Занятия «Уроки лидерства. Теория лидерских качеств

Уроки лидерства от Илии Комнату заполняют звуки раскатистого голоса Илии. И только теперь до нас доходит, что он, пророк древности, действительно стоит перед нами; что мы слышим его и понимаем то, что он говорит. Такая сила заложена в его молитве. Мы невольно закрываем

Уроки лидерства от Елисея Илия был фигурой впечатляющей. Когда он говорил, его личность как бы заполняла все окружающее пространство. Не таков был Елисей. Да, в нем тоже была сила, но другая, скрытая. Появись он в комнате, полной людей, мы, скорее всего, не обратили бы

Уроки лидерства от Иова Иов смотрит на нас, переводя взгляд с одного на другого, и улыбка озаряет его лицо. Он как будто хочет сказать: «Не тревожьтесь. Все будет хорошо». Затем поворачивается и не спеша уходит.Мы часто представляем себе Иова как страдальца

Уроки лидерства от Иакова Мы с благодарностью принимаем благословение Иакова. Кажется, что его устами глаголет сама Истина. Я знаю, что каждый раз, когда я позволял Богу управлять той или иной областью моей жизни, результат был наилучшим и я испытывал удовлетворение.

Уроки жизни от Деворы Девора является прекрасным примером лидера, который оказывает влияние на духовную жизнь, на дела общины, а также на государственные и военные дела. Я уверен, что она многому могла бы научить и нас.Изъявляйте готовность встать и высказаться,

Молитва Деворы за нас О всемогущий Бог Израиля! Научи моих друзей всегда иметь смелость открывать для Тебя новые земли. Даруй им мудрость. Сделай их отважными. Дай им уверенность, которая приходит только от Тебя. И пошли им победу!

Пример для обсуждения от Деворы В то время была судьею Израиля Девора пророчица, жена Лапидофова. Она жила под Пальмою Девориною, между Рамою и Вефилем, на горе Ефремовой; и приходили к ней сыны Израилевы на суд. Девора послала и призвала Варака, сына Авиноамова,

Уроки лидерства от Исаии Когда Исаия закончил речь, я понял, что он просил Бога дать нам то, чего мы больше всего желаем, – Его Божественного прикосновения. Даже если нам будет ниспослана встреча с Богом только один раз, мы будем страстно желать ее снова всю оставшуюся

Уроки лидерства от Ионы Еще какое-то время Иона смотрит в глаза каждого из нас, а затем ласково кивает. Его слова действуют на меня вдохновляюще. И, когда он уходит, я размышляю о его влиянии и тех уроках, которые мы можем извлечь из опыта его жизни.1. Решение лидера

Уроки лидерства от Иисуса Навина Закончив речь, Иисус Навин потянулся за своим мечом и легко поднялся на ноги. Он идет к двери, а я думаю о том, как много уроков, связанных с лидерством, мы можем выучить благодаря этому великому военачальнику.1. Пусть Бог возбудит

Уроки лидерства от Даниила Слова Даниила дают нам силу и надежду. Бог желает сделать важные дела через нас. То, что Он выбирает, миру, возможно, не покажется таким уж важным. А порою даже мы не сочтем это чем-то стоящим. Но если это важно для Бога, значит, важно

Природа лидерства Что характеризует лидера? От Платона до наших дней было широко распространено представление о том, что лидеры обладают особыми личностными качествами, к числу которых относятся ум, властность, упорство и уверенность в себе. По мнению Фрэнсиса

Первое, что отличает Apple от других компаний, если заглянуть вовнутрь организации – это страстная увлеченность продуктом, свойственная всему персоналу компании Apple, от секретарей и инженеров до членов совета директоров.

Джей Эллиот — Об Авторе

Джей Эллиот занимал руководящие должности в корпорациях IBM и Intel. После знакомства в ресторане со Стивом Джобсом был приглашен на пост вице-президента компании Apple, где проработал 6 лет. Эллиот также входил в команду разработки Macintosh.

После своей карьеры в Apple, Эллиот основал фирму Nuvel, которая занимается разработкой программного обеспечения.

