Uloge menadžera i faze razvoja. Itzhak Adizes. Test

Prema Adizesu, menadžment treba da ima četiri glavne uloge: proizvođač rezultata (P), administrator (A), preduzetnik (P) i integrator (I). Upravo je skladan spoj sve četiri uloge ključ uspješnog razvoja kompanije u svim fazama njenog života. Međutim, koliko god se trudio za to, jedna osoba ne može istovremeno ispuniti sve ove četiri uloge. Ako to pokuša, sigurno će doći do menadžerskih grešaka. Menadžer može prilično uspješno kombinirati nekoliko uloga, ali ne sve četiri istovremeno. Razlika između "pravog" i "pogrešnog" menadžera je u tome da ako prvi posjeduje sve uloge na minimalno potrebnom nivou, iako se možda ne snalazi briljantno s jednom od njih, onda drugi nije u stanju da obavlja neke uloge na sve. A kada jedan stil upravljanja potpuno istisne sve ostale, ispada da je „apsolutno pogrešan“ menadžer. Pa, hajde da ga bolje upoznamo.

Test za određivanje vašeg tipa možete preuzeti sa linka sa get graphs u Excelu https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R---: Kreator rezultata / Usamljeni rendžer

Uloga proizvođača rezultata. Ovo je osoba koja odlično poznaje svoje polje djelovanja i orijentirana je na rezultate. Vrijedan je i posvećen svom poslu. On zna šta treba da se uradi i kako - i samo ide i radi.

stil usamljenog rendžera. Toliko je fokusiran na postizanje rezultata da nema vremena za sve ostalo. Ne gradi tim, nije posebno dobar u radu s ljudima, ne nudi nove smjerove. Žuri iz jednog slučaja u drugi, iz krize u krizu. Toliko je fokusiran na rješavanje tekućih problema i postizanje rezultata da ne razmišlja o tome kuda kompanija ide i šta će s njom biti za deset godina. On prvi stiže na posao i poslednji odlazi... Međutim, uprkos tome što je preopterećen, Usamljeni rendžer je srećan samo kada je zauzet. O svom uspehu i doprinosu kompaniji sudi po tome koliko radi... Ne obučava podređene i ne trenira sebe - uvek je zauzet. Smatra da podređeni treba da uče sami u procesu rada. Spreman je prihvatiti promjene samo ako one daju trenutni rezultat. Ima tendenciju da umanji značaj upravljanja sistemima, vjerujući da mu oduzima previše vremena od "rada".

-A--: Administrator/Birokrata

Uloga administratora. To je osoba koja kontroliše da li je posao završen i da li se odluke sprovode. On upravlja sistemom koji održava sve procese u redu unutar organizacije. Veoma je dobro organizovan i pažljiv prema detaljima.

birokratskom stilu. On ne stvara rezultat i ne zna čak ni kako to učiniti. On radi samo u okviru pravila. On upravlja putem direktiva, obično pismenih. Fokusira se na to kako se nešto radi, a ne na šta ili zašto. Dolazi na posao i odlazi tačno na vrijeme, a isto očekuje i od svojih podređenih. Stol mu je uvijek savršeno čist, a organizaciona šema visi na zidu (ili je negdje pri ruci). Za njega je dobar zaposlenik onaj koji se ponaša po pravilima i ne pravi probleme. Za isti posao koristi sve više podređenih, ali nema primjetnog povećanja produktivnosti. Birokrata sudi o sebi po tome koliko dobro kontroliše sistem i koliko dobro uspeva da smanji neizvesnost. On se boji promjena, a organizacija često mora da ide ka svom cilju uprkos birokrati. Ne može odstupiti od pravila čak ni kada je to neophodno. Kreativnost se guši pored njega. Vjeran je, prije svega, samoj ideji realizacije plana, bez obzira na svrsishodnost, pa čak i etičnost.

--P-: Preduzetnik/Pyro

Uloga preduzetnika. Da bi preživjele u promjenjivom okruženju, organizacijama su potrebne ideje. On analizira promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju, snage i slabosti organizacije i određuje pravac djelovanja. Spreman je na rizik i kreativan je.

Pyro stil. Za podređenog takvog menadžera ponedjeljak ujutro je najteže vrijeme. Tokom vikenda, Pyro ima nove ideje, a u ponedjeljak mijenja prioritete. On distribuira nove zadatke (zaboravljajući one koji su već u toku) i čeka trenutno izvršenje. Voli vrevu, voli kada njegovi podređeni jure po kancelariji, pokušavajući da se izbore sa krizom koju je sam stvorio. Svojim podređenima ne priznaje pravo na slobodno vrijeme, za njega ne postoje vikendi ili praznici. Može se činiti da bi u organizaciji pod kontrolom Pyroa trebala vladati kreativna atmosfera, ali on monopolizira kreativne mogućnosti. On sve zaposlene preduzetnike vidi kao konkurente koje treba eliminisati. Što aktivnije Pyro pokušava da upravlja, to se njegova organizacija više povlači. Palikuća ne uspijeva jer organizacija ne može stalno mijenjati smjer.

---I: Integrator/Supersljedbenik

Uloga integratora. On je u stanju da sasluša druge i integriše njihove ideje, nastoji da razjasni kontroverzna pitanja, identifikuje zajedničke stavove, analizira konfliktne vrednosti. Integracija je neophodna za efikasno dugoročno poslovanje svake kompanije.

Stil supersljedbenika. On prvo nastoji da odredi koji plan akcije će prihvatiti većina, a zatim da ujedini ljude za sprovođenje tog plana. Čisti Integrator nema svoje ideje, ne teži da postigne opipljive rezultate. Rijetko nudi prave alternative i lako mijenja svoje prijedloge prema onome što većina smatra prihvatljivim... Pokušava izgladiti trvenja i postići jedinstvo, doduše na kratko, ne razmišljajući o tome kakve bi to mogle biti dugoročne posljedice. Ako dođe do borbe za moć između članova organizacije, Super sljedbenik će pokušati odrediti koja strana ima najveće šanse za pobjedu i pridružiti joj se. Organizacija pod njegovim rukovodstvom staje u razvoju ili menja pravac kretanja u zavisnosti od promene unutrašnjeg odnosa snaga, nedostaje joj jedinstvena i dosledna dugoročna politika.

