как у контроллинга основная цель - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• · Координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• · Информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений
• · Создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• · Обеспечение рациональности управленческого процесса
• · Анализ причин возникновения отклонений фактических значений от плановых
• · Поиск и разработка методов и средств корректировки плановых решений и регуляторного управленческого воздействия;

Схематично направления управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на Рисунке 1.

Таким образом, контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе[ 10].

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling).

Миссия контроллера - организовывать и сопровождать процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей:

• · Контроллер обеспечивает прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;
• · Контроллер координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности;
• · Контроллер выстраивает процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
• · Контроллер обеспечивает сбор необходимых данных и информации;
• · Контроллер создает и обслуживает контроллинговые системы.

Объем реализуемых задач контроллинга зависит в основном следующих факторов:

• · Экономического состояния организации
• · Понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения контроллинга
• · Размера организации
• · Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции
• · Сложившегося уровня конкуренции
• · Квалификации управленческого персонала
• · Квалификации сотрудников службы контроллинга

В заключение раздела хотелось бы подвести итог всему вышесказанному. В настоящее время контроллинг является одной из самых динамично развивающихся систем управления предприятием. Находясь на пересечение целого ряда дисциплин, таких как управленческий учет, экономика предприятий, менеджмент, контроллинг соединяет в себе различные области знаний этих направлений. Это значительно затрудняет возможность принятия какого-либо однозначного определения контроллинга. В настоящее время существует множество различных трактовок этого понятия. Однако большинство точек зрения сходится в том, что ядром контроллинга является управленческий учет. Однако, это вовсе не значит, что следует их соотносить

Поскольку понятия контроллинга гораздо шире и глобальнее управленческого учета. Также стоит отметить, что, несмотря на то, что сам термин зародился в 70-е годы в США, свое признание и дальнейшее развитие контроллинг нашел в Германии и некоторых соседних странах, что говорит о главенстве немецкой школы, отвечающей немецкой психологии, в которой порядок занимает одно из основных мест.

Термин «контроллинг» (от англ, to control - контролировать, управлять) стал использоваться в Америке в начале XX в., в 1970-е гг. - в Западной Европе, а в начале 1990-х гг. - в России. В экономической литературе контроллинг в основном понимается не только как контроль, но и как управленческий учет. Однако сегодня термин «контроллинг» трактуется более емко, так как включает в себя не только чисто контрольные и учетные функции, но и весь спектр управления процессом (включая автоматизированные системы управления технологическими процессами и предприятием в целом) достижения конечных целей и результатов фирмы .

По мнению американских ученых Р. Манна и Э. Майера, «...система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на “узкие места” деятельности предприятия, поскольку основной метод, присущий контроллингу, - эго поиск отклонений фактических показателей от плановых, поиск причин способствовавших этому и своевременное устранение их».

Контроллинг выступает в роли координирующего центра по управлению корпоративными системами менеджмента, маркетинга, логистики, финансов, человеческим ресурсом.

Если управленческий учет - «язык бизнеса», то система контроллинга - комплекс основных мероприятий хозяйствования, основанный на признаках, присущих данной системе, при котором контроллинг не только «собака-ищейка» в системе управления, но и то состояние, при котором самоуправление становится объектом системы контроллинга.

Контроллинг характеризуется следующими признаками: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения; практическое отражение использования объективных экономических законов рыночного механизма; воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях .

Система контроллинга представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных элементов органического симбиоза планирования, контроля, учета в целях эффективного использования ресурсов, получения намеченной прибыли и повышения качества менеджмента.

Среда функционирования системы контроллинга - организационный, ресурсный и интеллектуальный потенциал компании, профессиональная готовность руководства и исполнителей, выбор приоритетов в развитии маркетинговой деятельности, эффективные коммуникации с внутренними и внешними целевыми аудиториями.

Главная цель системы контроллинга состоит в поступательном социально-экономическом развитии компании, достигаемом за счет ритмичной работы основных структурных блоков на основе своевременной оценки соответствия фактических и запланированных показателей корпоративной деятельности.

