1. Severski Boru Zavodunun inkişaf tarixi…………………………….3

2. Təşkilati strukturu ASC STZ.…………………………………..5

3. Elektrik qövs sobasının təsviri…………………………………6

DSP-135 qaz təmizləmə sisteminin təsviri

6. Biblioqrafik siyahı……………………………………………..26

1. Seversky Boru Zavodunun inkişaf tarixi

Severski Boru Zavodu 272 illik tarixə malikdir. Onun əsası 1739-cu il yanvarın 15-də V.N. Tatişev. Scream iron əvvəlcə istehsal edilmişdir. Tədricən zavod inkişaf etdi və 19-cu əsrdə artıq istehsal edildi: bölmə, təbəqə, oyma, künc, halqa və şin dəmir, müxtəlif dərəcəli çuqun. 1925-ci ilin noyabrında zavod İngiltərənin Lena Goldfields Limited şirkətinin konsessiyasına verildi. Zavodun sahibi olduğu 5 il ərzində şirkət onun böyük modernləşdirilməsini həyata keçirmişdir.

TESTS-2-nin 1 saylı dəyirmanında (boru elektrik qaynaq sexi) ilk boru 31 dekabr 1963-cü ildə qaynaq edilmişdir. SSRİ Nazirlər Sovetinin 12 noyabr 1965-ci il tarixli 919 saylı fərmanı ilə Severski Metallurgiya Zavodu boru zavodu kimi tanındı.

1967-ci il noyabrın 2-də 1 nömrəli nəhəng boruprokat sexinin təməl daşı qoyuldu. Onun ilk borusu 25 dekabr 1976-cı ildə yuvarlandı.

1971-ci ilin iyulunda CHES-3 istifadəyə verildi. O, avtomobil zavodları üçün səsboğucu, sükan çubuqları, pervane şaft boruları, doldurucu boyun və digər hissələri istehsal edir.

1992-ci ildə "RSFSR dövlət və bələdiyyə müəssisələrinin özəlləşdirilməsi haqqında" RSFSR qanununa uyğun olaraq "Seversky Boru Zavodu" dövlət müəssisəsinin çevrilməsi nəticəsində "Seversky Boru Zavodu" Açıq Səhmdar Cəmiyyəti " formalaşdı.

Zavod elmi institutlar və digər qurumlarla daim əməkdaşlıq edir. Buna görə də, OAO STZ-nin məhsulları ölkəmizdə və xaricdə rəqabətə davamlıdır.

1990-cı illərin əvvəllərindən zavod beynəlxalq standartları və məhsulun keyfiyyətini təmin edən sistemləri istehsalata tətbiq etməyə başladı. 1993-cü ildə TEST-2-də ildə 100 min ton boru istehsal edən 20-76 nömrəli dəyirman və ildə 32 min ton boru istehsal edən 10-63,5 nömrəli dəyirman istifadəyə verilmişdir.

Hal-hazırda "STZ" ASC bir neçə beynəlxalq sertifikat altında borular istehsal edir - Almaniya, Amerika və yerli. Məhsulları tikişsiz isti haddelenmiş polad borulardır. ümumi məqsəd; neft boru kəmərləri üçün borular; üçün korpus boruları neft quyuları; polad elektrik qaynaqlı istiliklə işlənmiş və təmizlənməmiş borular - "qara" formada və sinklənmiş; tikişsiz boruların istehsalı üçün blanklar; qazanxanalar üçün borular, avtomobil sənayesi və s.

2001-ci ilin aprelində Severski Boru Zavodu Voljski və Sinarski Boru Zavodları, Taqanroq Metallurgiya Zavodu və Rumıniyanın ARTROM və Resita zavodlarını əhatə edən Boru Metallurgiya Şirkəti holdinqinin bir hissəsi oldu.

2002-ci ildə sobadankənar emal prosesində əridilmiş metalın keyfiyyətini yüksəltmək məqsədi ilə “Çömçəli soba” sobadankənar polad emalı zavodu fəaliyyətə başlamışdır.

2006-cı ilin dekabr ayında tökmə çubuqların keyfiyyətinin yüksəldilməsi, istehsala maliyyə xərclərinin azaldılması və iqtisadi göstəricilərin yüksəldilməsi məqsədilə fasiləsiz tökmə maşını (CCM) istifadəyə verilmişdir.

2008-ci ildə 135 tonluq SMS DEMAG DSP-135 elektrik qövslü poladqayırma sobası, həmçinin poladqayırma üçün iki yeni əhəngdaşı sobası istifadəyə verilmişdir.

2009-cu ilin sonunda poladdakı qazların miqdarını azaltmaq üçün deqazator işə salındı ​​ki, bu da tökmə məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmağa imkan verdi.

Hazırda "STZ" SC Boru Metallurgiya Şirkətinin strateji investisiya proqramına uyğun olaraq polad emalı müəssisəsinin yenidən qurulmasını başa çatdırıb. Köhnəlmiş texnoloji zəncir "Marten - qəlibə tökmə"nin müasir mütərəqqi "EAF - Podka sobası - Vakuumator - CCM" ilə dəyişdirilməsi başa çatdırılmışdır ki, bu da polad istehsalını ildə 550 min tondan 950 min tona çatdıracaqdır. , keyfiyyətli poladı yaxşılaşdırmaq və onun dəyərini azaltmaq.

STZ ASC-nin təşkilati strukturu

MÜƏSSİSƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏŞKİLAT STRUKTURU ("Lenaeroproekt" ASC-nin timsalında)

Giriş

Fəsil 1. MÜƏSƏKƏNİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ TƏŞKİLATİ STRUKTURUNUN MƏHİYYƏTİ

1.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması konsepsiyası və prinsipləri

1.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının təsnifatları

1.2.1 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

1.2.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

1.3 Təşkilati idarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi prinsipləri

FƏSİL 2. “Piini VT “Lenaeroproekt” ASC-NİN TƏŞKİLAT İDARƏETMƏ STRRUKTURUNUN TƏHLİLİ

2.1 Təşkilatın fəaliyyətinin ümumi xarakteristikası

2.2 "Lenaeroproekt" PIinii VT ASC-nin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri

2.3 Mövcud təşkilati strukturun fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

3.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi ehtiyacının əsaslandırılması

3.2 "PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri.

3.3 Bölmələr haqqında əsasnamələrin və vəzifə təlimatlarının hazırlanması

Nəticə

Biblioqrafiya

GİRİŞ

Təşkilatın strukturu idarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında əlaqə qurma üsuludur ki, bu da verilmiş şəraitdə təşkilatın məqsədlərinə optimal nail olunmasını təmin edir, yəni. "təşkilati idarəetmə strukturu" (OSU) idarəetmənin əsas anlayışlarından biridir, məqsədləri, funksiyaları, idarəetmə prosesi, menecerlərin işi və onlar arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ilə sıx bağlıdır. Bu struktur çərçivəsində bütün səviyyələrin, kateqoriyaların və peşəkar ixtisasların menecerlərinin iştirak etdiyi bütün idarəetmə prosesi (informasiya axınlarının hərəkəti və idarəetmə qərarlarının qəbulu) baş verir. Quruluşda baş verən bütün proseslərin vaxtında və yüksək keyfiyyətlə həyata keçirilməsini təmin etmək üçün tikilmiş idarəetmə sistemi binasının çərçivəsi ilə müqayisə etmək olar. Beləliklə, təşkilat rəhbərlərinin təşkilati strukturların qurulması prinsiplərinə və metodlarına, onların növlərinin və növlərinin seçilməsinə, dəyişiklik tendensiyalarının öyrənilməsinə və təşkilatların vəzifələrinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə diqqət yetirirlər - bu, bunun aktuallığını və əhəmiyyətini göstərir. mövzuda müasir şərait.

Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması, əsasən, müəssisənin aydın strukturundan və seçilmiş məqsəd istiqamətində onun bütün elementlərinin fəaliyyətindən asılı olan idarəetmə sisteminin təşkili ilə müəyyən edilir.

üçün idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi ehtiyacı indiki mərhələ bir çox amillərlə müəyyən edilir. Bura inzibati aparatın ölçüsünün və onun funksiyalarının optimallaşdırılması daxildir; həyata keçirilməsi avtomatlaşdırılmış sistemlər qərar qəbuletmə sistemlərinin idarə edilməsi və inkişafı.

İdarəetmə strukturuna müxtəlif əlaqələr arasında bölüşdürülmüş bütün məqsədlər daxildir, onların həyata keçirilməsi üçün fərdi hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən əlaqələr. ilə ünsiyyət quruluşu əsas anlayışlar idarəetmə - onun məqsədləri, funksiyaları, prosesi, fəaliyyət mexanizmi, insanlar və onların səlahiyyətləri onun təşkilatın işinin bütün aspektlərinə böyük təsirindən xəbər verir.

Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək məqsədilə struktur yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirilməsi (yəni əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurların istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin nisbəti (yəni. hansı qərarlar qəbul edilir idarəetmə qərarları).

Mövcüd olmaq fərqli növlər təşkilati strukturlar (xətti, xətti-funksional, funksional, matris, dizayn, bölmə, briqada). Lakin təşkilati strukturların hər bir növü təşkilata uyğun gəlmir. Buna görə də, hər bir təşkilat özü məsuliyyət sistemini, hesabat münasibətlərini və işçilərin qruplara birləşdirilməsi prinsiplərini təyin etməli olan təşkilati struktur hazırlayır. Bundan əlavə, struktur təşkilatın elementlərinin ardıcıl işləyən bütövlükdə əlaqələndirilməsi və əlaqələndirilməsi mexanizmlərini ehtiva etməlidir.

Təşkilatın strukturu onun blok diaqramını əks etdirir. Təşkilatın vahid bütövlükdə birləşməsi onun struktur diaqramını tamamlayan informasiya sistemlərinin və kommunikasiya mexanizmlərinin istifadəsi ilə bağlıdır. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bununla belə, qarşılıqlı əlaqə və onun koordinasiyasına təsir edən insan davranışı kimi bir amili nəzərə almır. Bölmələr arasında funksiyaların formal bölgüsündən daha çox dərəcədə təşkilati strukturun fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən edən kadrların davranışıdır. İstənilən təşkilatın təşkilati strukturu müxtəlif meyarlar nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilməlidir. Performans aşağıdakılardan təsirlənir:

1) təşkilati strukturların sxemlərində əks olunan insanlar və onların işi arasında real münasibətlər rəsmi vəzifələr;

2) personalın davranışına təsir edən idarəetmə siyasəti və metodları;

3) müxtəlif idarəetmə səviyyələrində təşkilat işçilərinin səlahiyyətləri və funksiyaları.

Təşkilatın rasional strukturu istehsal səmərəliliyinin yüksək səviyyəsini təmin edən bu üç amilin birləşməsini əhatə edir.

Buna görə də bu dissertasiya işində formalaşma prinsip və üsullarına, idarəetmə strukturunun növünün seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə və həll olunan vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir.

obyekt tədqiqat "Lenaeroproekt" Hava Nəqliyyatının Layihə-Tədqiqat və Tədqiqat İnstitutu Açıq Səhmdar Cəmiyyətidir.

Mövzu tədqiqat - ASC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" idarəsinin təşkilati strukturu.

Hədəfçərçivəsində aparılan tədqiqatlar tezis, ASC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" rəhbərliyinin təşkilati strukturunun təhlili və onun təkmilləşdirilməsi yollarının axtarışındadır.

Tapşırıqlar tədqiqat:

1. Təşkilat üzrə nəzəri məsələlərin tədqiqi, təşkilati strukturun qurulması və təkmilləşdirilməsi prinsipləri;

2. "PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin müəssisə rəhbərliyinin mövcud təşkilati strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi;

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının tədqiqi, işlənib hazırlanması və tətbiqi problemləri xarici iqtisadi ədəbiyyatda M.Albert, İ.Ansoff, H.Vissem, P.Drukerin əsərlərində geniş əksini tapmışdır.

Yerli iqtisadi ədəbiyyatda A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Qluxova, V.V. Qluşenko, S.D. İlyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky və bir çox başqaları. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, son illərdə meydana çıxan nəşrlərin əksəriyyəti ümumiləşdirilmiş formada xaricdə təcrübə müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının öyrənilməsi. Bu, Rusiyada təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşması məsələlərinin hələ kifayət qədər işlənmədiyi və artan diqqət tələb etdiyi qənaətinə gəlməyə imkan verir.

Dissertasiya işini yazarkən tədris ədəbiyyatından və dövri nəşrlər, tənzimləyici mənbələr, habelə istinad nəşrlərindən alınan məlumatlar.

Dissertasiya işinin strukturu giriş, üç fəsil, nəticə, istifadə olunan ədəbiyyat siyahısı və tətbiqlərdən ibarətdir.

Fəsil 1. TƏŞKİLAT STRUKTURUNUN MƏHİYYƏTİMÜƏSSİSƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ

1.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması konsepsiyası və prinsipləri

İdarəetmə strukturu bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən sabit bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı dəsti kimi başa düşülür. Təşkilati idarəetmə strukturu (OSU) həm də bölmə və əməkdaşlıq forması kimi müəyyən edilir idarəetmə fəaliyyəti, onun çərçivəsində qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həllinə və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olunmasına yönəlmiş müvafiq funksiyalar üzrə idarəetmə prosesi həyata keçirilir. Bu mövqelərdən təşkilati struktur optimal bölgü sistemi kimi təmsil olunur funksional vəzifələr, hüquq və vəzifələr, idarəetmə orqanları ilə onlarda çalışan insanlar arasında qarşılıqlı fəaliyyətin prosedurları və formaları.

Hər bir təşkilat üçün istehsal və idarəetmənin ən yaxşı və yeganə xas təşkilati strukturu mövcuddur. Hər hansı bir təşkilatın bəzi istifadə xüsusiyyətləri var texnoloji avadanlıq, kadrların peşəkarlığı və şəxsi keyfiyyətləri, şaquli və üfüqi olaraq işçilər arasında əmr və ənənələr. Hər bir təşkilatın öz tarixi, mədəniyyəti, texnoloji fəlsəfəsi və kadrları var. Onların ahəngdar qarşılıqlı fəaliyyətinin həyata keçirilməsi üçün onlar üçün ən uyğun olan yeganə idarəetmə strukturu xidmət edir. Konkret təşkilati idarəetmə strukturunun orijinallığı mövcud tipli xətti, funksional, qərargah və digər strukturlardan istifadə etməklə, onlara hər hansı bölmələri və ya əlaqələri daxil etməklə və ya istisna etməklə əldə edilir.

"Mərkəzi" ASC-nin strukturu xəttidir, rəhbəri - baş direktor - yeganə icra orqanıdır.

Direktor komandanlığın birliyi prinsipi əsasında fəaliyyət göstərir və Federal Qanuna uyğun olaraq hərəkətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır.

Şirkət öz fəaliyyəti zamanı rüblük hesabat verir idarəetmə şirkəti Elektrostal şəhərinin mənzil-kommunal təsərrüfatı. Bundan əlavə, PRUE-nin hesabatları əsasında Mənzil və Kommunal Təsərrüfat Nazirliyi üçün birləşdirilmiş hesabat formalaşdırılır.

Cəmiyyətin əmək kollektivi əmək müqaviləsi əsasında müəssisənin fəaliyyətində öz əməyi ilə iştirak edən bütün işçilərdən ibarətdir.

"Mərkəzi" ASC-nin fəaliyyətinin idarə edilməsinin təşkilati strukturu Sxem 3-də təqdim olunur.

Sxem 3. “Mərkəzi” ASC-nin təşkilati strukturu

Müəssisənin hər bir işçisi üçün ciddi şəkildə əməl etməli olduğu vəzifə təlimatları var.

İş təsvirinin nümunəsi (mühasib) - Əlavə 1-ə baxın.

Vəzifə təsviri podratçının fəaliyyətini tənzimləyən qaydaları müəyyən edən, işçinin təyinatını və idarəetmə sistemində yerini, onun funksional vəzifələrini, hüquqlarını, məsuliyyətlərini və həvəsləndirmə formalarını tənzimləyən hüquqi aktdır.

Direktor müəssisənin adından etibarnaməsiz fəaliyyət göstərir, Elektrostal şəhərinin ərazisində və onun hüdudlarından kənarda onun mənafeyini təmsil edir, müəssisə adından müəyyən edilmiş qaydada əqdlər aparır, strukturunu təsdiq edir və kadr təminatı müəssisə, müəssisənin işçilərini işə götürür, onlarla bağlanır, dəyişir və xitam verir əmək müqavilələri, qanunla müəyyən edilmiş qaydada əmrlər verir, etibarnamələr verir, həmçinin federal qanunlara və Rusiya Federasiyasının qanunlarına, digər normativ hüquqi aktlara uyğun olaraq öz hərəkətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. Rusiya Federasiyası, bu Nizamnamə və onunla bağlanmış əmək müqaviləsi.

düşünün işin təsviri Baş mühəndis. Baş mühəndis menecerlər kateqoriyasına aiddir. O, Şirkətin birinci müavinidir və onun nəticələrinə və səmərəliliyinə görə məsuliyyət daşıyır istehsal fəaliyyəti.

Baş mühəndis vəzifəsinə ali peşə (texniki) təhsili və müəssisənin profilinə uyğun istehsalatda rəhbər vəzifələrdə ixtisası üzrə azı 5 il iş stajı olan şəxs təyin edilir.

Baş mühəndis vəzifəsinə təyin edilməsi və ondan azad edilməsi müəssisənin direktorunun əmri ilə həyata keçirilir. Baş mühəndis bilavasitə müəssisənin direktoruna hesabat verir.