----: Neutralni menadžer/luka

Prazan stil. Osoba koja zauzima rukovodeću poziciju i ne obavlja nijednu od klasičnih menadžerskih uloga je neutralni menadžer ili Blank (----). Dummy Manager je apatičan. On ne stvara, ne upravlja, ne stimuliše proboje, ne meša se u intrige. Brine ga, prije svega, kako će doživjeti penziju, a cilj mu je da svoj mali svijet sačuva netaknutim. Promjene vidi kao ozbiljnu prijetnju svom položaju. Proces upravljanja je za njega samo ritual. Čini sve potrebne radnje, ali samo zarad vlastitog opstanka. Ali najveća opasnost povezana s Praznim upraviteljem je da on nastoji oko sebe okupiti sve više i više svoje vrste.

Osoba koja pripada jednom od gore opisanih "čistih" stilova upravljanja može se pretvoriti u Dummy zbog jednostranosti i nedostatka fleksibilnosti. Usamljeni rendžer (R---), opsjednut performansama, može "izgorjeti" za nekoliko godina. Osim toga, toliko radi da nema vremena za učenje novih stvari i kao rezultat toga gubi svoje kvalifikacije. Fokusirajući se na uspostavljanje kontrole, birokrata (-A--) gubi iz vida mnoge okolnosti, postaje nefleksibilan, a neočekivana promjena u vanjskom ili internom poslovnom okruženju pretvara ga u Praznoga. Tipični Pyro (--P-) može se pretvoriti u lutku zbog svoje sklonosti da juri u mnogo stvari odjednom. Supersljedbenik (---I) se pretvara u Praznoga kada se drugi umore od njegovih ponavljajućih poteza, kada sukob izmakne kontroli ili kada se u organizaciji pojavi pametniji vođa.

Svi čisti tipovi upravljanja su tri četvrtine prazni. Uz svu raznolikost, sva četiri stila upravljanja imaju zajedničku osobinu – nefleksibilne, inertne stereotipe. Takve ljude karakteriše jednodimenzionalno razmišljanje. Sposobnosti takvih menadžera su ograničene i nedovoljno fleksibilne da bi im omogućile da se prilagode promjenjivim situacijama. Ali u isto vrijeme, pokušaji menadžera da istovremeno odigra sve četiri uloge "savršeno" unaprijed su osuđeni na neuspjeh.

RAPI: "Knjiga" menadžer / "Idealni" menadžer

Kako se ponaša idealan menadžer? On stvara rezultate, odličan je administrator, preduzetnik i integrator. Pažljivo sluša šta se kaže, a šta ne kaže. On prepoznaje potrebu za promjenom. Inovira pažljivo, selektivno i sistematski. Ne boji se zaposliti pametne i teške podređene, traži ljude s potencijalom i u stanju je to vidjeti. Ne buni se i ne žali, a kada je potrebno nudi i konstruktivnu kritiku. Zna analizirati i raditi na rezultatu, biti osjetljiv, ali ne previše emotivan. Njegovi podređeni se ne boje priznati greške, on promovira zaposlenike s menadžerskim potencijalom i podstiče inteligentnu kreativnost. Njegova organizacija je jedinstven organizam koji teži cilju, članovi organizacije podržavaju i prihvataju jedni druge, slažu se sa odlukama šefa.

Razmislite o tome, jeste li ikada vidjeli menadžera koji u potpunosti odgovara ovom opisu? Možete li i sami učiniti isto? Ovo je menadžer "knjige", jer ga možete sresti samo u udžbenicima. Čini se da takav opis nije zasnovan na stvarnom životu, već je rezultat potrage za idealom. Nijedna osoba ne može imati sve kvalitete potrebne za efikasno rukovođenje odjednom, jer uloge DAPI-ja uključuju međusobno suprotstavljene lične kvalitete.

Pogledajmo bliže ove četiri funkcije.

Ako kompanija obavlja funkciju P, ona postaje produktivna u kratkom roku. Sistem je produktivan ako radi ono za šta je dizajniran. Uzmi olovku. On piše? Ako je tako, onda služi svojoj svrsi. Ne piše, ne ispunjava, što znači da je neproduktivan, iako se mogu počešati iza uha. Ali nisu je izmislili za to.
Sve na svijetu je stvoreno za neku svrhu, a ta svrha je da služi nečemu. Olovka je izmišljena za pisanje. Auto je za kretanje. Samo kancerogeni tumor ne služi ničemu.

Na svojim predavanjima uvijek pitam: "Ko će oplakivati vašu kompaniju ako umre?" Organizacija radi produktivno ako njen menadžment osigurava da zadovoljava potrebe tržišta i potrebe kupaca, odnosno obavlja funkciju P. Da bi to uradio, menadžment mora dobro poznavati potrebe tržišta i njegovih kupaca i imati kvalitet koji je profesor psihologije sa Harvarda David McClelland nazvao "motivacija za postizanje cilja": Neću mirovati dok ne postignem svoj cilj. Možete provjeriti da li funkcija P radi dobro analizirajući, na primjer, broj ponovljenih prodaja. Vraćaju li se vaši kupci?
Kompanija je kratkoročno efikasna ako može postići rezultate uz minimalna ulaganja. Kratkoročna efikasnost se može postići obavljanjem funkcije A. Strogo pridržavanje administrativnih pravila, sistematizacija, planiranje i standardizacija što većeg broja radnih procesa i praksi povećava efikasnost kompanije.

Da bi izvršili funkciju A, menadžeri moraju biti u stanju analizirati informacije, strukturirati ih i obratiti pažnju na detalje. Suština ove funkcije je kontrola.

Funkcije P i A su kratkoročno usmjerene: P - na trenutne potrebe tržišta, A - na pravilno korištenje resursa, jer sistem treba da radi "sada", a ne "sutra". A šta osigurava dugoročnu produktivnost i efikasnost organizacije? P i I funkcije.
Ako kompanija obavlja funkciju P, dugoročno će biti produktivna. Menadžment mora raditi proaktivno, odnosno unaprijed predviđati potrebe kupaca i sistematski pripremati organizaciju za nove izazove, a ne upuštati se u besplodne snove o budućnosti. Danas morate odlučiti šta ćete raditi sutra. Na primjer, u naftnom gigantu Royal Dutch Shell scenariji razvoja su najmanje 15 godina unaprijed.