Функционирование системы контроллинга позволяет решать такие задачи, как:

• формирование корпоративной миссии с учетом социальной ориентации бизнеса и рыночной устойчивости;
• создание надежной информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа стратегических и тактических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
• разработка стратегий рыночного участия и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с учетом ресурсного обеспечения;
• оценка фактических финансовых результатов по проданным изделиям или их группам, новым техническим решениям и выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет;
• подготовка предложений руководству по осуществлению корректив с учетом влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды.

Практика применения системы контроллинга включает в себя разнообразную проблематику, методы, виды, подсистемы, элементы, прямо зависящие от масштабов производства, его специализации, объемов реализации, обеспечением программными продуктами для выполнения учета и контроля.

Иначе говоря, контроллинг является механизмом, обеспечивающим совокупный процесс анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, своевременную оценку отклонения фактических данных от плановых. Именно контроллинг нацелен на организацию маркетинговых усилий по созданию эффективного механизма взаимодействия с клиентами благодаря выработке оптимальных управленческих решений по рыночному участию компании с последующим их учетом и корректировкой.

Инновации, технология, производство, материально- техническое снабжение, сбыт готовой продукции являются основными звеньями цепочки создания определенных ценностей в бизнес-процессах промышленного предприятия. Системы менеджмента, маркетинга и логистики предприятия в рамках международных требований ИСО 9004 осуществляют гибкое управление многочисленными потоками корпоративных ценностей. При этом процессы поставщиков и потребителей непрерывно переходят друг в друга через внутренние потоки компании.

Ведущую роль в реализации корпоративных ценностей отводится системе управления маркетингом. Маркетинг пронизывает все основные стадии воспроизводственного процесса коммерческой структуры. Так, на стадии материально-технического снабжения необходимо иметь данные о выгодных источниках удовлетворения производственных потребностей. Это становится возможным при выполнении маркетинговых исследований для выявления наиболее привлекательных товарных рынков. Для производственного процесса требуется рыночная информация о передовых технологиях, направлениях организации безопасного производства, труда, охраны окружающей среды. Для организации сбыта готовой продукции маркетинговые усилия нужны не только для использования оптимальных логистических форм доставки грузов готовой продукции, хранения товарных запасов, но самое главное - для создания надежной системы стимулирования сбыта и сервисного обслуживания клиентов. Именно система контроллинга обеспечивает взаимосвязь и взаимообусловленность логистических рыночных, материальных, финансовых, информационных потоков с многообразными аудиториями потребителей, поставщиков, участников бизнеса. Место контроллинга в системе менеджмента маркетинга представлено на рис. 15.2.

Чтобы выяснить наличие условий, необходимых для разработки эффективной системы контроллинга, следует провести комплексную оценку существующих на предприятии систем управленческого, производственного, финансового, бухгалтерского и административного учета. Очень важно при этом акцентировать внимание на профессиональной пригодности исполнителей финансово-экономических, ад-

Рис. 15.2.

министративных и других служб, особенно службы, выполняющей функции контроллинга.

Система контроллинга не может быть результативной без гибкой модели менеджмента, без способности структуры управления к частым рыночным переменам. Контроллинг в системе маркетинга должен упорядочить взаимоотношения внутри компании, в первую очередь между управленческим аппаратом и производственными подразделениями, а также между производственными подразделениями для оценки вклада каждого подразделения в общий финансовый результат. Упорядочение отношений является одним из важнейших условий, при котором у руководителей различных уровней возникнет реальная потребность в контроллинге для принятия оперативных и стратегических решений .

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия на долгосрочную перспективу, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития.

Стратегический уровень контроллинга решает задачи по реализации стратегического планирования в области максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и обеспечения финансовой устойчивости. Не менее важны задачи по достижению прозрачности финансово-экономического состояния предприятия, обеспечению инвестиционной политики.