Стив Джобс. Уроки лидерства» — Обзор книги

Любовь к продукту

С самых первых дней работы в Apple я почувствовал: духом увлеченности и драйва наполнены все сотрудники компании

В качестве властелина своего собственного продукта Стив занимал в команде Macintosh много разных должностей, среди которых самой важной была должность «главного идеолога» будущего компьютера. От чертежной доски до доставки покупателю, он буквально жил жизнью продукта, вникая в мельчайшие детали его создания, как будто это живой организм.

Стив даже лично курировал открытие новых магазинов Apple, несмотря на их несущественную долю и влияние в масштабах компании, контролируя каждую мелочь – вплоть до укладки плитки в магазине.

Успех — в деталях

Стив Джобс сделал то, к чему стремились многие компании, но в чем им редко удавалось достичь успеха. Чем дальше он продвигался, тем проще становились его продукты. На первый план выходило даже не само устройство, а пользователь. Весь процесс их создания был строго сфокусирован на одной цели – сделать интуитивно понятным и простым для пользователя. Каждый из нас стремится к успеху, и когда вы понимаете, что в совершенстве чем- то овладели, – какие чувства вы при этом испытываете? Если потребители испытывают чувство удовлетворенности от использования продукта, его будут покупать больше людей.

Стив не делал ничего просто так, без необходимости. Он создавал свои продукты не путем максимального расширения их функций, а посредством творческого, инновационного подхода, неуклонно придерживаясь принципа доведения их до совершенства. Именно такой подход требует больше усилий и планирования и больше ориентирован на детали.

Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер, соучредитель и председатель совета директоров компании, вошедшей в список Fortune 500, по- прежнему приходил на работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях Birkenstocks.
Для Стива смысл работы состоял не в том, чтобы зарабатывать на жизнь, и не в том, чтобы делать деньги. Он хотел вместе со своей командой «пиратов» создавать первоклассные продукты.

Построение команды

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac.

В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения.

Со временем Apple прославилась как компания, в которой празднуют буквально все ключевые события, связанные с новыми продуктами, достижением поставленных целей, увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов, приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с надписями стала визитной карточкой Apple.

Другая интересная деталь: когда членам команды Mac требовалась передышка, они собирались в атриуме, где были установлены игровые автоматы и холодильники с неограниченным запасом любимого напитка Стива, нового сока местного производства марки Odwalla. Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех. Все это позволяло создать атмосферу общности в коллективе.

Преимущества небольших команд по разработке продуктов

Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался этого за счет объединения небольшого количества талантливых специалистов в одну команду, предоставляя им возможности работать свободно, без обычных ограничений.

Стив рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере раскроют свои творческие и художественные таланты. Впоследствии он использовал этот подход при формировании команд для всех проектов.

Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам.

Люди, работавшие над антеннами, не знали, какими будут кнопки управления телефоном. Те, кто работал над материалами для экрана и корпуса, не имели доступа к информации о программном обеспечении, пользовательском интерфейсе, иконках, и т. п. И это распространялось на всех членов команды: каждый из них знал только то, что нужно, для выполнения своей части работы.

Лидер в роли главного пирата

Стив пробудил творческий гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые принимали его стиль работы, разделяли его философию и были готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему возможность «командовать парадом».

Поиск талантов

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все-таки подходил к вопросу очень основательно. Помимо отбора сотрудников по способностям, он учитывал и такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу, свойственную работе над проектами на начальном этапе.

Джобс делил людей только на две категории: блестящие специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, – одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.

Награды для пиратов

Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он показывал им, что знает об этом. Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти (программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15го;
75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24му…).

Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.

Мотивация коллектива

Стив – мастер так называемого «управления посредством обхода рабочих мест». В любой день можно увидеть, как он ходит по коридорам, заходит в кабинеты и лаборатории и спрашивает: «Над чем вы работаете?» или «Какие есть проблемы?» Иногда я наблюдал, как он становится более строгим и требовательным: «Что сделано для того, чтобы заработать деньги, которые я вам плачу?»

У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Такой стиль лидерства подразумевает способность руководителя бывать одновременно во многих местах. Если это у него получается, у людей возникает чувство принадлежности к тому единому целому, которое представляет собой компания.