Da bi djelovali proaktivno, lideri moraju biti kreativni – nikad ne znamo šta nas nosi sutra – i naučiti da preuzimaju rizik. Pa, priprema za maglovitu budućnost je uvek rizična – možda nije onakva kakva je mi vidimo. Ko je kreativan i ko zna da rizikuje? Preduzetnik. Ispada da produktivnost ovisi o performansama funkcije P.
Dugoročna efektivnost organizacije određena je korporativnom kulturom i atmosferom saradnje: I funkcija je zaslužna za sve ovo.

Svemirska letjelica može eksplodirati u svemiru ako se pokaže da je bilo koji dio kože neispravan. Šta se dešava ako slomite prst? Nećeš izgubiti ruku, zar ne? Po čemu se ova dva primjera razlikuju? U "neživom" mehanizmu svaki detalj obavlja jednu funkciju, zauzima jednu poziciju i nijedan drugi detalj ga ne može zamijeniti. U živom biću, dijelovi cjeline sarađuju, podržavaju jedni druge. Možete izgubiti tri prsta, ali ne i ruku. Ovako nešto sportisti misle kada govore o timskoj igri.

Dakle, sistem koji potiče saradnju je održiviji od onog koji je potresen sukobom interesa, gdje su neki stilovi rada nekompatibilni s drugima. U sistemu saradnje, svako je pojedinac i svi zajedno su tim. Zaposlenike mreže kozmetičkih trgovina Body Shop ujedinjuje zajednička ideologija: kompanija se zalaže za zaštitu okoliša i protivi se eksperimentima na životinjama. Stoga je Body Shop postao jedna od vodećih svjetskih kozmetičkih kompanija. Proizvođač sladoleda Ben i Jerry slijedi sličnu strategiju. U konfliktnim organizacijama previše se energije troši na rješavanje sporova, a energije za kupce i konkurenciju gotovo da i nema. Takva kompanija je veoma ranjiva.

Može li sistem biti produktivan, ali neefikasan? Naravno. To se dešava kada organizacija postigne cilj, ali troši previše resursa i energije na to. Evo primjera. Mlada kompanija ispunjava sve želje klijenta, kako ga ne bi izgubila. Ali nedostaje mu organizacija – koherentna struktura, korporativno pamćenje i disciplina još nisu imali vremena da se formiraju.

Postoje li sistemi koji su efikasni, ali neproduktivni? Birokratske kompanije su upravo takav slučaj: revnosno prate uputstva i propise, ali slabo zadovoljavaju potrebe kupaca, koji se, za razliku od same organizacije, stalno menjaju. Drugim riječima, potrebe kupaca se mijenjaju tako brzo da kompanije ne mogu pratiti sve inovacije u svojim uputstvima i metodama, a još manje prilagoditi svoje tokove rada u skladu s tim. Dakle, kako se promjene ubrzavaju, pojavljuje se sve više i više birokratskih sistema.

Ako menadžment kompanije dobro obavlja sve četiri funkcije, biće efikasan i produktivan, kako kratkoročno tako i dugoročno. Organizacija je uspješna i dobro vođena.

"Ako želite naučiti upravljati, morate odustati od ideje da to možete sami."
Ključni faktor uspjeha na ovom putu je izbor menadžerskog tima po principu komplementarnosti (dopunosti). Da bi se to ilustrovalo, korišćena je slika ruke, gde je palac najvažniji (poslovni lider) – lider ne mora sve moći da uradi sam. Glavna stvar za lidera je sposobnost da oko sebe okupi svesne i nezavisne ljude i stvori uslove za njihov efikasan rad.
“Život je univerzitet i mi stalno učimo.”

(I. Adizes)

E-executive: Da li je tranzicija ka ekonomiji znanja izazvala (ili će izazvati u budućnosti) promjene u tipologiji menadžerskih uloga? Koje promjene? Da li se „idealni menadžer“ ekonomije znanja razlikuje od „idealnog menadžera“ industrijskog doba?

I.A.: U industrijskoj ekonomiji, uloge PA su ključne za uspjeh jer morate biti efikasni. Ako govorimo o ekonomiji znanja, onda se značaj EI dramatično povećava, jer je znanje besplodno u vakuumu. Morate graditi odnose sa drugima, a pošto znanje nakon nekog vremena gubi na važnosti, morate stalno iznova učiti i ići u korak s vremenom. Stoga je "idealni menadžer" danas EI.

E-executive: Ako pokušate da kombinujete svoje koncepte životnog ciklusa i tipova menadžera, da li je moguće izvesti genetski kod idealnog menadžera? Kako će to izgledati?

I.A.: Mnogi ljudi misle o liderstvu kao o određenom naređenju. "Uradi ovo, uradi ono!" Po mom mišljenju, pravo liderstvo nije osoba koja upire prstom, već komplementarni tim ljudi. Takva naredba je poput ruke koju čine prsti različitih dužina i sposobnosti, a njen vođa je palac. Zašto? Jer palac je jedini koji se nalazi nasuprot ostatka, a u isto vrijeme može "raditi" s bilo kojim drugim odvojeno. Takođe može djelovati na svakoga u isto vrijeme - tako mu omogućava da igra ulogu ruke. Biti vođa znači biti palac: učiniti da različiti prsti rade kao jedna ruka.

Dobar menadžer ne mora biti sjajan integrator ili biti dobar. Vođa je obavezan. Razlika između dobrog upravljanja i sljedećeg nivoa, liderstva, je u tome što lider mora biti jači u najmanje dvije menadžerske uloge, od kojih jedna mora biti integracija. Bez mogućnosti integracije, omogućavanja svim prstima da djeluju kao jedna ruka, neće biti timskog rada.
Šta će biti lider za određenu organizaciju u datom trenutku zavisi od nekoliko varijabli. Ovo je mjesto organizacije u životnom ciklusu, stilovi ostalih članova tima i priroda zadataka. Bez snažnog vođe, beba kompanija može umrijeti. U fazi propadanja, kada je kompanija podvrgnuta birokratskoj paralizi, potreban joj je i odlučan vođa. Baš kao što roditelji mijenjaju način roditeljstva kako njihova djeca sazrevaju, stil vođenja se mora mijenjati kako se organizacija razvija i sazrijeva.

sta da radim?