Задачи тактического контроллинга состоят в реализации производственного и финансового учетов, калькуляции затрат, комплексном планировании, бюджетировании, учете и анализе информационных потоков (регламентирующий документооборот, внутренняя управленческая отчетность) и т.п.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей компании (обычно в пределах одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Раскрыть сущность подсистем контроллинга позволят ответы на вопросы: «Что делает организация?», «Кто ею управляет?», «Кем менеджмент управляет? На чем основываясь?», «Каким способом?».

К функциям системы контроллинга с определенной достоверностью можно отнести как функции непосредственно контроллинга (планирование, учет и отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), так и системообразующие функции сферы вертикального и горизонтального управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной жизнью корпоративной организации.

Целевая функция контроллинга сводится к обеспечению менеджмента информацией финансовой направленности количественного характера и выдаче рекомендаций функциональным менеджментом, контроллером. В контроллинге не представлены непроизводственные области управления (не связанные с процессом увеличения ценности продукта). Примером такой области является сфера социального развития, которая в современном представлении не только влияет на финансово-хозяйственную деятельность, но и развивает ее как количественно, так и качественно.

Основой системы контроллинга являются финансовая составляющая, клиентская база, компоненты внутренних бизнес-процессов и управления персоналом. Компоненты контроллинга приведены на рис. 15.3.

Задачи и показатели этих групп составляющих отражают функциональную направленность менеджмента маркетинга как внутри организации, так и за ее пределами при взаимодействии с клиентами. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая па предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать не только краткосрочную динамику се изменения, но и стратегическую.

Контроллинг позволяет отразить многогранный процесс преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников задачи и показатели. Система работает только при наличии уже установленных стратегических целей и корпоративной политики их достижения.

Рис. 153

Зарубежная практика управления финансово-хозяйственной деятельностью организации с помощью контроллинга позволяет представить данный механизм как систему, состоящую из самостоятельных экономических элементов: функций контроллинга, субъектов деятельности, объектов контроллинга, информационных источников системы, формы и методы управленческих отношений в рамках взаимосвязанных подсистем, цели, задачи, системы учета, контроля, бюджетирования, отчетности и др.

Рассмотрение содержания системы контроллинга позволяет сделать заключение о том, что ее создание и функционирование позволит:

• своевременно представлять руководству необходимую информацию о результатах рыночного участия компании для повышения качества управления производством и принятия решений но перспективе развития;
• создать целостную информационно-контрольную систему компании, которая позволит в режиме оптимальных затрат сформировать надежную систему материально-технического обеспечения, обеспечит ритмичное производство готовой продукции, эффективный сбыт и конкурентоспособность в целевых сегментах рынка;
• повысить корпоративную ответственность каждого исполнителя за результаты труда, культуру труда, его безопасность и популярность компании в глазах общественности.

Главным требованием, предъявляемым к системе контроллинга, является ее соответствие другим системам: системе стратегического управления, сбалансированной системе показателей (ССП), системе бюджетирования.

• Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М. :Финансы и статистика, 1993. С. 43.
• Шеремет А.Д., Николаева О. Е., Поляков С. И. Управленческий учет:учеб. 3-е изд. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 317.
• Палий В. Ф., Палий В. В. Управленческий учет - новое прочтениевнутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2000. № 17.

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Трактовка контроллинга	Сущность контроллинга
Философия	Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе
Инструмент	Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
Организационная	Структурное подразделение предприятия, которое осуществляет функции контроллинга, закрепленные внутренними документами организации
дисциплина	Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

	Основные функции контроллинга
	Сущность
Методическая	Проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия
Информационная	Информационное обеспечение процесса управления
Плановая	Создание взаимоувязанной системы планов
Координационная	Согласование деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов
Консультационная	Предоставление необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа
Аналитическая	Определение системы показателей, позволяющих использовать монетарные и немонетарные показатели для оценки деятельности; в определении степени влияния различных факторов на конечные результаты; в выработке мероприятий по устранению и предотвращению отклонений (например, определение допустимого диапазона отклонений фактических показателей от нормативных значений)