На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, всегда готовый выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям.

Стремление к новому

Стив рассказывает историю о выставочной модели автомобиля для того, чтобы объяснить, почему продукты Apple выглядят и работают так хорошо. «Вы видите выставочную модель, – говорил он – и думаете: «Это отличный автомобиль, у него такие красивые линии». Четыре-пять лет спустя вы видите этот автомобиль в демонстрационном зале автосалона и в телевизионной рекламе, и он вызывает у вас полное отвращение. Вы удивляетесь, что же произошло. У них была эта модель. Она у них была, и они ее потеряли». Затем Стив предлагает свою версию причины, по которой все пошло не так, как надо: «Когда дизайнеры изложили свою превосходную идею инженерам, инженеры сказали: «Ничего не получится. Невозможно это сделать. Мы не сможем». И им позволили снизить планку и сделать возможное в их понимании. Инженеры передали свой проект в производственный отдел, где им сказали: «Мы не можем это сделать». Стив любил заканчивать эту
историю такими словами: «Они вырвали поражение из челюстей победы».

Качество важнее количества

Не iPod или iPhone, а обычные, ничем не примечательные продукты Apple обеспечивали компании доход и прибыль. Именно они и окупали себя, поддерживая кредитоспособность компании. Каждый из них обеспечивал надежный поток доходов, даже если в некоторых случаях такие потоки были довольно скудными. Прекратить выпуск завоевавших рынок, стабильно продающихся «рабочих лошадок» продуктовой линейки – на такой шаг решился бы далеко не каждый. Именно так Стив и поступил. Он закрыл производство десятков продуктов и направил все свободные ресурсы на четыре оставшихся продукта.
Это стало сюрпризом даже для совета директоров компании. В то время должность председателя совета директоров Apple занимал Эд Вулард, генеральный директор DuPont, который сказал: «У нас отвисли челюсти, когда мы узнали об этом». Отраслевые обозреватели и аналитики Уоллстрит часто настаивали на том, что Стив должен увеличить долю Apple на рынке, продавая товары широкого потребления или расширяя поле деятельности на те сегменты рынка, где компания не была лидером. Стив не поддавался таким уговора.

Построение целостной компании

Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников.

Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. В компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов, но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем, есть одно «но»: у вас должно быть видение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей.

Компания Apple служит лучшим примером успеха, которого можно добиться, если придерживаться формулы: создание продуктов, действительно нужных людям, плюс искусный брендинг, позволяющий пробудить у потребителей интерес к новым продуктам.

Принципы Стива Джобса, которые помогли автору книги запустить собственный проект.

1. Относитесь с энтузиазмом к каждому проекту.
2. Используйте каждую возможность для создания продукта.
3. Всегда оставайтесь открытыми для талантливых людей.
4. Приложите максимум усилий и сделайте использование продукта интуитивным, чтобы пользователю не понадобилось руководство.
5. Будьте честны сами с собой в том, что касается продуктов.
6. Убедитесь, что в продукте воплощаются ваши человеческие качества.
7. Работайте в тесном сотрудничестве с подчиненными, празднуйте с ними каждое успешно завершенное дело.
8. Продолжайте применять новые технические решения, чтобы приблизиться к идеалу, к своему пониманию
совершенства, которое выходит за рамки возможного в данный момент.
9. Не слушайте людей, которые говорят, что это нельзя сделать.

Принципы, применяемые в своей практике Стивом Джобсом. Принципы, которые сделали Apple выдающейся компанией.

1. Мы постоянно сосредоточены на инновациях. Мы верим в простое, а не сложное. Мы полагаем, что должны владеть и управлять технологиями, стоящими за продуктами, которые мы делаем, и присутствовать только на тех рынках, где можем внести существенный вклад.

2. Мы верим в правильность слова «нет», сказанного тысячам проектов ради того, чтобы сосредоточиться на нескольких наиболее значимых. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимное обогащение идеями между нашими группами, что позволяет нам создавать новые продукты так, как не могут другие.

3. Мы верим в непревзойденное мастерство каждой группы нашей компании и не согласны на меньшее. Мы достаточно честны, чтобы признать, что не правы и достаточно храбры, чтобы измениться.