U isto vrijeme, osoba koja nema crtice u opisu stila u RAPI kodu - to jest, u stanju je igrati sve četiri uloge RAPI-ja, iako ne savršeno - može postati dobar menadžer. Tabela 1 ilustruje kako se "pogrešni" stilovi upravljanja upotpunjuju popunjavanjem praznina u našim inherentnim menadžerskim kvalitetima.

Tabela 1

Pogrešni stilovi upravljanja	Stilovi upravljanja
R--- Usamljeni rendžer -A-- Birokrata --P- Pyro ---I supersljedbenik ---- Glupo RA - Robovlasnik RA-I dobronamjerni vladar -A-I birokrata patrijarh R--I Trener bez talenta R-P- Osnivač RAP - Solo Developer --PI Demagog -API lažni vođa -AP- Shvatio sam R-PI karizmatični guru	Rapi Manufacturer rapi Administrator rapi Entrepreneur rapi integrator RAPI "Book" menadžer RAPI guverner RAPI Shepherd RAPI kardiološki administrator Rapi Guide RaPi osnivač RAPi Developer rapi učitelj rapi marljivi početnik Rapi đavolji advokat RaPI Stateman

Nemogućnost da se postane RAPI ne znači da se mora prihvatiti postojeće kao dato sa poniznošću fataliste. Potrebno je pokušati bolje odigrati ove četiri uloge, popuniti praznine i nastaviti rasti – ali se istovremeno pomiriti s činjenicom da niko ne može biti savršen. Dobar menadžer ne pokušava da bude neko drugi. On prihvata sebe, ali to ne znači da se ne trudi da bude bolji. Želja da postanete bolji može biti sasvim realna, osim ako nije pokušaj da se potpuno promijenite.

Većina ljudi uopšte ne poznaje sebe. Razlog za to može biti previše pozitivan ili, obrnuto, negativan stav prema sebi. Mi smo način na koji se ponašamo prema drugima, naše ponašanje. Učimo o tome kakva je osoba pred nama, ne po onome što izjavljuje o sebi, već posmatrajući šta i kako radi.

Adizes smatra da, budući da nijedna osoba ne može parirati tipu FAPI, najbolje rješenje za organizaciju je odabir menadžerskog tima čiji se članovi međusobno nadopunjuju. Potrebno je odabrati ljude koji bolje ili lošije mogu igrati sve uloge i raditi sa drugima u menadžerskom timu. Menadžer mora biti u stanju da u drugima vidi one kvalitete koji bi kompenzirali njegove sopstvene nedostatke.

Ova ideja, naravno, nije otkrovenje. Mnogi menadžeri se slažu da je suština njihovog posla pronaći dobar tim. Ali, nažalost, tako jednostavna definicija menadžerskog posla se često zanemaruje u praksi. Mnogi menadžeri koji ne poštuju sebe i ne mogu da prihvate one koji su drugačiji od sebe jednostavno se plaše talentovanijih zaposlenih. Oni su poput vlasnika trkaćih konja koji svoju štalu puni ponijima i nada se da će osvojiti glavnu nagradu na trkama.

Petlje i tipovi

Dobar primjer zdravih start-up kompanija su kompanije visoke tehnologije. Za početak razvoja novog proizvoda potreban im je kapital. Ali svaki privatni fond će tražiti detaljan biznis plan, tako da novi poduzetnici moraju promisliti o svakoj sitnici prije nego što se pojave pred investitorom.
Evo znakova zdrave trudnoće: more entuzijazma i uzbuđenja, spremnost na rizik (ali s pogledom na stvarnost), pažnja na detalje. Ovo nisu prazni snovi. Održivost organizacije određena je zdravim razvojem funkcija P, A, I. Ali dešava se da se preduzetnik muči: suočen sa realnošću ili predviđajući buduće poteškoće, odustane od ideje i uhvati se za sledeću. Ubrzanje u praznom hodu znak je bolnog razvoja (njegov kod je 00E0).

Detinjstvo. U svakom trenutku, kompanija ima određenu količinu energije. Čim se poduzetnička funkcija E stabilizira, organizacija će se u potpunosti oblikovati i njene funkcije P, A, I će se razviti, dolazi red na sljedeću funkciju i organizacija joj usmjerava energiju. Koja je tačno funkcija u pitanju?
Funkcija E je odgovorna za dugoročnu produktivnost, P - za kratkoročnu. Dakle, nakon E, P se aktivira, odnosno E slabi, P postaje jači.

Kada i kako se to dešava? Faza “gestacije” je uspješno prošla, a organizacija preduzima svoje prve rizične korake: potpisuje ugovore, zapošljava osoblje, uzima kredite, investira i troši novac. Snovi se završavaju, posao počinje.

Vođe postrevolucionarnog perioda (a rođenje nove ideje može se uporediti sa revolucionarnim skokom u razvoju) treba da budu činioci, a ne sanjari koji se sada samo mešaju. Ako nakon “pobjede revolucije” njeni vođe umru, onda završavaju u panteonu, ako prežive i nastave u istom duhu, onda u zatvoru ili na skeli. Iako se sanjari mogu promijeniti, napustiti stare metode vođenja i postati izvršitelji. Oni koji uspiju su uspješni poduzetnici.

Šifra za novorođenu kompaniju je Paei: rad, rad, rad ponovo. Nema vremena za snove. Ako se zanemari poduzetnička funkcija, može se opstati neko vrijeme, ali u principu je takav razvoj opak – kompanija gubi svrhu. San se pretvara u noćnu moru, u beznadežan posao bez razloga. Čini se da slabljenje funkcije A takođe ne obećava probleme, ali nedostatak administrativne mašine koja dobro funkcioniše primorava kompaniju da s vremena na vreme ponovo izmisli točak. Ovo je neprihvatljiva ekstravagancija. Takva kompanija je produktivna, ali neefikasna: uz profit će rasti i gubici. Jedan od mojih klijenata je uvijek bio katastrofalno zauzet, otkazivao je termin za terminom, navodeći nedostatak vremena. Kako se kasnije ispostavilo, on je aktivno radio za tržište koje više nije postojalo.

Biznismen jednostavno nije mogao pratiti promjene. Takvi se ljudi ne razvijaju, već se uvijek iznova kreću u istom začaranom krugu. Naravno, brzo se "oduvaju".