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Целенаправленности	Ориентация на результат, т.е. на достижение конкретной сформулированной цели деятельности
Единства	Все важнейшие контрольные показатели должны представлять единую взаимосвязанную систему, соответствовать цели обеспечения дальнейшей стабилизации финансового положения компании
Методологическая преемственность	Сохранение прогрессивных методик и подходов формирования и мониторинга важнейших показателей
Экономичности	Достижение целей при минимальных затратах
Непрерывности и гибкости	Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании
Своевременности	Необходимые действия должны осуществляться своевременно на основе оперативно собранной информации

	Сущность
Точности	Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованны и конкретны
Обоснованности	Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии (насколько это возможно при неизбежной условности перехода реальных событий в абстрактные учетные показатели]
Информативности и сбалансированности	Учетная система, которую использует контроллинг при выполнении поставленных задач, должна организовывать информационные потоки, учитывать специфику организации и потребностей внутренних пользователей различного уровня, а также содержать сигнальную систему, оповещающую о возникающих проблемах
	Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Вид контроллинга	Сущность
По типам контроллинга
Исторически, бухгалтерски ориентированный контроллинг	Применяют на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую очередь на базе данных бухгалтерского учета
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций	Более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с историческим (предполагает, в частности, адаптацию данных бухгалтерского и других видов учета для целей менеджмента)
Управленческий системно ориентированный контроллинг	Наиболее продвинутый уровень контроллинга (предусматривает, в частности, самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения и формирования информации)
По концепциям контроллинга
Концепция, ориентированная на учет (Д. Шнайдер)	Создание на базе внутреннего производственного учета информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с достижением высокого уровня показателей, выраженных в стоимостных измерителях
Контроллинг, ориентированный на информацию (Т. Райхманн, Д. Хан, И.Л. Коленс- кий, М.Л. Лукашевич и др.)	Информационное обеспечение, координация получения и подготовки информации с потребностями в ней (наряду со стоимостными показателями используется количественная и качественная информация)

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время крайне нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

1. Теория контроллинга

1.1. Сущность, задачи и функции контроллинга

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией целей предприятия для принятия важных стратегических управленческих решений.

Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, — тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга.

Эти концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.); концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970—1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур.

Матричная организационная структура — тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта. Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

1.2. Виды контроллинга

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрачьных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика разделов контроллинга

Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Разделы контроллинга

Установление целей — определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование — превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT -анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет — отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия — тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга — информационная

поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

• достоверность;
• полнота;
• релевантность (существенность);
• полезность (эффект от использования информации должен превышать

затраты на ее получение);

• понятность;
• своевременность;
• регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное — это достоверность информации, то в системе контроллинга — релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль, несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, — может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

• условия, в которых принимается решение;
• целевые критерии;
• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.4.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

2. Контроллинг в системе управления предприятием

2.1. Роль контроллинга на предприятии, его цели и задачи

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Роль контроллинга в процессе управления предприятием

Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение 1).

Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Рисунок 4. Задачи контроллинга как системы поддержки управления

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия).

Таблица 2. Взаимосвязь контроля и контроллинга

установление контрольных величин; определение фактических и плановых величин; сопоставление факта и плана	Контроль в узком смысле	Контроль в широком смысле	КОНТРОЛЛИНГ
Анализ причин отклонения
Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д.

2.2. Реализация функций контроллинга на предприятии

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3—4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО), начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. На основании нашего опыта можно утверждать, что если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности, т. е. должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений.

Заключение

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга.