Baş mühəndis cavabdehdir texniki xidmətlər müəssisələr. O, həmçinin şəraitdə müəssisənin texniki siyasətini və texniki inkişafının istiqamətlərini müəyyən edir bazar iqtisadiyyatı, mövcud istehsalın yenidən qurulması və texniki cəhətdən yenidən təchiz edilməsi yollarını, gələcəkdə istehsalın ixtisaslaşma və şaxələndirmə səviyyəsini; istehsalın texniki hazırlığının zəruri səviyyəsini və onun daimi artımını, istehsalın səmərəliliyinin və əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsini, məsrəflərin (material, maliyyə və əmək) azaldılmasını, istehsal ehtiyatlarından səmərəli istifadəni, məhsulların, işlərin və ya xidmətlərin yüksək keyfiyyətini və rəqabət qabiliyyətini təmin edir. Müəssisənin uzun və ortamüddətli dövr üçün təsdiq edilmiş biznes planlarına uyğun olaraq müəssisənin yenidən qurulması və modernləşdirilməsi, qarşısının alınması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanmasına rəhbərlik edir. zərərli təsirlərətraf mühitə istehsal, diqqətli istifadə təbii sərvətlər, təhlükəsiz əmək şəraitinin yaradılması və istehsalın texniki mədəniyyətinin yüksəldilməsi.

Baş mühəndis yeni texnika və texnologiyanın tətbiqi planlarının, təşkilati-texniki tədbirlərin, elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini təşkil edir; dizayn həllərinin səmərəliliyini, istehsalın vaxtında və keyfiyyətli hazırlanmasını təmin edir, texniki əməliyyat, avadanlıqların təmiri və modernləşdirilməsi, onun işlənib hazırlanması və istehsalı prosesində yüksək keyfiyyətli məhsulların əldə edilməsi.

Müəssisənin direktoru olmadıqda Baş mühəndis vəzifələrini yerinə yetirir və hüquqlarından istifadə edir, onların düzgün icrasına və istifadəsinə cavabdehdir.

Baş mühasibin iş təsvirini nəzərdən keçirin. Baş mühasib müəssisə direktorunun əmri ilə vəzifəyə təyin edilir və vəzifədən azad edilir. O, birbaşa şirkətin direktoruna hesabat verir. Mühasibatlıq şöbəsinin bütün işçiləri baş mühasibə tabedirlər. Baş mühasib vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edildikdə işlərin qəbulu və təhvil verilməsi əmlakın və öhdəliklərin inventarlaşdırılmasından sonra işlərin qəbulu və təhvil-təslim aktı ilə sənədləşdirilir. Baş mühasib iş şəraitinin, strukturunun, ölçüsünün, xüsusiyyətlərinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq uçot siyasətini formalaşdırır. sənaye mənsubiyyəti və təşkilatın fəaliyyətinin digər xüsusiyyətləri; formalaşmasına rəhbərlik edir məlumat Sistemi mühasibat uçotu və hesabatların mühasibat, vergi, statistik və tələblərinə uyğun olaraq idarəetmə uçotu, daxili və xarici istifadəçilərin məlumatlarla təmin edilməsini təmin edir, mühasibat uçotu registrlərinin aparılması, xərclər smetasının icrası, əmlakın, öhdəliklərin, əsas vəsaitlərin, inventarların uçotu üzrə işləri təşkil edir, Pul, maliyyə, hesablaşma və kredit təşkilatları, istehsal və paylama xərcləri, məhsulların satışı, işlərin (xidmətlərin) yerinə yetirilməsi, təşkilatın maliyyə nəticələri; təsərrüfat əməliyyatlarının, aktivlərin hərəkətinin, gəlir və xərclərin formalaşmasının, öhdəliklərin icrasının mühasibat uçotu hesablarında vaxtında və düzgün əks etdirilməsini təmin edir; idarəetmə uçotu, istehsal xərclərinin uçotu, məhsulların (işlərin, xidmətlərin) maya dəyərinin hesablanması, məsuliyyət mərkəzləri və fəaliyyət seqmentlərinin uçotu, daxili idarəetmə hesabatının formalaşdırılması üzrə informasiya təminatını təşkil edir.

Baş mühasib aşağıdakılara cavabdehdir:

• - mühasibat uçotu hesablarının iş planının hazırlanması və təsdiq edilməsi haqqında;
• - təsərrüfat əməliyyatlarının qeydiyyatı üçün istifadə olunan ilkin uçot sənədlərinin formalarının, daxili uçot formalarının hazırlanması və təsdiq edilməsi haqqında Maliyyə hesabatları Rusiya Dövlət Statistika Komitəsinin tələblərinə uyğun olaraq;
• - əmlakın və öhdəliklərin inventarlaşdırılması və qiymətləndirilməsi prosedurunu, onların mövcudluğunun, vəziyyətinin və qiymətləndirilməsinin sənədli sübutunu təmin etmək;
• - təsərrüfat əməliyyatlarının rəsmiləşdirilməsinin düzgünlüyünə, sənəd dövriyyəsi qaydasına əməl olunmasına, mühasibat məlumatlarının emalı texnologiyasına və onun icazəsiz girişdən qorunmasına daxili nəzarət sisteminin təşkili üzrə.

Mühasibatlıq şöbəsinin işçilərinə rəhbərlik edir, onların ixtisaslarının artırılması işini təşkil edir. -da iştirak edir maliyyə təhlili təşkilatda mühasibat uçotu və hesabat məlumatları əsasında vergi siyasətinin formalaşdırılması Daxili audit; təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi, itkilərin və qeyri-istehsal xərclərinin aradan qaldırılması üçün təkliflər hazırlayır.

Baş iqtisadçı menecerlər kateqoriyasına aiddir, müəssisə direktorunun əmri ilə işə qəbul edilir və işdən azad edilir. Baş iqtisadçı bilavasitə müəssisənin direktoruna hesabat verir. Baş iqtisadçı öz işində aşağıdakıları rəhbər tutur:

• - qanunvericilik və normativ sənədlər müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin tənzimlənməsi;
• - müvafiq məsələlər üzrə metodiki materiallar;
• - müəssisənin nizamnaməsi;
• - müəssisə direktorunun əmrləri, göstərişləri;
• - bu iş təsviri.

Müəssisənin baş iqtisadçısına aşağıdakı funksiyalar həvalə edilmişdir:

• - idarəetmə iqtisadi fəaliyyət müəssisələr.
• - tabeliyində olan işçilərin bacarıqlarının artırılması üzrə işin təşkili.
• - tabeliyində olan ifaçılar üçün sağlam və təhlükəsiz iş şəraitinin təmin edilməsi, onların əməyin mühafizəsi üzrə qanunvericilik və normativ hüquqi aktların tələblərinə riayət olunmasına nəzarət etmək.

Katib işçilər kateqoriyasına aiddir. Katib vəzifəsinə təyin və ondan azad edilmə müəssisənin icraçı direktorunun təqdimatı ilə müəssisə direktorunun əmri ilə həyata keçirilir. İşində katib aşağıdakıları rəhbər tutur:

• - rəhbərliyin göstərişləri;
• - əmək qaydaları;
• - müəssisə direktorunun və bilavasitə rəhbərin əmr və göstərişləri;
• - işin təsviri.

Katib birbaşa müəssisənin direktoruna hesabat verir. Katib müəssisə rəhbərinin və ya onun bölmələrinin işini təmin etmək və ona xidmət göstərmək üçün texniki funksiyaları yerinə yetirir; rəis üçün lazım olan məlumatları şöbələrdən və ya icraçılardan alır, onun tapşırığı ilə işçiləri çağırır; rəhbərin telefon danışıqlarını təşkil edir, telefon mesajlarını qəbul edir və ötürür, o olmadıqda alınan mesajları qeydə alır və onların məzmununu rəhbərin diqqətinə çatdırır; rəhbər tərəfindən keçirilən müşavirələrin və iclasların hazırlanması (zəruri materialların toplanması, iclasın və ya iclasın vaxtı, yeri, gündəliyi barədə iştirakçılara məlumat verilməsi, onların qeydiyyatı) üzrə işləri həyata keçirir, protokollar aparır və tərtib edir; qəbuledici və interkom cihazları (teleks, faks, telefaks və s.) vasitəsilə məlumat ötür və qəbul edir. Başın istiqamətində müxtəlif materialları çap edir; ofis işlərini aparır, rəhbərə ünvanlanmış yazışmaları qəbul edir, müəssisədə qəbul edilmiş qaydada sistemləşdirir və rəis tərəfindən baxıldıqdan sonra iş prosesində istifadə edilmək və ya cavab hazırlamaq üçün şöbələrə və ya konkret icraçılara ötürür; sənədləri rəhbər tərəfindən imzalanmaq üçün qəbul edir; nüsxə avadanlığında təkrarlama üçün sənədləri hazırlayır, habelə sənədləri şəxsi surətçıxarma aparatında surətini çıxarır; rəhbərliyin fərdi rəsmi tapşırıqlarını yerinə yetirir.

Təşkilatları təhlil edərkən və layihələndirərkən onların elementlərinin əlaqəsini, strukturunu, habelə bu elementlərin müəyyən məqsədlər və təşkilatın verilmiş strukturu çərçivəsində qarşılıqlı əlaqə mexanizmini nəzərə almaq lazımdır. Təşkilat strukturu və təşkilati mexanizmi bütün müxtəlif təzahürlərində formalaşır təşkilati formalar idarəetmə.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu idarəetmənin xətti və funksional səviyyələrinin tərkibini və tabeliyini əks etdirir, ASC TKZ Krasny Kotelshchik-də idarəetmə strukturu xətti-funksional formaya malikdir.

Müəssisənin bu tip təşkilati strukturu ilə bilavasitə direktora tabe olan birbaşa rəhbərə funksional bölmələrdən ibarət xüsusi idarəetmə aparatı tərəfindən konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların, proqramların və planların hazırlanmasında köməklik göstərilir. şöbələr, qruplar). Bu cür bölmələr öz qərarlarını ya top menecer vasitəsilə həyata keçirir, ya da birbaşa olaraq daha aşağı səviyyədə ixtisaslaşmış xidmətlərə və ya ayrı-ayrı ifaçılara çatdırır. Funksional bölmələrin müstəqil olaraq istehsalat bölmələrinə əmr vermək hüququ yoxdur.

Cəmiyyətin cari fəaliyyətinə rəhbərlik Direktorlar Şurasına və Cəmiyyətin səhmdarlarının ümumi yığıncağına hesabat verən Cəmiyyətin Baş direktoru (tək icra orqanı) tərəfindən həyata keçirilir.

Cəmiyyətin baş direktoru öz vəzifələrini yerinə yetirə bilmədikdə, İdarə Heyəti müvəqqəti fərdi sahibkarlığın yaradılması barədə qərar qəbul etmək hüququna malikdir. icra orqanı Cəmiyyət və fövqəladə keçirilməsi ümumi yığıncaq səhmdarlar baş direktorun səlahiyyətlərinə vaxtından əvvəl xitam verilməsi və Cəmiyyətin yeni təkbaşına icra orqanının formalaşdırılması məsələsini həll etsinlər.

Cəmiyyətin müvəqqəti icra orqanı Cəmiyyətin icra orqanının səlahiyyətləri daxilində Cəmiyyətin cari fəaliyyətinə rəhbərlik edir.

Cəmiyyətin Baş direktoru Səhmdarların Ümumi Yığıncağı tərəfindən 3 il müddətinə seçilir.

Cəmiyyətin baş direktoru aşağıdakı səlahiyyətlərə malikdir:

1) Cəmiyyətin Səhmdarlarının Ümumi Yığıncağının və İdarə Heyətinin qərarlarının icrasını təmin edir;

2) müəyyən edilmiş qaydada müqavilələr bağlayır və digər əməliyyatlar aparır federal qanun"Haqqında səhmdar cəmiyyətləri» və bu Nizamnamə;

3) Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada kollektiv müqavilə bağlayarkən işəgötürənin nümayəndəsidir;

4) qüvvədə olan qanunvericilikdə nəzərdə tutulmuş hallarda Cəmiyyətin əsas vəsaitlərinin yenidən qiymətləndirilməsinin məqsədəuyğunluğu və zəruriliyi barədə məsələni İdarə Heyətinin müzakirəsinə təqdim edir;

5) səhmdarların ümumi yığıncağı və Cəmiyyətin İdarə Heyəti tərəfindən təsdiq edilmiş sənədlər istisna olmaqla, Cəmiyyətin qaydalarını, təlimatlarını və digər daxili sənədləri təsdiq edir;

6) Cəmiyyətin təşkilati strukturunu müəyyən edir, Cəmiyyətin, habelə onun filial və nümayəndəliklərinin ştat cədvəlini təsdiq edir;

7) işçilərini işə qəbul edir və vəzifədən azad edir, o cümlədən Cəmiyyətin filial və nümayəndəliklərinin rəhbərlərini vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edir;

8) qüvvədə olan əmək qanunvericiliyində, habelə Cəmiyyətin daxili sənədlərində nəzərdə tutulmuş qaydada və şərtlərlə işçilərə həvəsləndirmə tədbirləri tətbiq edir və onlara qarşı cərimələr tətbiq edir;

9) Cəmiyyətin hesablaşma, valyuta və digər hesablarını açır;

10) Cəmiyyət adından etibarnamələr verir;

11) Cəmiyyətin uçotunun və hesabatının təşkilini və aparılmasını təmin etmək;

12) Cəmiyyətin səhmdarlarının illik ümumi yığıncağının keçirildiyi tarixə ən geci 35 (otuz beş) gün qalmış Cəmiyyətin illik hesabatını Cəmiyyətin İdarə Heyətinin müzakirəsinə təqdim etmək;

13) Cəmiyyətin bölmələrinin, filial və nümayəndəliklərinin işinin təşkilini və planlaşdırılmasını təmin edir, onların fəaliyyətinə nəzarəti həyata keçirir;

14) səhmdarların ümumi yığıncaqlarının hazırlanmasında və keçirilməsində iştirak edir;

15) Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş vergilərin və büdcələrə digər icbari ödənişlərin ödənilməsini təmin edir;

16) səhmdarların ümumi yığıncaqlarının qərarlarına uyğun olaraq mənfəətdən istifadəni təmin edir;

17) Cəmiyyətin işçiləri üçün təhlükəsiz əmək şəraiti yaradır;

18) dövlət və kommersiya sirlərinin, habelə açıqlanması Cəmiyyətə və ya Rusiya Federasiyasına zərər vura bilən məxfi məlumatların və rəsmi məlumatların qorunmasını təmin edir. Baş direktor Cəmiyyətdə dövlət sirrinin mühafizəsi üçün işin təşkilinə və şəraitin yaradılmasına, dövlət sirri təşkil edən məlumatlarla tanışlığa qanunla müəyyən edilmiş məhdudiyyətlərə əməl edilməməsinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyır;

19) investisiya proqramlarını təsdiq edir və maliyyə planları Cəmiyyət;

20) həvəsləndirmə və kompensasiya ödənişlərinin (əlavə haqlar, əlavələr, mükafatlar və s.) növlərini, onların tətbiqi qaydasını və şərtlərini müəyyən edir, habelə Cəmiyyətin işçilərinin əməyinin ödənilməsinin formalarını, sistemini və məbləğlərini müəyyən edir;

21) Cəmiyyətin işçiləri üçün müstəqil olaraq əlavə tətillər, qısaldılmış iş vaxtı və digər güzəştlər müəyyən edir;

22) Cəmiyyətin cari fəaliyyətinin digər məsələlərini həll edir.

Baş direktor Cəmiyyətin (Cəmiyyət nümayəndələrinin) səhmdarların (iştirakçıların) ümumi yığıncağının və törəmə və törəmə cəmiyyətlərin direktorlar şurasının iclasının gündəliyindəki mövqeyini, Cəmiyyətin nizamnaməsinə uyğun olaraq müəyyən edildiyi hallar istisna olmaqla, müəyyən edir. nizamnaməsi ilə belə səlahiyyətlər Cəmiyyətin İdarə Heyətinin səlahiyyətlərinə aid edilir.

Mövcud idarəetmə strukturuna əsasən direktorlar birbaşa Baş direktora hesabat verirlər:

By hüquqi məsələlər;

İnformasiya texnologiyaları;

Keyfiyyətə görə;

By strateji inkişaf;

Texniki;

İstehsal üzrə;

kadr və sosial məsələlər üzrə;

Maliyyə və İqtisadiyyat;

Rejimlə.

TKZ ASC-də « Qırmızı Kotelshchik » vahid şaquli rəhbərlik xətti və tabeliyində olanlara birbaşa aktiv təsir yolu yaradılmışdır. Belə bir nəzarət strukturunun üstünlüyü sadəlik, etibarlılıq və qənaətdir. Bu vəziyyətdə rəhbər müəssisənin bütün aspektlərini əhatə etməlidir.

Funksional bölmələr istehsalın bütün texniki hazırlığını həyata keçirir, istehsal proseslərinin idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərin həlli variantlarını hazırlayır, xətt rəhbərlərini maliyyə hesablamalarını planlaşdırmaqdan, istehsalın maddi-texniki təminatından və digər məsələlərdən azad edir.

Hər hansı bir təşkilati struktur kimi, xətti-funksional idarəetmə strukturunun da üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Təşkilat strukturunun üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

a) dəqiq əmək bölgüsü (hər sahə üzrə ixtisaslı mütəxəssislər);

b) yüksək idarəetmə iyerarxiyası;

c) standartların və davranış qaydalarının mövcudluğu;

d) uyğun olaraq işə qəbulun həyata keçirilməsi ixtisas tələbləri.