Prirodno je da novorođenoj organizaciji nedostaju sredstva: ona raste i zahtijeva sve više ulaganja, kao što bebi trebaju redovni obroci. U ovoj fazi, funkcija A je veoma slaba: recimo, menadžment se ne trudi da definiše odgovornosti zaposlenih. Mada, ako od prvog dana sastavite precizne opise poslova i zadataka, birokratija će ugušiti organizaciju. Sada društvo liči na elegantno odjevenu klincu koja se igra u pješčaniku: sve dok joj je dozvoljeno da se malo uprlja. Svi mi u djetinjstvu trpamo i učimo na greškama. Kompanija stječe korporativno iskustvo na isti način kao i osoba.

Bilo bi neprirodno za dojenčad potpuno zanemariti funkciju A. Važno je pravilno predvidjeti kretanje sredstava i uzeti u obzir platne transakcije. Opasno je neometano odvijanje odgovarajućih procesa. Takođe je pogrešno ignorisati interese kupaca (ne obavljati funkciju P), fokusirati se samo na tehnologiju i proizvodnju, a ne razvijati poduzetnički duh organizacije – njenu pokretačku snagu (funkcija E). Prirodno stanje djetinjstva, kao što sam već rekao, opisano je Paei kodom, neprirodno stanje P000.

Aktivan razvoj. Postepeno, organizacija ima stalne kupce i profit počinje da raste. Konačno ona postaje zaista održiva. Sada moramo da sinhronizujemo dve funkcije: E, koja se razvila tokom gestacije, i P, koja je dobila snagu u detinjstvu. Ali problem je u tome što su praktično nekompatibilni. Prekomjeran razvoj E potiskuje P: puno priča - malo akcije. Sa „predoziranjem“, P čami B: posla ima toliko da nema vremena za sanjarenje. Stoga se sada energija troši na „uklapanje“ ovih funkcija jedne na drugu.

Šifra za zdrav rast je PaEi. Menadžment se prepušta snovima i odmah oživljava sve svoje ideje. Za tren oka, društvo je zaraslo u lišće i klice na sve strane. “Uspjeli smo sa cipelama, uspjet ćemo sa nekretninama. Pokrenimo novu kompaniju! osnivač trlja ruke. Uspjeh ga inspirira, osjeća se svemoćnim, postaje hrabriji i preuzima više rizika. Ovako se ponaša dijete koje je naučilo da puzi: zanima ga sve oko sebe, sve treba pregledati i dodirnuti. Međutim, aktivno rastuća organizacija češće koristi priliku, a rjeđe sama svjesno stvara uslove za svoj razvoj. Rastrzana je između toliko stvari da jednostavno nema vremena da uradi sve. Često "danas" kompanija angažuje one koji su bili potrebni "juče". Opasnost da sav svoj novac potrošite neprimjetno je sada vrlo velika.

Razlog za neprirodne probleme ove faze je neravnoteža u funkcijama E i A: puno je poduzetničkog žara, nema reda. Šef organizacije počinje vjerovati u svoju nepotopivost. Pa, naravno, sada može da se nosi sa svakim poslom! I preuzima sve očajnije rizike, ne slušajući druge. Postavlja ambiciozne ciljeve i razmeće se svojim rastućim uticajem, dok kompanija lebdi na samoj ivici ponora. Niko se ne usuđuje da proturječi - brzi uspjeh učinio je šefa arogantnim i arogantnim.

Ako kompanija raste u nekoliko pravaca odjednom, bez reda, sistema i discipline, onda će prije ili kasnije napraviti grešku: ući će na pogrešno tržište ili se vezati nepodnošljivim obavezama.
Još jedna manifestacija neravnoteže u funkcijama E i A je nedostatak jasnih radnih obaveza. Organizacija raste brže nego što se formira administrativna struktura. Svaki zaposleni ima nekoliko pozicija - i šefova. Ljudi se zbune oko toga ko je za šta odgovoran. Sve dok firma dobro posluje, niko se posebno ne uznemiruje, ali čim se pojavi ozbiljan problem, svi žure da traže krivca. Kao rezultat toga, izvršni direktor upada u „zamku osnivača“, kako ja to zovem. Sve odluke, pa i one najmanje, on donosi. Njegovim odlaskom kompanija umire - ispada da je bez kormila i jedara i ide na dno.

Trenutno radim sa farmaceutskom kompanijom čijem su osnivaču doktori dijagnosticirali rak. On i dalje vodi svoje carstvo i nema odgovarajućeg nasljednika. Njegova djeca neće moći voditi kompaniju. Šta će se dalje dogoditi? Ako nakon smrti osnivača njegovo mjesto ne zauzme osoba sa strašću, kompanija će najvjerovatnije biti prodata. Ako se ne proda, postepeno će izgubiti svoju poziciju na tržištu i na kraju polako nestati.

Šifra za prirodnu fazu aktivnog razvoja je PaEi, neprirodna faza je ROEO.

Mladost. Čak i za kompaniju koja se uspješno razvijala u djetinjstvu i adolescenciji, doći će čas obračuna ako raste u više smjerova odjednom, bez reda, sistema i discipline. Prije ili kasnije, napravit će grešku: ući na pogrešno tržište ili sa pogrešnim proizvodom, vezati se za ruke i noge nepodnošljivim obavezama.
Euforija aktivnog rasta stvara administrativne probleme. Kompanija će napraviti loš posao zbog nekog nesretnog previda ili će pustiti novi proizvod, slabo proučavajući potražnju. Uobičajeni problem - "neočekivani" nedostatak sredstava - zapravo se jednostavno objašnjava. Kompanija raste prebrzo, a računovodstvo nema vremena da obradi sve podatke. Ova kriza kompanije ukazuje da ona ulazi u fazu mladosti.

Potrebno je dovesti stvari u red - razviti funkciju A. Ali dolazi nova nesreća: red guši poduzetnički duh. Potrebna mu je sloboda, a oni ga pokušavaju podrediti jasnim pravilima i procedurama. Svaki upravni sistem teži predvidljivosti i standardizaciji, jer je to jedini način da se poveća efikasnost.