Следует отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.-М.: Финансы и статистика, 2004
2. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика.-СПб.: Изд.дом «Бизнес-пресса», 2006
3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учеб.для вузов.-М.: Высш.школа, 2002
4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. Маркетинг: учебное пособие.-М.: ФОРУМ, 2009
5. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.- М.: ЮНИТИ, 2002
6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: Учеб.пособие.-М.: Изд.дом «Вильямс», 2000
7. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учеб.пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб.-Ростов н/Д: «Феникс», 2002
8. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.-М.: Финансы и статистика, 2001
9. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник.3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА – М, 2005
10. Разу М.Л. Менеджмент: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2008
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002
12. Сухов В.Д. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-М.: Издательский центр «Академия», 2003
13. Уткин Э.А. Стратегическое планирование.-М., 2001
14. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004
15. Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь –справочник.-М.: Высшая школа, 2000

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Система целей контроллинга на предприятии

Цель	Критерии реализации цели	Индикаторы реализации цели
Обеспечение планирования	(формализация элементов планирования	(систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: (систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; (организация условий для планирования; (методико-техническая поддержка планирования
Обеспечение контроля	(результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации	(повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); (повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); (управление организацией согласно четко заданным целям
Интеграция планирования и контроля	(структурно ориентированная интеграция; (попроцессно- ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция	(взаимонастройка систем планирования и контроля; (унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия
Обеспечение управления	(эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия	(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений
Обеспечение релевантной информацией	(сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)	(повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; (организация оптимальных коммуникационных потоков между (отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); (систематический учет и резервирование всей необходимой информации
Гармонизация и интеграция системы управления	(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях	(систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; (интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; (настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения
Обеспечение качества управленческих решений	(обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений	(ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); (улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; (сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; (вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия
Обеспечение гибкости управления	(обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия	(быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; (систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; (предотвращение «окостенения» внутренних структур и систем управления

PAGE \* MERGEFORMAT 2

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
1018.		Руководитель в системе управления гостиничным предприятием	44.01 KB
	Большинство проблем не только в экономике, политике, но и в других сферах общественной деятельности связано с управлением. Исторически сложилось, что людям необходим кто-то, кто бы смог повести их за собой и организовать их жизнь. Подходы к формированию личности менеджера основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела. Цель моей курсовой работы сводится к пониманию и раскрытию роли руководителя в сфере гостиничного бизнеса.
10986.		Планирование – как элемент управления предприятием	58.19 KB
	Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Бизнес-план в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм используемых во всех сферах предпринимательства. Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. 2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке готовиться к такому ранее для них занятию...
19991.		Методика антикризисного управления предприятием в Казахстане	402.41 KB
	Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния предприятия и его прогноз на предстоящий период своевременное обнаружение причин и основных факторов способствующих развитию кризисных ситуаций мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития. В целях своевременной диагностики банковского кризиса прежде всего осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности предприятия выявление анализ и прогнозирование. Антикризисное...
11053.		Проблемы повышения эффективности управления предприятием	160.63 KB
	В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.).
18710.		Определение эффективной организационной структуры управления предприятием	298.6 KB
	Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия действующему как единое целое менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса. Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.
19915.		Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»	105.63 KB
	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...
7123.		ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ	31.86 KB
	В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. В свою очередь это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от историческибухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события. В современной экономической литературе приводится много разнообразных определений контроллинга которые в систематизированном виде представлены в таблице 1.
17092.		Инновации в системе организационного управления	121.76 KB
	Методы управления развитием всех субъектов хозяйствования в современных условиях характеризующихся развивающейся интеграцией России в мировую экономику и возрастающей конкуренцией со стороны иностранных и российских компаний в настоящее время претерпевают существенные изменения что требует своего научного осмысления. Особую значимость приобретают новые методы и системы управления способствующие эффективному развитию организации за счет максимального использования ее потенциала. Конкуренция сегодня из традиционных сфер товаров услуг и...
1124.		Адаптация персонала в системе управления	317.62 KB
	Теоретическая значимость работы проявляется в анализе теоретика - методологических основ формирования управления персоналом в современных условиях. Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций о совершенствовании управления персоналом ОАО Чебаркульский молочный завод...
2022.		Стандартизация в системе управления качеством	14.55 KB
	По определению международной организации по стандартизации ИСО стандартизация – установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности. Стандарт – это нормативнотехнический документ по стандартизации устанавливающий комплекс правил норм требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом....

← Вернуться