Вы предпочитаете работать в одиночестве, избегаете корпоративов и терпеть не можете публичные выступления? Поздравляем, судя по всему, вы - интроверт! Но это еще не означает, что вам не дано стать лидером.

На первый взгляд может показаться, что интроверсия и лидерство - не самая удачная комбинация. Но на самом деле у этого типа личности есть все шансы повести за собой целый полк.

Знаменитые интроверты, от Альберта Эйнштейна до Марка Цукерберга, становились источниками вдохновения для многих людей.

Они доказали, что не обязательно говорить громче всех в комнате, чтобы быть услышанным. Все потому, что управление не имеет ничего общего с типом личности руководителя, зато связано с его подходом к рабочему процессу и отношением к команде.

Интроверты думают, прежде чем сказать, внимательно слушают собеседника и хорошо знают свои достоинства и недостатки. Эти качества выгодно отличают их от остальных лидеров.

С другой стороны, не каждый человек способен взять на себя ответственность, вдохновлять команду и развивать компанию. Но если вы обожаете свою работу и коллег, у вас есть все шансы стать хорошим руководителем.

Основатель и генеральный директор HR-агентства Мэнди Гилберт (Mandy Gilbert) предлагает пять стратегий, которые помогут интроверту превратиться в лидера.

Снимите с себя ярлык

Лучший способ преодолеть слабые стороны интровертов - перестать думать, что они существуют. Часто мы сами себе худшие враги.

Поэтому, прежде всего, заставьте замолчать тот самый внутренний голос, который постоянно нашептывает, что вам не дано стать лидером.

Помните:

• абсолютно все нервничают перед ,
• никому не нравится объявлять плохие новости,
• мы все делаем ошибки,
• у каждого лидера есть ситуации, в которых он чувствует себя уязвимым.

Так что просто примите это.

Играйте роль

Время от времени вы будете попадать в ситуации, из которых захочется сбежать: от встреч акционеров до ежегодного корпоратива на природе.

Но лидер - член коллектива, а не затворник. Он пытается снова, если что-то не получилось с первого раза, и регулярно делает то, что ему не по душе.

Даже если вы не считаете себя прирожденным лидером, действуйте так, как будто вы им являетесь. Примерьте на себя эту роль и сделайте все, что от вас зависит.

Со временем у вас будет получаться все лучше, а затем настанет момент, когда вы почувствуете себя в своей тарелке. Но до этого времени работайте над собой и не прячьтесь от людей.

Делайте ставку на преимущества

Все мы знаем, каково это, когда кто-то превращает совещание в театр одного актера и говорит без умолку. Если руководитель слышит только себя и в других ситуациях, подчиненные начинают разбегаться.

В этом смысле интроверты обладают суперспособностью - умением слушать других людей. Многие недооценивают это качество, но для лидеров оно особенно важно.

В то время как экстраверты склонны говорить прежде, чем подумают, интроверты поступают наоборот. Они анализируют то, что сказали другие, и взвешивают все за и против.

Неспроста к спокойным и уравновешенным руководителям относятся с большим уважением.

Берите на работу экстравертов

Интроверты хорошо знают и слабые стороны. Такой лидер быстро разберется, какие задачи ему не под силу.

Так что если вы уверены, что не сможете удержать внимание аудитории своей презентацией, найдите человека, который сделает это быстро и с огоньком.

Если вы не склонны к риску и медленно принимаете решения, штатные экстраверты ускорят темп работы компании. Успех во многом зависит от скорости реакции на инновации и изменения в спросе целевой аудитории.

Так что найдите «янь» к своему «инь» и обретите желаемый баланс.

Выйдите из своей головы

Интроверты склонны «переваривать» чувства и мысли внутри себя. Однако нам всем время от времени и давление.

Тренировка в спортзале, медитация или разговор по душам с близким человеком - выберите самый удобный способ и убедитесь, что ваше вдохновение и позитивную энергию больше ничто не сдерживает.