U zdravoj organizaciji rastuća funkcija A stabilizira funkciju E, ali je ne smanjuje. Sada upravni odbor može obuzdati mladalački žar i osigurati disciplinu. Težina dobija mišljenje finansijskog direktora, koga niko nije slušao u fazi aktivnog razvoja. Organizacija postaje više kontrolisana i predvidljivija. Ovo je zdrava mladost. Ali ako odbor smijeni osnivača s mjesta generalnog direktora i preda uzde finansijskom direktoru, ovo će biti težak test za mladalački organizam i neće dugo proći do bolesti. Pooštravanje administrativnih procedura neće svidjeti svim zaposlenima, mnogi će napustiti kompaniju. Izgubiće poduzetnički duh, stabilizirat će se poboljšanjem kvaliteta proizvoda, nakratko postati profitabilan, prosperirati neko vrijeme, ali bez inovacija i reformi uskoro će izgubiti tržišnu poziciju...

Drugi scenario nezdravog razvoja je stagnacija administrativne funkcije. Osnivač ne trpi ograničenja i disciplinu i otpušta svakoga ko pokuša na neki način narušiti njegovu slobodu. Kompanija upada u "osnivačku zamku" ili "porodičnu zamku": smrću vođe, kompanija koja ga je samo podržavala umire. Ako je ovo porodični posao, onda će druga generacija i dalje napredovati u prošlim ulaganjima, ali djeca više neće moći upravljati tako efikasno kao njihovi očevi. Nemojte kriviti djecu – oni jednostavno nisu lideri ili inovatori. U ovom scenariju, porodični biznis umire u trećoj generaciji.

Međutim, to je daleko od jedine opasnosti koja kompaniju čeka u mladosti. Često ga osnivaju dva partnera. Neko je skloniji da se bavi prodajom, marketingom, tehnologijom i razvojem proizvoda (njegov kod je PaEi). Hobi drugog je nabavka i finansijske transakcije (šifra pAel). Ako se očevi osnivači još oštrije razlikuju jedni od drugih (na primjer, ROEO naspram 0A00), tada u mladosti neće izbjeći razvod. Najčešće partner-administrator otkupljuje udio partnera-preduzetnika. Kompanija se može nakratko stabilizovati i čak ostvariti prihod, ali bez poduzetničkog duha i dalje će izgubiti tržišni udio i nestati. Ako funkcija E oslabi samo nakratko, radi se o normalnoj, zdravoj mladosti - njena šifra je pAEi (moguć je kratak period PAei, ali kako se administrativna funkcija razvija, kompanija će se vratiti u normalu).

Radi jasnoće, navest ću primjer nezdrave mladosti. Jedna poluprovodnička kompanija je uspjela kroz hrabre tehničke inovacije. Kada je izvršni direktor otišao u penziju, upravni odbor nije mogao naći nasljednika među svojim menadžerima i pozvao je nekog autsajdera da popuni poziciju. Novi izvršni direktor, iskusniji u proizvodnji nego u istraživanju i razvoju, srezao je budžet, tražio da se striktno ispoštuje svaka njegova riječ i zatvorio sve odluke na sebe. Kompanija nikada nije imala strogu disciplinu: kreativni dio tima radio je po slobodnom rasporedu. Programeri su prešli budžet i sami su donosili odluke o razvoju proizvoda. Inženjeri nisu mogli prihvatiti zatezanje šrafova, a šest mjeseci kasnije počeo je njihov masovni egzodus. Većina kreativnog osoblja ubrzo je dala otkaz. I nakon nekoliko godina, kompanija je potisnuta sa svojih liderskih pozicija i njena prodaja je počela stalno da pada.

heyday. Kako se administrativna funkcija razvija, aktiviraju se tri od četiri funkcije koda — P, A i E. Sada je vrijeme za integraciju. U prvi plan dolaze kadrovska pitanja: naknade, sertifikacije zaposlenih, obuke itd. Nije da to ranije uopšte nisu radili, samo je bilo važnijih stvari. U procesu integracije paritet funkcija se mijenja. P i E - sadržaj, A i I - oblik. U ovoj fazi, forma počinje da prevladava nad sadržajem; u kompaniji koja se razvija je suprotno. Kompanija je prošla vrhunac svog razvoja i ide ka padu.

Kada poduzetnička funkcija oslabi, inovativna aktivnost se zamrzava. Slikovito rečeno, umjesto restrukturiranja organizacije, organizacija vrši popravke u toaletima, trošeći mnogo novca na to. U međuvremenu, neko u svojoj garaži kreira revolucionarnu tehnologiju koja će osvojiti tržišni udeo od veterana. Neke ostarjele organizacije, kako bi išle u korak s vremenom, kupuju štreberke - kompanije koje se aktivno razvijaju: voljno sklapaju posao, gledajući u tesne novčanike kupaca. Ali kako pomiriti kulturu mladih štrebera i oronulu organizaciju? Kupovina često ne dovodi do željenog rezultata - administrativna mašina "staraca" gasi entuzijazam pridošlica. Po mom iskustvu, mehaničko vezivanje generalno nije efikasno. Da bi uspjele, obje kompanije moraju se ponovo uskladiti. To je kao u braku: oba supružnika se moraju promijeniti, inače je zajednica osuđena na propast.

Rođenje aristokratije. Ako funkcija E ostane na niskom nivou dugo vremena, funkcija P također postepeno blijedi. Zašto? Menadžment sve manje sanja, stagnira i više ne teži zadovoljavanju potreba budućih kupaca. Uprava pokušava prodati isti proizvod. U ovoj fazi, administrativne i integracijske funkcije vladaju loptom. Unutrašnja klima se menja. Zaposleni slijede novi princip: ne tjerajte val i budite politički korektni. Inovatori su bijele vrane. Ne uspeva onaj ko zna posao, već onaj ko se sprijatelji sa pravim ljudima. "Nećeš stršiti, postaćeš predsednik" - to je novi slogan. Ovo je posebno tipično za organizacije zaštićene od konkurencije, na primjer, za preduzeća u državnom vlasništvu. Ako, pored toga, državom vlada jedna stranka, onda se čelnik državne kompanije bira po principu lojalnosti vlasti: važno je koga znaš, a ne šta znaš. Naravno, takva organizacija će se više oslanjati na vladine veze i podršku nego na tržište i kupce.
Kompanije stare iz neprirodnih razloga. Organizacije mogu beskonačno napredovati ako znaju da za to moraju da održe poduzetničku funkciju.