Əsas çatışmazlıqlar bunlardır:

1) menecerlərdən (menecerlərdən) daha çox "dar" mütəxəssislərin - texnoloqların inkişafı. OAO TKZ Krasny Kotelshchik üçün bu, demək olar ki, bütün rəhbər vəzifələrin yüksək ixtisaslı və təcrübəli işçilər tərəfindən tutulmasına səbəb oldu. texniki mütəxəssislər, lakin onların heç də hamısı özləri üçün yeni bir ixtisasa yiyələnməmişlər - menecer (peşəkar menecer);

2) bütövlükdə müəssisənin maliyyə nəticələrinə görə məsuliyyət yalnız müəssisə rəhbərinin üzərinə düşür və əksəriyyət rəhbərlərinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi meyarı struktur bölmələri istehsal olunan məhsulların fiziki həcmidir, qeyri-istehsal üçün - mühəndis-texniki məsələlərin həlli və s. Eyni zamanda, bölmənin fəaliyyətinin maliyyə-təsərrüfat nəticələrinə görə məsuliyyətdən uzaqlaşmağa meyllidirlər və bundan əlavə, ənənəvi sistemşirkətdaxili uçot sadəcə olaraq bu nəticələrin obyektiv qiymətləndirilməsinə imkan vermir;

3) struktur fəaliyyətin şaxələndirilməsinin genişlənməsinə “müqavimət göstərir”;

4) ixtisaslaşdırılmış bölmələrin rəhbərləri cari işlərə diqqət yetirirlər.

İdarəetmə şöbələrinə aşağıdakılar daxildir:

Maliyyə şöbəsi;

Mühasibat uçotu;

Əməyin təşkili şöbəsi;

Satış şöbəsi;

İnsan Resursları Departamenti.

Şöbələr də var:

Ç. mexanika və enerji;

Təşkilati və hüquqi məsələlər şöbəsi;

Vergi şöbəsi;

Birləşdirilmiş şöbə;

Qiymət şöbəsi;

Baş qaynaqçı şöbəsi;

baş metroloqun şöbəsi;

Müqavilələrin və sifarişlərin planlaşdırılması şöbəsi;

Proseslərin avtomatlaşdırılması şöbəsi və s.

Cədvəl 1.11.

OAO TKZ Krasny Kotelshchik işçilərinin sayı

Cədvəl 1.12.

2008-ci ildə kadrların inkişafı üçün xərclər planı

Cədvəl 1.13.

Əlavə göstəricilər iqtisadi səmərəlilik TKZ Krasny Kotelshchik ASC-nin 2009-2010-cu illər üçün fəaliyyəti (min rubl)

Tədqiq olunan dövr üçün istehsal həcminin faktiki dəyəri naturadaəsas fəaliyyət növləri üzrə planlaşdırılmış dəyəri 2,55 dəfə artıqlaması ilə yerinə yetirilmişdir. Faktiki orta aylıq əməkhaqqı planda nəzərdə tutulandan 57 faiz artıq olub ki, bu da təsdiq edir ümumi artım 2007-ci ildə "PiiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin fəaliyyətinin iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri və faktiki xərclərin artması ilə birlikdə sosial təminat və səhiyyəni 2,4 dəfə xarakterizə edir kadr siyasəti təşkilatlar sosial yönümlüdür.

1.2.10 TKZ Krasny Kotelshchik ASC-nin struktur bölmələrinin fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, onların maliyyə nəticələrinə təsiri

Müəyyən bir bölmənin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün çoxfaktorlu multiplikativ, əlavə və qarışıq modellərin təhlilindən istifadə edə bilərsiniz, bu da OSU nə qədər səmərəli fəaliyyət göstərsə, bütün müəssisənin daha səmərəli işləyəcəyinə əsaslanır. SPD OSU-nun fəaliyyətinin effektivliyini təhlil etmək üçün ən çox yayılmış üsul, kapital istisna olmaqla, inzibati aparatın işləməsi xərclərini əhatə edən məhsul və xidmətlərin istehsalı və satışı ilə bağlı xərclərin qaytarılmasının təhlilidir. investisiyalar.

Məhsul və xidmətlərin istehsalına və satışına qoyulan vəsaitlərin təsirinin göstəricisi olaraq biz şirkətin gəlirindən istifadə edəcəyik, çünki o, tədqiq olunan dövr üçün şirkətin fəaliyyətinin nəticəsini əks etdirə bilir. Bunun əvəzinə, məsələn, vergidən əvvəlki mənfəətdən istifadə etsək, bu, həm müsbət, həm də mənfi ola bilər və ikinci halda, çəkilən bütün xərclərin mənfi təsir göstərdiyi ortaya çıxır, əldə edilən nəticə isə ola bilər. cari şəraitdə ümumiyyətlə icazə verilən maksimum olmalıdır. Xərclərin səmərəliliyinin göstəricisi olaraq, investisiya edilmiş kapitalın bir rublu üçün xərc səmərəliliyi və ya gəlir əmsalından istifadə edəcəyik:

burada Kecg ümumi xərc səmərəliliyi əmsalıdır;

Fpc - məhsul və xidmətlərin istehsalı və satışının dəyəri.

Əldə edilmiş göstəricidən istifadə edərək, müəssisənin fəaliyyətində müəyyən bir xərc növünün rolunu araşdırmağa imkan verən fərdi göstəriciləri müəyyən etmək üçün müxtəlif modellər tərtib etmək mümkündür, bu da öz növbəsində digər şeylər arasında səmərəliliyi əks etdirə bilər. bu məsrəf növünə aid edilən obyektin.

Təşkilatlarda idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri inkişafda yaranan tendensiyaları nəzərə almaqla müəyyən edilməlidir. müasir təşkilatlar, bazar münasibətlərinə keçiddə iqtisadi müstəqilliyin əldə edilməsində.

Müəssisədə idarəetmənin təşkilati strukturunu formalaşdırarkən aşağıdakı əsas prinsipləri rəhbər tutmaq lazımdır: təşkilatlarda idarəetmə aparatının bütün funksiyalarının əhatə olunmasının tamlığı; idarəetmənin bütün səviyyələrində tapşırıqların təkrarlanmasının olmaması; rasional idarəolunma normalarına riayət edilməsi; idarəetmə xərclərinin minimuma endirilməsi; idarəetmənin inzibati və iqtisadi üsul və formalarının rasional birləşməsi nəzərə alınmaqla təşkilatlarda müstəqil bölmələrin ayrılması.

İdarə olunan sistemin strukturu ilə bağlı qərarın effektivliyinin qiymətləndirilməsi təşkilatlarda idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin müəyyən edilmiş iqtisadi səmərəliliyinin meyarı nəzərə alınmaqla aparılmalıdır. Müəssisədə idarəetmənin təşkilati strukturunun optimallaşdırılması qeyri-məhsuldar xərclərin azaldılması ilə bağlı əlavə mənfəət əldə etməyə, struktur bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqə üsullarını təkmilləşdirməyə və əlavə mənfəət əldə etməyə yönəldilmişdir.

Bəzi hallarda idarəetmənin təşkilati strukturunun optimallaşdırılması funksiyaların yenidən bölüşdürülməsi səbəbindən cari xərclərin də artmasına səbəb ola bilər və təşkilatlarda kadrların iş yükünün artması adətən stimullaşdırıcı amillərin artması ilə əlaqələndirilir.

Praktikada ideal effektivliyə nail olmaq demək olar ki, mümkün deyil. Buna yeni texnika və texnologiyaların tətbiqi mərhələsində nail olmaq olar. Və bu vəziyyətdə, tətbiqin sonrakı uyğunlaşması və sabitləşməsi ilə səmərəliliyin bir qədər azalması ilə müşayiət olunmalıdır.

Müəssisədə idarəetmənin təşkilati strukturunun dəyişməsi ayrı-ayrı struktur bölmələrinin qismən dəyişməsi ilə əlaqədardır. Təşkilat strukturunun səmərəliliyini artırmağın başqa bir yolu optimallaşdırmaqdır informasiya texnologiyaları, planlaşdırma və idarəetmə sistemində avtomatlaşdırmanın tətbiqi. Bütün hallarda təşkilati strukturun optimallaşdırılması ilə bağlı qərarın qəbulu kifayət qədər əsaslandırma tələb edir. İdarəetmə sistemlərinin effektivliyinin göstəricilərinin işlənib hazırlanmasına müxtəlif yanaşmalar onun metodoloji əsaslarının kifayət qədər inkişaf etdirilməməsi ilə bağlı nəzərdən keçirilən problemə vahid nöqteyi-nəzərdən yanaşmanın olmamasından xəbər verir.

Təşkilatlarda idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün iqtisadi ədəbiyyatda geniş istifadə olunan səmərəliliyin hesablanmasının ənənəvi metodundan istifadə etmək lazımdır. Bu, illik nisbətdir iqtisadi təsir idarəetmənin təkmilləşdirilməsi xərclərinə. Analitik olaraq bu nisbət düsturla müəyyən edilə bilər:

Kef \u003d Zee / Zs.u.,

burada Kef idarəetmənin təkmilləşdirilməsinin səmərəlilik əmsalıdır;

Zee-fəaliyyətlər nəticəsində əldə edilən illik iqtisadi effekt;

Zs.u.-idarəetmənin təkmilləşdirilməsi tədbirləri üçün xərclər.

Zs.u.=E-Es.u. ∙ Hk,

E haradadır illik qənaət idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərdən;

Hk - sənaye normativ səmərəlilik əmsalı

Metodoloji əsas Təşkilatlarda idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsinin iqtisadi səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün bu halda əldə edilən iqtisadi effektin idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi xərcləri ilə müqayisəsi xidmət edə bilər. Eyni zamanda, yalnız idarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsindən deyil, həm də bütün təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasından əldə edilən qənaətləri nəzərə almaq lazımdır. Səhmdarlara göstərilən xidmətin yaxşılaşdırılmasından, alıcıların malların alınmasına sərf etdiyi vaxtın azaldılmasından, ticarət xidmətlərinin həcminin və çeşidinin genişləndirilməsindən, istehlakçı xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsindən sosial-iqtisadi effekti də nəzərə almamaq mümkün deyil. və s.

İdarəetmə sahəsində əldə edilən qənaətin miqdarı (Aİ) düsturla müəyyən edilə bilər:

Eu = Zbaz - Zotch,

burada Zbaz və Zotch idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsindən əvvəl və sonra müvafiq olaraq idarəetmə xərclərinin illik dəyəridir.

İdarəetmənin təşkilati strukturunun səmərəliliyinin aşağıdakı göstəricilərini də nəzərdən keçirin.

İdarəetmə aparatının bir işçisinə aid olan balans və xalis mənfəətin məbləği:

Kbp = Pb / Chow,

Kchp \u003d Chp / Chau,

burada Pb - balans mənfəəti;

Np - xalis mənfəət,

Çau - inzibati aparatın sayı.

İdarəetmə aparatında işçilərin sayının nisbəti ilə müəyyən edilən doyma əmsalları.

1 min rubl üçün. məhsulların, xidmətlərin dəyəri:

Kfo \u003d Chow / St

burada St məhsulların, xidmətlərin dəyəridir.

1 min rubl üçün. əsas dəyəri istehsal aktivləri:

Cfo = Chow / Phosg

Sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi sayında inzibati aparat işçilərinin xüsusi çəkisi:

Kch \u003d Chow / Chppp

burada Nppp - sənaye və istehsal işçilərinin sayı

İstehsalın maya dəyərində idarəetmə xərclərinin payı:

Kz \u003d Sau / Ss

burada Sau - idarəetmə xərclərinin cəmi,

Cs - məhsulların istehsalına və satışına xərclər.

Xüsusi çəkisi əmək haqqı istehsalın maya dəyərində idarəetmə aparatının işçiləri:

K1zp \u003d Fzpau / Ss

burada Fzpaw inzibati aparat işçilərinin əmək haqqı fondudur.

İnzibati aparat işçilərinin əmək haqqının sənaye və istehsalat işçilərinin ümumi əmək haqqında payı:

K2zp \u003d Fzpau / Fzp

Texniki vasitələrin avadanlıqlarının idarəolunma dərəcəsi (qiymət nisbəti kompyuter elmləri, ofis avadanlığı və rabitə) idarəetmə xərclərinin ümumi məbləğində:

Kts \u003d (Svt + Sot + Sss) / Şorba

burada Svt - kompüter texnologiyasının dəyəri;

Pətək - ofis avadanlığının dəyəri;

Ccc - rabitə xərcləri.

Təşkilati strukturun ayrılmaz göstəricisi:

Kint \u003d 1- (S'upKch) / (Fv x Fo)

burada S`upKch - bir idarəetmə işçisinə aid edilən idarəetmə xərcləri;

Fv - kapital-əmək nisbəti;

Fo - aktivlərin gəlirliliyi.

İdarəetmə səmərəliliyinin göstəricisi (idarəetmə səmərəliliyinin istehsalın səmərəliliyinə nisbəti):

Eu \u003d Es / Ep \u003d (SupK) / (OuchpChppp)

burada K sabit və ümumi dəyəridir dövriyyə fondları;

Ouchp - şərti olaraq xalis istehsalın həcmi.

Vəsaitlərin dövriyyəsi mərhələlərinin məzmununa əsaslanan istehsal prosesi üç mərhələdən ibarətdir: istehsal şəraitinin hazırlanması, istehsal və onun həyata keçirilməsi. Hər bir mərhələ təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, məqsədə malikdir, nail olma dərəcəsi onun fəaliyyətinin effektivliyini və idarəetmə səviyyəsini müəyyən edir.

İdarəetmə prosesi məhsulların istehsalı, paylanması və istifadəsi mərhələləri ilə əlaqələndirilir. Səmərəlilik idarəetmə işi konkret menecerlərin funksiyalarının məzmunundan asılı olaraq differensial qiymətləndirilməlidir. Menecerlərin əməyinin səmərəliliyinin ən ümumi göstəricisi planın intensivliyi nəzərə alınmaqla yerinə yetirilməsinin göstəricisidir, yəni mövcud istehsal potensialına uyğun olaraq iqtisadiyyatın imkanlarını əks etdirən plandır.

İdarəetmə səmərəliliyini qiymətləndirərkən idarəetmə səmərəliliyinin göstəricilərindən də istifadə olunur - iqtisadi göstəricilərin nisbəti ( ümumi məhsul, mənfəət, ümumi gəlir) inzibati aparatın saxlanması xərclərinə.

1.2.12 "TKZ Krasny Kotelshchik" ASC-nin maliyyə-təsərrüfat xidmətinin qurulması və fəaliyyət göstərməsi sistemi, müəssisənin istehsal və iqtisadi göstəricilərinin səmərəliliyini artırmaq üçün bir yol kimi

Müasir şəraitdə maliyyə menecerləri və analitikləri tərəfindən qəbul edilən qərarlar müəssisələrin fəaliyyəti üçün nəticələri baxımından getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Qiymət və dividend siyasəti, kapitalın idarə edilməsi onun fəaliyyətinin nəticələri üçün prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. Keçid Rusiya iqtisadiyyatı bazar münasibətlərinə keçir çoxlu sayda məsələləri və müəssisələrin maliyyə idarəçiliyinə yeni tələblər təqdim etdi. Bazar qanunlarını öyrənmək və təşkil etmək maliyyə münasibətləri yol boyu baş verdi və avtomatik köçürmə Qərbin daxili torpaqlardakı anlayışlarının rədd edilməsinə səbəb oldu Rus praktikantlarıəsaslandırılmış ideyalar. Yuxarıda göstərilən səbəblər qismən Rusiya müəssisələrinin iqtisadi vəziyyətinə təsir etdi. Bu baxımdan müəssisənin maliyyə-təsərrüfat xidmətinin təşkili və fəaliyyət göstərməsi problemlərinin həlli zəruri görünür.

Maliyyə-təsərrüfat xidmətinin əməyinin özünəməxsus predmeti müəssisənin özündə və ondan kənarda yaranan, onu digər müəssisələr, kredit-bank sistemi, birliyin tərkibində olan təsərrüfat subyektləri ilə birləşdirən pul və pul vəsaitlərinin hərəkətidir. Müəssisələrin maliyyəsini idarə etmək üçün maliyyə mexanizmi istifadə olunur - səmərəli təsir etmək məqsədi ilə maliyyə resurslarının idarə edilməsi sistemi. yekun nəticələr istehsal. Maliyyə mexanizmi aşağıdakılarla bağlı maliyyə funksiyalarının həyata keçirilməsini təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

Birinci funksiya müəssisənin nağd pulla optimal təminatını nəzərdə tutur. Pul vəsaitlərinin hərəkətinin optimallaşdırılması maliyyə xidmətinin əsas vəzifələrindən biridir.
Bölüşdürmə funksiyası istehsal xərclərinin ödənilməsi və gəlirin formalaşması ilə bağlıdır. Bu gəlir öz növbəsində müəssisə ilə öhdəlikləri ilə bağlı olduğu kənar təşkilatlar arasında, habelə müəssisə ilə dövlət arasında bölüşdürülür. Nəzarət funksiyası müxtəlif göstəricilərdən istifadəni və iqtisadi stimulların və ya sanksiyaların müəyyən edilməsini nəzərdə tutur.
Maliyyə xidmətinin əsas məqsədi maliyyə funksiyalarını gücləndirməklə ən dolğun şəkildə həyata keçirməkdir maliyyə vəziyyəti müəssisələrin rentabelliyini, mənfəətini artırmaq, əmək məhsuldarlığını artırmaq, maya dəyərini azaltmaq, məhsulun keyfiyyətini artırmaq və yeni qabaqcıl texnologiyaları və elmi nailiyyətləri tətbiq etməklə.

Fikrimizcə, maliyyə-təsərrüfat xidmətinin qarşısında duran ən mühüm vəzifələr arasında aşağıdakılar olmalıdır:

Maliyyə xidmətinin təşkilati strukturu müəssisənin çoxsaylı funksional bölmələrinin tərkibini əks etdirir və onların əlaqələndirilməsini müəyyən edir. birgə fəaliyyətlər müəssisənin qarşısına qoyulan məqsədlərə nail olmaq yolunda. Məhz bu koordinasiya təşkilati strukturun əsasını təşkil edir və adətən təşkilatda sabit münasibətlərin məcmusu kimi müəyyən edilir. Münasibətlərə burada hər hansı konkret hərəkət kimi deyil, münasibətlərin ifadəsi kimi baxılır. Struktur əlaqələr vasitəsilə müəssisənin bölmələri arasında koordinasiya əlaqələri həyata keçirilir, funksional xidmətlərin qarşılıqlı əlaqəsi həyata keçirilir ki, burada iki mühüm komponent fərqlənir: struktur bölmənin hüquqları və onun informasiya təminatı. Təəssüf ki, iqtisadi ədəbiyyatda, o cümlədən haqqında ədəbiyyatda Maliyyə menecmenti, müəssisənin maliyyə-təsərrüfat xidmətinin ayrı-ayrı funksional bölmələrinin tərkibinə, qarşılıqlı fəaliyyətinə kifayət qədər diqqət yetirilmir.
Maliyyə və iqtisadi idarəetmə prosesin bir hissəsidir ümumi idarəetmə müəssisə, buna görə də bu sahədə idarəetmə ənənəvi olaraq bütövlükdə müəssisəyə aid edilən idarəetmə sxemlərinə uyğun olaraq qurula bilər. Bunlar sabitlik şəraitində özünü yaxşı sübut etmiş xətti-funksional idarəetmə sxemləri və ya dəyişməyə yönəlmiş çevik və adaptiv sxemlər ola bilər. bazar şərtləri, və ya matris, məhsula nəzarət sxemləri. Nəzarət sxeminin seçilməsinin əsas şərti odur ki, o, istehsal şərtlərinə və təşkilatın növünə cavab verməlidir.

düyü. 1.4 Krasny Kotelshchik TKZ ASC-nin maliyyə-təsərrüfat xidmətinin təşkilati strukturu

Maliyyə-təsərrüfat xidmətlərinin təşkilati strukturlarında sənaye müəssisələriçoxlu oxşarlıqlar var. Ən yüksək idarəetmə səviyyəsi CEO-dur. İkinci səviyyə - müavin CEO. Harada Baş mühasib və onun şöbəsi, təşkilati sxemlərə uyğun olaraq, birbaşa direktora hesabat verir. Eyni funksiyalar zavodun iqtisadiyyat və maliyyə işləri üzrə direktor müavini üçün xarakterikdir. Şöbə onun tabeliyindədir xarici iqtisadi əlaqələr, onun işi ilk növbədə istehsalın sifarişlərlə təmin edilməsinə yönəlmişdir. Baş mühasibin və onun şöbəsinin bilavasitə baş direktora tabe olması təşkilati strukturun planlı iqtisadiyyatın mahiyyətinə uyğunluğu, habelə baş mühasibin cari hesabda olan vəsaitləri əsas götürərək idarə etmək hüququ ilə izah olunur. ödəniş sənədlərində ikinci imza tələbi. Vəsaitlərdən istifadəyə görə baş mühasibin şəxsi məsuliyyəti də saxlanılır. Bu günə qədər baş mühasibin bilavasitə baş direktora tabe olması müəssisələrin nizamnamə və rəsmi sənədlərində təsbit olunub.
Zavodun təşkilati strukturunun elementlərindən biri - hüquq şöbəsinin iqtisadiyyat üzrə direktor müavininə tabe olması xüsusi diqqətə layiqdir. Bu xidmətin işi əsasən kənar təşkilatlarla müqavilələrin hazırlanması, təsərrüfat xidmətlərinin qəbul etdiyi qərarların qanuniliyinin qiymətləndirilməsi, müəssisənin dövlət və podratçılar qarşısında öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Ona görə də təşkilati strukturda hüquq xidmətinin belə mövqe tutması, fikrimizcə, təbiidir. Həmçinin, fikrimizcə, xarici iqtisadi əlaqələr şöbəsinin (OVES) birbaşa Kurqan zavodunun iqtisadiyyat üzrə direktor müavininə və ya Voronej zavodunun perspektiv inkişafı üzrə direktor müavininə tabe olması tamamilə haqlıdır. OVES-in əsas fəaliyyəti istehsalın sifarişlərlə təmin edilməsinə yönəlmişdir ki, bu da ilə sıx bağlıdır iqtisadi təhlil potensial sifariş. Bir qrup iqtisadçı var və planlaşdırma şöbəsi, OVES-də isə praktiki deyil və bahalıdır. Bu xidmətlərin direktor müavininin rəhbərliyi altında birləşdirilməsi tamamilə haqlıdır. OVES və planlaşdırma və iqtisadi xidmətin müddəalarının məqsədəuyğunluğunu təsdiqləyən sübutlar son bir neçə ildə Voronej zavodunun təşkilati strukturunda edilən dəyişikliklərdir.
Zavodda xarici iqtisadi əlaqələr xidməti yaradıldıqdan sonra məhsulların hesablanmasına cavabdeh olan və baş iqtisadçıya tabe olan qiymətlər bürosu xarici əlaqələr şöbəsinin strukturuna verilmişdir. Daha sonra yenidən baş iqtisadçının birbaşa tabeçiliyinə qaytarılıb. Hazırda təşkilati struktur daha dolğun görünür: həm iqtisadçılar, həm də marketinq mütəxəssisləri vahid rəhbərlik altında birləşib. Qiymətlər Bürosu baş iqtisadçının yurisdiksiyasında qalır, Maliyyə-İqtisadi Xidmətin strukturunda işləyir və son nəticədə iqtisadi məsələlər üzrə direktor müavininə hesabat verir.
Zavodların təsərrüfat xidmətlərinin tərkibində maliyyə-təsərrüfat xidmətinin strukturuna görə ənənəvi olan əmək və əmək haqqı şöbəsi (OTiZ) fəaliyyət göstərir.
Zavodun təsərrüfat xidmətinin strukturunun bir xüsusiyyəti müstəqil ayrılmasıdır Maliyyə şöbəsi. Onun vəzifəsi və birbaşa İqtisadiyyat və Maliyyə üzrə Direktor müavininə hesabat verməsi məsuliyyət daşıyır müasir tələblər. Voronej zavodunda müstəqil maliyyə şöbəsi yoxdur. Onun funksiyalarını mühasibat uçotunun bir hissəsi kimi maliyyə qrupu həyata keçirir. Şübhə yoxdur ki, Rusiyada bazar münasibətlərinin inkişafı ilə maliyyə xidmətinin rolu artıb və intensivləşir. Hal-hazırda rasional kapital strukturunun formalaşdırılması, müəssisə üçün dövriyyə vəsaitlərinin mövcudluğunun qiymətləndirilməsi, pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsi, maliyyə təhlilinin aparılması, maliyyələşdirmə mənbələrinin axtarışı, büdcənin tərtibi və s. vəzifələri daşıyan maliyyə şöbələrinə ehtiyac var. nəzərə alsaq, zavodun mühasibat uçotu ilə maliyyə şöbəsinin funksiyalarını ayırmaq təcrübəsi zamanın tələblərinə cavab verir. Zavodda maliyyə qrupu mühasibatlıq şöbəsinin tərkibinə daxildir. Bu baxımdan mühasibat uçotunun əsas funksional vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir: maliyyə idarəçiliyi, materialların və digər əmlakın uçotu, amortizasiya, maliyyə hesabatı və vergilər. Eyni zamanda, mühasibatlıq şöbəsində cari maliyyə və maliyyə vəziyyətini qiymətləndirən analitik xidmət yoxdur. iqtisadi vəziyyət müəssisələr, maliyyələşmə mənbələri, investisiya axınları. Plan-iqtisadi şöbəsinin strukturunda belə bir xidmət yoxdur. Yeni sifarişlərin dəyərinin hesablanması, plan və faktiki göstəricilərin müqayisəsi aparılır iqtisadi xidmət, maliyyə fəaliyyətinə mühasibat uçotu nəzarət edir, maliyyə vəsaitlərinin hərəkətinin gedişatını müəyyən edir, onları idarə edir və yekunlaşdırır. Beləliklə, müəssisənin maliyyə-iqtisadi vəziyyətinin proqnozlaşdırılması, istehsal fəaliyyətinin operativ təhlili aparılmır. İqtisadi vəziyyətin qiymətləndirilməsi faktiki məlumatlar əsasında, onlara təsir etmək artıq mümkün olmadıqda həyata keçirilir. İşin təşkilini təkmilləşdirmək və maliyyə-təsərrüfat xidmətinin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün təhlil edilən müəssisələrin hər biri bu xidmətin təşkilati strukturunu optimallaşdıra bilər və etməlidir. Təsadüfi deyil ki, son illər zavodda mühasibatlıq şöbələrinin sayı xeyli artıb. Bir şöbə daxilində funksional vəzifələrin sayının artması onun işinin nəticələrinə və səmərəliliyinə mənfi təsir göstərir. Vəziyyəti dəyişdirmək üçün maliyyə-təsərrüfat xidmətinin funksional vəzifələrini sadələşdirmək və aydın şəkildə müəyyən etmək və bunu onun təşkilati strukturunda əks etdirmək lazımdır. Bu gün, fikrimizcə, mütəxəssislərin vəzifələrini təmin etmək vacibdir maliyyə planlaşdırması, cari əməliyyat təhlili, cəlbediciliyin qiymətləndirilməsi investisiya layihələri, müəssisənin büdcəsinin hazırlanması, müxtəlif maliyyələşdirmə mənbələrinin qiymətləndirilməsi, yəni. maliyyəçilərin və ya maliyyə menecerlərinin vəzifələri.

MÜƏSSİSƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏŞKİLAT STRUKTURU ("Lenaeroproekt" ASC-nin timsalında)

Məzmun

Giriş
Fəsil 1. MÜƏSƏKƏNİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ TƏŞKİLATİ STRUKTURUNUN MƏHİYYƏTİ
1.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması konsepsiyası və prinsipləri
1.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının təsnifatları

1.2.1 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

1.2.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

1.3 Təşkilati idarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi prinsipləri
FƏSİL 2. “Piini VT “Lenaeroproekt” ASC-NİN TƏŞKİLAT İDARƏETMƏ STRRUKTURUNUN TƏHLİLİ
2.1 Təşkilatın fəaliyyətinin ümumi xarakteristikası
2.2 "Lenaeroproekt" PIinii VT ASC-nin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri
2.3 Mövcud təşkilati strukturun fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi
FƏSİL 3
3.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi ehtiyacının əsaslandırılması
3.2 "PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri.
3.3 Bölmələr haqqında əsasnamələrin və vəzifə təlimatlarının hazırlanması
Nəticə
Biblioqrafiya

GİRİŞ

Təşkilatın strukturu idarəetmə səviyyələri ilə funksional sahələr arasında əlaqə qurma üsuludur ki, bu da verilmiş şəraitdə təşkilatın məqsədlərinə optimal nail olunmasını təmin edir, yəni. "təşkilati idarəetmə strukturu" (OSU) idarəetmənin əsas anlayışlarından biridir, məqsədləri, funksiyaları, idarəetmə prosesi, menecerlərin işi və onlar arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi ilə sıx bağlıdır. Bu struktur çərçivəsində bütün səviyyələrin, kateqoriyaların və peşəkar ixtisasların menecerlərinin iştirak etdiyi bütün idarəetmə prosesi (informasiya axınlarının hərəkəti və idarəetmə qərarlarının qəbulu) baş verir. Quruluşda baş verən bütün proseslərin vaxtında və yüksək keyfiyyətlə həyata keçirilməsini təmin etmək üçün tikilmiş idarəetmə sistemi binasının çərçivəsi ilə müqayisə etmək olar. Beləliklə, təşkilat rəhbərlərinin təşkilati strukturların qurulması prinsiplərinə və metodlarına, onların növlərinin və növlərinin seçilməsinə, dəyişiklik tendensiyalarının öyrənilməsinə və təşkilatların vəzifələrinə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə diqqət yetirmələri - bu, təşkilati strukturların aktuallığını və vacibliyini göstərir. müasir şəraitdə bu mövzu.
Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması, əsasən, müəssisənin aydın strukturundan və seçilmiş məqsəd istiqamətində onun bütün elementlərinin fəaliyyətindən asılı olan idarəetmə sisteminin təşkili ilə müəyyən edilir.
Müasir mərhələdə idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi zərurəti bir çox amillərlə müəyyən edilir. Bura inzibati aparatın ölçüsünün və onun funksiyalarının optimallaşdırılması daxildir; avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin tətbiqi və qərar qəbuletmə sistemlərinin inkişafı.
İdarəetmə strukturuna müxtəlif əlaqələr arasında bölüşdürülmüş bütün məqsədlər daxildir, onların həyata keçirilməsi üçün fərdi hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən əlaqələr. Strukturun idarəetmənin əsas anlayışları ilə - məqsədləri, funksiyaları, prosesi, fəaliyyət mexanizmi, insanlar və onların səlahiyyətləri ilə əlaqəsi onun təşkilatın işinin bütün aspektlərinə böyük təsirindən xəbər verir.
Təşkilatlar öz şöbələrinin və işçilərinin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsini və nəzarətini təmin etmək məqsədilə struktur yaradırlar. Təşkilatların strukturları bir-birindən mürəkkəbliyi (yəni, fəaliyyətin müxtəlif funksiyalara bölünmə dərəcəsi), rəsmiləşdirilməsi (yəni, əvvəlcədən müəyyən edilmiş qayda və prosedurların istifadə dərəcəsi), mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmə nisbəti (yəni, idarəetmə həlləri olan səviyyələr).
Təşkilati strukturların müxtəlif növləri var (xətti, xətti-funksional, funksional, matris, layihə, bölmə, briqada). Lakin təşkilati strukturların hər bir növü təşkilata uyğun gəlmir. Buna görə də, hər bir təşkilat özü məsuliyyət sistemini, hesabat münasibətlərini və işçilərin qruplara birləşdirilməsi prinsiplərini təyin etməli olan təşkilati struktur hazırlayır. Bundan əlavə, struktur təşkilatın elementlərinin ardıcıl işləyən bütövlükdə əlaqələndirilməsi və əlaqələndirilməsi mexanizmlərini ehtiva etməlidir.
Təşkilatın strukturu onun blok diaqramını əks etdirir. Təşkilatın vahid bütövlükdə birləşməsi onun struktur diaqramını tamamlayan informasiya sistemlərinin və kommunikasiya mexanizmlərinin istifadəsi ilə bağlıdır. Hər hansı bir təşkilatın diaqramı şöbələrin, sektorların və digər xətti və funksional bölmələrin tərkibini göstərir. Bununla belə, qarşılıqlı əlaqə və onun koordinasiyasına təsir edən insan davranışı kimi bir amili nəzərə almır. Bölmələr arasında funksiyaların formal bölgüsündən daha çox dərəcədə təşkilati strukturun fəaliyyətinin effektivliyini müəyyən edən kadrların davranışıdır. İstənilən təşkilatın təşkilati strukturu müxtəlif meyarlar nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilməlidir. Performans aşağıdakılardan təsirlənir:

təşkilati strukturların sxemlərində və vəzifə öhdəliklərində əks olunan insanlar və onların işi arasında real münasibətlər;
işçilərin davranışına təsir göstərən idarəetmə siyasəti və metodları;
müxtəlif idarəetmə səviyyələrində təşkilat işçilərinin səlahiyyətləri və funksiyaları.

Təşkilatın rasional strukturu istehsal səmərəliliyinin yüksək səviyyəsini təmin edən bu üç amilin birləşməsini əhatə edir.
Buna görə də bu dissertasiya işində formalaşma prinsip və üsullarına, idarəetmə strukturunun növünün seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə və həll olunan vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə çox diqqət yetirilir.
obyekt tədqiqat "Lenaeroproekt" Hava Nəqliyyatının Layihə-Tədqiqat və Tədqiqat İnstitutu Açıq Səhmdar Cəmiyyətidir.
Mövzu tədqiqat - ASC "PIiNII VT "Lenaeroproekt" idarəsinin təşkilati strukturu.
Hədəf dissertasiyanın bir hissəsi kimi aparılan tədqiqat, "PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin idarəetmə strukturunu təhlil etmək və onun təkmilləşdirilməsi yollarını tapmaqdan ibarətdir.
Tapşırıqlar tədqiqat:

Təşkilat üzrə nəzəri məsələlərin öyrənilməsi, təşkilati strukturun qurulması və təkmilləşdirilməsi prinsipləri;
"PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin müəssisə rəhbərliyinin mövcud təşkilati strukturunun təhlili və qiymətləndirilməsi;
"PIiNII VT "Lenaeroproekt" ASC-nin idarəetmə strukturunun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının tədqiqi, işlənib hazırlanması və tətbiqi problemləri xarici iqtisadi ədəbiyyatda M.Albert, İ.Ansoff, H.Vissem, P.Drukerin əsərlərində geniş əksini tapmışdır.
Yerli iqtisadi ədəbiyyatda A.R. Alaverdova, A.V. Bandurina, V.R. Vesnina, I.N. Gerchikova, V.V. Qluxova, V.V. Qluşenko, S.D. İlyenkova, A.R. Kankovskaya, M.G. Lapusty, O.T. Lebedeva, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky və bir çox başqaları. Bununla belə, qeyd etmək lazımdır ki, son illərdə meydana çıxan nəşrlərin əksəriyyəti ümumiləşdirilmiş formada müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının öyrənilməsi üzrə xarici təcrübəni çatdırır. Bu, Rusiyada təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşması məsələlərinin hələ kifayət qədər işlənmədiyi və artan diqqət tələb etdiyi qənaətinə gəlməyə imkan verir.
Tezisin yazılması zamanı tədris və dövri nəşrlərdən, hüquqi mənbələrdən, habelə istinad nəşrlərindən alınan məlumatlardan istifadə edilmişdir.
Dissertasiya işinin strukturu giriş, üç fəsil, nəticə, istifadə olunan ədəbiyyat siyahısı və tətbiqlərdən ibarətdir.

Glava1. MÜƏSƏKƏNİNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏŞKİLAT STRUKTURUNUN MƏHİYYƏTİ

1.1 İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması konsepsiyası və prinsipləri

İdarəetmə strukturu bütövlükdə təşkilatın işləməsini və inkişafını təmin edən sabit bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı dəsti kimi başa düşülür. İdarəetmənin təşkilati strukturu (OSU) həm də idarəetmə fəaliyyətinin bölünməsi və əməkdaşlığı forması kimi müəyyən edilir, onun çərçivəsində idarəetmə prosesi qarşıya qoyulan vəzifələrin həllinə və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş müvafiq funksiyalara uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu vəzifələrdən təşkilati struktur funksional vəzifələrin, hüquq və vəzifələrin optimal bölgüsü sistemi, idarəetmə orqanları ilə onlarda çalışan insanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin qaydası və formaları kimi təqdim olunur.
Hər bir təşkilat üçün istehsal və idarəetmənin ən yaxşı və yeganə xas təşkilati strukturu mövcuddur. İstənilən təşkilat texnoloji avadanlıqdan istifadənin bəzi xüsusiyyətlərinə, işçi heyətinin peşəkarlığına və şəxsi keyfiyyətlərinə, işçilər arasında şaquli və üfüqi qaydalara və ənənələrə malikdir. Hər bir təşkilatın öz tarixi, mədəniyyəti, texnoloji fəlsəfəsi və kadrları var. Onların ahəngdar qarşılıqlı fəaliyyətinin həyata keçirilməsi üçün onlar üçün ən uyğun olan yeganə idarəetmə strukturu xidmət edir. Konkret təşkilati idarəetmə strukturunun orijinallığı mövcud tipli xətti, funksional, qərargah və digər strukturlardan istifadə etməklə, onlara hər hansı bölmələri və ya əlaqələri daxil etməklə və ya istisna etməklə əldə edilir.
İdarəetmə strukturlarının əsas anlayışları elementlər, əlaqələr (əlaqələr), səviyyələr və səlahiyyətlərdir. OSS-nin elementləri kimi ola bilər fərdi işçilər(rəhbərlər, mütəxəssislər, işçilər) və bu və ya digər sayda mütəxəssisin işlədiyi, müəyyən funksional vəzifələri yerinə yetirən xidmətlər və ya inzibati aparat orqanları. OSU elementlərinin iki ixtisas sahəsi var:
a) təşkilatın struktur bölmələrinin tərkibindən asılı olaraq marketinqi, istehsalın idarə edilməsini, elmi-texniki tərəqqi və s. həyata keçirən idarəetmə strukturunun həlqələri seçilir;
b) idarəetmə prosesində yerinə yetirilən ümumi funksiyaların xarakteri əsasında planlaşdırma, istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkilində iştirak edən, təşkilatda bütün proseslərə nəzarət edən orqanlar formalaşır.
İdarəetmə strukturunun elementləri arasında əlaqələr adətən üfüqi və şaquli keçidlərə bölünən bağlarla dəstəklənir. Birincisi koordinasiya xarakteri daşıyır və bir səviyyəlidir. İkincisi, tabeçilik əlaqəsidir. Onlara ehtiyac idarəetmə sistemi iyerarxik şəkildə qurulduqda, yəni hər biri öz məqsədlərini güdən müxtəlif idarəetmə səviyyələri olduqda yaranır.
İki səviyyəli strukturla idarəetmənin yuxarı səviyyələri (bütövlükdə təşkilatın idarə edilməsi) və aşağı səviyyələr (ifaçıların işinə birbaşa nəzarət edən menecerlər) yaradılır. OSU-da üç və ya daha çox səviyyə ilə sözdə orta təbəqə meydana gəlir ki, bu da öz növbəsində bir neçə səviyyədən ibarət ola bilər.
Təşkilatın idarəetmə strukturunda xətti və funksional əlaqələr fərqləndirilir. Birincisi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlı münasibətlərin mahiyyəti və sözdə rəhbərlər, yəni təşkilatın və onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında məlumatların hərəkəti. Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları ilə əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, səlahiyyət kimi bir anlayış istifadə olunur: xətt personalı, heyət və funksional. Xətt rəhbərlərinin səlahiyyətləri onlara həvalə edilmiş təşkilatların və bölmələrin inkişafı ilə bağlı bütün məsələləri həll etmək, habelə təşkilatın (bölmələrin) digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ verir. İşçi heyətinin səlahiyyətləri planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və ya kömək etmək hüququ ilə məhdudlaşır, lakin təşkilatın digər üzvlərinə öz əmrlərini yerinə yetirməyi əmr etmir.
OSU-nun yuxarıda göstərilən bütün komponentləri arasında mürəkkəb qarşılıqlı asılılıq əlaqələri mövcuddur: onların hər birində dəyişikliklər (elementlərin və səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və xarakteri və işçilərin səlahiyyətləri) bütün digərlərinin nəzərdən keçirilməsini tələb edir. Beləliklə, bir təşkilatın rəhbərliyi OSU-ya yeni bir orqan, məsələn, marketinq şöbəsi (funksiyalarını əvvəllər heç kim yerinə yetirməmiş) təqdim etmək qərarına gəlsə, eyni zamanda aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: hansı vəzifələri yerinə yetirəcək. yeni idarənin bilavasitə kimə tabe olacağını, təşkilatın hansı orqan və idarələrinin ona gətirəcəyini həll edir zəruri məlumatlar, yeni xidmət hansı iyerarxik səviyyələrdə təmsil olunacaq, yeni idarənin əməkdaşlarına hansı səlahiyyətlər veriləcək, yeni idarə ilə digər şöbələr arasında hansı əlaqə formaları yaradılmalıdır.
OSU-da elementlərin və səviyyələrin sayının artması qaçılmaz olaraq idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına səbəb olur. Bunun nəticəsi tez-tez idarəetmə prosesində ləngimədir ki, bu da müasir şəraitdə təşkilatın idarə edilməsinin keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir.
İdarəetmənin bütün səviyyələrində strukturların formalaşdırılması prinsiplərinə və metodlarına, strukturların növünün və ya birləşməsinin seçilməsinə böyük diqqət yetirilir. İdarəetmə strukturlarının məzmununun çoxşaxəliliyi onların formalaşmasının çoxsaylı prinsiplərini müəyyən edir. Bu prinsiplərin əsaslarını aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar:
1. İdarəetmənin təşkilati strukturu, ilk növbədə, təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, buna görə də istehsala və onun ehtiyaclarına tabe olmalıdır.
2. İdarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında işin yaradıcı xarakterini və normal iş yükünü, habelə müvafiq ixtisaslaşmanı təmin edən optimal əmək bölgüsü təmin edilməlidir.
3. İdarəetmə strukturunun formalaşdırılması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyət və vəzifələrinin müəyyən edilməsi, onlar arasında şaquli və üfüqi əlaqələr sisteminin yaradılması ilə əlaqələndirilməlidir.
4. Bir tərəfdən funksiyalar və vəzifələr, digər tərəfdən səlahiyyətlər və vəzifələr arasında yazışmaların aparılması zəruridir ki, onun pozulması bütövlükdə idarəetmə sisteminin disfunksiyasına gətirib çıxarır.
5. İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın sosial-mədəni mühitinə adekvat olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur ki, bu da mərkəzləşmə və təfərrüat səviyyəsi, səlahiyyətlərin və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi və idarəolunma səviyyəsi ilə bağlı qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərir. rəhbərlərin və menecerlərin nəzarətinin həcmi.
Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi OSU-ya təsir edən bir çox müxtəlif amillərin idarəetmə strukturunun formalaşmasını (və ya yenidən qurulmasını) nəzərə almaq zərurəti deməkdir.
İdarəetmə strukturunun mümkün konturlarını və parametrlərini "tənzimləyən" əsas amil təşkilatın özüdür. Məlumdur ki, təşkilatlar bir çox cəhətdən fərqlənirlər. Rusiya Federasiyasındakı müxtəlif təşkilatlar idarəetmə strukturlarının qurulmasına yanaşmaların çoxluğunu əvvəlcədən müəyyənləşdirir. Bu yanaşmalar müxtəlif mərhələlərdə olan kommersiya və qeyri-kommersiya, iri, orta və kiçik təşkilatlarda fərqlidir. həyat dövrüəmək bölgüsünün və ixtisasının müxtəlif səviyyələrinə malik olması, onun kooperasiyası və avtomatlaşdırılması, iyerarxik və “düz” və s. Aydındır ki, iri müəssisələrin idarəetmə strukturu tələb olunandan daha mürəkkəbdir. kiçik firma, burada bütün idarəetmə funksiyaları bəzən təşkilatın bir və ya iki üzvünün (adətən menecer və mühasib) əlində cəmləşir, burada müvafiq olaraq formal struktur parametrləri tərtib etməyə ehtiyac yoxdur. Təşkilat böyüdükcə və deməli, idarəetmə işinin həcmi artdıqca, əmək bölgüsü inkişaf edir və ixtisaslaşdırılmış bölmələr formalaşır (məsələn, kadrların idarə edilməsi, istehsal, maliyyə, innovasiya və s.), onların yaxşı əlaqələndirilmiş işi tələb olunur. koordinasiya və nəzarət.
İdarəetmə strukturu ilə təşkilatın həyat dövrünün mərhələləri arasındakı interfeysə diqqət yetirmək vacibdir. Təşkilatın yaranma mərhələsində idarəetmə çox vaxt sahibkarın özü tərəfindən həyata keçirilir. Artım mərhələsində menecerlərin funksional əmək bölgüsü var. İdarəetmə strukturunda yetkinlik mərhələsində mərkəzsizləşdirmə meyli ən çox həyata keçirilir. Tənəzzül mərhələsində, bir qayda olaraq, istehsalın dəyişməsi ilə bağlı tələblərə və meyllərə uyğun olaraq idarəetmə strukturunu təkmilləşdirmək üçün tədbirlər hazırlanır. Nəhayət, təşkilatın mövcudluğunun dayandırılması mərhələsində idarəetmə strukturu ya tamamilə məhv edilir, ya da yenidən təşkil edilir.
İdarəetmə strukturunun formalaşmasına müəssisələrin fəaliyyət göstərdiyi təşkilati formaların dəyişməsi təsir göstərir. Deməli, şirkət hər hansı birliyə (konsern, assosiasiya və s.) qoşulduqda idarəetmə funksiyaları yenidən bölüşdürülür (funksiyaların bir hissəsi mərkəzləşdirilmişdir), deməli, şirkətin idarəetmə strukturu da dəyişir. Müəssisə müstəqil və müstəqil olaraq qalırsa, lakin bir-biri ilə əlaqəli bir sıra müəssisələri müvəqqəti birləşdirən şəbəkə təşkilatının bir hissəsinə çevrilirsə (əksər hallarda əlverişli vəziyyətdən istifadə etmək üçün), o, idarəetmə strukturunda bir sıra dəyişikliklər etməli olur. Bu, koordinasiya və şəbəkədəki digər şirkətlərin idarəetmə sistemlərinə uyğunlaşma funksiyalarının gücləndirilməsi zərurətindən irəli gəlir.
İdarəetmə strukturlarının formalaşmasında mühüm amil müəssisədə informasiya texnologiyalarının inkişaf səviyyəsidir. "Elektron intellektin" qeyri-mərkəzləşdirilməsinə, yəni müəssisə səviyyəsində yerli şəbəkələrin istifadəsini genişləndirərkən fərdi kompüterlərin sayının artmasına yönələn ümumi tendensiya bir sıra işlərin aradan qaldırılmasına və ya azalmasına səbəb olur. orta və aşağı səviyyələrdə fəaliyyət göstərir. Bu, ilk növbədə, tabeliyində olan bölmələrin işinin əlaqələndirilməsinə, məlumatların ötürülməsinə və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin nəticələrinin ümumiləşdirilməsinə aiddir. Lokal şəbəkələrdən istifadənin bilavasitə nəticəsi müəssisədə idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaqla menecerlərin nəzarət dairəsini genişləndirmək ola bilər.
Əksər təşkilatlar təşkilati strukturlarını davamlı olaraq təkmilləşdirirlər. Hazırda idarəetmə səviyyələrinin sayının azalması xarakterikdir: 8-12 idarəetmə səviyyəsindən 4-5-ə keçid, yəni. baş menecerlə işçilər arasında aralıq əlaqələrin sayının azaldılması.

1.2 Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturlarının təsnifatları və onların xüsusiyyətləri

1.2.1 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsində təşkilat idarəetməsinin iki növü fərqləndirilir: bürokratik və üzvi. Onlar əsaslı şəkildə fərqli təməllər üzərində qurulub və onların rasional istifadə sahələrini və gələcək inkişaf perspektivlərini müəyyən etməyə imkan verən spesifik xüsusiyyətlərə malikdir.
Tarixən ilk olaraq bürokratik tip formalaşmışdır. Təşkilati strukturların qurulmasına yanaşmanın müvafiq konsepsiyası 20-ci əsrin əvvəllərində alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən hazırlanmışdır. O, əvvəllər mövcud olan rabitə, hesabat, əmək haqqı, iş strukturu və istehsal münasibətləri sistemlərini kökündən dəyişdirən rasional bürokratiyanın normativ modelini təklif etdi. Bu modelin mərkəzində həm insanlara, həm də fəaliyyət göstərdikləri strukturlara ciddi tələblər qoyan müəssisələrin “mütəşəkkil təşkilatlar” kimi ideyası dayanır. Rasional bürokratiyanın normativ modelinin əsas konseptual müddəaları aşağıdakılardır:

aydın əmək bölgüsü, hər bir vəzifədə ixtisaslı mütəxəssislərdən istifadə;
aşağı səviyyənin tabe olduğu və yuxarılar tərəfindən idarə olunduğu idarəetmə iyerarxiyası;
rəhbərlər tərəfindən öz tapşırıq və vəzifələrinin icrasının vahidliyini təmin edən formal qayda və normaların olması;
vəzifəli şəxslərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinə xas olan formal şəxsiyyətsizlik ruhu;
işə qəbulun subyektiv qiymətləndirmələrlə deyil, bu vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə uyğun həyata keçirilməsi.

İdarəetmə strukturunun bürokratik tipinin əsas anlayışları rasionallıq, məsuliyyət və iyerarxiyadır. M.Veber konsepsiyanın mərkəzi nöqtəsini “şəxs” və “vəzifə”nin yerdəyişməsinin istisna edilməsi hesab edirdi, çünki idarəetmə işinin tərkibi və məzmunu işləyən insanların deyil, təşkilatın ehtiyacları əsasında müəyyən edilməlidir. içində. Hər bir iş üçün aydın şəkildə tərtib edilmiş təlimatlar (nə etmək lazımdır və hansı üsullarla) subyektivliyin və fərdi yanaşmanın təzahürü üçün yer qoymur. Bürokratik quruluş ilə tarixən ondan əvvəlki icma quruluşu arasındakı əsas fərq budur ki, burada əsas rol tərəfdaşlıq və bacarıqlara verilir.
Bürokratik idarəetmə strukturları, xüsusən də ümumi məqsəd uğrunda çalışan böyük komandaların əlaqələndirilmiş, səmərəli işini təmin etmək lazım olan iri və super iri təşkilatlarda öz effektivliyini göstərmişdir. Bu strukturlar mürəkkəb layihələrin həllində, kütləvi və irimiqyaslı istehsalda insan enerjisini səfərbər etməyə və insanların əməyi ilə əməkdaşlıq etməyə imkan verir. Bununla belə, onların özünəməxsus çatışmazlıqları var ki, bu da müasir şərait və iqtisadi inkişafın vəzifələri kontekstində xüsusilə nəzərə çarpır. Əvvəla, aydındır ki, bürokratik tipli struktur insanların potensialının artmasına kömək etmir, onların hər biri öz qabiliyyətlərinin yerinə yetirilən işin xarakteri ilə birbaşa tələb olunan hissəsindən istifadə edir. Bu da aydındır: təşkilatın inkişaf strategiyası və taktikası məsələləri yalnız ən yüksək səviyyədə həll olunan kimi və bütün digər səviyyələr yalnız "yuxarıdan enən" qərarların icrası ilə məşğul olan kimi, baş idarəçilik zəka itir (bu gün effektiv idarəetmənin ən mühüm amili hesab olunur).
Bürokratik strukturların digər mənfi cəhəti işin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş dəyişikliklər prosesini idarə etmək üçün onlardan istifadə edə bilməməsidir. Struktur elementlərin funksional ixtisaslaşması onların inkişafının qeyri-bərabərliyi və fərqli sürəti ilə xarakterizə olunmasına gətirib çıxarır. Nəticədə strukturun ayrı-ayrı hissələri arasında ziddiyyətlər, onların hərəkətlərində və maraqlarında uyğunsuzluq yaranır ki, bu da təşkilatda irəliləyişi ləngidir.
Təşkilati strukturların üzvi növü. Bürokratikdən fərqli olaraq, o, nisbətən yaxınlarda yaranıb və görünüşünü sürətlə dəyişən ətraf mühit şəraitinə daha yüksək dərəcədə çeviklik və uyğunlaşma tələb edən sahibkarlara borcludur. Bu yanaşma nisbi “gəncliyinə” baxmayaraq, öz effektivliyini sübut edir. Üzvi sistem təşkilatın "mütəşəkkil" və saat işi strukturu kimi effektivliyi ideyasını rədd edir, əksinə, bu model köklü dəyişiklikləri həyata keçirmək və bununla da lazımi uyğunlaşmanı təmin etmək üçün hazırlanmışdır. Bu problemin tədqiqatçıları vurğulayırlar ki, tədricən fərqli bir təşkilat növü yaranır, burada improvizasiya planlaşdırmadan daha çox dəyərləndirilir. Belə bir təşkilat məhdudiyyətlərdən daha çox imkanlarla idarə olunur, köhnələrdən yapışmaqdansa yeni fəaliyyət tapmağa üstünlük verir, arxayınçılıqdan daha çox müzakirələrə dəyər verir və imanla bağlı bütün idarəetmə qərarlarını qəbul etməkdənsə, şübhə və mübahisələri təşviq edir.
Quruluşun üzvi tipinin ilkin tərifi onun ənənəvi bürokratik iyerarxiyadan əsas fərqlərini, məsələn, daha yüksək çeviklik, qaydalar və normalarla daha az bağlılıq və qrup əməyin təşkilindən əsas kimi istifadə edilməsini vurğulayırdı. İdarəetmə strukturlarının bürokratik və üzvi növlərinin müqayisəli xüsusiyyətləri Cədvəldə təqdim olunur. bir.

Cədvəl 1
İdarəetmə strukturlarının növlərinin müqayisəli xüsusiyyətləri

bürokratik tip	üzvi növü
Yaxşı müəyyən edilmiş iyerarxiya	Həll olunan problemlərdən asılı olaraq liderlərdə (qrup və ya fərdi) daimi dəyişikliklər
Vəzifə və hüquqlar sistemi	Müzakirə və təsdiqləmə prosesində formalaşan normalar və dəyərlər sistemi
Hər bir tapşırığın bir sıra prosedurlara bölünməsi	Problemin həllinə proses yanaşması
Münasibətlərdə anonimlik	Özünü ifadə etmək, özünü inkişaf etdirmək imkanı
ağır ayrılıq əmək funksiyaları	Müvəqqəti olaraq inteqrasiya edilmiş layihə qruplarına işlərin verilməsi

Sonrakı inkişaflar idarəetmə strukturunun üzvi tipini xarakterizə edən xüsusiyyətlərin siyahısını əhəmiyyətli dərəcədə əlavə etməyə imkan verdi. Bunlar aşağıdakı xüsusiyyətlərdir:

qərarlar səlahiyyətə, qaydalara və ənənələrə əsaslanmamaqla, müzakirə əsasında qəbul edilir;
problemlərin müzakirəsi zamanı nəzərə alınan hallar güc deyil, inam, inandırma, komanda deyil, vahid məqsəd üçün çalışmaq və iş təsvirini yerinə yetirmək naminə deyil;
əsas inteqrasiya amilləri təşkilatın missiyası və inkişaf strategiyasıdır;
işə yaradıcı yanaşma və əməkdaşlıq hər bir fərdin fəaliyyəti ilə missiya arasındakı əlaqəyə əsaslanır;
iş qaydaları təlimatlar deyil, prinsiplər şəklində tərtib edilir;
işçilər arasında iş bölgüsü onların vəzifələrinə görə deyil, həll olunan problemlərin xarakteri ilə müəyyən edilir;
təşkilatda mütərəqqi dəyişikliklərin həyata keçirilməsinə daimi hazırlıq var.

Baxılan strukturun növü təşkilat daxilində münasibətlərdə əhəmiyyətli dəyişiklikləri nəzərdə tutur: funksional əmək bölgüsünə ehtiyac yoxdur və hər bir işçinin ümumi uğur üçün məsuliyyəti artır.
İdarəetmə strukturunun üzvi tipinə real keçid ciddi hazırlıq işləri tələb edir. Şirkətlər, ilk növbədə, təşkilatın problemlərinin həllində işçilərin iştirakını genişləndirmək (təlim yolu ilə, məlumatlılıq səviyyəsini, marağı artırmaq və s.), funksional izolyasiyanı aradan qaldırmaq, informasiya texnologiyalarını inkişaf etdirmək, əlaqələrin xarakterini kökündən yenidən nəzərdən keçirmək üçün tədbirlər görür. digər şirkətlərlə (onlarla ortaqlığa daxil olmaq).ittifaqlar və ya tərəfdaşlıqların həyata keçirildiyi virtual şirkətlər yaratmaq).
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə strukturunun üzvi tipi yalnız inkişafının ilkin mərhələsindədir və az sayda təşkilat ondan "saf" formada istifadə edir. Lakin idarəetmə strukturuna bu yanaşmanın elementləri xüsusilə dinamik dəyişən mühitə uyğunlaşmağa çalışan şirkətlərdə kifayət qədər geniş yayılmışdır.

1.2.2 Təşkilati idarəetmə strukturlarının növlərinin təsnifatı

İdarəetmənin təşkilati strukturunun sxemi bölmələrin və vəzifələrin statik vəziyyətini və onlar arasındakı əlaqənin xarakterini əks etdirir. Əlaqələri ayırd edin:

xətti (inzibati tabeçilik);
funksional (birbaşa inzibati tabeliyində olmayan fəaliyyət sahəsi üzrə);
çarpaz funksional və ya kooperativ (eyni səviyyəli bölmələr arasında).

Əlaqələrin xarakterindən asılı olaraq təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə əsas növü fərqləndirilir:

xətti;
xətti-funksional;
bölgü:

baqqal;
regional;
istehlakçı yönümlü;
matris;
pulsuz.

Xətti strukturlar.
Bu tip təşkilati struktur ən qədim və sadə strukturlardan biridir. O, ilk növbədə təşkilat üzvləri arasında münasibətlərin təbiiliyi və şəffaflığı, hakimiyyət və tabeçilik münasibətlərinin aydınlığı ilə seçilir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlərin hər biri üçün onun tabeliyində olanların, yuxarı rəhbərlərin tərkibi, səlahiyyət dairəsi, məqsədləri müəyyən edilir və formal olaraq müəyyən edilir. Sxematik olaraq, xətti təşkilati quruluş Şəkildə göstərilmişdir. bir.

Burada şaquli xətlər lider - tabeçiliyin (və ya əksinə - vəziyyətində) prinsipi əsasında qurulmuş təşkilati əlaqələri ifadə edir. rəy). Üfüqi xətlər eyni səviyyəli menecerlər arasında, həmkarlar arasında iş əlaqələrini göstərir (xətti struktur üfüqi rabitə əlaqələrini təmin etmir). Bu cür quruluş şaquli olaraq aşağıya doğru uzanan iyerarxik zəncirə malikdir. Başqa sözlə, hər bir menecerin ona hesabat verən bir neçə (birdən çox) təşkilat üzvü olur.
Xətti struktur menecerlərin menecer kimi ixtisaslaşmasını nəzərdə tutmur və təşkilatın və bütövlükdə təşkilatın şöbələrinin idarə edilməsi problemləri dar profilli mütəxəssislər tərəfindən həll edilir. Xətti quruluş, təmiz formada menecerin öz iş sahəsində istehsalın bütün problemlərini (texnoloji, kadr, təchizat, nəzarət, planlaşdırma və s.) həll etməli olduğunu nəzərdə tutur.
Təşkilat üzvlərinin xətti struktur daxilində davranışları tamamilə birbaşa rəhbərə yönəlib. Təşkilatın şöbələrinin məqsədlərinə çatması ilə bağlı hər hansı bir məsələ yalnız birbaşa rəhbər vasitəsilə həll edilməlidir. Eyni zamanda, rəhbərlərin icazəsi olmadan tabeliyində olanların təşəbbüslərinə və yeniliklərə yol verilmir. Təbii ki, bu, ciddi, mümkünsə, hərtərəfli idarəçilik nəzarəti olmadan real deyil. Xətti bir quruluşdakı normalara münasibətdə tabeliyində olanların qeyd-şərtsiz davranışı qərarda kollegiallığı təmin edən üfüqi əlaqələrin olmaması səbəbindən əldə edilir. istehsal problemləri aşağı idarəetmə səviyyələrində qərarların qəbulunda müəyyən müstəqillik.
Xətti struktur daxilində uğurlu liderlik o halda mümkündür ki, bütün səviyyələrdəki menecerlər tabeçiliyində olanların bütün hərəkətlərinin uçotu və nəzarəti baxımından öz səlahiyyətlərini həyata keçirsinlər. Nəticədə xətti strukturların rəhbərləri həvəsləndirici stimul kimi tabeçiliyində olanların cəza və mükafatlarından istifadə edirlər. Digər motivasiya üsulları praktiki olaraq istifadə edilmir. Bir qayda olaraq, xətti strukturlar komanda üzvlərinin yetkinlik dərəcəsinin aşağı olduğu, az sayda təşkilati rolları mənimsədiyi və müstəqil qərarlara və təşəbbüslərə meylli olmadığı hallarda uyğundur.
Təmiz formada xətti struktura əsasən bazarda hələ öz yerini tapmamış kiçik təşkilatlarda rast gəlinir; tabeliyində yüksək və ya orta mədəniyyət səviyyəsinə malik olmayan təşkilatlarda; istehsal prosesinin yaxşı qurulduğu və məqsəd və texnologiyaların tez-tez dəyişməsinə ehtiyac olmadığı təşkilatlarda. Məsələn, belə strukturlar yaxşı qurulmuş konveyer istehsalında, yükləmə-boşaltma əməliyyatlarında, keyfiyyətcə dəyişməmiş qida məhsullarının istehsalında və s.
Xətti təşkilati strukturlar yalnız təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi çox məhdud sayda hallarda, xüsusən də sadə məqsədlər və dəyişməz xarici mühit olduqda təsirli olur. Həqiqi mürəkkəb bazar mühiti, işin yaradıcı təbiəti və ya xarici mühitə uyğunlaşma ehtiyacı ilə əlaqəli məqsədlər halında, belə strukturlar effektiv deyil və onların real tətbiqindən imtina edilməlidir.
Xətti strukturların dəyişdirilməsi tələbi onların əsas çatışmazlığından - xüsusi peşəkar biliklərin tətbiqinin mümkünsüzlüyündən qaynaqlanır. Sırf xətti strukturlarda menecerlər var, lakin mütəxəssislər yoxdur. Bu vəziyyətə görə xətti strukturun xətti-funksional və ya sözdə xətti-ştat modifikasiyası yarandı.
Xətti-funksional strukturlar.
Təşkilatın strukturlarında funksional elementlərin olması təşkilatların rəhbərliyinin menecerlərin yüksək idarəetmə və liderlik keyfiyyətlərindən istifadə etmək və eyni zamanda xüsusi təhsil tələb edən yüksək ixtisaslaşmış sahələrdə səriştəli, məlumatlı qərarlar qəbul etmək üçün daimi istəyi ilə bağlıdır. və xüsusi bilik və bacarıqlar.
Təşkilatın funksional strukturunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, texniki, iqtisadi, hüquqi, psixoloji və digər xüsusi biliklər tələb edən bütün mürəkkəb qərarlar yalnız bu sahələrdə ixtisaslaşmış və lazımi səriştələrə malik olan işçilər tərəfindən qəbul edilməlidir. menecerlər yoxdur.
Funksional struktur ən çox səriştəli menecerlərin, dar bilik və fəaliyyət sahələrinə peşəkarların daxil edilməsi ilə təşkilati proseslərin idarə edilməsinə imkan versə də, funksional struktur səmərəsizliyinə görə müasir təşkilatlarda praktiki olaraq istifadə edilmir.
Təşkilatların təcrübəsinin göstərdiyi kimi, effekt o zaman əldə edilir ki, bir şəxs, tək rəhbər bir şöbədə və ya bir sahədə bütün istehsal prosesinə cavabdeh olsun. əslində, bu, bir xətt meneceridir. Mütəxəssis menecerlərin daim dəyişməsi istər-istəməz məsuliyyətsizliyə, fəaliyyətə nəzarətin olmamasına səbəb olur; ikiqat tabeçilik, həmçinin rol münaqişələri və rol parametrlərinin qeyri-müəyyənliyi. Bu hallarla əlaqədar olaraq, təmiz formada olan funksional struktur hazırda istifadə edilmir.
Xətti strukturlardan istifadə təcrübəsi onların çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağın bəzi yollarını, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş xətti strukturun və yüksək ixtisaslaşmış funksional strukturun birləşməsini təklif etdi. Xətti-funksional strukturun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, təşkilati struktura ayrıca struktur bölmələri daxildir: yüksək ixtisaslaşdırılmış funksiyaları yüksək peşəkar səviyyədə yerinə yetirən (bölmələr). Bu struktur bölmələrin fəaliyyətinin təsiri xətti strukturun müəyyən aspektlərinə bu şəkildə yayılır: fəaliyyətin müəyyən bir nöqtəsində xətt menecer öz idarəetmə hüquqlarını funksional strukturun nümayəndələrinə ötürür, lakin əmin olur ki, bu struktur bölmələrinin səlahiyyətləri bu strukturun nümayəndələrinə verilir. funksional menecer öz səlahiyyətlərindən kənara çıxmır. Məsələn, istehsal prosesini yaxşılaşdırmaq üçün dizaynerlərin müdaxiləsi tələb olunur, istehsalda müvafiq bölmənin rəhbəri dizaynerlərin işini asanlaşdırır, lakin ümumiyyətlə onların fəaliyyətinin təfərrüatlarına müdaxilə etmir. Dizaynerlər işlərini başa vuran kimi sayt meneceri səlahiyyət hüquqlarını tam olaraq geri alır və layihəçilərin tövsiyələrinin həyata keçirilməsi də daxil olmaqla saytda bütün istehsal prosesini idarə edir. Xətti-funksional quruluş Şəkildə göstərilmişdir. 2.

Burada funksional vahid xətti əsasda qurulmuş bir sıra bölmələrə "xidmət edir". Aydındır ki, xətti-funksional strukturların fərqli xüsusiyyəti şöbələr arasında aydın şəkildə müəyyən edilmiş üfüqi əlaqələrin olmasıdır. Bu, ən yaxşı üfüqi ünsiyyəti və məlumat axınını, ideyaları və ekspert təsirini təşviq edir.
Qeyd etmək lazımdır ki, belə bir təşkilatın birliyinə çox çətin nail olunur. Xətti və funksional strukturların birləşməsinin bütün problemləri bir təşkilatda gücün hərəkət qanunu ilə bağlıdır. Hər bir xətt menecer inanır ki, yalnız o, düzgün qərarlar qəbul etmək və onların həyata keçirilməsinə töhfə vermək iqtidarındadır. Eyni zamanda, dar fəaliyyət sahəsi üzrə mütəxəssis – funksional menecer hesab edir ki, onun məsələlərini ondan başqa heç kim başa düşmür. Təşkilatın bölmələrində qərarların qəbuluna bu münasibət xətt və funksional menecerlər arasında gərginlik və konflikt, həmçinin ifaçılara münasibətdə ikili liderlik problemi yarada bilər. Bundan əlavə, bu, başqa bir problemi - təşkilatda texniki və texnoloji qeyri-müəyyənliyi ortaya qoyur, çünki. bir xətt meneceri dar mütəxəssislərin müdaxiləsini tələb edən bir çox mürəkkəb problemləri bacarıqla həll edə bilməz. Eyni zamanda, əgər təşkilatın rəhbərliyi təşkilatın sosial strukturunun xətti və funksional hissələrinin birləşdirilməsi problemini həll edə bilsə, o zaman təşkilatın struktur bölmələri aydın mərkəzləşdirilmiş xətt rəhbərliyi ilə yanaşı, yüksək -hər xətti vahid üçün keyfiyyətli peşəkar xidmət. Hal-hazırda xətti-funksional struktur təşkilatların böyük əksəriyyətində istifadə olunur.
bölmə strukturları.
Keçid iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin təşkilati restrukturizasiyasının nəzərə çarpan tendensiyalarından biri idarəetmə strukturlarında ayrı-ayrı əlaqələrin müstəqilliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artması və bu əsasda törəmə müəssisələrin yaradılmasıdır. Böyük müəssisələrin ətrafında dəyişən tələbə uyğun olaraq tez bir zamanda yenidən qura bilən kiçik mobil firmalar şəbəkəsi formalaşır. Bunun sayəsində məhsul istehsalçılarının müəssisələri istehlak sektoruna yaxınlaşır, məhsulun satışı prosesi sürətlənir. Bir çox iri müəssisələrin istehsal və təşkilati strukturundan tam istehsal dövrü olan bölmələr fərqlənir. Bir tərəfdən müstəqil təsərrüfat subyektləri yaradılır, müəyyən istehlakçılara yönəldilir, digər tərəfdən isə istehsal-texnoloji kompleksin bütövlüyü, onun fəaliyyətinin ümumi istiqaməti və profili qorunur.
Şöbələr tərəfindən fəaliyyətin təşkili üçün bölmə strukturunun xeyrinə ciddi funksional korporativ idarəetmə sxemlərinin istifadəsindən uzaqlaşma istehsalın şaxələndirilməsinin inkişafı ilə olduqca aydın şəkildə izlənilir. Bununla belə, praktikada qeyri-mərkəzləşməyə qarşı müəyyən məhdudiyyət var və onun məqbul hədləri müəyyən edilir. Bu da ondan irəli gəlir ki, idarə və müəssisələrin istehsalat fəaliyyəti sahələrinin seçilməsində, məsuliyyətli idarəetmə qərarlarının qəbulunda həddən artıq sərbəst olmasının mənfi cəhətləri açıq şəkildə özünü büruzə verib. Buna görə də yüksək səviyyəli rəhbərlər bir çox korporasiyalar kifayət qədər müstəqillik əldə etmiş şöbələri ləğv etmədən təşkilati strukturlarında əhəmiyyətli düzəlişlər edir, onları daha böyük ölçüdə öz səlahiyyətlərinə tabe edir.
Bölmə formasına xüsusi bir bazara xidmət edən və mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarə olunan təşkilati əlaqələrin birləşməsi kimi baxmaq olar. Onun məntiqi vahid muxtariyyəti resursların bölüşdürülməsi və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün mərkəzdən idarə olunan proseslə birləşdirməkdir.
Bölmə növünə məhsul və ya ərazi əsasında formalaşan və ya istehlakçı yönümlü strukturlar daxildir. Ən tipik olanı, müstəqil iqtisadi fəaliyyət göstərən məhsul növləri üzrə ixtisaslaşmış şöbələrin təşkilatın mərkəzi rəhbərliyinə tabe olduğu bir məhsul idarəetmə strukturudur.
Matris strukturları
Əksər təşkilati strukturların əsas çatışmazlığı onların xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinin olmamasıdır ki, bu da təşkilatın sağ qalmasının ən vacib problemlərindən birinin - uyğunlaşma probleminin həllinin mümkünsüzlüyünə səbəb olur. Hətta görə görünüş xətti-funksional strukturların sxemlərindən belə nəticəyə gəlmək olar ki, onlar statikdir, onların struktur bölmələri bir-birinə sərt şəkildə bağlıdır, vaxtında modernləşdirmə mexanizmlərinə malik deyildir. Xarici mühitdə vəziyyətin dəyişməsi və ya daxili proseslərin təsiri nəticəsində onun hər hansı bir hissəsi müvəqqəti olaraq istehsal prosesindən kənara çıxsa, belə struktur fəaliyyət göstərməyəcək. Müasir bazar münasibətləri, xüsusən də istehsalçı - istehlakçı və ya istehsalçı - rəqiblər, eləcə də istehsalçı - sosial institutlar kimi münasibətlər daimi dəyişikliklərə məruz qalır ki, bu da daxilolma və məhsul arasında balansı qorumaq üçün təşkilatın cavab verməli olduğu tələblərə cavab verməlidir. Məsələn, bazar şəraitinin dəyişməsi başqa bir məhsulun buraxılmasını (və ya məhsulun başqa modifikasiyasını) tələb edirsə, təşkilatın bəzi təşkilati bölmələri dəyişdirilməli və ya yeni struktur bölmələrlə əvəz edilməli və müvəqqəti olaraq istehsal prosesindən kənarlaşdırılmalıdır. Bununla belə, keçmiş strukturun bütün hissələri bir-birinə sərt şəkildə bağlıdır, təşkilat üzvlərinin bütün rolları sərt şəkildə müəyyən edilir, buna görə də təşkilat tərəfindən yüksək xərclərlə əsas struktur dəyişiklikləri aparmaq lazımdır.
Bu halların nəzərə alınması zərurəti son nəticədə bazar və institusional mühitdəki vəziyyətlərin dəyişməsi kimi xarici təsirlərə asanlıqla cavab verə biləcək yeni təşkilati strukturların axtarışına səbəb oldu. Bu strukturlara çevik deyilir. Onların elastikliyi iki əsas aspektdə özünü göstərir:

struktur çeviklik - struktur bölmələr arasında əlaqələrin hərəkətliliyi;
ədədi çeviklik - təşkilati fəaliyyətin müəyyən sahələrinə yönəlmiş kadrların kəmiyyət tərkibinin dəyişkənliyi.

Çevik idarəetmə, xərclərə, müddətlərə və işin keyfiyyətinə dair ciddi məhdudiyyətlər şəraitində daimi idarəetmə tələb edən təşkilatda mühüm fəaliyyətlərin idarə edilməsidir. Eyni zamanda, şaquli və üfüqi idarəetmə sistemləri arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili ilə bağlı şəxslərlərarası, qruplararası və təşkilatlararası münaqişələrin həlli mexanizmlərini təmin etmək lazımdır. Bir təşkilata, bir tərəfdən, geniş spektrli xüsusi texniki, iqtisadi, sosial və digər məsələlərin həllini, digər tərəfdən, müxtəlif təşkilatların fəaliyyətini əhatə edən kompleks xarakterli layihə hazırlamaq və həyata keçirmək lazımdırsa. funksional və xətti bölmələr, sonra bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün ən uyğun, effektiv təşkilati forma. İşin təşkili üçün üç variant var.
Birinci variant işçi qrupunun, əlaqələndirici bölmənin və ya xüsusi komitənin formalaşdırılmasıdır, çünki mövcud təşkilati struktur, əlbəttə ki, yeni mürəkkəb vəzifənin öhdəsindən gələ bilməyəcək. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, vahid yeni orqan bütün funksional və xətti strukturlarla qarşılıqlı əlaqəsi olmadığı təqdirdə korporativ qərarların qəbulu problemini həll edə bilməz. Hakimiyyətin bölüşdürülməsi və fərdi məsuliyyətin olmaması ilə bu tip idarəetmə strukturu mürəkkəb məsələlər üzrə qərarlar qəbul etmək üçün uyğun deyil.
İkinci variant funksional şöbələrdən birinin rəhbərinə mürəkkəb tapşırığın müxtəlif hissələrinin həlli üçün səlahiyyət və məsuliyyəti ondan başqa vəzifələri götürmədən verməkdir. Söhbət baş idarə deyilən yerin ayrılmasından gedir. Bununla belə, burada bir problem yaranır: münaqişələri həll etmək və işin koordinasiyasını təmin etmək üçün layihənin idarə edilməsində yüksək səviyyəli rəhbərliyin daimi iştirakı tələb olunur. Daimi müdaxilə tələb edən və eyni zamanda məsuliyyətin dağılmasına səbəb olan bu yanaşma dağıdıcı ola bilər.
Üçüncü seçim, layihənin inkişafı və həyata keçirilməsi ilə bağlı problemləri həll etmək üçün ona tam səlahiyyət verən bir layihə meneceri təyin etməkdir. Əsas ideya bir şəxsə - layihə menecerinə planlaşdırma, operativ idarəetmə, layihə üzrə bütün işlərin həyata keçirilməsinin maliyyələşdirilməsi üçün səlahiyyət və məsuliyyətin ötürülməsidir. Onun işi tapşırığın (layihənin) tamamlanmasını təmin etməkdir vaxt təyin edin müəyyən edilmiş texniki tələblər və xərclərlə. Bu təşkilati mexanizm getdikcə aerokosmik, elektronika, aviasiya sənayesində, kompüter texnologiyalarının istehsalında və s.
Layihə strukturu dedikdə, müəyyən bir mürəkkəb vəzifəni (layihənin hazırlanması və onun həyata keçirilməsi) həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilat başa düşülür. Bir komanda müəyyən bir keyfiyyət səviyyəsində və maddi, maliyyə və maliyyə imkanları daxilində konkret layihəni həyata keçirmək üçün müxtəlif peşələrdən olan ixtisaslı işçiləri, mütəxəssisləri, tədqiqatçıları toplayır. əmək resursları. Layihə başa çatdıqdan və bütün əlaqəli vəzifələrin həllindən sonra komandaya cəlb olunan işçilər daimi iş üçün öz şöbələrinə qayıdırlar və ya başqa layihə üzərində işləməyə davam edirlər. Bütün komanda üzvləri və bu məqsədlə ayrılmış bütün resurslar layihə menecerinə tam tabedir.

Layihə strukturları fəaliyyət dairəsi, elmi-texniki problemlərin və istehsal problemlərinin əhatə dairəsinin genişliyi, təşkilatın xətti və funksional səviyyələri ilə əlaqələrin xarakteri, təşkilatla qarşılıqlı əlaqə üçün texniki tapşırıqlar baxımından bir-birindən fərqlənir. xarici mühit. Belə bir təşkilatın ən çox yayılmış növlərindən biri matris strukturudur (şəkil 3), burada layihə komandasının üzvləri təkcə layihə menecerinə deyil, həm də daim işlədikləri funksional bölmələrin rəhbərlərinə hesabat verirlər.
Təşkilat eyni vaxtda iki ölçüdə inkişaf edir. Bunlar, məsələn, ərazi quruluşu və ya müəyyən bir istehlakçı və ya məhsul növünə istiqamətləndirmə ilə yerinə yetirilən funksiyaların birləşməsinə əsaslanan təşkilatlardır. Bu təşkilat formasında layihə menecerinin səlahiyyəti demək olar ki, hər şeyi əhatə edən xətt səlahiyyətindən demək olar ki, sırf qərargah səlahiyyətinə qədər dəyişə bilər.
Matris təşkilatında layihə menecerləri bütün fəaliyyətlərin koordinasiyasına və verilmiş layihə ilə bağlı resurslardan istifadəyə cavabdehdirlər. Bu məqsədlə bu layihə üçün bütün maddi və maliyyə resursları onların sərəncamına verilir. Layihə menecerləri həmçinin layihənin planlaşdırılmasına və onun həyata keçirilməsinin gedişatına bütün kəmiyyət, keyfiyyət və müvəqqəti baxımdan cavabdehdirlər. Funksional bölmələrin rəhbərlərinə gəldikdə isə, onlar öz vəzifələrinin bir hissəsini layihə rəhbərinə həvalə edir, bu və ya digər işlərin harada və necə yerinə yetirilməsinə qərar verirlər. Şirkətin bütün bölmələrində məhsulların funksional ekspertizası aparılır.
Matris strukturu resursların kollektiv xərclənməsinə töhfə verir ki, bu da məhsul nadir və ya bahalı növ resurslardan istifadə ehtiyacı ilə əlaqəli olduqda vacibdir. Bu, mahiyyət etibarı ilə desək, orada olmayan müəyyən bir çevikliyə nail olur funksional strukturlar, çünki onlarda bütün işçilər daimi olaraq müəyyən funksional bölmələrə təyin olunurlar. Matris təşkilatında işçilər müəyyən bir layihə üzərində işləmək üçün müxtəlif funksional şöbələrdən işə götürüldükləri üçün əmək resursları hər bir layihənin ehtiyaclarından asılı olaraq çevik şəkildə yenidən bölüşdürülə bilər. Çevikliklə yanaşı, matris təşkili işin effektiv koordinasiyası üçün böyük imkanlar açır.
Layihə idarəetməsinin tətbiqi xətti-funksional strukturun bir çox layihələrin həyata keçirilməsini təmin edə bilməməsi ilə əlaqədardır. Bölmələri ixtisaslaşdırılmış funksiyalara görə təşkil edərkən, fərqləndirilmiş rollar arasında əlaqənin qurulması və aydınlaşdırılması üçün çox səy göstərilir. Xətt-funksional struktur layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə mövcud olmaqda davam etdiyindən, sonuncu daha çox onun əvəzi kimi deyil, çatışmazlıqların aradan qaldırılması və bu strukturu tamamlayan mexanizm kimi xarakterizə edilməlidir.
Pulsuz strukturlar.
Təşkilat strukturunun azad (adokratik) strukturları bazardakı dəyişikliklərə və təşkilatın institusional xarici mühitinə ən çox uyğunlaşır. Üstəlik, onlar xarici mühitin əsas səviyyələrinin qeyri-müəyyənliyi şəraitində dəqiq effektiv işləyirlər.
Sərbəst strukturu olan bir təşkilatda təşkilatın ayrı-ayrı struktur bölmələri arasında sabit əlaqələri olan aydın, sabit idarəetmə sxemi yoxdur. Burada təşkilatı təşkil edən bütün bölmələr öz konfiqurasiyasını daim dəyişir.
Belə bir təşkilatda məqsədlərə nail olmaq, onların resurslarının bir hissəsini digər bölmələrə köçürməklə bölmələrin tərkibinin və konfiqurasiyasının daimi dəyişməsinə əsaslanır. Belə ki, dəyişən bazara və ya institusional xarici mühitə uyğunlaşan kifayət qədər böyük təşkilat bölməsi (şöbə və ya sektor) daim digər bölmələrə keçir və ya əksinə, onlardan daha kiçik struktur bölmələri (laboratoriyalar və ya işçi qrupları) qəbul edir. Məsələn, bir təşkilata təcili olaraq bazara yeni hazır məhsul deyil, yarımfabrikat çıxarmaq lazımdırsa, o zaman bu yarımfabrikatı istehsal edən bölmə satış, marketinq və s. mütəxəssislərdən ibarət işçi qruplara verilir.
Hal-hazırda, boş struktur təşkilatları praktikada çox nadirdir. Bu cür strukturların həyata keçirilməsində əsas çətinliklər təşkilati bölmələrin fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün qeyri-adi mürəkkəb idarəetmə, idarəetmənin mərkəzləşdirilməsinin qeyri-mümkünlüyü, təşkilat daxilində və xarici mühitlə münasibətlərdə qarışıqlıq, daim yaranan gərginlik və münaqişələrin yaranmasıdır. vəziyyətlər. Bununla belə, belə bir struktur elmi cəhətdən diqqətlə inkişaf etdirilərsə, mürəkkəb və daim dəyişən mühitlərdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün sözün əsl mənasında əvəzedilməz ola bilər.

1.3 Təşkilati idarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi prinsipləri

İdarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi prinsiplərini hazırlayarkən, strukturun hər bir ixtisaslaşmış idarəetmə funksiyasına uyğun gələn dondurulmuş orqanlar toplusu kimi təqdim edilməsindən uzaqlaşmaq lazımdır. İdarəetmənin təşkilati strukturu çoxtərəfli anlayışdır. Bu, ilk növbədə, məqsədlər sistemini və onların müxtəlif əlaqələr arasında bölüşdürülməsini əhatə edir, çünki idarəetmə mexanizmi məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir. Buraya həm də daxildir: bir-biri ilə müəyyən əlaqə və münasibətdə olan vahidlərin tərkibi; bütün keçidlər arasında tapşırıq və funksiyaların bölüşdürülməsi; təşkilat daxilində məsuliyyətin, səlahiyyətlərin və hüquqların bölüşdürülməsi, mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə nisbətini əks etdirir. İdarəetmə strukturunun mühüm elementləri təşkilatda rabitə, informasiya axınları və sənəd axınıdır. Nəhayət, təşkilati struktur davranış sistemidir, bunlar ümumi problemləri həll etmək üçün daim müxtəlif əlaqələrə girən insanlar və onların qruplarıdır.
Təşkilat mexanizminin bu cür çox yönlü olması hər hansı birmənalı metodların - istər rəsmi, istərsə də qeyri-rəsmi metodların istifadəsi ilə bir araya sığmır. Məhz buna görə də strukturların (sistem yanaşması, proqram-məqsədli idarəetmə, təşkilati modelləşdirmə) formalaşması üçün elmi metodların və prinsiplərin vəhdətindən böyük həcmdə ekspert və analitik iş, yerli və xarici təcrübənin öyrənilməsi ilə çıxış etmək lazımdır. , tərtibatçılar və proqnozlaşdırılan təşkilat mexanizmini praktiki olaraq həyata keçirəcək və istifadə edəcəklər arasında sıx qarşılıqlı əlaqə. Strukturların layihələndirilməsinin bütün metodologiyası təşkilatın məqsədlərinin aydın formalaşdırılmasına əsaslanmalıdır. Əvvəlcə - məqsədlər, sonra - onlara nail olmaq mexanizmi. Eyni zamanda, təşkilat çoxməqsədli sistem hesab olunur, çünki bir məqsədə yönəldilməsi onun iqtisadiyyatın inkişafındakı müxtəlif rolunu əks etdirmir.
M.Meskon idarəetmə strukturunu layihələndirərkən aşağıdakı yanaşmanı (hərəkətlərin ardıcıllığını) müəyyən edir:
- strategiyanın həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət istiqamətinə uyğun olan üfüqlər üzrə təşkilatın bloklara bölünməsini həyata keçirmək. Hansı fəaliyyət növlərinin xətti, hansının tam zamanlı olduğunu müəyyənləşdirin;
- Vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbəti müəyyən edilsin. İyerarxiya səviyyələrini müəyyən etmək;
- Vəzifə öhdəliklərini müəyyənləşdirin.
Bundan əlavə, təşkilati strukturun layihələndirilməsi zamanı aşağıdakı məsələlər müəyyən edilir:
- idarəetmənin rəsmiləşdirilməsi, yəni formal qarşılıqlı əlaqənin nə qədər zəruri olması.
- qərar vermə səviyyəsi: harada, kim, nə vaxt.
- sistemli təşkilati struktur
A.Fayol yaxşı təşkilatın prinsiplərini aşağıdakı kimi formalaşdırmışdır:
- idarəetmə birliyi - strukturundan asılı olmayaraq hər şeyə bir nəfər cavabdehdir;
- səlahiyyətlərin verilməsinin skalyar üsulu. Tam məsuliyyət təkcə idarə etmək deyil, həm də səlahiyyət vermək hüququnu nəzərdə tutur;
- tabeçiliyin birliyi - hər kəsin yalnız bir müdiri var;
- uyğunluq prinsipi: müvafiq şərti məsuliyyətin verilmiş səlahiyyətləri;
- idarəetmə miqyası, tabeliyində olanların sayı məhduddur; rabitə əlaqələrinin səmərəliliyi və etibarlılığı;
- oriyentasiya prinsipi - təşkilatlar tapşırıqlar əsasında qurulur və subyektiv amillərdən asılı deyildir;
- seçicilik - menecer müstəsna tipli, yəni planın hüdudlarından kənarda olan və hərəkətlərin tənzimlənməsini tələb edən məlumat alır;
- əməyin diferensiallaşdırılması: xətti, ştat prinsipi; ixtisaslı və aşağı ixtisaslı işçi qüvvəsi;
- seqmentləşdirmə və ixtisaslaşma - strukturun sadə və ixtisaslaşdırılmış komponentlərə bölünməsi (vergi mütəxəssisi, pul vəsaitlərinin hərəkəti üzrə mütəxəssis və s.);
- əməliyyatlara nəzarət - işlərin gedişinə və sərəncamların icrasına nəzarət edən orqan olmalıdır;
- planlaşdırma fəaliyyətdən əvvəldir;
- çeviklik - struktur vəziyyətə uyğundur;
- idarəetmə səviyyələrinin mövcudluğu - işçinin iş məsələləri ilə bağlı istənilən menecerlə əlaqə saxlamaq imkanı var.
Xarici mühitin təşkilatın qurulmasına və struktur elementləri ilə xarici təsir elementləri arasındakı bütün münasibətlər sisteminə təsirinin xarakteri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Strukturun formalaşmasına yanaşmanın sistemli xarakteri aşağıdakılarda təzahür edir: a) həlli olmadan məqsədlərin həyata keçirilməsi yarımçıq qalacaq idarəetmə tapşırıqlarının heç birini nəzərdən qaçırmamaq; b) bu ​​vəzifələrlə əlaqədar olaraq müəssisənin baş direktorundan sahə ustasına qədər idarəetmə şaquli boyunca bütün funksiyalar, hüquq və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək; c) idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və münasibətləri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli çarpaz funksional proqramların həyata keçirilməsi ilə əlaqədar müxtəlif bölmə və orqanların fəaliyyətini əlaqələndirmək; d) şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin etmək, yəni verilmiş şərtlər üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətinin tapılması.
Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə hazırlanmış addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə bölüşdürülməsini tələb edir.
İdarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulması üçün son vaxtlara qədər istifadə olunan üsullar həddindən artıq normativ xarakter, qeyri-kafi müxtəliflik, standart həllərin hipertrofik istifadəsi ilə xarakterizə olunurdu ki, bu da keçmişdə istifadə olunan təşkilati formaların yeni şəraitə mexaniki şəkildə köçürülməsinə səbəb oldu. Tez-tez ən çox nəzarət aparatı müxtəlif səviyyələrdə eyni sxemləri, funksiyalar dəstlərini və vahidlərin tərkibini təkrarladı, yalnız ədədlərlə fərqləndi. Elmi nöqteyi-nəzərdən strukturların özünün formalaşmasında ilkin amillər həddindən artıq dar şərh edilmişdir: təşkilatın məqsədləri əvəzinə kadrların sayı; müxtəlif şəraitdə tərkibini və birləşməsini dəyişmək əvəzinə daimi orqanlar dəsti; dəyişən vəzifələrdən təcrid olunmuş vəziyyətdə dəyişməz funksiyaların yerinə yetirilməsinə diqqət yetirmək; çatışmazlıqlarını və uyğunluğunu təhlil etmədən mövcud təşkilatların orta göstəriciləri kimi köhnəlmiş sxemlər və dövlətlər.
İstifadə olunan metodların əsas çatışmazlıqlarından biri onların nəticələri deyil, funksional yönümlü olması, idarəetmə proseslərinin ciddi şəkildə tənzimlənməsi idi. Lakin bazar münasibətləri şəraitində idarəetmə funksiyalarının tərkibi və məzmunu qeyri-sabit olur. Buna görə də idarəetmə sisteminin müxtəlif hissələrinin məqsədləri və qarşılıqlı əlaqələri çox vaxt onların funksional ixtisasının ciddi şəkildə qurulmasından daha vacib olur.
Bir hissəsi kimi idarəetmə funksiyalarının və əhali standartlarının elmi əsaslandırılmış müəyyənləşdirilməsinə böyük əhəmiyyət verən sistemli yanaşma ümumi proses təşkilati və idarəetmə strukturunun formalaşdırılması, tədqiqatçıları və tərtibatçıları daha çox istiqamətləndirir ümumi prinsiplər təşkilat dizaynı. İlk növbədə, bu, idarəetmə aparatının vəzifələrinin strukturunu və funksiyalarının məzmununu müəyyən edən təşkilatın məqsədləri sisteminin ilkin müəyyənləşdirilməsini əhatə edir.
Təşkilatın həm ən yüksək, həm də orta və aşağı səviyyələrindəki məqsədlərin müxtəlifliyi adətən bir ölçüyə endirilə bilməz. Əksər istehsal təşkilatlarının cəmiyyət nöqteyi-nəzərindən əsas məqsədi istehsal olunan məhsul və xidmətlərə bazar tələbatının ödənilməsi məqsədləri ilə müəyyən edilir, istənilən halda hər bir məqsəd fəaliyyət və inkişafın obyektiv zəruri aspektlərindən birini əks etdirir. təşkilati sistem. Eyni zamanda, məqsədlər sistemi ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında uyğunluq birmənalı ola bilməz.
Əncirdə. 4 təşkilatın məqsədlərindən onun strukturuna keçidin ümumi ardıcıllığını göstərir.

düyü. 4. Təşkilatın məqsədlərindən onun strukturuna keçid

İdarəetmə aparatının daxili strukturunun formalaşdırılmasının sistemli prinsiplərinin həyata keçirilməsinə gəldikdə, nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilati struktur idarəetmə sisteminin kompleks xarakteristikasıdır.
Tək bir sistemdə nəzərə alınmalı və müxtəlif üsullar bir çoxu yalnız son illərdə meydana çıxan təşkilati idarəetmə strukturlarının formalaşması. Bu üsullar fərqli xarakter daşıyır, onların hər biri ayrı-ayrılıqda idarəetmə aparatının təşkilati strukturunun qurulmasının bütün praktiki vacib problemlərini həll etməyə imkan vermir və digərləri ilə üzvi birləşmədə istifadə edilməlidir.
Təşkilati strukturun formalaşdırılması prosesinin məzmunu əsasən universaldır. Buraya məqsəd və vəzifələrin formalaşdırılması, bölmələrin tərkibinin və yerləşdirilməsinin müəyyən edilməsi, onların resurs təminatı (işçilərin sayı daxil olmaqla), tənzimləmə prosedurlarının, formaları, üsulları tənzimləyən və tənzimləyən sənədlərin hazırlanması daxildir.
Bütün bu prosesi üç əsas mərhələdə təşkil etmək olar:
1) idarəetmə aparatının ümumi struktur diaqramının formalaşdırılması;
2) əsas bölmələrin tərkibinin və onlar arasındakı əlaqələrin inkişafı;
3) təşkilati strukturun tənzimlənməsi.
Ümumiliyin formalaşması blok diaqram bütün hallarda prinsipial əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini, eləcə də həm təşkilati strukturun, həm də sistemin digər kritik aspektlərinin (təşkilatdaxili iqtisadi) daha dərindən dizayn edilməsinin istiqamətlərini müəyyən edir. mexanizmi, informasiyanın emalı yolları, kadr təminatı) həyata keçirilməlidir.
Bu mərhələdə müəyyən edilən təşkilati strukturun prinsipial xüsusiyyətlərinə istehsal-təsərrüfat sisteminin məqsədləri və həll edilməli olan problemlər daxildir; onlara nail olunmasını təmin edən funksional və proqram-məqsədli altsistemlərin ümumi spesifikasiyası; nəzarət sistemindəki səviyyələrin sayı; müxtəlif səviyyələrdə səlahiyyət və vəzifələrin mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi dərəcəsi; bu təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsinin əsas formalarını; təsərrüfat mexanizminə, informasiyanın emalı formalarına, təşkilati sistemin kadr təminatına olan tələbləri.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prosesinin ikinci mərhələsinin - əsas şöbələrin tərkibinin və onlar arasında əlaqələrin işlənib hazırlanmasının əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, təkcə iri xətti strukturlar üçün deyil, həm də təşkilati qərarların icrasını təmin edir. -funksional və proqram-məqsədli bloklar, həm də idarəetmə, paylama aparatının müstəqil (əsas) bölmələrinə qədər konkret vəzifələr onlar arasında və təşkilatdaxili əlaqələrin qurulması. Əsas bölmələr altında bu halda xətti-funksional və proqram-məqsədli alt sistemlərin təşkilati olaraq bölündüyü müstəqil struktur bölmələr (şöbələr, şöbələr, bürolar, sektorlar, laboratoriyalar) başa düşülür. Baza vahidlərinin öz daxili quruluşu ola bilər.
Üçüncü mərhələ - təşkilati strukturun tənzimlənməsi - idarəetmə aparatının kəmiyyət xüsusiyyətlərinin və idarəetmə fəaliyyətinin prosedurlarının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. O, daxildir: əsas bölmələrin (büroların, qrupların və vəzifələrin) daxili elementlərinin tərkibinin müəyyən edilməsi; aqreqatların layihə sayının, əsas iş növlərinin əmək tutumunun və ifaçıların ixtisasının müəyyən edilməsi; tapşırıqların və işin konkret icraçılar arasında bölüşdürülməsi; onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyətin müəyyən edilməsi; şöbələrdə, o cümlədən avtomatlaşdırılmış məlumat emalı əsasında idarəetmə işlərinin yerinə yetirilməsi prosedurlarının işlənib hazırlanması; bir-biri ilə əlaqəli iş paketlərinin yerinə yetirilməsi zamanı şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə prosedurunun işlənib hazırlanması; proqnozlaşdırılan təşkilati struktur şəraitində idarəetmə xərclərinin və idarəetmə aparatının fəaliyyət göstəricilərinin hesablamalarını.
Dizayn obyekti kimi istehsal-təsərrüfat təşkilatının idarəetmə strukturu mürəkkəb sistemdir.
O, həm texnoloji, həm iqtisadi, həm informasiya, həm inzibati, həm də təşkilati qarşılıqlı əlaqələri, birbaşa təhlilə və rasional dizayna, eləcə də sosial-psixoloji xüsusiyyətləri və əlaqələri birləşdirir. Sonuncular işçilərin ixtisas və bacarıqlarının səviyyəsi, işə münasibəti və liderlik tərzi ilə müəyyən edilir.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi probleminin spesifikliyi ondan ibarətdir ki, o, formal seçim tapşırığı şəklində adekvat şəkildə təmsil oluna bilməz. ən yaxşı variantdır aydın şəkildə tərtib edilmiş, birmənalı, riyazi şəkildə ifadə edilmiş optimallıq meyarına uyğun olaraq təşkilati quruluş. Bu, təşkilati sistemlərin elmi, o cümlədən rəsmiləşdirilmiş təhlil, qiymətləndirmə, modelləşdirmə üsullarının məsul menecerlərin, mütəxəssislərin və ekspertlərin subyektiv fəaliyyəti ilə birləşməsi əsasında həll edilən kəmiyyət-keyfiyyət, çoxmeyarlı problemdir. təşkilati qərarlar üçün ən yaxşı variantlar.
Təşkilati dizayn prosesi, praktiki həyata keçirmək üçün təşkilati qərarların ən təsirli variantlarının nəzərdən keçirilməsi, qiymətləndirilməsi və qəbul edilməsində dizayn metodlarının köməkçi rol oynadığı rasional idarəetmə strukturu modelinə yanaşma ardıcıllığından ibarətdir.

FƏSİL 2. "Piniii vt "Lenaeroproekt" ASC-NİN TƏŞKİLAT İDARƏETMƏ STRRUKTURUNUN TƏHLİLİ.

2.1 Təşkilatın fəaliyyətinin ümumi xarakteristikası

“Lenaeroproekt” Hava Nəqliyyatının Layihə-Tədqiqat İnstitutu” Açıq Səhmdar Cəmiyyəti “Dövlət və bələdiyyə mülkiyyətinin özəlləşdirilməsi haqqında” 21 dekabr 2001-ci il tarixli 178-FZ nömrəli, 26 dekabr tarixli Federal Qanunlara uyğun olaraq yaradılmışdır. 1995 No 208-FZ "Səhmdar cəmiyyətləri haqqında" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi "Lenaeroproekt" Hava Nəqliyyatının Layihə və Tədqiqat İnstitutunun yenidən təşkili ilə Rusiya Federasiyası Hökumətinin 25 avqust tarixli sərəncamı əsasında; 2006-cı il № 1184-r və əmr federal agentlik 18.10.2006-cı il tarixli, 208 nömrəli Federal Əmlakın İdarə Edilməsi haqqında.
Şirkətin təsisçisi Federal Əmlakın İdarə Edilməsi üzrə Federal Agentlik tərəfindən təmsil olunan Rusiya Federasiyasıdır.
Cəmiyyətdir hüquqi şəxs- nizamnamə kapitalı müəyyən sayda səhmlərə bölünmüş, səhmdarların Cəmiyyətə münasibətdə öhdəliklərini təsdiq edən kommersiya təşkilatı.
Cəmiyyət müstəqil balansında olan ayrıca əmlaka malikdir, öz adından əmlak və şəxsi qeyri-əmlak hüquqları əldə edə və həyata keçirə, öhdəliklər götürə, məhkəmədə, arbitraj və arbitraj məhkəmələrində iddiaçı və cavabdeh ola bilər. Cəmiyyət öz öhdəliklərinə görə bütün əmlakı ilə cavabdehdir.
Şirkət səhmdarlarının öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımır. Səhmdarlar Cəmiyyətin öhdəlikləri üzrə cavabdeh deyillər və öz səhmlərinin dəyəri daxilində Cəmiyyətin fəaliyyəti ilə bağlı itkilər riskini daşıyırlar.
Dövlət və onun orqanları Cəmiyyətin dövlətin və onun orqanlarının öhdəliklərinə görə cavabdeh olmadığı kimi, Cəmiyyətin öhdəlikləri üzrə cavabdeh deyildir.
Şirkətin nizamnamə kapitalı 86.385.000 (səksən altı milyon üç yüz səksən beş min) rubl təşkil edir. Cəmiyyətin nizamnamə kapitalı hər birinin nominal dəyəri 1000 (min) rubl olan 86.385 adi adlı sənədsiz səhmdən ibarətdir.
Cəmiyyətin nizamnamə kapitalı Cəmiyyətin səhmdarlar tərəfindən alınmış adi səhmlərinin (yerləşdirilən səhmlərin) nominal dəyərindən ibarətdir və Cəmiyyətin kreditorlarının maraqlarını təmin edən əmlakının minimum məbləğini müəyyən edir.
Nizamnamə kapitalının ölçüsü dövriyyədə olan səhmlərin nominal dəyərinin artırılması və ya əlavə səhmlərin yerləşdirilməsi yolu ilə artırıla bilər.
"PIinii vt" Lenaeroproekt "ASC-nin əsas fəaliyyəti uçuş-enmə zolaqları, texniki dəstək qurğuları, sərnişinlərə xidmət və yüklərin idarə edilməsi üçün bina və tikililər, anqarlar və təyyarə təmiri müəssisələri daxil olmaqla, tam həcmdə müxtəlif sinifli hava limanı komplekslərinin layihələndirilməsidir.
Müasir "Lenaeroproekt" hava nəqliyyatı obyektlərinin layihələndirilməsi və mülki mühəndislik sahəsində istənilən mürəkkəblik problemlərini həll etməyə qadir olan hərtərəfli tədqiqat və layihə institutudur. Şirkət dinamik inkişaf edir, hamını qarşılamağa çalışır texniki tələblər, əvvəlki illərin nailiyyətlərini qorumaqla, öz maraqlarının əhatə dairəsini daim Rusiya Federasiyasının ərazisində deyil, həm də onun hüdudlarından kənarda genişləndirir.
Hava limanlarının, hava gəmilərinin təmiri müəssisələrinin bina və tikililərinin əsaslı tikintisini (texniki yenidən təchizat, yenidənqurma, genişləndirmə, yeni tikinti) və əsaslı təmirini təmin etmək üçün bütün növ layihəqabağı, tədqiqat, layihə, tədqiqat, normativ və digər işlər həyata keçirilir. , uçuş və texniki məktəblər, tikinti təşkilatlarının obyektləri, yaşayış və sosial-mədəni təyinatlı tikililər və digər obyektlər, bina və tikililər. Aşağıda "PIinii vt" Lenaeroproekt "SC-nin fəaliyyətlərinin tam siyahısı verilmişdir:
Dizayn:

aerodromlar, heliportlar və eniş meydançaları;
hava limanlarının uçuş-enmə zolaqlarının və digər aerodrom strukturlarının əsasları və örtükləri;
aviasiya yanacağı ilə təchizat obyektləri (neft məhsulları üçün anbarlar və anbarlar; nasos stansiyaları; yükləmə-boşaltma məntəqələri, texnoloji boru kəmərləri);
yanacaqdoldurma məntəqələri;
neft məhsullarının utilizasiyası üçün təmizləyici qurğular və qurğular;
bütün növ mühəndislik şəbəkələri və sistemləri;
istilik təchizatı, enerjiyə qənaət, rabitə, su təchizatı, kanalizasiya obyektləri;
çirkab suların təmizlənməsi qurğuları;
hava hərəkətinə nəzarət vasitələri;
hava gəmilərinin uçuşlarının radiotexnika, işıq siqnalı və meteoroloji təminatı obyektləri;
bina və tikililərin təmiri və Baxım təyyarə;
uçuş zamanı iaşə dükanları və binalar iaşə hava limanlarında;
mülki təyyarələr üçün təlim kompleksləri;
aviasiya müəssisələrinin istehsalat fəaliyyətindən tullantıların utilizasiyası üçün tullantıların yandırılması stansiyaları və digər qurğular;
hava limanlarının, aviasiya müəssisələrinin, təmir və digər aviasiya müəssisələrinin, habelə hava limanının ərazisində yerləşən digər idarə tabeliyində olan müəssisələrin bina və tikililərinin istismarı üçün zəruri olan obyektlər;
istənilən təyinatlı avtomobil yolları;
hava limanı obyektlərinə dəmir yollarına giriş;
avtomatik yanğınsöndürmə qurğuları; yanğın və mühafizə-yanğın siqnalizasiya sistemlərinin quraşdırılması; tüstüdən və ildırımdan qorunma; yanğın su təchizatı sistemləri; yanğın xəbərdarlığı sistemləri;
və s.................

Qayıt