Чтобы придти куда-либо, нужно знать, куда ты идешь, гласит древняя мудрость. Уроки лидерства начинаются со слов, сказанных самому себе: «Я хочу стать лидером!». Если ты произносишь их и возникает некий внутренний образ, то первый шаг уже сделан. Вот только образы эти часто берутся из книг или кинофильмов. В реальной жизни они не всегда жизнеспособны и не всегда хорошо воспринимаются другими людьми.

Уроки лидерства не могут быть абстрактными. Очень здорово, когда перед глазами есть живой пример. Например, в вашем окружении есть человек, чья модель лидерства кажется вам привлекательной - в таком случае возьмите уроки лидерства у этого человека. Многие участники тренингов Синтона находят подходящий образ лидерства у одного из тренеров. Если заглянуть на курс риторики к Дмитрию Устинову, то образ несокрушимой твердости и силы предстаёт во всей красе. Достойный образ успешной деловой женщины можно увидеть на тренингах для руководителей и тренеров Ольги Паратновой. Мягкая, открытая улыбчивая и бесконечно харизматичная Татьяна Мужицкая преподаст вам свои, не похожие на другие уроки лидерства. Многим нравится неформальный образ Тимура Гагина.

Уроки лидерстваПридти, увидеть и выбрать то, что вам близко можно не только на тренинге. Уроки лидерства могут преподать люди, которые вас окружают. Если вы работаете или учитесь, то присмотритесь к коллегам и однокурсникам - жизнь иногда сама подкидывает качественные уроки лидерства. Психологи шутят, что жизнь отличный учитель. Вот только берёт дорого. В ситуации выбора модели лидерского поведения, счет вам точно никто не предъявит. Скорее наоборот, ваше заинтересованное внимание может быть воспринято вполне положительно. Короля играет свита. А лидер часто рад людям, которые готовы его поддержать. Оказаться в круге общения вашей лидерской модели будет очень хорошим способом получать ценные уроки лидерства практически безвозмездно.

Бывает и так, что единый образ в одном человеке найти не получается. Так нередко бывает. Здесь на помощь вам придет технология соединения образов. Например, у одного человека вам нравятся манера говорить. У второго отличные жесты. У третьего царственная осанка от природы. А у четвертого блестящая логика и аргументация. Соедините их воедино. Создайте мысленный образ, который вам будет нравиться. Вот ваши уроки лидерства уже и начались. Если создался внутренний образ лидерства, то на жизненном пути появился пункт назначения.

Теперь можно примерить получившийся образ. Представьте, что вы уже в нем. Образ лидера похож на костюм или платье. Куда в нём вы сможете пойти? Какие цели с помощью него можно реализовать. Например, одна девушка на «Лидерском курсе», который я провожу в Синтоне, заявила: «Я бы мечтала так же четко давать распоряжения своим сотрудникам, как это делает Ольга Паратнова, а дома общаться с любимым человеком так, как это делает на тренинге Татьяна Мужицкая». А молодой человек с того же курса создал образ, в котором уверенность Дмитрия Устинова гармонично соединяется с мягкостью Тимура Гагина. На коучинг-курсе «ЛайфМаксимум» мы много времени уделяем теме лидерства, обсуждаем различные образы и типажи, выбирая наиболее оптимальный для каждого конкретного человека. Как правило, те, кто внимательно изучал уроки лидерства, достигают потрясающихУроки лидерства результатов.

После «Лидерского курса» в Мещёре один из участников прислал мне письмо. Он написал, что его повысили, и он стал руководителем. Теперь решая непростые вопросы руководства, он спрашивает себя «А как в этой ситуации поступил бы Владимир Виноградов?». И по его словам, часто находится точное и верное решение. Было очень приятно получить подобное письмо. Значит, мои уроки лидерства проходят не зря.

Владимир Виноградов - ведущий тренер центра «Синтон», автор и ведущий «Лидерского курса» и коучинг-курса «ЛайфМаксимум».

Чтобы попасть на коучинг-курс «ЛайфМаксимум» необходимо предварительно записаться здесь.

Чтобы попасть на «Лидерский курс» необходимо предварительно записаться здесь.

Также мы с удовольствием запишем вас на тренинг и ответим на все интересующие вопросы по телефону: