একটি সংস্থায় দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার কাঠামোগত পদ্ধতি

চিত্র 1. সংঘাতের স্কিম

দলে দ্বন্দ্বের একটি চিহ্ন হতে পারে কাজের সময়ের ক্ষতি বৃদ্ধি, শ্রমের উত্পাদনশীলতা এবং পণ্যের গুণমান হ্রাস, যা শেষ পর্যন্ত ক্ষতির দিকে নিয়ে যায়। একটি মদ্যপান সংঘাতের প্রমাণ এছাড়াও দুর্বল হয় শ্রম শৃঙ্খলা. এছাড়াও, এন্টারপ্রাইজের অভ্যন্তরীণ পরিবেশের স্থিতিশীলতা লঙ্ঘন করা হয়, প্রতিষ্ঠিত পরিষেবা এবং ব্যক্তিগত সম্পর্ক অবমূল্যায়ন করা হয়।

কর্মীদের মধ্যে। এটি এই সত্যে প্রকাশিত হয় যে দল দ্বারা সমাধান করা কাজগুলি সাধারণ হওয়া বন্ধ করে দেয়; প্রতিটি কর্মচারী নিজেকে অন্যদের থেকে বিচ্ছিন্ন করতে চায়, নিজের কাজ করে; কর্মীদের মধ্যে পারস্পরিক সহায়তা উত্সাহিত করা হয় না; মানুষ একে অপরকে বিশ্বাস করে না, প্রত্যাহার হয়ে যায়। আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের ক্ষেত্রে, সহকর্মীদের কাজের ত্রুটিগুলিকে জোর দেওয়া হয়, নেতিবাচক তথ্যগুলি প্রাধান্য পায়; মানুষের মধ্যে সম্পর্ক ক্রমাগত স্পষ্ট করা হচ্ছে, এবং কখনও কখনও একটি অপমানজনক আকারে।

সাংগঠনিক দ্বন্দ্বের প্রকৃতি যাই হোক না কেন, পরিচালকদের অবশ্যই এটি বিশ্লেষণ করতে হবে, এটি বুঝতে হবে এবং এটি পরিচালনা করতে সক্ষম হতে হবে।

সংঘাতের মূল উপাদানগুলি হল সংঘর্ষের পরিস্থিতি এবং ঘটনা।

এটি একটি সূত্র হিসাবে উপস্থাপন করা যেতে পারে:

দ্বন্দ্ব + ঘটনা = দ্বন্দ্ব

আরও ভিজ্যুয়াল ভাবে, আমি গ্রাফিকভাবে দ্বন্দ্বের মূল উপাদানগুলিকে চিত্রিত করেছি৷ চিত্র ২.

ঘটনা

চিত্র ২. সংঘর্ষের প্রধান উপাদান

সূত্রে অন্তর্ভুক্ত উপাদানগুলির সারমর্ম বিবেচনা করুন।

দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি- এগুলি হল সংঘাতের প্রকৃত কারণ সম্বলিত পুঞ্জীভূত দ্বন্দ্ব।

একটি সংঘাতের পরিস্থিতি দ্বন্দ্বের একটি বস্তু এবং এর অংশগ্রহণকারীদের (দ্বন্দ্বের বিষয়) উপস্থিতি অনুমান করে। সংঘাতের বিষয় যা একটি সংঘাত পরিস্থিতির উত্থান এবং বিকাশে অবদান রাখে শক্তি, সম্পদ, খ্যাতি ইত্যাদি হতে পারে। দ্বন্দ্ব পরিস্থিতির অস্তিত্বের জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ শর্ত হল দ্বন্দ্বের বস্তুর অবিভাজ্যতা।

উদাহরণ স্বরূপ, একটি অধিক মর্যাদাপূর্ণ অবস্থানের জন্য গোপন বা প্রকাশ্য সংগ্রাম কর্মীদের মধ্যে সংঘর্ষের একটি উৎস হয়ে ওঠে।

দ্বন্দ্বে অংশগ্রহণকারীরা তাদের নিজস্ব লক্ষ্য অর্জনের চেষ্টা করে, প্রতিপক্ষের মধ্যে (আপত্তিকারী, বিরোধে প্রতিপক্ষ) একটি বাধা দেখে যা অবশ্যই অতিক্রম করতে হবে। এই জন্য, দ্বন্দ্ব শেষ পর্যন্ত কোনভাবে বাধা অপসারণের উপায় হিসাবে ব্যবহৃত হয়।

একটি সংঘাতের পরিস্থিতি হল একটি রোগের নির্ণয় যার নাম *দ্বন্দ্ব *। শুধুমাত্র সঠিক রোগ নির্ণয় নিরাময়ের আশা দেয়।

ঘটনাএটি এমন পরিস্থিতির সংমিশ্রণ যা সংঘর্ষের কারণ।

একটি ঘটনা বিরোধীদের উদ্যোগে উভয়ই ঘটতে পারে, এবং তাদের ইচ্ছা ও আকাঙ্ক্ষা নির্বিশেষে যেকোনো পরিস্থিতিতেই ঘটতে পারে।

দ্বন্দ্ব- এটি পারস্পরিক একচেটিয়া স্বার্থ এবং অবস্থানের ফলে একটি প্রকাশ্য দ্বন্দ্ব

উদাহরণ স্বরূপ,দুই কর্মচারীর মধ্যে কোনো সম্পর্ক ছিল না। নিজেদের মধ্যে কথোপকথনে, একজন কিছু দুর্ভাগ্যজনক শব্দ ব্যবহার করেছিলেন। দ্বিতীয়জন ক্ষুব্ধ হয়ে দরজায় কড়া নাড়ল এবং প্রথম জনের বিরুদ্ধে অভিযোগ লিখল। উর্ধ্বতন ব্যবস্থাপক অপরাধীকে ডেকে ক্ষমা চাইতে বাধ্য করেন। “ঘটনা শেষ হয়েছে,” নেতা সন্তুষ্টির সাথে বললেন, যার অর্থ বিরোধ মিটে গেছে।

যদি আমরা দ্বন্দ্ব সূত্রের দিকে ফিরে যাই, তাহলে আমরা এই সিদ্ধান্তে উপনীত হতে পারি যে এখানে দ্বন্দ্ব একটি অভিযোগ; দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি - কর্মীদের মধ্যে সম্পর্ক উন্নত নয়; ঘটনা - ঘটনাক্রমে খারাপ কথা বলা। বাধ্য হয়ে ক্ষমা চাওয়ার মাধ্যমে, ম্যানেজার ঘটনাটি সত্যিই নিঃশেষ করে দিয়েছেন।

একটি সংঘাত পরিস্থিতি সম্পর্কে কি? তিনি শুধু রয়ে গেলেন না, খারাপও হয়ে গেলেন। প্রকৃতপক্ষে, অপরাধী নিজেকে দোষী মনে করেনি, তবে তাকে ক্ষমা চাইতে হয়েছিল, যা কেবল শিকারের প্রতি তার বিদ্বেষ বাড়িয়েছিল। এবং তিনি, পরিবর্তে, ক্ষমা প্রার্থনার মিথ্যা উপলব্ধি করে, অপরাধীর প্রতি তার মনোভাব উন্নত করেননি।

এইভাবে, তার আনুষ্ঠানিক ক্রিয়াকলাপের মাধ্যমে, ম্যানেজার দ্বন্দ্বের সমাধান করেননি, তবে শুধুমাত্র দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি (অ-প্রতিষ্ঠিত সম্পর্ক) তীব্র করেছেন এবং এর ফলে এই কর্মচারীদের মধ্যে নতুন দ্বন্দ্বের সম্ভাবনা বেড়েছে।

অতএব, ম্যানেজারের একটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতির বিকাশে এতটা ভয় পাওয়ার দরকার নেই যে উত্সগুলি এবং এর ঘটনার কারণ বোঝার জন্য।

সংঘাতের উৎস

দ্বন্দ্বের উত্স হল মানুষ, কারণ তাদের মধ্যে প্রচুর চাহিদা, দৃষ্টিভঙ্গি, অভ্যাস, জীবনের অগ্রাধিকার এবং লক্ষ্য রয়েছে। বিশেষজ্ঞদের মতে, "মানসিকভাবে সুস্থ ব্যক্তি" ধারণাটি খুবই শর্তসাপেক্ষ।

বসবাসের পরিবেশ, বিশেষ করে বৃহৎ মেট্রোপলিটন এলাকায় যেখানে মানুষকে বসবাস করতে হয়, কাজের তীব্র ছন্দ, বেকারত্বের প্রকৃত হুমকি এবং অন্যান্য কারণ অস্তিত্বের জন্য একটি প্রতিকূল পটভূমি তৈরি করতে পারে। এটি কখনও কখনও একজন ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ অবস্থাকে নেতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে। এটি গুরুত্বপূর্ণ যে ম্যানেজার বুঝতে পারেন যে তার অধীনস্থদের মধ্যে তথাকথিত "কঠিন" লোক থাকতে পারে।

সংঘাতপূর্ণ ব্যক্তিত্বের মধ্যে, 6 টি বৈশিষ্ট্যযুক্ত প্রকারকে আলাদা করা যেতে পারে:

“প্রদর্শক”.

তারা সবসময় স্পটলাইটে থাকতে, সাফল্য উপভোগ করার ইচ্ছা দ্বারা চিহ্নিত করা হয়। এমনকি কোনো কারণের অভাবে অন্তত এভাবে জনগণের নজরে থাকার জন্য তারা সংঘাতে যেতে পারে।

“অনমনীয়”.

এই ধরণের লোকেদের উচ্চাকাঙ্ক্ষা, উচ্চ আত্মসম্মান, অনিচ্ছা এবং অন্যের মতামতের সাথে গণনা করার অক্ষমতা দ্বারা আলাদা করা হয়। একবার এবং সব জন্য, একটি অনমনীয় ব্যক্তিত্বের প্রতিষ্ঠিত মতামত অনিবার্যভাবে পরিবর্তিত অবস্থার সাথে সংঘর্ষে আসে এবং অন্যদের সাথে বিরোধের কারণ হয়। এরা সেইসব লোক যাদের জন্য "যদি ঘটনা আমাদের সাথে মানানসই না হয়, তাহলে সত্যের জন্য আরও খারাপ।" তাদের আচরণ অহংকার দ্বারা আলাদা করা হয়, অভদ্রতায় পরিণত হয়।

“অব্যবস্থাপিত”.

এই শ্রেণীর লোকেরা আবেগপ্রবণ, চিন্তাহীন, অপ্রত্যাশিত আচরণ, আত্মনিয়ন্ত্রণের অভাব। আচরণ - আক্রমণাত্মক, প্রতিবাদী।

“অতি সুনির্দিষ্ট”

এরা বিবেকবান কর্মী, বিশেষ করে বিচক্ষণ, অত্যধিক দাবির দৃষ্টিকোণ থেকে সবার কাছে আসে। যে কেউ এই প্রয়োজনীয়তা পূরণ করে না (এবং তারা সংখ্যাগরিষ্ঠ) তীব্র সমালোচনার শিকার হয়। তারা বর্ধিত উদ্বেগ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, উদ্ভাসিত, বিশেষ করে, সন্দেহের মধ্যে। তারা অন্যদের থেকে মূল্যায়নের জন্য অত্যন্ত সংবেদনশীল।

“যুক্তিবাদী”

বিচক্ষণ ব্যক্তিরা যারা তাদের ব্যক্তিগত (ক্যারিয়ারিস্ট বা বাণিজ্য) লক্ষ্য অর্জনের একটি বাস্তব সুযোগ থাকলে যে কোনো সময় সংঘর্ষের জন্য প্রস্তুত। দীর্ঘ সময়ের জন্য তারা একটি প্রশ্নাতীত অধস্তন ভূমিকা পালন করতে পারে, উদাহরণস্বরূপ, বস "পাথর" এর অধীনে চেয়ার পর্যন্ত। এখানেই যুক্তিবাদী নিজেকে প্রমাণ করবে, নেতার সাথে প্রথম বিশ্বাসঘাতকতা করবে।

“নরম”

নিজের প্রত্যয় ও নীতির অনুপস্থিতি একজন দুর্বল ইচ্ছাশক্তিসম্পন্ন ব্যক্তিকে সেই ব্যক্তির হাতে হাতিয়ার করে তুলতে পারে যার প্রভাবে সে আছে। এই ধরনের বিপদ

এই সত্য থেকে আসে যে প্রায়শই দুর্বল-ইচ্ছাকারীদের একটি খ্যাতি থাকে ভালো মানুষতাদের কাছ থেকে কোন কৌশল আশা করা যায় না। সুতরাং, সংঘাতের সূচনাকারী হিসাবে এই জাতীয় ব্যক্তির কার্যকারিতা সমষ্টিগত দ্বারা এমনভাবে উপলব্ধি করা হয় যে "সত্য তার মুখ দিয়ে বলে"

সংঘর্ষের পরিস্থিতি প্রতিরোধে একটি গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হল কর্মীদের মানসিক সামঞ্জস্যের বিষয়টি বিবেচনায় নেওয়া। অধ্যয়নগুলি দেখায় যে বেশিরভাগ আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব এই সত্য থেকে আসে যে যারা প্রকৃতির দ্বারা বেমানান তারা একসাথে কাজ করে। এটি ব্যক্তির স্বভাব দ্বারা নির্ধারিত হয়। এটি মানসিক প্রক্রিয়ার গতি, মানসিক উত্তেজনার মাত্রা, আবেগের বাহ্যিক প্রকাশের বিভিন্ন তীব্রতায় উদ্ভাসিত হিসাবে একজন ব্যক্তির সহজাত বৈশিষ্ট্যগুলি প্রকাশ করে। প্রধান চার ধরনের মেজাজ হিপোক্রেটিস দ্বারা চিহ্নিত করা হয়েছিল: স্যাঙ্গুয়াইন, ফ্লেগমেটিক, কলেরিক এবং মেলানকোলিক।

দ্বন্দ্বের কারণ।

বিদেশী ব্যবস্থাপনা বিশেষজ্ঞরা সংঘাতের কয়েকটি প্রধান কারণ চিহ্নিত করেছেন: সীমিত সম্পদ; টাস্ক পরস্পর নির্ভরতা; উদ্দেশ্য পার্থক্য; ধারণা এবং মূল্যবোধের পার্থক্য; আচরণ এবং জীবনের অভিজ্ঞতার পার্থক্য; দুর্বল যোগাযোগ।

সীমিত সম্পদ. উপাদান, শ্রম এবং আর্থিক সম্পদ সবসময় সীমিত। ব্যবস্থাপনার কাজ হল বিভিন্ন মধ্যে সীমিত সম্পদের সর্বোত্তম বন্টন কাঠামোগত বিভাগউদ্যোগ যাইহোক, এটি করা বেশ কঠিন, যেহেতু বিতরণের মানদণ্ড সাধারণত বরং শর্তসাপেক্ষ। এমতাবস্থায় কোনো কোনো ব্যবস্থাপক, গোষ্ঠী বা সাধারণ কর্মচারীকে বেশি সম্পদ বরাদ্দ করা মানে অন্যকে বঞ্চিত করা। সুতরাং, সীমিত সম্পদ এবং তাদের বিতরণের প্রয়োজনীয়তা অনিবার্যভাবে বিভিন্ন ধরণের সংঘাতের দিকে নিয়ে যায়।

কাজের পারস্পরিক নির্ভরশীলতা।সব সাংগঠনিক সিস্টেমপরস্পর নির্ভরশীল উপাদান নিয়ে গঠিত, যেমন একজন কর্মচারী বা দলের কাজ অন্য কর্মচারী বা দলের কাজের উপর নির্ভর করে। যদি একটি বিভাগ বা ব্যক্তি সঠিকভাবে কাজ না করে তবে কাজের পারস্পরিক নির্ভরতা সংঘর্ষের কারণ হতে পারে।

উদ্দেশ্য পার্থক্য. সাধারণত, সাংগঠনিক কাঠামোতে, যখন তারা বৃদ্ধি পায় এবং বিকাশ করে, বিশেষীকরণের একটি প্রক্রিয়া পরিলক্ষিত হয়, যেমন একটি নির্দিষ্ট এলাকায় কার্যকলাপ। ফলস্বরূপ, প্রাক্তন কাঠামোগত বিভাগগুলি ছোট বিশেষ ইউনিটে বিভক্ত। এটি দ্বন্দ্বের সম্ভাবনা বাড়ায়, যা ঘটে কারণ এই ধরনের কাঠামোগুলি নিজেরাই তাদের নিজস্ব লক্ষ্য তৈরি করে এবং সমগ্র সংস্থার লক্ষ্যগুলি পূরণ করার চেয়ে সেগুলি অর্জনের দিকে বেশি মনোযোগ দিতে পারে।

উপলব্ধি এবং মান পার্থক্য.বাস্তবে, একজন ব্যক্তি প্রাথমিকভাবে সেই পরিস্থিতিগুলি বিবেচনায় নেওয়ার চেষ্টা করে যা তার ব্যক্তিগত প্রয়োজনের জন্য বা তিনি যে দলে কাজ করেন তার জন্য অনুকূল। এখানে নিয়মটি সহজ: অধিকার থাকা মানে এটি করা নয়। অনুষঙ্গী পরিস্থিতি বিবেচনায় নেওয়া প্রয়োজন।

আচরণ এবং জীবনের অভিজ্ঞতার পার্থক্য।মানুষ একে অপরের থেকে খুব আলাদা। এমন কিছু লোক আছে যারা অত্যধিক আক্রমণাত্মক, কর্তৃত্ববাদী, অন্যদের প্রতি উদাসীন। এই লোকেরাই প্রায়শই দ্বন্দ্বকে উস্কে দেয়। জীবনের অভিজ্ঞতা, শিক্ষা, কাজের অভিজ্ঞতা এবং বয়সের পার্থক্য দ্বন্দ্বের সম্ভাবনা বাড়ায়।

দুর্বল যোগাযোগ. যোগাযোগ, তথ্য আদান-প্রদানের একটি মাধ্যম হওয়ায় বিরোধ সৃষ্টি করতে পারে। এটি লক্ষ্য করা যায়, উদাহরণস্বরূপ, যখন একই শব্দের বিভিন্ন মানুষের জন্য ভিন্ন অর্থ থাকতে পারে।

দ্বন্দ্ব তথ্য ওভারলোড দ্বারা সুবিধাজনক হয়, দরিদ্র প্রতিক্রিয়া, বার্তার বিকৃতি। দলে গসিপ দেখা দিলে দ্বন্দ্ব বিশেষ করে তীব্র হতে পারে। গসিপ সবসময় নেতিবাচক এবং অপমানজনক, এবং তাই গুরুতর দ্বন্দ্বের জন্য একটি অনুকূল পরিবেশ। তারা সংঘাতের অনুঘটক হিসেবে কাজ করতে পারে, প্রতিরোধ করতে পারে স্বতন্ত্র কর্মচারীবা সামগ্রিকভাবে দল বাস্তব পরিস্থিতি বুঝতে পারে। তথ্য স্থানান্তরের অন্যান্য সাধারণ সমস্যা যা দ্বন্দ্বের কারণ হয় তার মধ্যে রয়েছে পণ্যের গুণমানের জন্য অপর্যাপ্তভাবে স্পষ্ট মানদণ্ড, অনুপস্থিতি বা কর্মের দায়বদ্ধতার নিম্ন স্তরের উন্নয়ন কর্মকাণ্ডের বিভাগে নিয়োগ করা, সেইসাথে ম্যানেজার দ্বারা পারস্পরিক একচেটিয়া কাজের প্রয়োজনীয়তার উপস্থাপনা। কর্মচারী

দ্বন্দ্বের ধরন

যুক্তিসঙ্গতভাবে দ্বন্দ্ব পরিচালনা করার জন্য, তাদের প্রকৃতির বৈচিত্র্য বোঝা প্রয়োজন।

সহজতম শ্রেণীবিভাগ এই মত দেখতে পারে: fig.3)

দ্বন্দ্বের ধরন

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব আকস্মিক, স্বতঃস্ফূর্ত, সচেতনভাবে উস্কে দেওয়া

চিত্র 3. প্রধান ধরনের দ্বন্দ্ব।

কার্যকরী এবং মানসিক দ্বন্দ্ব. যদিও "দ্বন্দ্ব" শব্দের একটি নেতিবাচক অর্থ রয়েছে, তবে একটি সংস্থার সর্বোত্তম স্তরের দ্বন্দ্ব প্রকৃত সুবিধা প্রদান করতে পারে এবং উদ্ভাবনকে উত্সাহিত করতে পারে; স্বাস্থ্যকর বিভাগ একটি প্রতিষ্ঠানের জন্য ভাল। উদাহরণস্বরূপ, যারা খরচ কমানোর জন্য দায়ী তাদের মধ্যে বেশ গঠনমূলক আলোচনা হতে পারে। এই ধরনের দ্বন্দ্ব কার্যকরী বলে মনে করা হয়। মানসিক দ্বন্দ্ব সাধারণত একটি ধ্বংসাত্মক (ধ্বংসাত্মক) মতবিরোধ দ্বারা অনুষঙ্গী হয়। তদনুসারে, এটি কার্যকরী দ্বন্দ্বকে উদ্দীপিত করতে এবং সংবেদনশীল বিষয়গুলি সমাধান করতে কার্যকর।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব।সাধারণত দুই বা ততোধিক ব্যক্তির মধ্যে উদ্দীপ্ত হয় এবং ব্যক্তিত্বের সংঘর্ষ এবং কার্যকরভাবে যোগাযোগ করতে অক্ষমতার কারণে হয়। দ্বন্দ্ব দেখা দিতে পারে যখন লোকেরা একে অপরকে পছন্দ করে না, দলগুলির মধ্যে আস্থার অভাব থাকে বা বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি থাকে। আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বের "মূলে" রাগ রয়েছে। এটি অস্বীকার করা উচিত নয় - এটি যুক্তিসঙ্গত সীমার মধ্যে একটি স্বাস্থ্যকর ঘটনা হতে পারে। একে অপরের সাথে সংঘর্ষের আগে দলগুলিকে অবশ্যই "বাষ্প বন্ধ" করতে হবে।

আন্তঃগ্রুপ দ্বন্দ্ব।সবচেয়ে সাধারণ কারণ সম্পদের অভাব; যখন সেগুলি বিতরণ করা হয়, তখন সংঘর্ষের ক্ষেত্র তৈরি হয়। সমস্যার উত্সটিও কাজগুলির পারস্পরিক নির্ভরতা এবং লক্ষ্যগুলির অসঙ্গতিতেও হতে পারে।

ব্যক্তি ও গোষ্ঠীর মধ্যে দ্বন্দ্ব. এটি নিজেকে প্রকাশ করে যদি এই ব্যক্তি এমন একটি অবস্থান নেয় যা গ্রুপের অবস্থান থেকে আলাদা।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব. এটি ঘটে যখন একই ব্যক্তির উপর পরস্পরবিরোধী দাবি রাখা হয়। উদাহরণস্বরূপ, বিক্রয় বিভাগের প্রধানের প্রয়োজন হতে পারে যে তার কর্মচারী সর্বদা কর্মক্ষেত্রে থাকবে এবং গ্রাহকদের সাথে "কাজ" করবে। পরে, ম্যানেজার ইতিমধ্যেই অসন্তোষ প্রকাশ করেছেন যে কর্মচারী গ্রাহকদের জন্য খুব বেশি সময় ব্যয় করে এবং পণ্যগুলি সাজান না।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বও এই সত্যের ফলে দেখা দিতে পারে যে উত্পাদনের প্রয়োজনীয়তাগুলি ব্যক্তিগত চাহিদা বা মূল্যবোধের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ নয়। উদাহরণস্বরূপ, একজন অধস্তন শনিবার, তার ছুটির দিন কিছু পারিবারিক অনুষ্ঠানের পরিকল্পনা করেছিলেন এবং বস শুক্রবার সন্ধ্যায় ঘোষণা করেছিলেন যে, উৎপাদনের প্রয়োজনের কারণে তাকে শনিবারে কাজ করতে হবে। আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব কাজ ওভারলোড বা আন্ডারলোডের প্রতিক্রিয়া হিসাবে নিজেকে প্রকাশ করে।

উপরন্তু, দ্বন্দ্ব হতে পারে: লুকানো এবং খোলা।

লুকানো দ্বন্দ্বসাধারণত দুই ব্যক্তিকে প্রভাবিত করে, যা সাধারণত দুই ব্যক্তিকে প্রভাবিত করে, যারা আপাতত তারা দ্বন্দ্বে আছে এমন চেহারা দেখানোর চেষ্টা করে না। কিন্তু তাদের মধ্যে একজন তার স্নায়ু হারানোর সাথে সাথে লুকানো সংঘর্ষে পরিণত হয় খোলা.

এছাড়াও আছে এলোমেলো, দীর্ঘস্থায়ীএবং ইচ্ছাকৃতভাবে উস্কে দেওয়াদ্বন্দ্ব

দ্বন্দ্বের ধরন হিসাবে পার্থক্য এবং চক্রান্ত. ষড়যন্ত্র একটি ইচ্ছাকৃত অসাধু ক্রিয়া হিসাবে বোঝা যায়, সূচনাকারীর জন্য উপকারী, যা সমষ্টিগত বা ব্যক্তিকে নির্দিষ্ট ক্রিয়াকলাপে বাধ্য করে এবং এর ফলে সমষ্টিগত এবং ব্যক্তির ক্ষতি হয়। ষড়যন্ত্র, একটি নিয়ম হিসাবে, সাবধানে চিন্তা করা এবং পরিকল্পিত, তাদের নিজস্ব গল্প আছে।

এই শ্রেণীবিভাগসমস্ত দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি প্রতিফলিত করে না। তবে ম্যানেজারের জন্য, সবার আগে, তিনি কী ধরণের দ্বন্দ্বের মুখোমুখি হচ্ছেন তা নির্ধারণ করা প্রয়োজন। এর পরে, আপনি আরও কর্মের জন্য প্রযুক্তি সম্পর্কে চিন্তা করতে পারেন।

অধ্যায় 3 দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা কৌশল

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা- এটি সংঘাতের জন্ম দেয় এমন কারণগুলির নির্মূল (নিম্নকরণ) বা সংঘাতে অংশগ্রহণকারীদের আচরণের সংশোধনের উপর একটি উদ্দেশ্যমূলক প্রভাব।

জন্য সফল ব্যবস্থাপনাসমাজে সংঘাতকে একটি প্রাকৃতিক ঘটনা হিসেবে বোঝা এবং স্বীকৃতি দেওয়া অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। তাছাড়া এটাও বুঝতে হবে যে দ্বন্দ্ব চালিকা শক্তিহিসাবে উন্নয়ন ছোট সংগঠনএবং সামগ্রিকভাবে সমাজ। এখানে, নেতার পক্ষ থেকে একটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ পদক্ষেপ হ'ল সংঘাতের উপর সক্রিয় এবং ইতিবাচক প্রভাবের সম্ভাবনার স্বীকৃতি। এই দৃষ্টিভঙ্গি দ্বন্দ্বের প্রতি মনোভাবকে প্রসারিত এবং গভীর করে, এই সমস্যা বহুমুখী হয়ে ওঠে। "দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা" ধারণাটি সংঘাতের ঘটনাগুলির সাথে কীভাবে কাজ করা প্রয়োজন তার সারমর্ম প্রকাশ করে।

দ্বন্দ্বের বিষয়ে পরিচালকদের বিভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি রয়েছে:

1. একটি অযৌক্তিক, ধ্বংসাত্মক উপাদান হিসাবে।
দ্বন্দ্বের প্রতি মনোভাব নেতিবাচক, যেহেতু এতে ভাল কিছুই নেই। স্বাস্থ্য হারিয়েছে, কাছের মানুষের সাথে সম্পর্ক নষ্ট হয়ে গেছে, কাজ ছেড়ে যাওয়া সম্ভব ইত্যাদি।

সংঘর্ষের চিত্র - "হারিকেন", "সুনামি", "অনিয়ন্ত্রিত উপাদান"

2. নির্ণয়ের যুক্তিযুক্ত পদ্ধতিগুলির মধ্যে একটি হিসাবে।
দ্বন্দ্বের প্রতি মনোভাব ইতিবাচক, কারণ এটি আপনাকে এর বাইরে কী অদৃশ্য তা দেখতে, দলের শক্তি পরীক্ষা করতে, আপনার নিজের এবং অন্যদের স্পষ্টভাবে দেখতে দেয়। দ্বন্দ্ব সরাসরি উন্নয়নের সাথে জড়িত। সংঘাতের চিত্র - "চরম"

3. কিভাবে জয় বা হারের পরিস্থিতি।
দ্বন্দ্বের মনোভাব ব্যক্তিগত ক্ষতি বা লাভের উপর নির্ভর করে: যদি প্রথমটি - তারপর একটি খারাপ মনোভাব, যদি দ্বিতীয়টি - তবে মনোভাবটি ভাল। সংঘর্ষের চিত্র - "আগ্নেয়গিরি" যখন আগ্নেয়গিরির মিশ্রণটি নির্গত হয়, তখন মূল্যবান ধাতুর দানা পাওয়া যায়। যদি তারা নিজে সাবজেক্টে যায়, তবে দ্বন্দ্বের প্রতি মনোভাব ভাল হবে, অন্য কেউ হলে খারাপ হবে।
প্রাপ্ত প্রতিক্রিয়া নির্দিষ্ট বিষয়বস্তু উপর নির্ভর করে ব্যবহারিক অভিজ্ঞতামানুষ, এবং যেহেতু প্রতিটি ব্যক্তির অভিজ্ঞতা বিষয়গত, দ্বন্দ্বের প্রতি মনোভাব প্রায়শই বিষয়ভিত্তিক হয়। যান্ত্রিকভাবে ব্যক্তিগত জীবনে একই অবস্থান

দ্বন্দ্বের দৃষ্টিভঙ্গির উপর নির্ভর করে, যা ম্যানেজার মেনে চলে, এটি কাটিয়ে ওঠার পদ্ধতি নির্ভর করবে।

বিদ্যমান পদ্ধতিদ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনাকে বিভিন্ন গোষ্ঠী হিসাবে উপস্থাপন করা যেতে পারে, যার প্রত্যেকটির নিজস্ব সুযোগ রয়েছে:

ü আন্তঃব্যক্তিক, i.e. একজন ব্যক্তিকে প্রভাবিত করার পদ্ধতি;

ü কাঠামোগত, i.e. সাংগঠনিক দ্বন্দ্ব দূর করার পদ্ধতি;

ü আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতি এবং দ্বন্দ্বে আচরণের শৈলী;

o আলোচনা।

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতি।

এটি অন্য ব্যক্তির কাছ থেকে প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া সৃষ্টি না করে নিজের দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করার, নিজের আচরণকে সঠিকভাবে সংগঠিত করার ক্ষমতার মধ্যে রয়েছে।

কিছু লেখক ব্যবহার করার পরামর্শ দেন " আমি একটি বিবৃতি”, অর্থাৎ অন্য ব্যক্তির কাছে একটি নির্দিষ্ট বিষয়ে আপনার মনোভাব বোঝানোর একটি উপায়, অভিযোগ এবং দাবি ছাড়াই, কিন্তু এমনভাবে যাতে অন্য ব্যক্তি তার মনোভাব পরিবর্তন করে।

এই পদ্ধতি একজন ব্যক্তিকে তার শত্রুতে পরিণত না করে তার অবস্থান বজায় রাখতে সাহায্য করে।

"আমি একটি বিবৃতি" যে কোনও পরিস্থিতিতে কার্যকর হতে পারে, তবে এটি বিশেষত কার্যকর হয় যখন একজন ব্যক্তি রাগান্বিত, বিরক্ত, অসন্তুষ্ট হন। এটি অবিলম্বে উল্লেখ করা উচিত যে আবেদন এই পদ্ধতিদক্ষতা এবং অনুশীলন প্রয়োজন, কিন্তু এটা ভবিষ্যতে ন্যায়সঙ্গত.

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার এই পদ্ধতিটি এমনভাবে তৈরি করা হয়েছে যাতে ব্যক্তি পরিস্থিতি সম্পর্কে তার মতামত প্রকাশ করতে পারে, তার ইচ্ছা প্রকাশ করতে পারে। এটি বিশেষত কার্যকর যখন একজন ব্যক্তি অন্যকে কিছু জানাতে চান, কিন্তু তিনি এটিকে নেতিবাচকভাবে নিতে এবং আক্রমণ করতে চান না।

উদাহরণ স্বরূপ,আপনি যখন সকালে অফিসে পৌঁছান, আপনি আবিষ্কার করেন যে কেউ আপনার ডেস্কের সবকিছু সরিয়ে নিয়েছে। আপনি চান যে এটি আর কখনও না ঘটুক, তবে আপনি আপনার কর্মীদের সাথে আপনার সম্পর্ক নষ্ট করতে চান না। আপনি বলেন: যখন আমার কাগজগুলো আমার ডেস্কে ঘুরিয়ে দেওয়া হয়, আমি এটা পছন্দ করি না। আমি ভবিষ্যতে সবকিছু খুঁজে পেতে চাই, যেমন আমি যাওয়ার আগে চলে যাই”.

"I" থেকে বিবৃতিটির বিন্যাস রয়েছে:

উন্নয়ন;

ব্যক্তির প্রতিক্রিয়া;

ব্যক্তির জন্য পছন্দের ফলাফল।

ঘটনা . সৃষ্ট পরিস্থিতি, প্রয়োগ পদ্ধতি বিবেচনায় নিয়ে, বিষয়গত এবং মানসিক অভিব্যক্তি ব্যবহার না করে একটি সংক্ষিপ্ত উদ্দেশ্যমূলক বিবরণ প্রয়োজন।

আপনি, উদাহরণস্বরূপ, এই মত একটি বাক্যাংশ শুরু করতে পারেন: "যখন আমার জিনিসগুলি আমার টেবিলে ছড়িয়ে ছিটিয়ে থাকে ...", "যখন তারা আমার দিকে তাদের আওয়াজ তোলে ...", "যখন তারা আমাকে বলে না যে আমি ছিলাম বসকে ডেকেছে..."

ব্যক্তির প্রতিক্রিয়া। কেন আপনি অন্যদের অবিকল এই ধরনের ক্রিয়াকলাপে বিরক্ত হন তার একটি স্পষ্ট বিবৃতি তাদের আপনাকে বুঝতে সাহায্য করে এবং আপনি যখন তাদের আক্রমণ না করে "আমি" থেকে কথা বলেন, তখন এই ধরনের প্রতিক্রিয়া অন্যদের তাদের আচরণ পরিবর্তন করতে বাধ্য করতে পারে।

প্রতিক্রিয়াটি আবেগপ্রবণও হতে পারে, উদাহরণস্বরূপ: "... আমি আপনার দ্বারা অসন্তুষ্ট (ক)", "... আমি ধরে নেব যে আপনি আমাকে বোঝেন না", "... আমি নিজেই সবকিছু করার সিদ্ধান্ত নিয়েছি ( ক)"

অনুষ্ঠানের পছন্দের ফলাফল। যখন একজন ব্যক্তি দ্বন্দ্বের ফলাফল সম্পর্কে তার ইচ্ছা প্রকাশ করে।

একটি সঠিকভাবে রচিত "আমি একটি বিবৃতি" বিবেচনা করে যেখানে ব্যক্তির ইচ্ছাগুলি এই সত্যে হ্রাস করা হয় না যে অংশীদার কেবল তার জন্য উপকারী যা করে, এটি নতুন সমাধান আবিষ্কারের সম্ভাবনাকে বোঝায়।

সংগঠনে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার কাঠামোগত পদ্ধতি।

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার কাঠামোগত পদ্ধতি, অর্থাৎ ক্ষমতার ভুল বণ্টন, কাজের সংগঠন, গৃহীত প্রণোদনা ব্যবস্থা ইত্যাদির কারণে প্রধানত সাংগঠনিক দ্বন্দ্বকে প্রভাবিত করার পদ্ধতি।

এই পদ্ধতি অন্তর্ভুক্ত:

কাজের প্রয়োজনীয়তার ব্যাখ্যা;

সমন্বয় এবং একীকরণ প্রক্রিয়া;

কর্পোরেট লক্ষ্য;

পুরস্কার ব্যবস্থা.

কাজের প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা করা হয়েছে এক কার্যকর পদ্ধতিব্যবস্থাপনা এবং সংঘাত প্রতিরোধ।

প্রতিটি বিশেষজ্ঞকে অবশ্যই স্পষ্টভাবে প্রদান করতে হবে যে তার কাছ থেকে কী ফলাফল প্রয়োজন, তার কর্তব্য, দায়িত্ব, কর্তৃত্বের সীমা, কাজের পর্যায়গুলি কী। পদ্ধতিটি সংশ্লিষ্ট কম্পাইলিংয়ের আকারে প্রয়োগ করা হয় কাজের বিবরণ(অবস্থানের বিবরণ), ব্যবস্থাপনা স্তর দ্বারা অধিকার এবং দায়িত্ব বণ্টন।

সমন্বয় এবং একীকরণ প্রক্রিয়া সংস্থায় কাঠামোগত ইউনিটগুলির ব্যবহারকে প্রতিনিধিত্ব করে, যা প্রয়োজনে হস্তক্ষেপ করতে পারে এবং তাদের মধ্যে বিরোধ সমাধান করতে পারে।

সবচেয়ে সাধারণ পদ্ধতি এক. কর্তৃপক্ষের একটি শ্রেণিবিন্যাস প্রতিষ্ঠা করা মানুষের মিথস্ক্রিয়া, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং সংস্থার মধ্যে তথ্য প্রবাহকে প্রবাহিত করে।

দুই বা ততোধিক অধস্তনদের মধ্যে কোন বিষয়ে মতবিরোধ থাকলে সাধারণ বসের সাথে যোগাযোগ করে, তাকে সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য আমন্ত্রণ জানিয়ে বিরোধ এড়ানো যায়। এই পদ্ধতিটি দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার জন্য অনুক্রমের ব্যবহারকে সহজতর করে, কারণ অধস্তন ব্যক্তি জানে কার সিদ্ধান্ত তাকে বাস্তবায়ন করতে হবে।

ক্রস-ফাংশনাল গ্রুপ, টার্গেট গ্রুপের মতো ইন্টিগ্রেশন টুলস সমানভাবে কার্যকর।

উদাহরণ স্বরূপযখন একটি কোম্পানির মধ্যে পরস্পর নির্ভরশীল বিভাগের মধ্যে বিরোধ দেখা দেয় - বিক্রয় বিভাগ এবং উৎপাদন বিভাগ- তারপরে অর্ডার এবং বিক্রয়ের পরিমাণ সমন্বয় করে একটি মধ্যবর্তী পরিষেবা সংগঠিত হয়েছিল।

কর্পোরেট লক্ষ্য. এই পদ্ধতিতে কর্পোরেট লক্ষ্যগুলির বিকাশ বা পরিমার্জন জড়িত যাতে সমস্ত কর্মচারীর প্রচেষ্টা একত্রিত হয় এবং তাদের অর্জনের দিকে পরিচালিত হয়।

এই পদ্ধতির পিছনে ধারণাটি হল একটি অভিন্ন লক্ষ্যের দিকে সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের প্রচেষ্টাকে নির্দেশ করা।

উদাহরণ স্বরূপ, অ্যাপল কম্পিউটার কোম্পানি সর্বদা সমস্ত কর্মীদের কার্যকলাপে বৃহত্তর সুসংগততা অর্জনের জন্য ব্যাপক কর্পোরেট লক্ষ্যের বিষয়বস্তু প্রকাশ করে।

পুরস্কার ব্যবস্থা. উদ্দীপনা একটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি পরিচালনার একটি পদ্ধতি হিসাবে ব্যবহার করা যেতে পারে; মানুষের আচরণের উপর সঠিক প্রভাব সহ, দ্বন্দ্ব এড়ানো যেতে পারে।

যারা সংগঠন-ব্যাপী জটিল লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে, সংগঠনের অন্যান্য গোষ্ঠীকে সাহায্য করে এবং একটি জটিল উপায়ে সমস্যার সমাধান করার চেষ্টা করে, তাদের কৃতজ্ঞতা, বোনাস, স্বীকৃতি বা পদোন্নতি দিয়ে পুরস্কৃত করা উচিত। এটি সমানভাবে গুরুত্বপূর্ণ যে পুরষ্কার ব্যবস্থা পৃথক গোষ্ঠী বা ব্যক্তিদের অ-গঠনমূলক আচরণকে উত্সাহিত করে না।

যারা কর্পোরেট লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে তাদের পুরস্কৃত করার জন্য একটি পুরষ্কার ব্যবস্থার পদ্ধতিগত, সমন্বিত ব্যবহার লোকেদের বুঝতে সাহায্য করে যে তাদের একটি সংঘাতময় পরিস্থিতিতে কীভাবে কাজ করা উচিত যাতে এটি পরিচালনার ইচ্ছার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ হয়।

সংগঠনে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতি।

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতি. যখন একটি সংঘাতের পরিস্থিতি তৈরি হয় বা দ্বন্দ্ব নিজেই উদ্ভাসিত হতে শুরু করে, তখন এর অংশগ্রহণকারীদের তাদের পরবর্তী আচরণের ফর্ম এবং শৈলী বেছে নিতে হবে যাতে এটি তাদের স্বার্থের উপর ন্যূনতম প্রভাব ফেলতে পারে।

কে. থমাস এবং আর. কিলমেন দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার নিম্নলিখিত পাঁচটি প্রধান পদ্ধতি চিহ্নিত করেছেন:

1) ফাঁকি;

2) দ্বন্দ্ব;

3) সম্মতি;

4) সহযোগিতা;

5) আপস।

শ্রেণীবিভাগ দুটি স্বাধীন পরামিতি উপর ভিত্তি করে:

1) নিজের স্বার্থ উপলব্ধির মাত্রা, নিজের লক্ষ্য অর্জন;

2) অন্য পক্ষের স্বার্থ বিবেচনায় নিয়ে সহযোগিতার স্তর।

যদি আমরা এটিকে গ্রাফিকাল আকারে উপস্থাপন করি, আমরা থমাস-কিলমেন গ্রিড পাই, যা আমাদের একটি নির্দিষ্ট দ্বন্দ্ব বিশ্লেষণ করতে এবং আচরণের একটি যুক্তিসঙ্গত রূপ বেছে নিতে দেয়।

ডিগ্রী

বাস্তবায়ন

আপস নিজস্ব

স্বার্থ

সহযোগিতার স্তর, স্বার্থ বিবেচনা

চিত্র 4. আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব পরিচালনায় একজন পরিচালকের আচরণগত কৌশল।

আসুন তাদের আরও বিশদে বিবেচনা করি:

1. ফাঁকি (দুর্বল দৃঢ়তা কম সহযোগিতার সাথে মিলিত হয়)। আচরণের এই রূপটি বেছে নেওয়া হয় যখন একজন ব্যক্তি তার অধিকার রক্ষা করতে চান না, একটি সমাধান বিকাশে সহযোগিতা করতে চান না, তার অবস্থান প্রকাশ করা থেকে বিরত থাকেন, একটি বিরোধ এড়িয়ে যান।

এই শৈলী সিদ্ধান্তের জন্য দায়িত্ব এড়ানোর প্রবণতা নির্দেশ করে।

এই ধরনের আচরণ সম্ভব যদি দ্বন্দ্বের ফলাফল ব্যক্তির জন্য বিশেষভাবে গুরুত্বপূর্ণ না হয়, অথবা যদি পরিস্থিতি খুব জটিল হয় এবং দ্বন্দ্বের সমাধানের জন্য তার অংশগ্রহণকারীর কাছ থেকে প্রচুর শক্তির প্রয়োজন হয়, বা ব্যক্তির যথেষ্ট শক্তি না থাকে তার পক্ষে দ্বন্দ্ব সমাধান করুন।

2. মুকাবিলা (প্রতিযোগিতা) - উচ্চ দৃঢ়তা কম সহযোগিতার সাথে মিলিত হয়।

বৈশিষ্ট্যযুক্ত সক্রিয় সংগ্রামএকজন ব্যক্তি তার নিজের স্বার্থের জন্য, তার লক্ষ্য অর্জনের জন্য তার কাছে উপলব্ধ সমস্ত উপায় ব্যবহার করে: শক্তি ব্যবহার করে, জবরদস্তি, বিরোধীদের উপর চাপের অন্যান্য উপায়, তার উপর অন্যান্য অংশগ্রহণকারীদের নির্ভরতা ব্যবহার করে।

দ্বন্দ্ব একটি কঠিন অবস্থান গ্রহণ, জয় বা পরাজয় হিসাবে পরিস্থিতির উপলব্ধি জড়িত। যেকোনো মূল্যে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি মেনে নিতে বাধ্য করুন।

3. কমপ্লায়েন্স (মসৃণ, অভিযোজন) - দুর্বল দৃঢ়তা উচ্চ সহযোগিতার সাথে মিলিত হয়।

এই জাতীয় কৌশল নিয়ে যে পদক্ষেপগুলি নেওয়া হয় তার লক্ষ্য থাকে অনুকূল সম্পর্ক বজায় রাখা বা পুনরুদ্ধার করা, পার্থক্যগুলিকে মসৃণ করে অন্যের সন্তুষ্টি নিশ্চিত করা, স্বেচ্ছায় এর জন্য আত্মসমর্পণ করা, নিজের স্বার্থকে উপেক্ষা করা।

এই আচরণটি ব্যবহার করা হয় যদি পরিস্থিতি বিশেষভাবে উল্লেখযোগ্য না হয়।

এই কৌশলটিতে অন্যকে সমর্থন করার ইচ্ছা, তার অনুভূতিতে আঘাত না করা, তার যুক্তিগুলিকে বিবেচনায় নেওয়া জড়িত। নীতিবাক্য: " ঝগড়া করার দরকার নেই, কারণ আমরা সবাই এক সুখী দল, একই নৌকায় আছি, যা দোলা দেওয়া উচিত নয়।”.

4. সহযোগিতা - উচ্চ দৃঢ়তা উচ্চ সহযোগিতার সাথে মিলিত হয়।

এখানে, কর্মের লক্ষ্য একটি সমাধান খুঁজে বের করা যা তাদের নিজস্ব স্বার্থ এবং অন্যের ইচ্ছা উভয়কেই সম্পূর্ণরূপে সন্তুষ্ট করে সমস্যাটির উপর খোলামেলা এবং খোলামেলা মতামত বিনিময়ের মাধ্যমে। ক্রিয়াগুলির লক্ষ্য হল মতানৈক্যের সমাধান করা, অন্য পক্ষ থেকে ছাড়ের বিনিময়ে কিছু পাওয়া, আলোচনার সময় অনুসন্ধান এবং বিকাশ করা মধ্যবর্তী "মাঝারি" সমাধান যা উভয় পক্ষের জন্য উপযুক্ত, যেখানে বিশেষত কেউ হারে না, তবে জয়ও হয় না।

এই ফর্মটির জন্য ক্রমাগত কাজ এবং সব পক্ষের অংশগ্রহণ প্রয়োজন।

যদি বিরোধীদের সময় থাকে এবং সমস্যার সমাধান প্রত্যেকের জন্য গুরুত্বপূর্ণ হয়, তবে এই পদ্ধতির সাহায্যে সমস্যাটি, যে মতবিরোধ দেখা দিয়েছে এবং সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থের প্রতি শ্রদ্ধা রেখে একটি সাধারণ সমাধান বিকাশ করা সম্ভব।

সংখ্যাগরিষ্ঠ নেতাদের মধ্যে একটি বিশ্বাস রয়েছে যে এমনকি তাদের ন্যায়পরায়ণতার প্রতি পূর্ণ আস্থা রেখেও, একটি অকপট সংঘর্ষে না যাওয়ার চেয়ে কোনও সংঘাতের পরিস্থিতিতে না জড়ানো বা পিছু হটানোই ভাল। যাইহোক, যদি আমরা একটি ব্যবসায়িক সিদ্ধান্তের বিষয়ে কথা বলি, যার সঠিকতার উপর ব্যবসার সাফল্য নির্ভর করে, এই ধরনের সম্মতি ব্যবস্থাপনার ত্রুটি এবং অন্যান্য ক্ষতিতে পরিণত হয়।

সহযোগিতার মাধ্যমে, সবচেয়ে কার্যকর, টেকসই এবং নির্ভরযোগ্য ফলাফল অর্জন করা যেতে পারে।

5.আপস.এটি পারস্পরিক ছাড়ের মাধ্যমে একটি সমাধান খুঁজে বের করার লক্ষ্যে অংশগ্রহণকারীদের ক্রিয়া দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, একটি মধ্যবর্তী সমাধান তৈরি করা যা সাধারণভাবে দলগুলির জন্য উপযুক্ত, যাতে কেউ বিশেষভাবে জয়ী হয় না, তবে হারে না।

যিনি এই শৈলীটি ব্যবহার করেন তিনি অন্যের ব্যয়ে তার লক্ষ্য অর্জনের চেষ্টা করেন না, বরং চেষ্টা করেন সবচেয়ে ভাল বিকল্পএকটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতির সমাধান।

বিরোধগুলি সমাধান করার সময় এই শৈলীটি ব্যবহার করার জন্য এখানে কিছু পরামর্শ রয়েছে:

ক) সমস্যাটি সংজ্ঞায়িত করুন;

খ) একবার সমস্যা চিহ্নিত হয়ে গেলে, উভয় পক্ষের কাছে গ্রহণযোগ্য সমাধান নির্ধারণ করুন;

গ) সমস্যার উপর ফোকাস করুন, অন্য পক্ষের ব্যক্তিত্বের উপর নয়;

ঘ) তথ্য বিনিময়ে পারস্পরিক প্রভাব বৃদ্ধির মাধ্যমে আস্থার পরিবেশ তৈরি করা;

চ) যোগাযোগের সময়, একে অপরের প্রতি ইতিবাচক মনোভাব তৈরি করুন, সহানুভূতি দেখান এবং অন্য পক্ষের মতামত শোনার পাশাপাশি রাগ এবং হুমকির প্রকাশকে হ্রাস করুন।

ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রের বিশেষজ্ঞদের মতে, দ্বন্দ্ব দূর করার জন্য একটি আপস কৌশল বেছে নেওয়াই হল সর্বোত্তম উপায়।

শৈলী ফাঁকিএবং সম্মতিদ্বন্দ্ব সমাধানে সংঘর্ষের সক্রিয় ব্যবহারকে জড়িত করবেন না।

এ মুকাবিলাএবং সহযোগিতাদ্বন্দ্ব হয় প্রয়োজনীয় শর্তএকটি সমাধান কাজ. বিবেচনা করে যে বিরোধের সমাধানের সাথে এটির জন্ম দেওয়ার কারণগুলিকে নির্মূল করা জড়িত, আমরা উপসংহারে আসতে পারি যে শুধুমাত্র শৈলী সহযোগিতাএই কাজটি সম্পন্ন করে।

এ ফাঁকিএবং সম্মতিদ্বন্দ্বের সমাধান "মুখোশ পরে" দ্বারা স্থগিত করা হয়, এবং দ্বন্দ্ব নিজেই একটি সুপ্ত আকারে অনুবাদ করা হয়।

আপসদ্বন্দ্ব মিথস্ক্রিয়া শুধুমাত্র একটি আংশিক সমাধান আনতে পারে, যেহেতু পারস্পরিক ছাড়ের একটি মোটামুটি বড় অঞ্চল রয়ে গেছে, এবং কারণগুলি সম্পূর্ণরূপে নির্মূল করা হয়নি।

কিছু ক্ষেত্রে, এটা বিশ্বাস করা হয় যে যুক্তিসঙ্গত নিয়ন্ত্রণযোগ্য সীমার মধ্যে সংঘর্ষ মসৃণ, এড়ানো এবং এমনকি আপস করার চেয়ে দ্বন্দ্ব সমাধানের ক্ষেত্রে বেশি ফলদায়ক, যদিও সমস্ত বিশেষজ্ঞরা এই বিবৃতিটি মেনে চলেন না।

একই সাথে, জয়ের মূল্য এবং অপর পক্ষের জন্য পরাজয় কী তা নিয়ে প্রশ্ন ওঠে। এগুলি সংঘাত পরিচালনার ক্ষেত্রে অত্যন্ত জটিল বিষয়, কারণ এটি গুরুত্বপূর্ণ যে পরাজয় নতুন দ্বন্দ্ব গঠনের ভিত্তি হয়ে ওঠে না এবং দ্বন্দ্ব মিথস্ক্রিয়া অঞ্চলের বিস্তৃতির দিকে পরিচালিত করে না।

উল্লিখিত পাঁচটি প্রধান ছাড়াও, তাদের কাঠামোর মধ্যে আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য অন্যান্য পদ্ধতি রয়েছে:

1. সমন্বয়- কৌশলগত উপগোলগুলির সমন্বয়, মূল লক্ষ্যের স্বার্থে আচরণ বা একটি সাধারণ কাজের সমাধান। ব্যবস্থাপনা পিরামিডের বিভিন্ন স্তরে সাংগঠনিক ইউনিটের মধ্যে এই ধরনের সমন্বয় করা যেতে পারে (উল্লম্ব সমন্বয়); একই র্যাঙ্কের সাংগঠনিক স্তরে (অনুভূমিক সমন্বয়) এবং উভয় বিকল্পের মিশ্র আকারে। যদি সমন্বয় সফল হয়, তাহলে দ্বন্দ্ব কম খরচে সমাধান করা হয়।

2.সমন্বিত সমস্যা সমাধান. এই দ্বন্দ্ব সমাধানের কৌশলটি এই ভিত্তির উপর ভিত্তি করে তৈরি করা হয়েছে যে সমস্যাটির একটি সমাধান হতে পারে যা উভয় অবস্থানের বিরোধপূর্ণ উপাদানগুলিকে অন্তর্ভুক্ত করে এবং নির্মূল করে, যা উভয় পক্ষের কাছে গ্রহণযোগ্য। এটি সবচেয়ে এক বলে মনে করা হয় সফল কৌশলদ্বন্দ্বে পরিচালকের আচরণ, যেহেতু এই ক্ষেত্রে rem সেই অবস্থার সমাধানের সবচেয়ে কাছাকাছি আসে যা প্রাথমিকভাবে দ্বন্দ্বের জন্ম দেয়। যাইহোক, একটি সমস্যা-সমাধান পদ্ধতি প্রয়োগ করা প্রায়ই কঠিন। এটি এই কারণে যে এটি মূলত পেশাদারিত্ব এবং দক্ষতার উপর নির্ভর করে ব্যবস্থাপনা কার্যক্রমম্যানেজার এবং তদ্ব্যতীত, এই ক্ষেত্রে, দ্বন্দ্ব সমাধান করতে দীর্ঘ সময় লাগে। এই অবস্থার অধীনে, পরিচালকের একটি ভাল প্রযুক্তি থাকতে হবে - সমস্যা সমাধানের জন্য একটি মডেল।

3.দ্বন্দ্ব সমাধানের উপায় হিসাবে দ্বন্দ্ব. দ্বন্দ্বের উদ্দেশ্য হল সমস্যাটিকে জনসাধারণের নজরে আনা। এটি দ্বন্দ্বে সর্বাধিক সংখ্যক অংশগ্রহণকারীদের জড়িত থাকার সাথে এটিকে অবাধে আলোচনা করা সম্ভব করে (এবং প্রকৃতপক্ষে এটি একটি দ্বন্দ্ব নয়, তবে একটি কঠিন বিরোধ), সমস্যাটির সাথে মুখোমুখি হওয়াকে উত্সাহিত করতে, এবং একে অপরের সাথে নয়, প্রতিবন্ধকতা চিহ্নিত ও দূর করার জন্য।

দ্বন্দ্বমূলক মিটিংয়ের উদ্দেশ্য হল একটি অ-প্রতিকূল ফোরামে লোকেদের একত্রিত করা যা যোগাযোগের প্রচার করে। পাবলিক এবং খোলামেলা যোগাযোগ বিরোধ ব্যবস্থাপনার অন্যতম মাধ্যম।

এই কাজে দ্বন্দ্ব বিকাশের প্রক্রিয়াটি গ্রাফিকভাবে উপস্থাপন করা হয়েছে চিত্র 5.

দ্বন্দ্বের শিখর

তীব্রতা

উন্নয়ন

দ্বন্দ্ব রাইজিং ফেজ

শুরু পর্ব

চিত্র 5. সংঘাতের বিকাশ

ম্যানেজারের প্রধান কাজ হল প্রাথমিক পর্যায়ে দ্বন্দ্ব সনাক্ত করতে এবং "প্রবেশ" করতে সক্ষম হওয়া। এটি পাওয়া যায় যে যদি একজন ম্যানেজার প্রাথমিক পর্যায়ে একটি দ্বন্দ্বে প্রবেশ করে, তবে তিনি 92% দ্বারা সমাধান করেন; যদি উত্তোলন পর্যায়ে - 46% দ্বারা; এবং "শিখর" পর্যায়ে, যখন আবেগ সীমা পর্যন্ত উত্তপ্ত হয়, দ্বন্দ্বগুলি কার্যত সমাধান হয় না বা খুব কমই সমাধান হয়।

যখন শক্তিগুলিকে সংগ্রামে দেওয়া হয় (পর্যায় "শিখর"), একটি পতন ঘটে। এবং, যদি পরবর্তী সময়ে দ্বন্দ্বের সমাধান না করা হয়, তবে এটি পুনর্নবীকরণের সাথে বৃদ্ধি পায়, যেহেতু মন্দার সময় নতুন উপায় এবং শক্তিগুলিকে লড়াইয়ের প্রতি আকৃষ্ট করা যেতে পারে।

আলাপ - আলোচনা.

আলাপ - আলোচনাযোগাযোগের একটি বিস্তৃত দিক উপস্থাপন করে, যা একজন ব্যক্তির কার্যকলাপের অনেক ক্ষেত্রকে কভার করে।

আলোচনা ছাড়া কোনো সমঝোতা সম্ভব নয়। আশ্চর্যের কিছু নেই একজন জ্ঞানী ব্যক্তি বলেছেন: দ্বন্দ্বের সারমর্ম হল যোগাযোগ করতে অস্বীকার করা”

সংঘাত পরিচালনার একটি পদ্ধতি হিসাবে, আলোচনা হল বিবাদমান পক্ষগুলির জন্য পারস্পরিকভাবে গ্রহণযোগ্য সমাধান খোঁজার লক্ষ্যে কৌশলগুলির একটি সেট।

আলোচনা সম্ভব হওয়ার জন্য, কিছু শর্ত পূরণ করতে হবে:

সংঘাতে জড়িত পক্ষগুলির পারস্পরিক নির্ভরশীলতার অস্তিত্ব;

দ্বন্দ্বের বিষয়গুলির ক্ষমতার (শক্তি) মধ্যে উল্লেখযোগ্য পার্থক্যের অনুপস্থিতি;

আলোচনার সম্ভাবনার সাথে দ্বন্দ্বের বিকাশের পর্যায়ের চিঠিপত্র;

যে দলগুলো বাস্তবে বর্তমান পরিস্থিতিতে সিদ্ধান্ত নিতে পারে তাদের আলোচনায় অংশগ্রহণ।

এর বিকাশের প্রতিটি দ্বন্দ্ব বিভিন্ন পর্যায়ে যায়।

আমি গ্রাফিক্যালি এটি চিত্রিত করার চেষ্টা করেছি ছবি:

সংঘাতের বিকাশের পর্যায়গুলি আলোচনার সুযোগ চিন্তা মতভেদ আলোচনা করা খুব তাড়াতাড়ি, সংঘর্ষের সমস্ত উপাদান এখনও সিদ্ধান্ত নেওয়া হয়নি শত্রুতা, শত্রুতা আলোচনা যৌক্তিক আগ্রাসীতা একটি তৃতীয় পক্ষ জড়িত আলোচনা হিংসা আলোচনা অসম্ভব

চিত্র6. সংঘাতের বিকাশের পর্যায়ে নির্ভর করে আলোচনার সম্ভাবনা

তাদের মধ্যে কিছুতে, আলোচনা গৃহীত নাও হতে পারে, যেহেতু এটি এখনও খুব তাড়াতাড়ি, অন্যদের জন্য এটি শুরু করতে খুব দেরি হবে এবং তারপরে কেবল আক্রমণাত্মক প্রতিশোধমূলক পদক্ষেপগুলি সম্ভব।

এটা বিশ্বাস করা হয় যে বর্তমান পরিস্থিতিতে ক্ষমতা আছে এবং ইভেন্টের ফলাফলকে প্রভাবিত করতে পারে এমন শক্তিগুলির সাথে আলোচনা পরিচালনা করা সমীচীন।

বেশ কয়েকটি গোষ্ঠী রয়েছে যাদের স্বার্থ সংঘাতে প্রভাবিত হয়:

প্রাথমিক গোষ্ঠী - তাদের ব্যক্তিগত স্বার্থ প্রভাবিত হয়, তারা নিজেরাই সংঘাতে অংশ নেয়, তবে সফল আলোচনার সম্ভাবনা সবসময় এই গোষ্ঠীর উপর নির্ভর করে না;

মাধ্যমিক গোষ্ঠী - তাদের স্বার্থ প্রভাবিত হয়, তবে এই শক্তিগুলি প্রকাশ্যে তাদের আগ্রহ দেখাতে চায় না, তাদের ক্রিয়াকলাপ একটি নির্দিষ্ট সময় পর্যন্ত গোপন থাকে।

তৃতীয় গোষ্ঠীগুলি সংঘাতে আগ্রহী, তবে আরও লুকানো।

সঠিকভাবে সংগঠিত আলোচনা ক্রমানুসারে বিভিন্ন পর্যায়ে যায়:

o আলোচনা শুরুর প্রস্তুতি (আলোচনা শুরুর আগে);

o পদের প্রাথমিক নির্বাচন (এই আলোচনায় তাদের অবস্থান সম্পর্কে অংশগ্রহণকারীদের প্রাথমিক বিবৃতি);

o একটি পারস্পরিক গ্রহণযোগ্য সমাধানের জন্য অনুসন্ধান করুন (মানসিক সংগ্রাম, বিরোধীদের প্রকৃত অবস্থান প্রতিষ্ঠা);

o সমাপ্তি (একটি সংকট বা আলোচনার অচলাবস্থা থেকে বেরিয়ে আসা)

আলোচনা শুরু করার প্রস্তুতি নিচ্ছে . কোন আলোচনা শুরু করার আগে, তাদের জন্য ভালভাবে প্রস্তুত করা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ: নির্ণয় করতেবিষয়ের অবস্থা, সংঘাতের পক্ষগুলির শক্তি এবং দুর্বলতাগুলি নির্ধারণ করুন, ক্ষমতার ভারসাম্যের ভবিষ্যদ্বাণী করুন, কে আলোচনা করবে এবং তারা কোন গোষ্ঠীর প্রতিনিধিত্ব করবে তা খুঁজে বের করুন।

তথ্য সংগ্রহের পাশাপাশি, এই পর্যায়ে আপনার স্পষ্টভাবে প্রকাশ করা প্রয়োজন লক্ষ্যআলোচনায় অংশগ্রহণ।

এই বিষয়ে, নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দেওয়া উচিত:

আলোচনার মূল লক্ষ্য কি (চিত্র 7)

লক্ষ্য প্রণয়ন সম্ভাব্য ফলাফল আমাদের স্বার্থ সর্বোচ্চ পরিমাণ প্রতিফলিত করুন আমাদের সবচেয়ে কাঙ্খিত ফলাফল আমাদের স্বার্থ বিবেচনা করুন বৈধ ফলাফল কার্যত আমাদের স্বার্থ বিবেচনা না অগ্রহণযোগ্য ফলাফল আমাদের স্বার্থ লঙ্ঘন সম্পূর্ণ অগ্রহণযোগ্য

চিত্র 7. আলোচনায় অংশগ্রহণের সম্ভাব্য লক্ষ্য এবং ফলাফল

কি বিকল্প পাওয়া যায়?

বাস্তবে, আলোচনা করা হয় এমন ফলাফল অর্জনের জন্য যা সবচেয়ে কাঙ্খিত এবং গ্রহণযোগ্য হবে।

যদি একটি চুক্তিতে পৌঁছানো না যায়, তাহলে এটি উভয় পক্ষের স্বার্থকে কিভাবে প্রভাবিত করবে?

বিরোধীদের পরস্পর নির্ভরতা কি এবং কিভাবে এটি বাহ্যিকভাবে প্রকাশ করা হয়?

কাজও করা হচ্ছে পদ্ধতিগত সমস্যা :

আলোচনার সেরা জায়গা কোথায়?

আলোচনায় কী পরিবেশ প্রত্যাশিত?

প্রতিপক্ষের সাথে ভালো সম্পর্ক কি ভবিষ্যতে গুরুত্বপূর্ণ?

অভিজ্ঞ আলোচকরা বিশ্বাস করেন যে পরবর্তী সমস্ত কার্যক্রমের সাফল্য এই পর্যায়ের 50% উপর নির্ভর করে, যদি এটি সঠিকভাবে সংগঠিত হয়।

আলোচনার দ্বিতীয় পর্যায়ে পদের প্রাথমিক নির্বাচন (আলোচনাকারীদের আনুষ্ঠানিক বিবৃতি)।

এই পর্যায়টি আপনাকে আলোচনার প্রক্রিয়ায় অংশগ্রহণকারীদের দুটি লক্ষ্য উপলব্ধি করতে দেয়:

বিরোধীদের দেখান যে আপনি তাদের স্বার্থ জানেন এবং আপনি তাদের বিবেচনা করেন;

কৌশলের জন্য ঘরটি নির্ধারণ করুন এবং এতে নিজের জন্য যতটা সম্ভব জায়গা ছেড়ে দেওয়ার চেষ্টা করুন।

আলোচনা সাধারণত উভয় পক্ষ থেকে তাদের ইচ্ছা এবং স্বার্থ সম্পর্কে একটি বিবৃতি দিয়ে শুরু হয়। তথ্য ও নীতিগত যুক্তির সাহায্যে।

উদাহরণ স্বরূপ, "কোম্পানির উদ্দেশ্য", "সাধারণ স্বার্থ"

দলগুলো তাদের অবস্থান শক্ত করার চেষ্টা করছে।

যদি কোনও মধ্যস্থতাকারীর (নেতা, আলোচক) অংশগ্রহণের সাথে আলোচনা অনুষ্ঠিত হয়, তবে তাকে অবশ্যই প্রতিটি দলকে কথা বলার এবং তার ক্ষমতায় সবকিছু করার সুযোগ দিতে হবে যাতে প্রতিপক্ষ একে অপরকে বাধা না দেয়।

উপরন্তু, ফ্যাসিলিটেটর শনাক্ত করে এবং পক্ষগুলির বাধাগুলি পরিচালনা করে: অনুমোদিত সময়আলোচনার অধীন বিষয়, একটি আপস পৌঁছানোর অক্ষমতার পরিণতি. সিদ্ধান্ত নেওয়ার উপায়গুলি সুপারিশ করে: সাধারণ সংখ্যাগরিষ্ঠতা, ঐকমত্য। পদ্ধতিগত সমস্যা চিহ্নিত করে।

আলোচনার তৃতীয় পর্যায় একটি পারস্পরিক গ্রহণযোগ্য সমাধান, মনস্তাত্ত্বিক সংগ্রাম খোঁজার মধ্যে গঠিত।

এই পর্যায়ে, পক্ষগুলি একে অপরের ক্ষমতা পরীক্ষা করে, প্রতিটি পক্ষের প্রয়োজনীয়তা কতটা বাস্তবসম্মত এবং কীভাবে তাদের বাস্তবায়ন অন্য অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থকে প্রভাবিত করতে পারে। বিরোধীরা এমন তথ্য উপস্থাপন করে যা শুধুমাত্র তাদের জন্য উপকারী, ঘোষণা করে যে তাদের সব ধরণের বিকল্প আছে।

এখানে, বিপরীত দিকে বিভিন্ন কারসাজি এবং মানসিক চাপ সম্ভব, নেতার উপর চাপ দেওয়ার চেষ্টা, সম্ভাব্য সমস্ত উপায়ে উদ্যোগ দখল করার চেষ্টা।

অংশগ্রহণকারীদের প্রত্যেকের লক্ষ্য ভারসাম্য বা সামান্য আধিপত্য অর্জন করা।

এই পর্যায়ে মধ্যস্থতার কাজ হল অংশগ্রহণকারীদের স্বার্থের সম্ভাব্য সংমিশ্রণগুলি দেখা এবং কার্যকর করা, ভূমিকায় অবদান রাখা। একটি বড় সংখ্যাসমাধান, কংক্রিট প্রস্তাবের দিকে আলোচনা পরিচালনা করুন।

যদি আলোচনা একটি তীক্ষ্ণ চরিত্র গ্রহণ করতে শুরু করে যা একটি পক্ষকে বিরক্ত করে, নেতাকে অবশ্যই পরিস্থিতি থেকে বেরিয়ে আসার উপায় খুঁজে বের করতে হবে।

চতুর্থ পর্যায় - আলোচনার সমাপ্তি বা একটি অচলাবস্থা থেকে বেরিয়ে আসার উপায়।

এই পর্যায়ে, উল্লেখযোগ্য সংখ্যক বিভিন্ন প্রস্তাব এবং বিকল্প ইতিমধ্যেই বিদ্যমান, তবে সেগুলির বিষয়ে এখনও চুক্তি হয়নি। সময় ফুরিয়ে যেতে শুরু করে, উত্তেজনা বাড়ে, একরকম সিদ্ধান্তের প্রয়োজন হয়। উভয় পক্ষের কিছু চূড়ান্ত ছাড় দিনটিকে বাঁচাতে পারে। তবে এখানে বিবাদমান পক্ষগুলির জন্য স্পষ্টভাবে মনে রাখা গুরুত্বপূর্ণ যে কোন ছাড়গুলি তাদের মূল লক্ষ্য অর্জনকে প্রভাবিত করে না এবং কোনটি সম্পূর্ণটি বাতিল করে দেয়। আগের কাজ. প্রিজাইডিং অফিসার, তাকে প্রদত্ত ক্ষমতা ব্যবহার করে, শেষ পার্থক্যগুলি নিয়ন্ত্রণ করে এবং দলগুলিকে একটি সমঝোতার দিকে নিয়ে যায়।

1) দ্বন্দ্বের অস্তিত্ব স্বীকার করুন, অর্থাৎ বিপরীত লক্ষ্য, বিরোধীদের পদ্ধতির অস্তিত্ব চিনতে, এই অংশগ্রহণকারীদের নিজেদের চিহ্নিত করতে। অনুশীলনে, এই সমস্যাগুলি সমাধান করা এত সহজ নয়, স্বীকার করা এবং উচ্চস্বরে বলা বেশ কঠিন হতে পারে যে আপনি কোনও বিষয়ে একজন কর্মচারীর সাথে দ্বন্দ্বের মধ্যে রয়েছেন। কখনও কখনও দ্বন্দ্ব দীর্ঘকাল ধরে বিদ্যমান থাকে, লোকেরা ভোগে, তবে এটির কোনও উন্মুক্ত স্বীকৃতি নেই, প্রত্যেকে নিজের আচরণ এবং অন্যের উপর প্রভাবের নিজস্ব ফর্ম বেছে নেয়, তবে যৌথ আলোচনা এবং পরিস্থিতি থেকে বেরিয়ে আসার উপায়।

2) আলোচনার সুযোগ নির্ধারণ করুন. একটি দ্বন্দ্বের অস্তিত্ব এবং "চলতে থাকা" এর সমাধানের অসম্ভবতা স্বীকার করার পরে, আলোচনার সম্ভাবনার বিষয়ে একমত হওয়া এবং কী ধরণের আলোচনা: মধ্যস্থতাকারীর সাথে বা ছাড়া এবং কে একজন মধ্যস্থতাকারী হতে পারে যা সমানভাবে উপযুক্ত তা ব্যাখ্যা করার পরামর্শ দেওয়া হয়। উভয় পক্ষের.

3) সমাধানগুলি বিকাশ করুন. পার্টিতে যৌথ উদ্যোগতাদের প্রত্যেকের জন্য খরচের গণনা সহ সমাধানের জন্য বিভিন্ন বিকল্প অফার করে। দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য সম্ভাব্য কর্মের একটি তালিকা প্রস্তুত করুন।

4) দ্বন্দ্বের মূল্যবোধকে চিনুন. এই অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ পয়েন্ট. এন্টারপ্রাইজের নেতা এবং দ্বন্দ্ব গোষ্ঠীর সদস্যদের উভয়েরই দ্বন্দ্বের দ্বারা সৃষ্ট পরিবর্তনের মূল্য দেখতে হবে। দ্বন্দ্বগুলি কেবল স্বাভাবিকের জন্য প্রয়োজনীয়, একটি এন্টারপ্রাইজ বা সংস্থার ত্বরান্বিত, বিকাশের উল্লেখ না করা। এবং স্বাভাবিক প্রক্রিয়ায়, সংগঠনের পরিবেশ যতই শান্ত এবং শান্ত মনে হোক না কেন, এতে অবশ্যই দ্বন্দ্ব থাকবে। এবং এটি এন্টারপ্রাইজের মালিকদের এবং কোম্পানির উভয়ের জন্যই খুব ভালো। গঠনমূলক দ্বন্দ্ব নতুনত্ব নিয়ে আসে।

5) দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য একটি পরিকল্পনা বাস্তবায়ন করুন. ক্রিয়াগুলি অবশ্যই সমন্বিত, ন্যায্য এবং সহজ হতে হবে। এটা অবশ্যই মনে রাখতে হবে যে সময়মত পদক্ষেপ মহান সুফল বয়ে আনতে পারে।

6) কর্মক্ষমতা পরীক্ষা করুন।এটা ধরে নেওয়া উচিত নয় যে একটি একক পদক্ষেপ ব্যক্তিত্বের দ্বন্দ্বগুলি সমাধান করতে পারে, এটি কেবল সমস্যাটি আড়াল করতে পারে। ক্রমাগত পরিস্থিতির বিকাশ পর্যবেক্ষণ করুন এবং এটি বারবার পরীক্ষা করুন।

দ্বন্দ্বের পরিণতি।

দ্বন্দ্বের পরিণতিগুলি সাধারণত বিভক্ত করা হয়:

গঠনমূলক

ধ্বংসাত্মক.

গঠনমূলক পরিণতি।

সংঘাতের বেশ কিছু কার্যকরী ফলাফল সম্ভব।

তার মধ্যে একটি হল সমস্যাটি এমনভাবে সমাধান করা যেতে পারে যা সব পক্ষের কাছে গ্রহণযোগ্য হয় এবং ফলস্বরূপ, মানুষ এই সমস্যা সমাধানে আরও বেশি জড়িত বোধ করবে। এটি, ঘুরে, সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নের অসুবিধাগুলিকে হ্রাস করে বা সম্পূর্ণরূপে দূর করে - শত্রুতা, অবিচার এবং নিজের ইচ্ছার বিরুদ্ধে কাজ করার বাধ্যবাধকতা।

আরেকটি গঠনমূলক ফলাফল হল যে দলগুলি আরও সহযোগিতামূলক হবে।

উপরন্তু, দ্বন্দ্ব গ্রুপথিঙ্ক এবং বশ্যতা সিন্ড্রোমের সম্ভাবনা হ্রাস করতে পারে, যখন অধস্তনরা এমন ধারণা প্রকাশ করে না যা তারা বিশ্বাস করে যে তাদের নেতাদের ধারণার সাথে মিল নেই।

দ্বন্দ্বের মাধ্যমে, সমাধানটি বাস্তবায়িত হওয়ার আগে গোষ্ঠীর সদস্যরা পারফরম্যান্স সমস্যার মাধ্যমে কাজ করতে পারে।

ধ্বংসাত্মক পরিণতি।

যদি সংঘাতটি অকার্যকরভাবে পরিচালিত বা পরিচালিত না হয়, তাহলে নিম্নলিখিত ধ্বংসাত্মক পরিণতিগুলি গঠিত হতে পারে, যেমন: লক্ষ্য অর্জনে বাধা সৃষ্টিকারী শর্ত:

অসন্তোষ, দুর্বল মনোবল, কর্মচারীর টার্নওভার বৃদ্ধি এবং উৎপাদনশীলতা হ্রাস;

ভবিষ্যতে কম সহযোগিতা;

নিজের গোষ্ঠীর প্রতি দৃঢ় প্রতিশ্রুতি এবং সংস্থার অন্যান্য গোষ্ঠীর সাথে আরও অনুৎপাদনশীল প্রতিযোগিতা;

একজন "শত্রু" হিসাবে অন্য পক্ষের দৃষ্টিভঙ্গি;

একজনের লক্ষ্যগুলিকে ইতিবাচক হিসাবে উপস্থাপন করা এবং অন্য পক্ষের লক্ষ্যগুলিকে নেতিবাচক হিসাবে উপস্থাপন করা;

বিবাদমান পক্ষের মধ্যে মিথস্ক্রিয়া এবং যোগাযোগের হ্রাস;

মিথস্ক্রিয়া এবং যোগাযোগ হ্রাস হিসাবে বিবাদমান পক্ষের মধ্যে শত্রুতা বৃদ্ধি;

জোর দেওয়া: দ্বন্দ্বে "জয়" দেওয়া বৃহত্তর মানএকটি বাস্তব সমস্যা সমাধানের চেয়ে;

দ্বন্দ্ব একটি সংকেত যে যোগাযোগে কিছু ভুল হয়েছে বা কিছু উল্লেখযোগ্য মতবিরোধ দেখা দিয়েছে। অনুশীলন দেখায় যে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার তিনটি দিক (পদ্ধতি) রয়েছে: দ্বন্দ্ব পরিহার, দ্বন্দ্ব দমন এবং নিজেই দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা। এই নির্দেশাবলী প্রতিটি বিশেষ পদ্ধতি ব্যবহার করে প্রয়োগ করা হয়. আসুন তাদের কিছু কটাক্ষপাত করা যাক, এবং সাধারণ অ্যালগরিদমদ্বন্দ্ব পরিস্থিতির উপর প্রভাব এবং সংঘাতের পরিস্থিতিতে আচরণ সম্পর্কিত সুপারিশের উপর।

অনেক দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি আছে। বর্ধিত ভিত্তিতে, এগুলিকে কয়েকটি গোষ্ঠীতে বিভক্ত করা যেতে পারে, যার প্রত্যেকটির নিজস্ব সুযোগ রয়েছে:

• আন্তঃব্যক্তিক;
• কাঠামোগত;
• আন্তঃব্যক্তিক;
• আলাপ - আলোচনা;
• আক্রমণাত্মক প্রতিক্রিয়া।

আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতিএকজন ব্যক্তিকে প্রভাবিত করে এবং প্রতিপক্ষের কাছ থেকে প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া না ঘটিয়ে নিজের দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করার ক্ষমতার সাথে নিজের আচরণের সঠিক সংগঠনে গঠিত। একটি নির্দিষ্ট বিষয়ে অন্য ব্যক্তির কাছে এই বা সেই মনোভাব স্থানান্তর করার পদ্ধতিটি প্রায়শই অভিযোগ এবং দাবি ছাড়াই ব্যবহৃত হয়, তবে এমনভাবে যে অন্য ব্যক্তি তার মনোভাব পরিবর্তন করে (তথাকথিত "আই-বিবৃতি" পদ্ধতি)। এই পদ্ধতিটি একজন ব্যক্তিকে প্রতিপক্ষকে প্রতিপক্ষে পরিণত না করে তার অবস্থান রক্ষা করতে দেয়। "আই-বিবৃতি" বিশেষভাবে কার্যকর যখন একজন ব্যক্তি রাগান্বিত, অসন্তুষ্ট হয়। এটি আপনাকে বর্তমান পরিস্থিতি সম্পর্কে আপনার মতামত প্রকাশ করতে, মৌলিক বিধানগুলি প্রকাশ করতে দেয়। এই পদ্ধতিটি বিশেষভাবে কার্যকর যখন একজন ব্যক্তি অন্যকে কিছু জানাতে চান, কিন্তু তিনি এটিকে নেতিবাচকভাবে নিতে এবং আক্রমণ করতে চান না।

কাঠামোগত পদ্ধতিতারা প্রধানত ফাংশন, অধিকার এবং দায়িত্বের ভুল বন্টন, কাজের দুর্বল সংগঠন, কর্মীদের জন্য অনুপ্রেরণা এবং প্রণোদনার একটি অন্যায্য ব্যবস্থা ইত্যাদির কারণে উদ্ভূত সাংগঠনিক দ্বন্দ্বে অংশগ্রহণকারীদের প্রভাবিত করে। এই ধরনের পদ্ধতিগুলির মধ্যে রয়েছে: কাজের প্রয়োজনীয়তার স্পষ্টীকরণ, সমন্বয় প্রক্রিয়ার ব্যবহার, কর্পোরেট লক্ষ্যগুলির বিকাশ বা পরিমার্জন, যুক্তিসঙ্গত পুরস্কার ব্যবস্থা তৈরি করা।

1. কাজের প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা করা হয়েছেসংঘাত প্রতিরোধ এবং সমাধানের একটি কার্যকর পদ্ধতি। প্রতিটি কর্মচারীকে তার কর্তব্য, দায়িত্ব, অধিকার কী তা স্পষ্টভাবে বুঝতে হবে। পদ্ধতিটি যথাযথ কাজের বিবরণ (অবস্থানের বিবরণ) প্রস্তুত করার মাধ্যমে এবং ব্যবস্থাপনা স্তরের দ্বারা ফাংশন, অধিকার এবং দায়িত্বের বন্টন নিয়ন্ত্রণকারী নথিগুলির বিকাশের মাধ্যমে প্রয়োগ করা হয়।
2. সমন্বয় প্রক্রিয়া ব্যবহারসংস্থার কাঠামোগত বিভাজন বা কর্মকর্তাদের জড়িত করা, যারা প্রয়োজনে সংঘাতে হস্তক্ষেপ করতে পারে এবং বিবাদমান পক্ষের মধ্যে বিরোধ সমাধানে সহায়তা করতে পারে। সবচেয়ে সাধারণ প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে একটি হল কর্তৃত্বের একটি শ্রেণিবিন্যাস, যা একটি সংস্থার মধ্যে মানুষের মিথস্ক্রিয়া, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং তথ্য প্রবাহকে প্রবাহিত করে। কর্মচারীদের কোনো বিষয়ে মতবিরোধ থাকলে, প্রয়োজনীয় সিদ্ধান্ত নেওয়ার প্রস্তাব সহ জেনারেল ম্যানেজারের সাথে যোগাযোগ করে বিরোধ এড়ানো যেতে পারে। কমান্ডের ঐক্যের নীতিটি একটি সংঘাতের পরিস্থিতি পরিচালনা করতে অনুক্রমের ব্যবহারকে সহজতর করে, যেহেতু অধস্তনরা তাদের নেতার সিদ্ধান্তগুলি মেনে চলতে বাধ্য।
3. কর্পোরেট লক্ষ্যগুলির বিকাশ বা পরিমার্জনআপনাকে সংস্থার সমস্ত কর্মচারীদের প্রচেষ্টাকে একত্রিত করতে, তাদের নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের জন্য নির্দেশ দেয়।
4. সাউন্ড রিওয়ার্ড সিস্টেম তৈরি করাদ্বন্দ্ব পরিস্থিতি পরিচালনা করতেও ব্যবহার করা যেতে পারে, যেহেতু ন্যায্য পারিশ্রমিক ইতিবাচকভাবে মানুষের আচরণকে প্রভাবিত করে এবং ধ্বংসাত্মক দ্বন্দ্ব এড়ায়। এটি গুরুত্বপূর্ণ যে পুরস্কার ব্যবস্থা ব্যক্তি বা গোষ্ঠীর দ্বারা নেতিবাচক আচরণকে উত্সাহিত করে না।

আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতিপরামর্শ দেয় যে যখন একটি সংঘাতের পরিস্থিতি তৈরি হয় বা দ্বন্দ্ব নিজেই উদ্ভাসিত হতে শুরু করে, তখন এর অংশগ্রহণকারীদের তাদের স্বার্থের ক্ষতি কমানোর জন্য তাদের পরবর্তী আচরণের ফর্ম, শৈলী বেছে নিতে হবে। অভিযোজন (সম্মতি), ফাঁকি, দ্বন্দ্ব, সহযোগিতা এবং আপস-এর মতো দ্বন্দ্বে আচরণের এই ধরনের মৌলিক শৈলীগুলির পাশাপাশি, জবরদস্তি এবং সমস্যা সমাধানের দিকে মনোযোগ দেওয়া উচিত।

জবরদস্তি মানে যে কোনো মূল্যে মানুষকে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি মেনে নিতে বাধ্য করার চেষ্টা করা। যিনি এটি করার চেষ্টা করেন তিনি অন্যদের মতামতে আগ্রহী নন। এই পদ্ধতি ব্যবহারকারী ব্যক্তি সাধারণত আক্রমনাত্মক আচরণ করে এবং অন্যদের প্রভাবিত করার জন্য জোরপূর্বক শক্তি ব্যবহার করে। এই শৈলীর অসুবিধা হ'ল এটি অধস্তনদের উদ্যোগকে দমন করে, একটি বৃহত্তর সম্ভাবনা তৈরি করে যে কিছু গুরুত্বপূর্ণ কারণ বিবেচনায় নেওয়া হবে না, যেহেতু শুধুমাত্র একটি দৃষ্টিকোণ উপস্থাপন করা হয়েছে। এই শৈলী বিরক্তি সৃষ্টি করতে পারে, বিশেষ করে কর্মীদের অল্পবয়সী এবং আরও শিক্ষিত অংশের মধ্যে।

সমাধানমতের পার্থক্য স্বীকার করা এবং দ্বন্দ্বের কারণগুলি বোঝার জন্য এবং সমস্ত পক্ষের কাছে গ্রহণযোগ্য পদক্ষেপ খুঁজে পেতে অন্যান্য দৃষ্টিভঙ্গির সাথে পরিচিত হওয়ার ইচ্ছা। যিনি এই স্টাইলটি ব্যবহার করেন তিনি অন্যের খরচে তার লক্ষ্য অর্জনের চেষ্টা করেন না, বরং দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি কাটিয়ে উঠার সর্বোত্তম উপায় খুঁজছেন। জটিল পরিস্থিতিতে, যেখানে সঠিক সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য বিভিন্ন পন্থা এবং সঠিক তথ্য অপরিহার্য, বিরোধপূর্ণ মতামতের উত্থানকে উত্সাহিত করা উচিত এবং সমস্যা সমাধানের শৈলী ব্যবহার করে পরিচালনা করা উচিত।

বিরোধ নিষ্পত্তির একটি পদ্ধতি হিসাবে আলোচনা হল বিবাদমান পক্ষগুলির জন্য পারস্পরিকভাবে গ্রহণযোগ্য সমাধান খোঁজার লক্ষ্যে কৌশলগুলির একটি সেট। আলোচনা সম্ভব হওয়ার জন্য, কিছু শর্ত পূরণ করতে হবে:

• দ্বন্দ্বের পক্ষগুলির পারস্পরিক নির্ভরশীলতার অস্তিত্ব;
• সংঘর্ষে অংশগ্রহণকারীদের ক্ষমতার (ক্ষমতা) মধ্যে উল্লেখযোগ্য পার্থক্যের অনুপস্থিতি;
• আলোচনার সম্ভাবনার সাথে দ্বন্দ্বের বিকাশের পর্যায়ের চিঠিপত্র;
• বর্তমান পরিস্থিতিতে সিদ্ধান্ত নিতে পারে এমন দলগুলোর আলোচনায় অংশগ্রহণ।

প্রতিশোধমূলক আক্রমণাত্মক কর্ম- দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি অতিক্রম করার জন্য অত্যন্ত অবাঞ্ছিত পদ্ধতি। এই পদ্ধতিগুলির ব্যবহার শক্তির অবস্থান থেকে সংঘাত পরিস্থিতির সমাধানের দিকে নিয়ে যায়, যার মধ্যে নৃশংস শক্তি এবং সহিংসতার ব্যবহার রয়েছে। যাইহোক, এমন পরিস্থিতি রয়েছে যখন বিরোধ নিষ্পত্তি শুধুমাত্র এই পদ্ধতি দ্বারা সম্ভব।

অনুশীলন দেখায় যে আছে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার তিনটি দিক (পদ্ধতি):

• সংঘর্ষ এড়ানো;
• দ্বন্দ্ব দমন;
• প্রকৃত দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা।

এই নির্দেশাবলী প্রতিটি বিশেষ পদ্ধতি ব্যবহার করে প্রয়োগ করা হয়. আসুন তাদের কিছু বিবেচনা করা যাক।

সংঘর্ষ এড়ানো. এই পদ্ধতির সুবিধা হল যে সিদ্ধান্ত সাধারণত অবিলম্বে করা হয়। এই পদ্ধতিটি ব্যবহার করা হয় যখন দ্বন্দ্ব অপ্রয়োজনীয় হয়, যখন এটি সংস্থার পরিস্থিতির সাথে খাপ খায় না, বা সম্ভাব্য সংঘর্ষের খরচ খুব বেশি হয়। এটি ক্ষেত্রে এটি ব্যবহার করার পরামর্শ দেওয়া হয়:

• দ্বন্দ্বের অন্তর্নিহিত সমস্যার সাধারণতা;
• আরও গুরুত্বপূর্ণ সমস্যা রয়েছে যা সমাধান করা দরকার;
• স্ফীত আবেগ ঠান্ডা করার প্রয়োজন;
• সংগ্রহ করার জন্য সময় কিনতে হবে প্রয়োজনীয় তথ্যএবং অবিলম্বে সিদ্ধান্ত নেওয়া এড়ানো;
• দ্বন্দ্ব সমাধানে অন্যান্য শক্তির অংশগ্রহণ;
• বিপরীত পক্ষের ভয় বা আসন্ন দ্বন্দ্বের উপস্থিতি;
• যখন আসন্ন সংঘাতের সময় ভালো যাচ্ছে না।

দ্বন্দ্ব পরিহার পদ্ধতির একটি ভিন্নতা হল নিষ্ক্রিয় পদ্ধতি। এই পদ্ধতির সাহায্যে, ঘটনার বিকাশ সময়ের দয়ায়, প্রবাহের সাথে যায়, স্বতঃস্ফূর্তভাবে। সম্পূর্ণ অনিশ্চয়তার পরিস্থিতিতে নিষ্ক্রিয়তা ন্যায়সঙ্গত, যখন ইভেন্টগুলির বিকাশের জন্য পরিস্থিতিগুলি পূর্বাভাস দেওয়া, পরিণতিগুলির পূর্বাভাস দেওয়া অসম্ভব।

এই পদ্ধতির আরেকটি ভিন্নতা হল ছাড় বা বাসস্থান. এক্ষেত্রে একপক্ষ নিজেদের দাবি কমিয়ে ছাড় দেয়। এই পদ্ধতিটি ব্যবহার করা হয় যখন একটি পক্ষ আবিষ্কার করে যে তারা ভুল; যখন সংঘর্ষের বিষয় অন্য পক্ষের কাছে বেশি গুরুত্বপূর্ণ; যদি ক্ষতি কমানো প্রয়োজন হয়, যখন শ্রেষ্ঠত্ব স্পষ্টভাবে অন্য দিকে থাকে ইত্যাদি।

দ্বন্দ্ব দমনপরিবর্তে ব্যবহার জড়িত বিভিন্ন পদ্ধতি. উদাহরণ স্বরূপ, গোপন কর্ম পদ্ধতিক্ষেত্রে প্রযোজ্য যেখানে:

• পরিস্থিতির সংমিশ্রণ উন্মুক্ত দ্বন্দ্বকে অসম্ভব করে তোলে;
• মুখ হারানোর ভয়ে খোলা দ্বন্দ্বের সাথে মোকাবিলা করার ইচ্ছা নেই;
• সক্রিয় বিরোধিতায় বিপরীত পক্ষকে জড়িত করা এক বা অন্য কারণে অসম্ভব;
• ক্ষমতার ভারসাম্যহীনতা, বিবাদমান দলগুলোর সম্পদে সমতার অভাব আরও বেশি প্রকাশ করে দুর্বল দিকবর্ধিত ঝুঁকি বা অপ্রয়োজনীয় খরচ।

এই ক্ষেত্রে ব্যবহৃত কৌশলগুলির মধ্যে "ভদ্রলোক" উভয়ই অন্তর্ভুক্ত রয়েছে এবং বিপরীত দিকের প্রভাব তাদের থেকে অনেক দূরে রয়েছে। নেপথ্যে আলোচনা এবং "ভাগ করো এবং শাসন করো" নীতি এখানে হতে পারে। লুকানো বা প্রকাশ্য প্রতিরোধের আকারে অতিরিক্ত বাধা তৈরি করা অস্বাভাবিক নয়।

সংঘাতের পরিস্থিতিকে প্রভাবিত করার জন্য সাধারণ অ্যালগরিদমকে নিম্নরূপ সংক্ষিপ্ত করা যেতে পারে।

1. সংঘাতের অস্তিত্ব স্বীকার করুন, অর্থাৎ বিপরীত লক্ষ্যের উপস্থিতি, বিরোধীদের পদ্ধতি, সংঘাতে অংশগ্রহণকারীদের নিজেদের নির্ধারণ করতে। অনুশীলনে, এই সমস্যাগুলি সমাধান করা এত সহজ নয়, স্বীকার করা এবং উচ্চস্বরে বলা কঠিন যে আপনি যে কোনও বিষয়ে একজন কর্মচারীর সাথে দ্বন্দ্বের মধ্যে রয়েছেন। কখনও কখনও সংঘাত দীর্ঘকাল ধরে বিরাজ করছে, মানুষ কষ্ট পাচ্ছে, কিন্তু এর কোনো প্রকাশ্য স্বীকৃতি নেই; প্রত্যেকে অন্যের সাথে সম্পর্কিত আচরণের নিজস্ব ফর্ম বেছে নেয়, কিন্তু পরিস্থিতি থেকে বেরিয়ে আসার জন্য কোনও যৌথ আলোচনা এবং অনুসন্ধান নেই।

2. আলোচনার সম্ভাবনা নির্ধারণ করুন. সংঘাতের অস্তিত্ব এবং দ্রুত সমাধানের অসম্ভবতা স্বীকার করার পরে, আলোচনার আয়োজনের সম্ভাবনার বিষয়ে একমত হওয়া এবং কী ধরনের আলোচনা হবে তা স্পষ্ট করার পরামর্শ দেওয়া হয়: মধ্যস্থতাকারীর সাথে বা ছাড়াই; যিনি একজন মধ্যস্থতাকারী হতে পারেন যিনি বিবাদমান পক্ষগুলির জন্য সমানভাবে উপযুক্ত।

3. আলোচনা পদ্ধতিতে একমত: কোথায়, কখন এবং কিভাবে আলোচনা শুরু হবে তা নির্ধারণ করুন, যেমন শর্তাবলী, স্থান, আলোচনা পরিচালনার পদ্ধতি, যৌথ আলোচনা শুরুর সময় নির্ধারণ করুন।

4. দ্বন্দ্বের বিষয়বস্তু তৈরি করে এমন সমস্যার পরিসর চিহ্নিত করুন. সমস্যা হল দ্বন্দ্বের বিষয় এবং কোনটি নয় তা নির্ধারণ করা। এই পর্যায়ে, সমস্যা সমাধানের যৌথ উপায় বিকশিত হয়, পক্ষগুলির অবস্থানগুলি স্পষ্ট করা হয়, সর্বাধিক মতবিরোধের পয়েন্টগুলি এবং অবস্থানগুলির সম্ভাব্য একত্রিত হওয়ার পয়েন্টগুলি নির্ধারণ করা হয়।

5. সমাধান বিকাশ. বিবাদমান পক্ষগুলি সম্ভাব্য পরিণতিগুলি বিবেচনায় নিয়ে তাদের প্রত্যেকের জন্য ব্যয়ের গণনা সহ বেশ কয়েকটি সমাধান অফার করে।

6. একটি সর্বসম্মত সিদ্ধান্ত নিন. সিদ্ধান্তের বিকল্পগুলির পারস্পরিক আলোচনার ফলস্বরূপ, পক্ষগুলি একটি সাধারণ সিদ্ধান্তে আসে, যা একটি বিবৃতি, রেজোলিউশন, সহযোগিতা চুক্তি, ইত্যাদি আকারে উপস্থাপন করার পরামর্শ দেওয়া হয়৷ কখনও কখনও, বিশেষ করে কঠিন বা দায়িত্বশীল ক্ষেত্রে, নথিগুলি হতে পারে আলোচনার প্রতিটি পর্যায়ের শেষে আঁকা এবং গৃহীত।

7. বাস্তবে সিদ্ধান্ত বাস্তবায়ন করুন. বিবাদমান পক্ষগুলিকে অবশ্যই গৃহীত সিদ্ধান্তের বাস্তবায়নকে কীভাবে সংগঠিত করতে হবে তা নিয়ে ভাবতে হবে, আলোচনার ফলাফলগুলি বাস্তবায়নে বিবাদমান প্রতিটি পক্ষের কাজগুলি নির্ধারণ করতে হবে, একটি সম্মত সিদ্ধান্তে তাদের ঠিক করতে হবে। একটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতি প্রশমিত করতে অক্ষমতা, ভুল বুঝতে এবং ভুল গণনা ক্রমাগত উত্তেজনা সৃষ্টি করতে পারে। দ্বন্দ্বের প্রধান কারণ হ'ল লোকেরা একে অপরের উপর নির্ভর করে, প্রত্যেকের সহানুভূতি এবং বোঝার প্রয়োজন, অন্যের স্বভাব এবং সমর্থন প্রয়োজন, এটি প্রয়োজন যে কেউ তার বিশ্বাস ভাগ করে নেয়। দ্বন্দ্ব একটি সংকেত যে যোগাযোগে কিছু ভুল হয়েছে বা কিছু উল্লেখযোগ্য মতবিরোধ দেখা দিয়েছে।

• গুরুত্বপূর্ণ এবং গুরুত্বহীনের মধ্যে পার্থক্য করার ক্ষমতা. দেখে মনে হবে যে কিছু সহজ, কিন্তু জীবন দেখায় যে এটি করা বেশ কঠিন। আপনি যদি নিয়মিতভাবে দ্বন্দ্বের পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করেন, আপনার আচরণের উদ্দেশ্যগুলি, আপনি যদি বোঝার চেষ্টা করেন যে কী সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ এবং কী কেবল উচ্চাকাঙ্ক্ষা, তবে সময়ের সাথে সাথে আপনি আরও বেশি কার্যকরভাবে অপ্রাসঙ্গিকটি কেটে ফেলতে শিখতে পারেন;
• অভ্যন্তরীণ শান্তি. এই নীতিটি একজন ব্যক্তির শক্তি এবং কার্যকলাপকে বাদ দেয় না। বিপরীতে, এটি আপনাকে আরও সক্রিয় হতে দেয়, এমনকি গুরুত্বপূর্ণ মুহুর্তেও আপনার সংযম না হারিয়ে ইভেন্ট এবং সমস্যার প্রতিক্রিয়া জানাতে। অভ্যন্তরীণ শান্তি হ'ল সমস্ত অপ্রীতিকর জীবনের পরিস্থিতি থেকে এক ধরণের সুরক্ষা, এটি একজন ব্যক্তিকে আচরণের উপযুক্ত রূপ চয়ন করতে দেয়;
• মানসিক পরিপক্কতা এবং স্থিতিস্থাপকতা: আসলে, জীবনের যেকোনো পরিস্থিতিতে যোগ্য কাজের জন্য সম্ভাবনা এবং প্রস্তুতি;
• ইভেন্টের উপর প্রভাব পরিমাপের জ্ঞান, যার অর্থ নিজেকে থামানোর ক্ষমতা এবং "চাপ" নয় বা, বিপরীতভাবে, "পরিস্থিতির মালিকানা" করার জন্য ইভেন্টটিকে ত্বরান্বিত করা এবং এটিকে পর্যাপ্তভাবে প্রতিক্রিয়া জানাতে সক্ষম হওয়া;
• বিভিন্ন দৃষ্টিকোণ থেকে একটি সমস্যার কাছে যাওয়ার ক্ষমতা, গৃহীত অবস্থানের উপর নির্ভর করে একই ঘটনাকে ভিন্নভাবে মূল্যায়ন করা যেতে পারে এই কারণে। আপনি যদি আপনার "আমি" এর অবস্থান থেকে দ্বন্দ্ব বিবেচনা করেন তবে একটি মূল্যায়ন হবে এবং আপনি যদি আপনার প্রতিপক্ষের অবস্থান থেকে একই পরিস্থিতি দেখার চেষ্টা করেন তবে সবকিছু আলাদা বলে মনে হতে পারে। বিভিন্ন অবস্থানের মূল্যায়ন, তুলনা, সংযোগ করতে সক্ষম হওয়া গুরুত্বপূর্ণ;
• অপ্রত্যাশিত জন্য প্রস্তুতি, আচরণের পক্ষপাতদুষ্ট লাইনের অনুপস্থিতি (বা সংযম) আপনাকে দ্রুত পুনর্গঠন করতে, একটি সময়মত এবং পর্যাপ্ত পরিবর্তিত পরিস্থিতিতে প্রতিক্রিয়া জানাতে দেয়;
• সমস্যাযুক্ত পরিস্থিতি অতিক্রম করার ইচ্ছা. একটি নিয়ম হিসাবে, সমস্ত "অমীমাংসিত" পরিস্থিতি শেষ পর্যন্ত সমাধানযোগ্য, কোন আশাহীন পরিস্থিতি নেই;
• পর্যবেক্ষণশুধুমাত্র অন্যদের এবং তাদের কর্মের মূল্যায়ন করার জন্য প্রয়োজনীয় নয়। অনেক অপ্রয়োজনীয় প্রতিক্রিয়া, আবেগ এবং ক্রিয়া অদৃশ্য হয়ে যাবে যদি আপনি নিজেকে নিরপেক্ষভাবে পর্যবেক্ষণ করতে শিখেন। যে ব্যক্তি তার আকাঙ্ক্ষা, উদ্দেশ্য, উদ্দেশ্যগুলি বস্তুনিষ্ঠভাবে মূল্যায়ন করতে পারে, যেন বাইরে থেকে, তার আচরণ নিয়ন্ত্রণ করা অনেক সহজ, বিশেষত জটিল পরিস্থিতিতে;
• দূরদৃষ্টি শুধুমাত্র ঘটনাগুলির অভ্যন্তরীণ যুক্তি বোঝার ক্ষমতা নয়, তাদের বিকাশের সম্ভাবনাও দেখতে। "কিসের দিকে নিয়ে যাবে" তা জানা ভুল এবং ভুল আচরণের লাইন থেকে রক্ষা করে, একটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতির গঠন প্রতিরোধ করে;
• অন্যদের, তাদের চিন্তাভাবনা এবং কাজগুলি বোঝার ইচ্ছা. কিছু ক্ষেত্রে, এর অর্থ তাদের সাথে পুনর্মিলন করা, অন্যদের ক্ষেত্রে - আপনার আচরণের লাইনটি সঠিকভাবে সংজ্ঞায়িত করা। দৈনন্দিন জীবনে অনেক ভুল বোঝাবুঝি ঘটে শুধুমাত্র কারণ সমস্ত মানুষ জানে না যে কীভাবে সচেতনভাবে নিজেকে অন্যের জায়গায় রাখার জন্য কষ্ট হয় না। বিপরীত দৃষ্টিভঙ্গি বোঝার ক্ষমতা (গ্রহণ না করলেও) প্রদত্ত পরিস্থিতিতে মানুষের আচরণ অনুমান করতে সহায়তা করে।

কর্মী ব্যবস্থাপনায়, কাঠামোগত পদ্ধতি বিশেষ গুরুত্ব বহন করে। পদ্ধতি যা সিস্টেম স্তরে কাজ জড়িত। এর মধ্যে রয়েছে: প্রয়োজনীয়তাগুলি স্পষ্ট করার পদ্ধতি, সমন্বয় এবং একীকরণ প্রক্রিয়া ব্যবহার করার পদ্ধতি, লক্ষ্য নির্ধারণের পদ্ধতি, পুরষ্কার সিস্টেম ব্যবহার করার পদ্ধতি। আসুন তাদের আরও বিশদে বিবেচনা করি।

প্রয়োজনীয়তা স্পষ্টীকরণ পদ্ধতি. প্রয়োজনীয়তা স্পষ্টীকরণ পদ্ধতির ধারণাটি প্রতিটি কর্মচারী এবং বিভাগ থেকে কী ফলাফল আশা করা হয় তার একটি স্পষ্ট নিয়ন্ত্রণ। ফলাফলের স্তর যেমন অর্জন করতে হবে, কে প্রদান করে এবং কে বিভিন্ন তথ্য গ্রহণ করে, কর্তৃত্ব এবং দায়িত্বের ব্যবস্থা, সেইসাথে সংজ্ঞায়িত নীতি, পদ্ধতি এবং নিয়মগুলির মতো পরামিতিগুলি এখানে উল্লেখ করা উচিত। এই পদ্ধতির সবচেয়ে কার্যকর ফর্মগুলির মধ্যে একটি হল বিকাশ যোগ্যতা বৈশিষ্ট্য.

• - কাজের শিরোনাম;
• - কাজের জায়গা;
• - কাজের উদ্দেশ্য;
• - নেতার দায়িত্ব;
• - কর্মচারীর দায়িত্ব;
• - কাজ সম্পাদনের প্রক্রিয়ায় কর্মচারীর মিথস্ক্রিয়া;
• - প্রয়োজনীয় কাজের মান (আদর্শ);
• - কাজ সম্পাদন করার জন্য ব্যয় করা প্রচেষ্টা;
• কোন কাজগুলো সহজ আর কোনটা কঠিন।

বিশ্লেষণ প্রক্রিয়ার 4টি পর্যায় রয়েছে:

পর্যায় 1. এই পর্যায়ে, প্রতিটি কর্মক্ষেত্রে যে কাজগুলি করতে হবে এবং এই কাজগুলি সম্পাদন করার জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি সম্পর্কে তথ্য সংগ্রহ করা হয় এবং অধ্যয়ন করা হয়। এটি করার জন্য, কাজের বিষয়বস্তু, এর বাস্তবায়নের প্রকৃতি এবং কাজের শর্তগুলি সনাক্ত করার পাশাপাশি কার্যকলাপের উপাদানগুলির মধ্যে পার্থক্য করা প্রয়োজন।

কাজের অধ্যয়ন এবং গবেষণার প্রধান উপায়গুলির মধ্যে উল্লেখ করা যেতে পারে: ক্রমাগত পর্যবেক্ষণ; নির্বাচনী পর্যবেক্ষণ; একটি সহজ সাক্ষাৎকার গ্রুপ ইন্টারভিউ; প্রশ্নাবলী এবং প্রশ্নাবলীর প্রয়োগ।

পর্যায় 2 এ, পারফর্মার (কর্মচারীদের বৈশিষ্ট্য) জন্য প্রয়োজনীয়তার একটি বিশ্লেষণ ঘটে, যার কাঠামোর মধ্যে কাজের বৈশিষ্ট্যগুলির "অনুবাদ" একজন ব্যক্তির বৈশিষ্ট্যে, অর্থাৎ "যোগ্যতা" বা "উপযুক্ততার পূর্বশর্ত", বাহিত হয়. একই সময়ে, দৃশ্যমান (কাজ, কাজ) অদৃশ্য (কর্মচারীর ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য) ভিত্তিতে স্বীকৃতির সমস্যাটি একক করা সম্ভব। পারফর্মারের জন্য প্রয়োজনীয়তার বিশ্লেষণটি কাজের নিয়োগের উদ্দেশ্যমূলক বৈশিষ্ট্য (গুণগত পরিমাপ) থেকে উদ্ভূত কর্মচারীর শারীরিক, মানসিক, সামাজিক এবং বৌদ্ধিক গুণাবলীর প্রয়োজনীয়তা নির্ধারণ করে। পারফর্মারের প্রয়োজনীয়তার বিশ্লেষণে কর্মচারীর পেশাদার উপযুক্ততার সাথে তার কাছে উপস্থাপিত প্রয়োজনীয়তার সাথে তুলনা করা, সেইসাথে কর্মচারীর কাজের ত্রুটিগুলি অধ্যয়ন করা এবং কর্মক্ষমতার মানের সাথে এটি (আসলে সম্পাদিত কাজ) তুলনা করা জড়িত। .

3য় পর্যায়ে, চিহ্নিত প্রয়োজনীয়তার তাৎপর্য বিশ্লেষণ করা হয়। প্রয়োজনীয়তার তাত্পর্য বিশ্লেষণ করার সময়, নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দেওয়া প্রয়োজন:

• - স্বতন্ত্র উপযুক্ততার পূর্বশর্তগুলি কতটা পূরণ করতে হবে?
• - কর্মচারীর জন্য পৃথক প্রয়োজনীয়তা কতটা গুরুত্বপূর্ণ?
• - এই প্রয়োজনীয়তার তাত্পর্য জন্য মানদণ্ড কি?
• - ধৈর্যের মধ্যে পৃথক পার্থক্য কি? এবং ইত্যাদি.

চতুর্থ পর্যায়ে, অবস্থানের (কর্মক্ষেত্র) প্রয়োজনীয়তার প্রোফাইল তৈরি করা হয়। কাজের প্রয়োজনীয়তা প্রোফাইলে সমস্ত প্রয়োজনীয়তা রয়েছে যা একজন কর্মচারীকে সফলভাবে সংশ্লিষ্ট কাজগুলি মোকাবেলা করার জন্য অবশ্যই পূরণ করতে হবে। যোগ্যতার বৈশিষ্ট্যের বিকাশের জন্য প্রোফাইল পদ্ধতি প্রয়োগ করার ভিত্তি হল একজন ব্যক্তির প্রয়োজনীয়তার একটি বিশদ ক্যাটালগের প্রাপ্যতা, তার দ্বারা সম্পাদিত কাজের উপর নির্ভর করে, বিবেচনায় নিয়ে পরিমাণগত বৈশিষ্ট্যচাকরি এবং কর্মী।

যোগ্যতার বৈশিষ্ট্যগুলির বিকাশ কর্মচারীর জন্য মৌলিক প্রয়োজনীয়তাগুলি খুঁজে বের করা সম্ভব করবে এবং, একটি উদ্দেশ্য সূচকের ভিত্তিতে, যদি এর উত্সটি সরকারী দায়িত্ব পালনের জন্য প্রয়োজনীয়তার ভুল বোঝাবুঝি হয় তবে দ্বন্দ্বের সমাধান করবে।

সমন্বয় এবং ইন্টিগ্রেশন মেকানিজম ব্যবহার করার পদ্ধতি।

সবচেয়ে সাধারণ প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে একটি হল কমান্ডের একটি চেইন গঠন। কর্তৃপক্ষের একটি শ্রেণিবিন্যাস প্রতিষ্ঠা করা মানুষের মিথস্ক্রিয়া, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং সংস্থার মধ্যে তথ্য প্রবাহকে প্রবাহিত করে। অনেক উপায়ে, কর্তৃত্বের শ্রেণিবিন্যাস এন্টারপ্রাইজের সাংগঠনিক কাঠামো দ্বারা নির্ধারিত হয়। এমন ধরণের কাঠামো রয়েছে যেখানে এক বা অন্য কর্মচারীর অধীনতা স্থাপন করা কঠিন, বা একজন কর্মচারী বিভিন্ন গ্রুপে জড়িত হতে পারে এবং বিভিন্ন নেতাদের কাছে রিপোর্ট করতে পারে। এটি প্রায়শই কাঠামোগত সমস্যা সৃষ্টি করে।

দুই বা ততোধিক অধস্তনদের মধ্যে কোন বিষয়ে মতবিরোধ থাকলে সাধারণ বসের সাথে যোগাযোগ করে, তাকে সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য আমন্ত্রণ জানিয়ে বিরোধ এড়ানো যায়। কমান্ডের ঐক্যের নীতিটি একটি সংঘাতের পরিস্থিতি পরিচালনা করতে অনুক্রমের ব্যবহারকে সহজতর করে, যেহেতু অধস্তন ব্যক্তি জানেন কার সিদ্ধান্তগুলি তাকে বহন করতে হবে। ক্রস-ফাংশনাল টিম, টাস্ক ফোর্স, আন্তঃবিভাগীয় মিটিং-এর মতো ইন্টিগ্রেশন টুলস সমানভাবে কার্যকর।

এই ধরণের দ্বন্দ্ব সমাধানের পদ্ধতিগুলির মধ্যে একটি হল দায়িত্ব কেন্দ্রগুলির একটি শ্রেণিবিন্যাস গঠন যা কোম্পানির কাঠামো নির্ধারণ করে। দায়বদ্ধতা কেন্দ্রগুলির গঠিত সেট এবং তাদের শ্রেণিবিন্যাস একটি অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রক নথি দ্বারা স্থির করা হয় - প্রবিধান, যার মধ্যে দায়িত্ব কেন্দ্রগুলির প্রকারের বিবরণ, তাদের গঠন এবং শ্রেণিবিন্যাস, পরিচালকদের ক্ষমতা, গণনা করার পদ্ধতি (পরিকল্পনা এবং অ্যাকাউন্টিং) অন্তর্ভুক্ত রয়েছে। আর্থিক ফলাফলমূল সূচকগুলির একটি সিস্টেমের প্রয়োগের উপর ভিত্তি করে কার্যক্রম।

সাংগঠনিক এবং আইনি ডকুমেন্টেশন কম্পাইল করার পদ্ধতির প্রযুক্তিগত চেইন অন্তর্ভুক্ত:

• - বিদ্যমান আইনী এবং নিয়ন্ত্রক আইনী আইন, অনুমোদিত মডেল এবং অনুকরণীয় বিধান, নির্দেশাবলী, সুপারিশ এবং পদ্ধতি, পূর্বে বিদ্যমান সাংগঠনিক এবং আইনী নথি সংগ্রহ এবং অধ্যয়ন;
• - নিয়ন্ত্রণের বস্তুর সাথে সম্পর্কিত সংস্থার প্রশাসনিক নথি সংগ্রহ এবং অধ্যয়ন ( নথি প্রতিষ্ঠা করা, কাঠামোগত ইউনিট তৈরি করার আদেশ, কর্মীএবং অন্যদের);
• - ভবিষ্যতের সাংগঠনিক এবং আইনি নথির বিষয়বস্তু সম্পর্কে তাদের মতামত জানার জন্য সংগঠনের ব্যবস্থাপনা এবং প্রধান কাঠামোগত বিভাগ, নেতৃস্থানীয় বিশেষজ্ঞ, প্রশ্নগুলির একটি পূর্বনির্ধারিত স্কিম অনুযায়ী কর্মচারীদের সাথে সাক্ষাত্কার;
• - একটি সাংগঠনিক এবং আইনি নথির ধারণার বিকাশ (উদ্দেশ্য, কাঠামো, প্রধান বিভাগ, মৌলিক বিধান, ইত্যাদি); আগ্রহী কর্মকর্তা ও কর্মচারীদের সাথে ধারণার সমন্বয়;
• - সাংগঠনিক এবং আইনি নথির প্রথম সংস্করণ আঁকা, আগ্রহী কর্মকর্তা এবং কর্মচারীদের কাছে এটি কপি পাঠানো, মন্তব্য, পরামর্শ এবং শুভেচ্ছা সংগ্রহ করা;
• - প্রাপ্ত প্রতিক্রিয়ার সাধারণীকরণ এবং বিশ্লেষণ, সাংগঠনিক এবং আইনী নথির চূড়ান্ত সংস্করণ (খসড়া) অঙ্কন করা;
• - আগ্রহী কর্মকর্তা এবং প্রাসঙ্গিক কার্যকরী কাঠামোগত ইউনিটের প্রধানদের সাথে খসড়া নথির সমন্বয় (অনুমোদন);
• - স্বাক্ষর করা, নথি অনুমোদন করা, কর্মীদের দ্বারা অধ্যয়নের জন্য কাঠামোগত বিভাগে পাঠানো এবং কাজে ব্যবহারের জন্য;
• - নথিতে নথির সাথে পরিচিতি সম্পর্কে কর্মচারীদের স্বাক্ষর সংযুক্ত করা;
• - সাংগঠনিক এবং আইনী নথি দ্বারা প্রতিষ্ঠিত প্রয়োজনীয়তা এবং নিয়মগুলি বাস্তবায়নের উপর সমস্ত পদের পরিচালকদের দ্বারা নিয়ন্ত্রণ;
• - সংস্থার ক্রিয়াকলাপ, কাঠামোগত বিভাগ, পরিচালনার পদ্ধতি, ডকুমেন্টেশনের পদ্ধতি এবং উত্পাদন প্রযুক্তির বিবর্তন অনুসারে আইনী নথিতে নিয়মিত সংশোধন এবং সংযোজন।

এই নথি অনুমোদিত হয় সিইও(প্রেসিডেন্ট) কোম্পানির। কাঠামোগত বিভাগের প্রধানরা এই নথিতে পরিবর্তন এবং সংযোজনের জন্য প্রস্তাব করার অধিকারী।

লক্ষ্য নির্ধারণ পদ্ধতি। এই পদ্ধতির পিছনে ধারণাটি হল একটি অভিন্ন লক্ষ্যের দিকে সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের প্রচেষ্টাকে নির্দেশ করা। এন্টারপ্রাইজের মিশন দিয়ে শুরু করে লক্ষ্যের একটি বৃক্ষ গঠিত হয়।

তদ্ব্যতীত, এন্টারপ্রাইজের বিকাশের সাধারণ দিকনির্দেশের লক্ষ্য অনুসারে, প্রতিটি বিভাগের জন্য লক্ষ্যগুলির একটি সিস্টেম (সংশ্লিষ্ট লক্ষ্য সূচকগুলির সাথে) গঠিত হয়। পরিচালন উদ্দেশ্যের সংখ্যা এবং বৈচিত্র্য এত বড় যে একটি ব্যাপক ছাড়াই, পদ্ধতির দ্বারস্থকোন সংস্থা তাদের গঠন নির্ধারণ করতে পরিচালনা করতে পারে না। লক্ষ্য অর্ডার মডেল বিভিন্ন স্তরএকটি একক সমন্বিত ব্যবস্থায় ব্যবস্থাপনাকে "লক্ষ্যের গাছ" বলা হত। একটি লক্ষ্য গাছ তৈরির পদ্ধতিতে বেশ কয়েকটি ধারাবাহিক পদক্ষেপ অন্তর্ভুক্ত রয়েছে।

প্রথম পর্যায়: গাছের শীর্ষের সংজ্ঞা - সংগঠনের সামগ্রিক লক্ষ্য। একটি নির্দিষ্ট সময় পর্যায়ে, কয়েকটি সাধারণ লক্ষ্য থাকতে পারে না। এই লক্ষ্যের উপর নির্ভর করে, সর্বশেষ ফলাফলকার্যক্রম এবং এই ফলাফলের কার্যকারিতা।

পরবর্তী ধাপ হল ক্রিয়াকলাপের ক্ষেত্রে পরবর্তী স্তরগুলির গঠন বা লক্ষ্যগুলির পচন। প্রতিটি পরবর্তী স্তর এমনভাবে গঠিত হয় যাতে উচ্চ স্তরের লক্ষ্য অর্জন নিশ্চিত করা যায়। গাছের প্রতিটি "শাখা" লক্ষ্য অর্জনের একটি উপায় বর্ণনা করে না, তবে কিছু সূচক দ্বারা প্রকাশিত একটি নির্দিষ্ট শেষ ফলাফল। পচনের এক স্তরের উপগোলগুলি নিজেদের মধ্যে স্বাধীন (সমান্তরাল)।

লক্ষ্যের শ্রেণিবিন্যাস সরাসরি এন্টারপ্রাইজের কাঠামো এবং এর বৈশিষ্ট্যগুলির সাথে সম্পর্কিত। কঠিনতর সাংগঠনিক কাঠামোউদ্যোগ, এবং আরো বিভিন্ন ধরণেরকার্যক্রম, পচন আরো মাত্রা এবং কঠিন গাছলক্ষ্য পচনশীল স্তরগুলি এন্টারপ্রাইজে ব্যবস্থাপনার শ্রেণীবদ্ধ স্তরগুলিকে প্রতিফলিত করে।

লক্ষ্যের অনুক্রমের স্তরের বরাদ্দ ব্যবস্থাপনার কার্যকরী নীতির ভিত্তিতে এবং পণ্য-বাজার নীতির ভিত্তিতে উভয়ই করা যেতে পারে। কার্যকরী পার্থক্য ক্রিয়াকলাপের বিষয়বস্তু অনুসারে গ্রুপিংয়ের সাথে যুক্ত: উত্পাদন, কর্মী, বিপণন, অর্থ। এই ক্ষেত্রে ইউনিটগুলির গ্রুপিং সম্পাদিত ফাংশনগুলির ঐক্যের ভিত্তিতে সঞ্চালিত হয়। একটি পণ্য-বাজার নীতির উপর ভিত্তি করে একটি সংস্থার ক্ষেত্রে, কর্মচারীরা যে কোনও পণ্যের যৌথ উত্পাদনের নীতিতে একত্রিত হয়, একটি নির্দিষ্ট ভোক্তাদের বা একটি ভৌগলিক বাজারকে পরিবেশন করতে।

কার্যকরী বিভাগের ভিত্তিতে নির্মিত একটি সংস্থার জন্য, লক্ষ্য গাছটি নীতি অনুসারে নির্মিত হয়: এন্টারপ্রাইজের লক্ষ্য - কার্যকরী লক্ষ্য (বিভাগ দ্বারা) - অপারেশনাল লক্ষ্য. পণ্য-বাজার নীতি অনুসারে একটি সংস্থার জন্য: এন্টারপ্রাইজের উদ্দেশ্য - ব্যবসায়ের লক্ষ্য - অপারেশনাল লক্ষ্য। অনুশীলনে, এই দুটি পন্থা প্রায়শই একত্রিত হয়, এবং লক্ষ্য গাছের গঠনটি এমন দেখাবে: এন্টারপ্রাইজ লক্ষ্য - ব্যবসায়িক লক্ষ্য - বিভাগের কার্যকরী লক্ষ্য - অপারেশনাল লক্ষ্য।

তৃতীয় পর্যায় হল লক্ষ্যের দ্বন্দ্বের মূল্যায়ন। তিন স্তরে সংঘাতের সৃষ্টি হয়।

বাহ্যিক দ্বন্দ্ব কোম্পানির লক্ষ্য এবং উন্নয়ন প্রবণতার মধ্যে একটি দ্বন্দ্ব। বহিরাগত পরিবেশ. এই দ্বন্দ্বের প্রকৃতি বৈচিত্র্যময়। উদাহরণস্বরূপ, ভোক্তাদের পছন্দ এবং এন্টারপ্রাইজের লক্ষ্যগুলির মধ্যে দ্বন্দ্ব, একটি মানক পণ্যের বিক্রয় বৃদ্ধিতে প্রকাশ করা হয়। এই ক্ষেত্রে, মৌলিক প্রয়োজনীয়তাগুলির মধ্যে একটি লঙ্ঘন করা হয় - লক্ষ্যগুলির অর্জনযোগ্যতা। একটি নিয়ম হিসাবে, লক্ষ্যগুলির বাহ্যিক দ্বন্দ্বে, কোম্পানির স্বার্থের দ্বন্দ্ব এবং গ্রাহক, ব্যবসায়িক অংশীদার, বিনিয়োগকারী, পাবলিক এবং রাষ্ট্রীয় প্রতিষ্ঠানের মতো বাজারের সত্তার দ্বন্দ্ব প্রকাশিত হয়। লক্ষ্যগুলির একটি বাহ্যিক দ্বন্দ্বের সমাধান হয় বাজারে কোম্পানির আচরণের (বিজ্ঞাপন, প্রতিযোগিতা, ভোক্তা সুরক্ষা, ইত্যাদির আইন) একটি কঠোর নিয়ন্ত্রণ প্রবর্তন করে বা একটি আপস অনুসন্ধানের মাধ্যমে সঞ্চালিত হয়। প্রতিটি পক্ষের দ্বারা প্রাপ্ত সুবিধার আকারে স্বার্থের ধারাবাহিকতার একটি স্বীকৃত স্তর বোঝায়।

লক্ষ্যগুলির অভ্যন্তরীণ দ্বন্দ্ব ফার্মের মালিক, পরিচালক এবং কর্মীদের স্বার্থের বিদ্যমান দ্বন্দ্বের ফলাফল। এটি পরিচালনার স্তরগুলির দ্বারা লক্ষ্যগুলির অমিলের মধ্যে বা তাদের নির্দিষ্ট নির্বাহকদের যোগ্যতার স্তরের লক্ষ্যগুলির জটিলতা এবং গ্রহণযোগ্যতার মধ্যে পার্থক্যের মধ্যে নিজেকে প্রকাশ করে। প্রথমত, "কৌশলগত ত্রিভুজ" স্তরে লক্ষ্যের দ্বন্দ্ব সমাধান করা প্রয়োজন। একটি এন্টারপ্রাইজের উন্নয়ন লক্ষ্যগুলির অগ্রাধিকার নির্ধারণের জন্য প্রথমে অনুমান করা হয়, মালিক এবং শীর্ষ পরিচালকদের স্বার্থের সামঞ্জস্য। অন্যথায়, এই সিদ্ধান্ত গ্রহণকারী গোষ্ঠীগুলির যেকোনো একটির স্বার্থের আধিপত্য অন্য পক্ষ থেকে পরিবর্তনের প্রতিরোধের দিকে পরিচালিত করবে। এই ক্ষেত্রে, এন্টারপ্রাইজের দীর্ঘমেয়াদী কার্যকর বিকাশ সম্পর্কে কথা বলা সমস্যাযুক্ত হয়ে ওঠে। এই দ্বন্দ্ব সমাধানের উপায় প্রায়শই হতে পারে, একদিকে, মালিকদের সংমিশ্রণে শীর্ষ পরিচালকদের অন্তর্ভুক্তি, এবং অন্যদিকে, কোম্পানির পরিচালনায় মালিকদের আরও সক্রিয় অংশগ্রহণ। শীর্ষ পরিচালক এবং কর্মীদের মধ্যে স্বার্থের দ্বন্দ্বের উপস্থিতি কর্পোরেট লক্ষ্যগুলির প্রতিস্থাপনের দিকে পরিচালিত করে কার্যকরী স্তরকর্মীদের ব্যক্তিগত লক্ষ্য ব্যবস্থাপনা, যা তাদের কাজের কার্যকারিতা প্রভাবিত করে। এটি কোম্পানির কর্মীরা যারা এন্টারপ্রাইজের পরিচালনার দ্বারা সম্পাদিত সমস্ত পরিবর্তনের ব্রেক হয়ে ওঠে। কর্মীরা কোম্পানির লক্ষ্যগুলির প্রতি অনাক্রম্য হয়ে ওঠে, এবং তাই সেগুলি অর্জনের জন্য প্রচেষ্টা করে না। এই দ্বন্দ্ব সমাধানের উপায়টি সমগ্র সংস্থার ক্রিয়াকলাপের ফলাফলে প্রত্যেকের বস্তুগত আগ্রহের বৃদ্ধি এবং লক্ষ্য নির্বাচনের পর্যায়ে ইতিমধ্যে পরিচালনার প্রক্রিয়ায় কর্মচারীদের জড়িত হওয়া উভয়ই হতে পারে। পরেরটি মূলত বর্তমান দ্বারা নির্ধারিত হয় সমিতিবদ্ধ সংস্কৃতিসংগঠন

একটি অস্থায়ী সংঘাত কৌশলগত, কৌশলগত এবং অপারেশনাল লক্ষ্যগুলির সমন্বয়ের লঙ্ঘন। একটি নিয়ম হিসাবে, এটি বর্তমান সমস্যা সমাধানের দিকে ব্যবস্থাপনায় জোর দেওয়ার ক্ষেত্রে নিজেকে প্রকাশ করে। কৌশলগত লক্ষ্যউদীয়মান বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ পরিবর্তনের জন্য তাত্ক্ষণিক প্রতিক্রিয়া দ্বারা প্রতিস্থাপিত হয়। ফলস্বরূপ, এন্টারপ্রাইজ তার বিকাশের জন্য প্রধান নির্দেশিকা হারায়। বেশিরভাগ কর্মীদের কাছে লক্ষ্য আর স্পষ্ট নয়। অনুপ্রেরণা পড়ে, যা ফার্মের অভিযোজিত ক্ষমতা হ্রাসের দিকে পরিচালিত করে। একটি অস্থায়ী সংঘাতের সমাধান বর্তমান এবং কৌশলগত লক্ষ্য অর্জনের উপর নিয়ন্ত্রণের স্তরগুলিকে পৃথক করে সঞ্চালিত হয়।

পুরস্কার সিস্টেম ব্যবহার করার পদ্ধতি. সংঘাত এড়াতে, কর্মীদের অনুপ্রেরণা সিস্টেমের সাথে খুব দায়িত্বের সাথে যোগাযোগ করা প্রয়োজন। কর্পোরেট ওভারআর্চিং লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখা ব্যক্তিদের একটি প্রশংসা, বোনাস, স্বীকৃতি বা পদোন্নতি দিয়ে পুরস্কৃত করা উচিত। এটি সমানভাবে গুরুত্বপূর্ণ যে পুরস্কার ব্যবস্থা ব্যক্তি বা গোষ্ঠীর অ-গঠনমূলক আচরণকে উৎসাহিত করে না। যারা কর্পোরেট লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে তাদের পুরস্কৃত করার জন্য একটি পুরষ্কার ব্যবস্থার পদ্ধতিগত, সমন্বিত ব্যবহার লোকেদের বুঝতে সাহায্য করে যে তাদের একটি সংঘাতময় পরিস্থিতিতে কীভাবে কাজ করা উচিত যাতে এটি পরিচালনার ইচ্ছার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ হয়।

কঠোরভাবে নিয়ন্ত্রিত মজুরি ব্যবস্থা সহ উদ্যোগগুলিতে এই জাতীয় প্রেরণামূলক ব্যবস্থা সংগঠিত করা বিশেষত কঠিন। সংখ্যাগরিষ্ঠ বিদেশী কোম্পানিএই ক্ষেত্রে, "গ্রেড" (একটি নির্দিষ্ট ধরণের অবস্থানের গোষ্ঠী) একটি সিস্টেম ব্যবহার করা হয়, যা প্রতিটি কর্মচারীর প্রতিষ্ঠানের ক্রিয়াকলাপ এবং অধস্তনতার সমস্ত স্তরে কাজের অবদানের সর্বাধিক উদ্দেশ্যমূলক মূল্যায়নের অনুমতি দেয়। সিস্টেমের সারমর্ম হল এই ধরনের কর্মক্ষমতা মানদণ্ড স্থাপন করা যা বিভিন্ন বিভাগ এবং কর্মচারীদের স্বার্থের সংঘর্ষকে বাদ দেয়।

একটি গ্রেডিং সিস্টেম তৈরি করার সময়, চাকরির মূল্যায়নের জন্য সাধারণত বেশ কয়েকটি পদ্ধতি ব্যবহার করা হয়: স্কোরিং পদ্ধতি (ক্ষতিপূরণের কারণগুলির উপর ভিত্তি করে এবং তাদের ওজন নির্ধারণ করা) এবং শ্রেণিবিন্যাস পদ্ধতি (গ্রেডিং সিস্টেমের অবস্থান অনুযায়ী কাজগুলি বিতরণ করা হয়)। ফলস্বরূপ, স্তরের বিদ্যমান অনুপাতকে বিবেচনায় নিয়ে চাকরির মূল্যায়নের জন্য একটি সমন্বিত পদ্ধতি তৈরি করা হয়। মজুরিকোম্পানী এবং সমকক্ষ পর্যালোচনা.

গ্রেডিং সিস্টেম গঠনের কাজটি পর্যায়ক্রমে সম্পন্ন করা উচিত। তাদের বর্ণনা এবং মূল্যায়ন করার জন্য সাধারণ কাজের একটি রেফারেন্স নমুনা পরিচালনা করুন। তারা কোম্পানির ব্যবসার সমস্ত শ্রেণিবদ্ধ স্তর এবং কার্যকরী ক্ষেত্রগুলিতে চাকরির একটি তালিকা তৈরি করে। চাকরির মানদণ্ডের একটি সেট অনুসারে মূল্যায়ন করা হয় যা কোম্পানির কার্যকলাপের সম্পূর্ণ পরিসরকে সম্পূর্ণরূপে প্রতিফলিত করে: জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা, ব্যবস্থাপনা এবং দায়িত্বের স্কেল, ত্রুটির খরচ, সমস্যা সমাধান, যোগাযোগের স্তর, প্রভাবের মাত্রা , শারীরিক কার্যকলাপ. এই কারণগুলির প্রতিটিতে তীব্রতার বিভিন্ন মাত্রার দুটি বা তিনটি সাবফ্যাক্টর রয়েছে। উদাহরণস্বরূপ, ফ্যাক্টর "জ্ঞান এবং অভিজ্ঞতা" দুটি উপ-কারক নিয়ে গঠিত: "শিক্ষা" এবং "অভিজ্ঞতা"। সাবফ্যাক্টর "শিক্ষা" এর 12 ডিগ্রি তীব্রতা রয়েছে, সাবফ্যাক্টর "অভিজ্ঞতা" - ছয়টি।

ফলস্বরূপ, একটি গ্রেড ক্লাসিফায়ার তৈরি করা হয়, যা সাধারণ কাজের একটি ব্যাপক মূল্যায়নের ফলাফল অনুসারে গঠিত হয়। কাজের মূল্যায়নের ফলাফল অনুসারে, উত্পাদনের ধরণের উপর গ্রেড স্তরের একটি স্পষ্ট নির্ভরতা প্রতিষ্ঠিত হয়। সহায়ক উত্পাদনের বিশেষজ্ঞ এবং পরিচালকদের অবস্থান সাধারণত প্রধান উত্পাদন এবং সংস্থান ব্যবস্থাপনার বিশেষজ্ঞ এবং পরিচালকদের চেয়ে কম গ্রেডের একটি গ্রুপে পড়ে। শ্রমবাজারের প্রভাবও গুরুত্বপূর্ণ। পেশাজীবীরা মাঠে কাজ করছেন তথ্য প্রযুক্তি, প্রায়শই উচ্চতর গ্রেড স্তর থাকে, উদাহরণস্বরূপ, অর্থ এবং অ্যাকাউন্টিং বিশেষজ্ঞদের থেকে।

ব্যতিক্রমী পরিস্থিতিতে, সর্বোচ্চ গ্রেড মান অতিক্রম করে এমন একজন কর্মচারীর জন্য একটি বেতন স্থাপনের প্রয়োজন হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, একটি প্রদত্ত কর্মক্ষেত্রের বাজার মূল্য বৃদ্ধির ক্ষেত্রে, অথবা যখন একজন কর্মচারী তার যোগ্যতা এবং অভিজ্ঞতার পরিপ্রেক্ষিতে সর্বোচ্চ গ্রেডের মূল্যে পৌঁছেছেন, কিন্তু পরবর্তী গ্রেডে স্থানান্তর করা যাবে না। এর জন্য, গ্রেডের একটি রিজার্ভ জোন রয়েছে, যা সর্বোচ্চ মান 30% অতিক্রম করে। রিজার্ভ জোন থেকে, একটি সারচার্জ জন্য সেট করা যেতে পারে পেশাদার শ্রেষ্ঠত্বএবং উচ্চ যোগ্য কর্মী এবং বিশেষজ্ঞ বা পরিচালকদের জন্য একটি পৃথক বেতন।

AT রাশিয়ান অনুশীলনপুরষ্কারের পদ্ধতিটি প্রায়শই ব্যবহৃত হয় এবং অনেক পরিচালক বিশ্বাস করেন যে উপাদান ক্ষতিপূরণ দ্বন্দ্বে অংশগ্রহণকারীদের যে কোনও পরিস্থিতিতে "চেষ্টা করার" অনুমতি দেয়। মাসলোর তত্ত্বের দৃষ্টিকোণ থেকে, এটি সত্য, তবে শুধুমাত্র প্রাথমিক প্রয়োজনের স্তরে। যে কোনো অনুপ্রেরণাকারী তার প্রাসঙ্গিকতা হারাতে থাকে। পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করে এবং সংঘর্ষের কারণের উপর ভিত্তি করে দ্বন্দ্ব সমাধানের এক বা অন্য পদ্ধতি বেছে নেওয়া আরও সমীচীন।

প্রয়োজনীয়তা স্পষ্ট করার পদ্ধতি সবচেয়ে কার্যকর যখন যোগাযোগের অভাব থাকে; সমন্বয় এবং একীকরণ পদ্ধতি ব্যবহার করার পদ্ধতি - সীমিত বিভাজ্য সম্পদ এবং কাজের পারস্পরিক নির্ভরতা সহ; লক্ষ্য নির্ধারণের পদ্ধতি - উপস্থাপিত মান, আচরণ, শিক্ষার স্তরের পার্থক্য সহ; পুরষ্কার সিস্টেম ব্যবহার করার পদ্ধতি বিশেষ করে গুরুত্বপূর্ণ যখন কর্মীদের অনুপ্রেরণা অপর্যাপ্ত হয়। দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা দলের সবচেয়ে কঠিন কাজগুলির মধ্যে একটি হল এর প্রকৃত কারণ নির্ধারণ করা, যা আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের দ্বারা আবৃত করা যেতে পারে, যদিও দ্বন্দ্বটি আসলে কাঠামোগত প্রকৃতির।

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা হল সংঘাতের জন্ম দেয় এমন কারণগুলির নির্মূল বা হ্রাস এবং সংঘাতে অংশগ্রহণকারীদের আচরণের সংশোধনের উপর একটি লক্ষ্যযুক্ত প্রভাব। সংঘাত পরিচালনার প্রক্রিয়াটির জন্য এর ঘটনার প্রকৃত কারণগুলির একটি পুঙ্খানুপুঙ্খ বিশ্লেষণ প্রয়োজন এবং নিম্নলিখিত পদক্ষেপগুলি অন্তর্ভুক্ত করে: সংঘাতের কারণগুলির অধ্যয়ন; সংঘাতে অংশগ্রহণকারীদের সংখ্যা নির্ধারণ; দ্বন্দ্ব বিশ্লেষণ; দ্বন্দ্ব সমাধান।

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার নিম্নলিখিত পদ্ধতি রয়েছে: আন্তঃব্যক্তিক, কাঠামোগত, আন্তঃব্যক্তিক, আলোচনা, আক্রমনাত্মক কর্ম।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব। এগুলি একজন ব্যক্তির উপর প্রভাবের সাথে সম্পর্কিত দ্বন্দ্ব সমাধানের পদ্ধতি, যা একজন ব্যক্তির নিজস্ব আচরণ সংগঠিত করার ক্ষমতার উপর ভিত্তি করে, অন্য ব্যক্তির কাছ থেকে নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া সৃষ্টি না করে তার দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করে।

কাঠামোগত দ্বন্দ্ব। এগুলি সাংগঠনিক দ্বন্দ্ব সমাধানের লক্ষ্যে পদ্ধতি। অংশ হিসেবে কাঠামোগত পদ্ধতিদ্বন্দ্ব সমাধানের চারটি উপায় রয়েছে।

1. কাজের প্রয়োজনীয়তাগুলির স্পষ্টীকরণ - সবচেয়ে কার্যকর ব্যবস্থাপনা পদ্ধতিগুলির মধ্যে একটি, যা প্রতিটি কর্মচারী এবং সামগ্রিকভাবে কাঠামোগত ইউনিট থেকে কী ফলাফল প্রত্যাশিত তা ব্যাখ্যা করে। এই পদ্ধতিটি ব্যবহার করার সময়, নিম্নলিখিত পরামিতিগুলি বিবেচনায় নেওয়া উচিত: দ্বন্দ্ব সমাধান করার সময় যে ফলাফলগুলি অর্জন করার পরিকল্পনা করা হয়েছে; তথ্য প্রাপ্তির উত্স এবং এর আরও প্রয়োগ; ক্ষমতা এবং দায়িত্ব বন্টন; স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত পদ্ধতি, নিয়ম এবং নীতি।

2. সমন্বয় এবং একীকরণ। একটি সমন্বয় প্রক্রিয়া ব্যবহার জড়িত ব্যবস্থা.

3. কর্পোরেট অত্যধিক লক্ষ্য। কোম্পানি-ব্যাপী জটিল লক্ষ্য স্থাপন করা যার জন্য বেশ কিছু কর্মচারী, গোষ্ঠী বা বিভাগের প্রচেষ্টাকে একত্রিত করা প্রয়োজন।

4. পুরস্কার সিস্টেমের গঠন. পারিশ্রমিক বোনাস, স্বীকৃতি, পদোন্নতির আকারে হতে পারে। পুরষ্কার এবং প্রণোদনার একটি সিস্টেমের ব্যবহার লোকেদের বুঝতে সাহায্য করে যে তারা কীভাবে একটি দ্বন্দ্ব পরিস্থিতিতে কাজ করা উচিত যাতে এটি নেতৃত্বের ইচ্ছার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ হয়।

দ্বন্দ্ব সমাধানের আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতির মধ্যে, দ্বন্দ্ব সমাধানের পাঁচটি প্রধান শৈলী রয়েছে।

যে শৈলীতে দ্বন্দ্ব এড়ানো জড়িত তা ব্যক্তিগত অধ্যবসায়ের অভাব এবং এটি সমাধানের জন্য অন্যদের সাথে সহযোগিতা করার ইচ্ছার সাথে জড়িত। সাধারণত এই ক্ষেত্রে, একজন ব্যক্তি দ্বন্দ্ব থেকে দূরে দাঁড়ানোর চেষ্টা করে, নিরপেক্ষ হওয়ার চেষ্টা করে। এই ধরনের একটি শৈলী ব্যবহার সংঘাতের বিকাশ হতে দেওয়া ব্যক্তির সিদ্ধান্তকে নির্দেশ করতে পারে। কিছু ক্ষেত্রে, সংঘর্ষ এড়াতে চেষ্টা করলে এর তীব্রতা কমে যেতে পারে। যাইহোক, ভিন্নমত উপেক্ষা করা আরও বেশি অসন্তোষ সৃষ্টি করতে পারে।
সংঘর্ষের এই পদ্ধতির সাথে, উভয় পক্ষই হেরে যায়।

বলপ্রয়োগের মাধ্যমে বিরোধ নিষ্পত্তির শৈলীটি দ্বন্দ্ব সমাধানে মহান ব্যক্তিগত সম্পৃক্ততা এবং আগ্রহ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, কিন্তু অন্য পক্ষের অবস্থান বিবেচনা না করে। এটি একটি জয়-পরাজয়ের স্টাইল। এই শৈলী ব্যবহার করার জন্য, আপনার শক্তি বা শারীরিক সুবিধা থাকতে হবে। অন্যদের এই শৈলী ব্যবহার করে ব্যক্তির একটি প্রতিকূল ছাপ আছে.

সহযোগিতার শৈলীটি এতে উচ্চ মাত্রার ব্যক্তিগত সম্পৃক্ততা এবং আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব সমাধানের জন্য অন্যদের সাথে বাহিনীতে যোগদানের ইচ্ছা দ্বারা পৃথক করা হয়। এই পদ্ধতির সাথে, প্রতিটি পক্ষ জয়ী হয়।

যারা এই শৈলী ব্যবহার করে তারা সংঘর্ষকে স্বাভাবিক ঘটনা হিসেবে দেখে; অন্যদের প্রতি আস্থা এবং অকপটতা দেখান; বিশ্বাস করুন যে সংঘাতের প্রতিটি অংশগ্রহণকারীর তার সমাধানে সমান অধিকার রয়েছে এবং প্রত্যেকের দৃষ্টিভঙ্গির অস্তিত্বের অধিকার রয়েছে;

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব সমাধানের শৈলী, অন্য পক্ষের অবস্থানে প্রবেশ করতে প্ররোচিত করে, অন্যদের সাথে সহযোগিতা করার ইচ্ছার উপর ভিত্তি করে একটি আচরণ, কিন্তু এই সহযোগিতার প্রতি একজনের দৃঢ় আগ্রহের পরিচয় না দিয়ে। এই জয়-জয় শৈলী অবশ্যই পরোপকারী আভা আছে. এই শৈলীর মালিকদের সাধারণত অন্যদের দ্বারা ইতিবাচকভাবে মূল্যায়ন করা হয়, কিন্তু একই সময়ে তারা অন্যদের দ্বারা দুর্বল প্রকৃতির হিসাবে অনুভূত হয়, যা অন্যদের প্রভাবের জন্য সহজেই উপযুক্ত।

আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্বের সমাধানের সময় আপোষের স্টাইলটি এমন আচরণের মধ্যে থাকে, যা প্রতিটি পক্ষের স্বার্থকে পরিমিতভাবে বিবেচনা করে। এই শৈলীর বাস্তবায়ন আলোচনার সাথে জড়িত, যার সময় প্রতিটি পক্ষ নির্দিষ্ট ছাড় দেয়। সমঝোতা ব্যাপকভাবে দ্বন্দ্ব সমাধানে ব্যবহৃত হয়, এবং যারা এটি ব্যবহার করে তারা সাধারণত অন্যদের দ্বারা অনুকূলভাবে দেখা হয়। সহযোগিতামূলক শৈলীর বিপরীতে, সমঝোতায় পারস্পরিক সন্তুষ্টি নেই, তবে উভয় দিকেই কোন অসন্তোষ নেই। এটি একটি নো-জয়-নো-জয় শৈলী। অনেক পরিস্থিতিতে, সমঝোতার শৈলী আপনাকে দ্বন্দ্বের দ্রুত সমাধান অর্জন করতে দেয়, বিশেষ করে এমন ক্ষেত্রে যেখানে একটি পক্ষের সুস্পষ্ট সুবিধা রয়েছে।

আক্রমণাত্মক কর্ম। পদ্ধতির এই গ্রুপটি এমন ক্ষেত্রে ব্যবহার করা হয় যেখানে পূর্ববর্তী সমস্ত গ্রুপের সম্ভাবনা শেষ হয়ে গেছে। এই পদ্ধতি জবরদস্তি দ্বারা চিহ্নিত করা হয়।

জবরদস্তি - এমন একটি পদ্ধতি যা যে কোনও মূল্যে এক পক্ষের দ্বারা অন্য পক্ষের দৃষ্টিভঙ্গি গ্রহণ করতে বাধ্য করার প্রচেষ্টা। এই শৈলীর প্রধান অসুবিধা হ'ল এটি অধস্তনদের উদ্যোগকে দমন করে, এমন পরিস্থিতি তৈরি করে যেখানে সমস্ত গুরুত্বপূর্ণ দৃষ্টিভঙ্গি বিবেচনায় নেওয়া হবে না।

পাঠ্যপুস্তকের আউটপুট:

ব্যবস্থাপনার মৌলিক বিষয়। Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. আই. ইউ. সোলদাতোভা।, চেরনিশেভা এম. এ., এড। অধ্যাপক I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - সম্পাদক-সংকলক, প্রকাশক: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা হল একটি লক্ষ্যযুক্ত প্রভাব যা সংঘাতের জন্ম দেয় এমন কারণগুলিকে নির্মূল (কম করা) বা সংঘাতে অংশগ্রহণকারীদের আচরণ সংশোধন করা।

দ্বন্দ্ব পরিচালনা করার অনেক উপায় আছে। বর্ধিত, এগুলিকে বিভিন্ন গোষ্ঠীর আকারে উপস্থাপন করা যেতে পারে, যার প্রত্যেকটির নিজস্ব সুযোগ রয়েছে:

• 1) আন্তঃব্যক্তিক, যেমন একজন ব্যক্তিকে প্রভাবিত করার পদ্ধতি;
• 2) কাঠামোগত, যেমন সাংগঠনিক দ্বন্দ্ব দূর করার পদ্ধতি;
• 3) আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতি বা দ্বন্দ্বে আচরণের শৈলী;
• 4) আলোচনা;
• 5) প্রতিশোধমূলক আক্রমণাত্মক কর্ম। পদ্ধতির এই গোষ্ঠীটি চরম ক্ষেত্রে ব্যবহৃত হয়, যখন পূর্ববর্তী সমস্ত গোষ্ঠীর সম্ভাবনা শেষ হয়ে গেছে।

1 আন্তঃব্যক্তিক পদ্ধতিনিজের আচরণকে সঠিকভাবে সংগঠিত করার ক্ষমতা, অন্য ব্যক্তির কাছ থেকে প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া সৃষ্টি না করে নিজের দৃষ্টিভঙ্গি প্রকাশ করার ক্ষমতা। কিছু লেখক "আই-স্টেটমেন্ট" পদ্ধতি ব্যবহার করার পরামর্শ দেন, যেমন অন্য ব্যক্তির কাছে একটি নির্দিষ্ট বিষয়ে আপনার মনোভাব বোঝানোর একটি উপায়, অভিযোগ এবং দাবি ছাড়াই, কিন্তু এমনভাবে যাতে অন্য ব্যক্তি তার মনোভাব পরিবর্তন করে।

এই পদ্ধতি একজন ব্যক্তিকে তার শত্রুতে পরিণত না করে তার অবস্থান বজায় রাখতে সাহায্য করে। "আই-বিবৃতি" যে কোনো পরিস্থিতিতে কার্যকর হতে পারে, তবে এটি বিশেষভাবে কার্যকর হয় যখন একজন ব্যক্তি রাগান্বিত, বিরক্ত, অসন্তুষ্ট হন। এটি এখনই উল্লেখ করা উচিত যে এই পদ্ধতির প্রয়োগের জন্য দক্ষতা এবং অনুশীলনের প্রয়োজন, তবে এটি ভবিষ্যতে ন্যায়সঙ্গত হতে পারে। "আই-স্টেটমেন্ট" এমনভাবে তৈরি করা হয়েছে যাতে ব্যক্তি পরিস্থিতি সম্পর্কে তার মতামত প্রকাশ করতে পারে, তার অবস্থান প্রকাশ করতে পারে। এটি বিশেষত কার্যকর যখন একজন ব্যক্তি অন্যকে কিছু জানাতে চান, কিন্তু তিনি এটিকে নেতিবাচকভাবে নিতে এবং আক্রমণ করতে চান না।

2 কাঠামোগত পদ্ধতি,সেগুলো. ক্ষমতার ভুল বণ্টন, কাজের সংগঠন, গৃহীত প্রণোদনা ব্যবস্থা ইত্যাদির কারণে প্রধানত সাংগঠনিক দ্বন্দ্বকে প্রভাবিত করার পদ্ধতি। এই পদ্ধতিগুলির মধ্যে রয়েছে: কাজের প্রয়োজনীয়তার স্পষ্টীকরণ, সমন্বয় এবং একীকরণ প্রক্রিয়া, কর্পোরেট লক্ষ্য, পুরষ্কার সিস্টেমের ব্যবহার।

চাকরির প্রয়োজনীয়তা স্পষ্ট করা দ্বন্দ্ব পরিচালনা এবং প্রতিরোধের একটি কার্যকর পদ্ধতি। প্রতিটি বিশেষজ্ঞকে অবশ্যই স্পষ্টভাবে বুঝতে হবে যে তার কাছ থেকে কী ফলাফল প্রয়োজন, তার কর্তব্য, দায়িত্ব, কর্তৃত্বের সীমা, কাজের পর্যায়গুলি কী। পদ্ধতিটি যথাযথ কাজের বিবরণ (অবস্থানের বিবরণ), ব্যবস্থাপনা স্তরের দ্বারা অধিকার এবং দায়িত্ব বণ্টনের আকারে প্রয়োগ করা হয়।

সমন্বয় এবং একীকরণ প্রক্রিয়া. এটি সংঘর্ষ পরিচালনার আরেকটি পদ্ধতি। সবচেয়ে সাধারণ প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে একটি হল কমান্ড চেইন। কর্তৃপক্ষের একটি শ্রেণিবিন্যাস প্রতিষ্ঠা করা মানুষের মিথস্ক্রিয়া, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং সংস্থার মধ্যে তথ্য প্রবাহকে প্রবাহিত করে। দুই বা ততোধিক অধস্তনদের মধ্যে কোনো বিষয়ে মতবিরোধ থাকলে, সাধারণ বসের সাথে যোগাযোগ করে, তাকে সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য আমন্ত্রণ জানিয়ে বিরোধ এড়ানো যায়। কমান্ডের ঐক্যের নীতি একটি সংঘাতের পরিস্থিতি পরিচালনা করতে অনুক্রমের ব্যবহারকে সহজতর করে, যেহেতু অধস্তন ব্যক্তি জানেন কার সিদ্ধান্তগুলি তাকে কার্যকর করতে হবে।

ক্রস-ফাংশনাল টিম, টাস্ক ফোর্স, আন্তঃবিভাগীয় মিটিং-এর মতো ইন্টিগ্রেশন টুলস সমানভাবে কার্যকর। উদাহরণস্বরূপ, যখন কোনও একটি সংস্থায় পরস্পর নির্ভরশীল বিভাগগুলির মধ্যে একটি দ্বন্দ্ব দেখা দেয় - বিক্রয় বিভাগ এবং উত্পাদন বিভাগ - অর্ডার এবং বিক্রয়ের পরিমাণ সমন্বয় করার জন্য একটি মধ্যবর্তী পরিষেবা সংগঠিত হয়েছিল।

সাংগঠনিক অত্যধিক লক্ষ্য। এই লক্ষ্যগুলির কার্যকর বাস্তবায়নের জন্য দুই বা ততোধিক কর্মচারী, বিভাগ বা গোষ্ঠীর যৌথ প্রচেষ্টা প্রয়োজন। এই পদ্ধতির পিছনে ধারণাটি হল একটি অভিন্ন লক্ষ্যের দিকে সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের প্রচেষ্টাকে নির্দেশ করা।

পুরস্কার ব্যবস্থার গঠন। অকার্যকর পরিণতি এড়াতে লোকেদের প্রভাবিত করে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার একটি পদ্ধতি হিসেবে পুরস্কার ব্যবহার করা যেতে পারে। যারা সংগঠন-ব্যাপী জটিল লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে, অন্যান্য সংস্থাকে সাহায্য করে এবং একটি জটিল উপায়ে সমস্যার সমাধান করার চেষ্টা করে, তাদের কৃতজ্ঞতা, বোনাস, স্বীকৃতি বা পদোন্নতি দিয়ে পুরস্কৃত করা উচিত। এটি সমানভাবে গুরুত্বপূর্ণ যে পুরস্কার ব্যবস্থা ব্যক্তি বা গোষ্ঠীর অ-গঠনমূলক আচরণকে উৎসাহিত করে না।

যারা কর্পোরেট লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখে তাদের পুরস্কৃত করার জন্য একটি পুরষ্কার ব্যবস্থার পদ্ধতিগত, সমন্বিত ব্যবহার লোকেদের বুঝতে সাহায্য করে যে তাদের একটি সংঘাতময় পরিস্থিতিতে কীভাবে কাজ করা উচিত যাতে এটি পরিচালনার ইচ্ছার সাথে সঙ্গতিপূর্ণ হয়।

3 আন্তঃব্যক্তিক দ্বন্দ্ব সমাধান শৈলী

ফাঁকি।এই শৈলীটি বোঝায় যে ব্যক্তি দ্বন্দ্ব থেকে দূরে যাওয়ার চেষ্টা করছে। তার অবস্থানটি এমন পরিস্থিতিতে না যাওয়া যা দ্বন্দ্বের উত্থানকে উস্কে দেয়, মতবিরোধে ভরা বিষয়গুলির আলোচনায় প্রবেশ না করা। তারপরে আপনাকে উত্তেজিত অবস্থায় যেতে হবে না, এমনকি যদি আপনি সমস্যার সমাধান করছেন।

স্মুথিং।এই শৈলীর সাহায্যে, একজন ব্যক্তি নিশ্চিত হন যে এটি রাগান্বিত হওয়ার মতো নয়, কারণ "আমরা সবাই এক সুখী দল, এবং আমাদের নৌকায় দোলা দেওয়া উচিত নয়।" এই ধরনের একটি "স্লিকার" সংহতির প্রয়োজনীয়তাকে আপীল করে, সংঘাতের লক্ষণগুলিকে ছেড়ে দেওয়ার চেষ্টা করে না। কিন্তু একই সময়ে, আপনি দ্বন্দ্বের অন্তর্নিহিত সমস্যাটি ভুলে যেতে পারেন। ফলস্বরূপ, শান্তি এবং শান্ত আসতে পারে, কিন্তু সমস্যা থেকে যাবে, যা শেষ পর্যন্ত একটি "বিস্ফোরণ" হতে পারে।

বাধ্যতা. এই শৈলীর মধ্যে, যে কোনও মূল্যে মানুষকে তাদের দৃষ্টিভঙ্গি মেনে নিতে বাধ্য করার চেষ্টা করা হয়। যে এটি করার চেষ্টা করে সে অন্যদের মতামতে আগ্রহী নয়, সাধারণত আক্রমনাত্মক আচরণ করে, অন্যদের প্রভাবিত করার জন্য জোর করে শক্তি ব্যবহার করে। এই স্টাইলটি কার্যকর হতে পারে যেখানে নেতার অধস্তনদের উপর দুর্দান্ত ক্ষমতা রয়েছে, কিন্তু অধস্তনদের উদ্যোগকে দমন করতে পারে না, একটি বৃহত্তর সম্ভাবনা তৈরি করে যে ভুল সিদ্ধান্ত নেওয়া হবে, যেহেতু শুধুমাত্র একটি দৃষ্টিকোণ উপস্থাপন করা হয়েছে। এটি বিরক্তি সৃষ্টি করতে পারে, বিশেষ করে অল্পবয়সী এবং আরও শিক্ষিত কর্মীদের মধ্যে।

আপস. এই শৈলী অন্য পক্ষের দৃষ্টিকোণ গ্রহণ দ্বারা চিহ্নিত করা হয়, কিন্তু শুধুমাত্র কিছু পরিমাণে. ব্যবস্থাপনাগত পরিস্থিতিতে আপস করার ক্ষমতা অত্যন্ত মূল্যবান, কারণ এটি অসুস্থ ইচ্ছাকে হ্রাস করে, যা প্রায়শই উভয় পক্ষের সন্তুষ্টির জন্য দ্বন্দ্বকে দ্রুত সমাধান করা সম্ভব করে তোলে। যাইহোক, একটি আপস ব্যবহার করে প্রাথমিক পর্যায়েএকটি গুরুত্বপূর্ণ ইস্যুতে উদ্ভূত একটি দ্বন্দ্ব বিকল্প খুঁজে পেতে সময়কে কমিয়ে দিতে পারে।

সমাধান. এই শৈলী হল মতের পার্থক্যের স্বীকৃতি এবং দ্বন্দ্বের কারণগুলি বোঝার জন্য এবং সমস্ত পক্ষের কাছে গ্রহণযোগ্য পদক্ষেপের পথ খুঁজে পেতে অন্যান্য দৃষ্টিভঙ্গির সাথে পরিচিত হওয়ার ইচ্ছা। যিনি এই স্টাইলটি ব্যবহার করেন তিনি অন্যের খরচে তার লক্ষ্য অর্জনের চেষ্টা করছেন না, বরং সর্বোত্তম সমাধান খুঁজছেন। এই স্টাইলটি সাংগঠনিক সমস্যা সমাধানে সবচেয়ে কার্যকর।

আলাপ - আলোচনাযোগাযোগের একটি বিস্তৃত দিক উপস্থাপন করে, যা একজন ব্যক্তির কার্যকলাপের অনেক ক্ষেত্রকে কভার করে। বিরোধ নিষ্পত্তির একটি পদ্ধতি হিসাবে, আলোচনা হল বিবাদমান পক্ষগুলির জন্য পারস্পরিকভাবে গ্রহণযোগ্য সমাধান খোঁজার লক্ষ্যে কৌশলগুলির একটি সেট।

আলোচনা সম্ভব হওয়ার জন্য, কিছু শর্ত পূরণ করতে হবে:

• - সংঘাতে জড়িত পক্ষগুলির পারস্পরিক নির্ভরতার অস্তিত্ব;
• - দ্বন্দ্বের বিষয়গুলির ক্ষমতার (শক্তি) মধ্যে উল্লেখযোগ্য পার্থক্যের অনুপস্থিতি;
• - আলোচনার সম্ভাবনার সাথে দ্বন্দ্বের বিকাশের পর্যায়ের সম্মতি;
• - বর্তমান পরিস্থিতিতে সিদ্ধান্ত নিতে পারে এমন দলগুলির আলোচনায় অংশগ্রহণ।

এর বিকাশের প্রতিটি দ্বন্দ্ব বিভিন্ন পর্যায়ে যায়। তাদের মধ্যে কিছুতে, আলোচনা গৃহীত নাও হতে পারে, যেহেতু এটি এখনও খুব তাড়াতাড়ি, অন্যদের জন্য এটি শুরু করতে খুব দেরি হবে এবং তারপরে কেবল আক্রমণাত্মক প্রতিশোধমূলক পদক্ষেপগুলি সম্ভব।

এটা বিশ্বাস করা হয় যে বর্তমান পরিস্থিতিতে ক্ষমতা আছে এবং ইভেন্টের ফলাফলকে প্রভাবিত করতে পারে এমন শক্তিগুলির সাথে আলোচনা পরিচালনা করা সমীচীন। বেশ কয়েকটি গোষ্ঠী রয়েছে যাদের স্বার্থ সংঘাতে প্রভাবিত হয়:

• - প্রাথমিক গোষ্ঠী - তাদের ব্যক্তিগত স্বার্থ প্রভাবিত হয়, তারা নিজেরাই সংঘাতে অংশ নেয়, তবে সফল আলোচনার সম্ভাবনা সবসময় এই গোষ্ঠীর উপর নির্ভর করে না।
• - গৌণ গোষ্ঠী - তাদের স্বার্থ প্রভাবিত হয়, তবে এই শক্তিগুলি প্রকাশ্যে তাদের আগ্রহ দেখাতে চায় না, তাদের ক্রিয়াকলাপ একটি নির্দিষ্ট সময় পর্যন্ত গোপন থাকে। তৃতীয় শক্তিও থাকতে পারে যারা সংঘাতে আগ্রহী, কিন্তু তার চেয়েও বেশি লুকিয়ে আছে।

সঠিকভাবে সংগঠিত আলোচনা ক্রমানুসারে বিভিন্ন পর্যায়ে যায়:

• - আলোচনা শুরুর জন্য প্রস্তুতি (আলোচনা শুরুর আগে);
• - অবস্থানের প্রাথমিক পছন্দ (এই আলোচনায় তাদের অবস্থান সম্পর্কে অংশগ্রহণকারীদের প্রাথমিক বিবৃতি);
• - একটি পারস্পরিক গ্রহণযোগ্য সমাধানের জন্য অনুসন্ধান করুন (মনস্তাত্ত্বিক সংগ্রাম, বিরোধীদের প্রকৃত অবস্থান প্রতিষ্ঠা);
• - সমাপ্তি (সঙ্কট বা আলোচনার অচলাবস্থার বাইরে)।
• - তীব্রতা কমাতে এবং দ্বন্দ্বের সমাধান করতে, এর সাথে সম্পর্কিত পদ্ধতিগুলি:
• - শীর্ষস্থানীয় ব্যবস্থাপনার পক্ষ থেকে দ্বন্দ্বে বর্ধিত প্রশাসনিক চাপ (ক্ষমতার চাপ) সহ;
• - সম্পদের ব্যয় বা পুনর্বণ্টনের ক্রম পরিবর্তনের সাথে;
• - উত্পাদন প্রযুক্তির পরিবর্তন বা প্রযুক্তিগুলির পচন (বিচ্ছেদ) এবং কাঠামোগত বিভাজনের মধ্যে তাদের বিতরণের সাথে;
• - ফাংশনগুলির পরবর্তী পুনঃবন্টন সহ সংস্থার কাঠামোর পরিবর্তনের সাথে (অংশগুলিতে একীভূতকরণ বা বিভাজন সহ);
• - একটি বিশেষ ইন্টিগ্রেশন লিঙ্ক প্রবর্তনের সাথে: একজন সাধারণ নেতা, কিউরেটর, ইত্যাদি।

ম্যানেজার দ্বন্দ্বের যৌথ সমাধানের সম্ভাবনা উল্লেখযোগ্যভাবে বৃদ্ধি করতে সক্ষম হয় যদি, তার আচরণের সাথে দ্বন্দ্ব নিয়ে আলোচনা করার সময়, তিনি স্পষ্ট করে দেন যে তিনি গঠনমূলক দ্বন্দ্বকে একটি স্বাভাবিক ঘটনা বলে মনে করেন এবং তাদের সমাধানে অংশগ্রহণ করে, একটি প্রভাবশালী শক্তি হিসাবে কাজ করেন না, কিন্তু সব ভিত্তির সাথে সমান তালে।

নিয়মগুলির নিম্নলিখিত তালিকাটি এমন একটি পদক্ষেপের জন্য নির্দেশিকা প্রদান করে যা সংঘর্ষের উত্থানকে প্রতিরোধ করে।

সাধারণ নিয়ম:

• - একে অপরকে চিনুন।
• - বাধা না দিয়ে শুনুন।
• - অন্যের ভূমিকা বোঝার প্রদর্শন করুন।
• - অন্যরা কীভাবে দ্বন্দ্বকে উপলব্ধি করে, সে এটি সম্পর্কে কীভাবে অনুভব করে তা সন্ধান করুন।
• - পরিষ্কারভাবে আলোচনার বিষয় প্রণয়ন.
• - সাধারণ দৃষ্টিভঙ্গি স্থাপন করুন।
• - কি আপনাকে আলাদা করে তা খুঁজে বের করুন।
• - এর পরে, দ্বন্দ্বের বিষয়বস্তু আবার বর্ণনা করুন।
• - একটি সাধারণ সমাধান সন্ধান করুন।
• - একটি সাধারণ কথোপকথন গ্রহণ করুন।

• 1 দ্বন্দ্বের অস্তিত্ব স্বীকার করুন, যেমন বিপরীত লক্ষ্য, বিরোধীদের পদ্ধতির অস্তিত্ব চিনতে, এই অংশগ্রহণকারীদের নিজেদের চিহ্নিত করতে। অনুশীলনে, এই সমস্যাগুলি সমাধান করা এত সহজ নয়, স্বীকার করা এবং উচ্চস্বরে বলা বেশ কঠিন হতে পারে যে আপনি কোনও বিষয়ে একজন কর্মচারীর সাথে দ্বন্দ্বের মধ্যে রয়েছেন। কখনও কখনও সংঘাত দীর্ঘকাল ধরে বিদ্যমান থাকে, লোকেরা কষ্ট পায়, কিন্তু এটির কোনও প্রকাশ্য স্বীকৃতি নেই, প্রত্যেকে নিজের আচরণ এবং অন্যের উপর প্রভাবের নিজস্ব রূপ বেছে নেয়, তবে কোনও যৌথ আলোচনা এবং পরিস্থিতি থেকে বেরিয়ে আসার উপায় নেই।
• 2 আলোচনার সম্ভাবনা নির্ধারণ করুন। একটি দ্বন্দ্বের অস্তিত্ব এবং "চলতে থাকা" এর সমাধানের অসম্ভবতা স্বীকার করার পরে, আলোচনার সম্ভাবনার বিষয়ে একমত হওয়া এবং কী ধরণের আলোচনা: মধ্যস্থতাকারীর সাথে বা ছাড়া এবং কে একজন মধ্যস্থতাকারী হতে পারে যা সমানভাবে উপযুক্ত তা ব্যাখ্যা করার পরামর্শ দেওয়া হয়। উভয় পক্ষের.
• 3 একটি আলোচনা পদ্ধতিতে সম্মত হন। কোথায়, কখন এবং কিভাবে আলোচনা শুরু হবে তা নির্ধারণ করুন, যেমন শর্তাবলী, স্থান, আলোচনার পদ্ধতি, যৌথ কার্যক্রম শুরুর সময় নির্ধারণ করুন।
• 4 বিবাদের বিষয়বস্তু তৈরি করে এমন সমস্যার পরিসর চিহ্নিত করুন। মূল সমস্যাটি হ'ল ভাগ করা শর্তাবলীতে সংজ্ঞায়িত করা যা দ্বন্দ্বে রয়েছে এবং কী নয়। ইতিমধ্যে এই পর্যায়ে, সমস্যার যৌথ পন্থা বিকশিত হয়েছে, পক্ষগুলির অবস্থান চিহ্নিত করা হয়েছে, সর্বাধিক মতবিরোধের পয়েন্টগুলি এবং অবস্থানগুলির সম্ভাব্য একত্রিত হওয়ার পয়েন্টগুলি নির্ধারণ করা হয়েছে।
• 5 সমাধানের জন্য বিকল্প বিকাশ করুন। দলগুলি, একসাথে কাজ করার সময়, সম্ভাব্য পরিণতিগুলি বিবেচনায় নিয়ে তাদের প্রত্যেকের জন্য ব্যয়ের গণনা সহ বেশ কয়েকটি সমাধান অফার করে।
• 6 একটি সর্বসম্মত সিদ্ধান্ত নিন। একটি সিরিজ পর্যালোচনা করার পর বিকল্প, পারস্পরিক আলোচনার সাথে এবং শর্ত থাকে যে পক্ষগুলি একটি চুক্তিতে আসে, এই সাধারণ সিদ্ধান্তটি লিখিতভাবে জমা দেওয়ার পরামর্শ দেওয়া হয়: একটি বিবৃতি, রেজোলিউশন, একটি সহযোগিতা চুক্তি, ইত্যাদি। বিশেষত কঠিন বা দায়িত্বশীল ক্ষেত্রে, প্রতিটি পরে লিখিত নথি তৈরি করা হয় আলোচনার পর্যায়।
• 7 বাস্তবে গৃহীত সিদ্ধান্ত বাস্তবায়ন করুন, যদি যৌথ পদক্ষেপের প্রক্রিয়া শুধুমাত্র একটি সু-বিকশিত এবং সম্মত সিদ্ধান্ত গ্রহণের মাধ্যমে শেষ হয় এবং তারপরে কিছুই ঘটে না এবং পরিবর্তন না হয়, তবে এই পরিস্থিতি অন্য, শক্তিশালী এবং আরও অনেক কিছুর বিস্ফোরক হতে পারে। দীর্ঘস্থায়ী দ্বন্দ্ব। প্রথম সংঘাতের কারণগুলি অদৃশ্য হয়ে যায়নি, তবে শুধুমাত্র অপূর্ণ প্রতিশ্রুতি দ্বারা তীব্রতর হয়েছিল। পুনরায় আলোচনা অনেক বেশি কঠিন হবে।

আমরা আপনার নজরে এনেছি প্রকাশনা সংস্থা "অ্যাকাডেমি অফ ন্যাচারাল হিস্ট্রি" দ্বারা প্রকাশিত জার্নালগুলি

প্রত্যাবর্তন