Postepeno, kompanija se pretvara u neku vrstu zatvorenog kluba. Menadžment počiva na lovorikama i podiže cijene kako bi rast prihoda ostao nepromijenjen. Ali apsolutni obim prodatih proizvoda ili pruženih usluga se smanjuje. Na kraju dolazi trenutak istine: forma ne može postojati sama po sebi, bez sadržaja.

"lov na vještice". Došao je čas obračuna. Kompanija ubrzano gubi tržišni udio. Klijenti žurno bježe sa broda koji tone, a na njemu je već u punom jeku "lov na vještice". Jasnije je ko će postati skretničar - grupe razvoja proizvoda, istraživanja, strateškog planiranja, marketinga, odnosno samo oni koji su obezbedili ispunjenje funkcije E. Na nacionalnom nivou, to su i nacionalne manjine čija je kultura usko povezana sa poduzetništvom, na primjer, Jevreji.

S početkom “lova na vještice” funkcija integracije slabi, a zatim potpuno blijedi. Ekipa dojučerašnjih istomišljenika pretvara se u gomilu paranoida, koji pletu intrige i udaraju jedni druge iza ugla. Posljednji "stubovi" preduzetništva su otišli ili su otpušteni, a kompanija tone kao kamen. Sada je njen kod pAOi.

Uzmimo Disney kao primjer. Čini se da joj je velika prošlost garantovala miran, prosperitetan život. Kako god. U nekom trenutku, zbog pojačanog administrativnog ugnjetavanja u kompaniji, počeo je egzodus najkreativnijih ljudi. Zamislite čime je to bilo bremenito za Disney! Kompanija je počela da stari. U znak neslaganja sa postupcima uprave, posljednji predstavnik Diznija, Roy, prkosno ju je napustio. No, upravni odbor je bio dovoljno mudar da stane na vrijeme, prepozna problem i preduzme niz oštrih mjera. Ne tako davno došlo je do velikih promjena u vodstvu Disneyja: Michael Eisner je odstupio s mjesta predsjednika odbora direktora, a Steve Jobs, bistri poduzetnički lider koji je svojevremeno izveo Apple iz slične krize, postao je najveći dioničar. Ne bih se iznenadio da na kraju bude imenovan za generalnog direktora.

Birokratizacija. Organizacija je forma sa malo ili bez sadržaja. Procedure i pravila su dobro uspostavljene, uputstva se poštuju, ali ne razmišljaju o zadovoljavanju potreba tržišta. Takva kompanija je poput mašine koja izgleda da radi, a zapravo ne proizvodi ništa. Ovo je pokret bez napretka.

Birokratija ne živi na račun potrošača, već zahvaljujući političkoj podršci. Izgubivši ga, raspada se, a grandiozni mehanizam se ispostavlja kao gomila dijelova koji nikome nisu potrebni. Šifra za takvu organizaciju je 00A0. Bezbroj je primjera birokratskih kompanija. Njegovi znakovi se lako mogu pronaći u mnogim državnim kompanijama.

Eliksir vječne mladosti

Imajte na umu da nema prirodnih problema u posljednjim fazama životnog ciklusa. To znači da je starenje uzrokovano neprirodnim uzrocima. Organizacije mogu beskonačno napredovati ako znaju kako do toga doći. Postoji samo jedan recept: podržati i ojačati poduzetničku funkciju. Moramo restrukturirati kompaniju i decentralizirati vlast.

Ovo dovodi do još jednog važnog zaključka: starenje ne zavisi od veličine i starosti kompanije. Određuju ga dva faktora: upravljivost (funkcija E aktivnost) i samokontrola (funkcija A).

Organizacija počinje stariti kada funkcija E opada. Mnogo je primjera starenja kompanija, pa čak i čitavih tržišta. Danas gubici svih banaka u Sjedinjenim Državama koštaju poreske obveznike milijarde dolara. Banke su dugo izdavale kredite uz kamatu, i to veće od onih koje plaćaju na depozite. U nekom trenutku, potrošači su imali priliku da ulažu u obveznice i dionice. Ko će onda otvoriti račun sa niskim kamatama?! Vremenom su se pojavile druge alternative bankarskim zajmovima: dionice s podesivom stopom, privatni dionički fondovi, hedž fondovi (procjenjuje se da je industrija u milijardama dolara). Ali banke su, sa upornošću vrijednom boljeg korištenja, nastavile nuditi beznadežno zastarjele proizvode. I, naravno, vrlo brzo su počeli stečajevi. Menadžerima banaka je nedostajao preduzetnički duh. Sudbina kompanija mogla je biti sasvim drugačija da su pojačali ovu funkciju.

Prema mojim zapažanjima, propadanje preduzetničke funkcije (a samim tim i starenje) u najvišoj fazi razvoja kompanije zavisi od nekoliko faktora.
Konstruktivno vodstvo. CEO-administrator se obično pojavljuje u punoj snazi u fazi adolescencije. Tada je konstruktivan: dovodi stvari u red u kompaniji koja aktivno raste. Međutim, često “zaboravi” otići na vrijeme i davi kompaniju kada joj nije potrebna administracija, već kreativnost (funkcija E).

Unutrašnje doba liderstva. Kada se postigne željeno, vođa želi da zadrži ono što ima. Ne želi više da rizikuje. Takođe slabi funkciju E.

Adekvatnost organizacione strukture. Marketing je usmjeren ka budućnosti, stoga je njegov zadatak da uzbuđuje organizaciju, podstiče reforme, tako da se brzo mijenja i uvijek odgovara onome što se dešava na tržištu. Dakle, marketing je direktno povezan sa funkcijom E. Ali prodaja, naprotiv, radi za današnje potrošače, njen zadatak je da prima narudžbenice. Ovo je funkcija P. Pošto su, kao što smo već utvrdili, ove funkcije nekompatibilne, obično pobjeđuje ona koja je kratkoročno fokusirana, a to je P. Ponekad menadžment prepusti marketing i prodaju nekom od potpredsjednika, a tada odjel marketinga postaje kao transvestit: obučen kao žena, a zapravo - muškarac. Odjel se bavi prodajom, iako se zove marketing. Ista stvar se događa kada se kombinuju odjel proizvodnje i odjel tehnologije i razvoja proizvoda. Ovdje će tehnološki odjel patiti od sukoba funkcija P i E. Od sada će obavljati kratkoročnu funkciju na štetu dugoročne. Među mojim klijentima je bila kompanija Fortune International 100. Hiljade njenih zaposlenih su bile navedene kao trgovci i prijavljivani prodavcima. Ali nakon proučavanja rada marketingaša, došli smo do zaključka da oni jednostavno služe menadžerima prodaje - razvijaju pomoćne materijale, vode evidenciju o prodaji itd. Takozvani trgovci uopšte nisu radili istraživanje tržišta ili strategiju!

Relativni udio organizacije na tržištu. Ako kompanija ima dovoljno veliki tržišni udio, a najbliži konkurent mnogo manji, tada njen menadžment vremenom postaje previše samouvjeren i samozadovoljan. To je kao u sportu: ako želiš da postaviš rekord, takmiči se sa onima od kojih možeš da izgubiš. Ako je protivnik slab, onda nema potrebe da pokušavate.
Poduzetnika ne čeka samo starenje, u drugim okolnostima svaka druga funkcija može propasti. I vrlo je važno da vam kod omogućava da brzo pronađete ovu "bolesnu" funkciju i započnete njeno "liječenje". Ne morate daleko tražiti primjere. Evo samo nekoliko tipičnih problema sa kojima se susreće skoro svaka organizacija.

Kompanija ubrzano gubi tržišni udio. Vrlo je vjerovatno da ne zadovoljava dobro potrebe tržišta. Drugim riječima, menadžment je zaboravio na funkciju P. Zaključak je jednostavan: treba raditi na tržištu i zadovoljiti potrebe kupaca.

Drugi čest problem je da je cijena proizvoda previsoka ili je profitna marža niska u odnosu na konkurente. Savjetovao bih vam da obratite pažnju na administrativnu funkciju.

Kompanije su često presporo da reaguju na promene na tržištu i propuštaju velike prilike. Na primjer, kasno uvode novi proizvod na tržište. To znači da je izgubljen tako važan kvalitet kao što je preduzetništvo.

Drugi primjer je promjena rukovodstva (osnivač kompanije je otišao ili umro). Često to izaziva krizu upravljanja. Da sam dioničar i menadžment, vodio bih računa o integraciji.

Lako je pretpostaviti da, znajući koja funkcija je nedovoljno razvijena, možete izraditi detaljan plan za prevazilaženje krize i početi ga implementirati. Najbolji primjer je Apple u recesiji uzrokovanoj stagnirajućom poduzetničkom funkcijom. Prvi među najsjajnijim kreativnim ličnostima koji je napustio kompaniju bio je Steve Wozniak, jedan od osnivača. Tada je Steve Jobs otpušten. Zatim je na red došao šef odjela za istraživanje i razvoj. Kreativni zaposlenici su masovno napuštali korporaciju, koja je gubila svoje pozicije. Appleu je bila potrebna injekcija preduzeća koja spašava živote. Kompaniji je bio potreban bistar i moćan lider sa jakim poduzetničkim duhom. Postali su... Steve Jobs. Rezultat nije dugo čekao: uspješni proizvodi su počeli izlaziti jedan za drugim (sjetite se, na primjer, trijumfa iPod playera). Sreća se ponovo okrenula ka Appleu.
Međutim, upravljanje promjenama pomoću “Adizes koda” tema je za drugi, ozbiljan i dug razgovor.

METODA: Kratki test upravljačkog koda (PAEI) (I. Adizes). I. Adizes je autor teorije životnih ciklusa organizacije i pristupa tipologiji menadžera. Prema Adizes teoriji, dobro vođena organizacija može se nazvati organizacijom koja je efikasna i djelotvorna kako kratkoročno tako i dugoročno. Suština metode poznate kao "Adizes kod", ili PAEI kod, je da se konkurentnost organizacije osigurava pravilnim i blagovremenim ispunjavanjem četiri uloge: P - proizvodnja rezultata - proizvodnja rezultata zbog kojih organizacija postoji i koji određuju njegovu efikasnost; A - administriranje - administracija koja osigurava produktivnost; E - entrepreneuring - preduzetništvo, kroz koje se upravlja promjenama; I - integrirajuća - integracija, odnosno objedinjavanje elemenata organizacije kako bi se osigurala njena održivost na dugi rok. Istovremeno, uloge P i A su kratkoročne, a E i ja su dugoročne. Ove četiri uloge čine "genetski kod" kompanije, a prelazak u svaku novu fazu životnog ciklusa određen je njihovim stanjem: rađaju se, dobijaju snagu ili nestaju. U određenom trenutku funkcije se razvijaju drugačije. Ponekad njihovo jačanje ili slabljenje govori o "bolesti" kompanije, ponekad - jednostavno o troškovima rasta. Životni ciklus organizacije odražava uspon i pad sve četiri uloge. Znajući to, menadžer može upravljati kompanijom, stimulirajući ili usporavajući potrebne funkcije na vrijeme. Implementacija svake funkcije vam omogućava da dobijete odgovor na odgovarajuće pitanje. R - Šta treba učiniti? O - Kako to treba uraditi? E - Kada i zašto to treba učiniti? Ja - Ko bi to trebao učiniti? Proizvođač. Aktivnosti lidera su usmjerene na stvaranje rezultata, na provođenje njihove linije u praksi. Za proizvođača je važan jasan zadatak, cilj, činjenice, brojke. Producent u "čistom obliku", kada se ova uloga izgovara, a ostale uloge nisu zastupljene - to je "radni konj". Prvi stiže i posljednji odlazi, uvijek zauzet. Zaposleni se ne razvijaju. Lidera karakteriše kratkoročno planiranje. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: znanje o tome šta se dešava, tehnologija, političke i strateške linije. Administrator. Izrada informacionih sistema, sistema budžetiranja, kontrole. Evaluacija rezultata, istraživanje i provjera opcija za rješavanje problema, postavljanje pravila. Za Administratora su važni cilj, strategija, red, norme, pravila. Administrator u "čistom obliku" je birokrata. Dolazi i odlazi po rasporedu. Svi papiri su odloženi. Zaposleni su opterećeni poslom u skladu sa pravilima. Zaposleni vidi obuku prema planu. Sastanci se održavaju po planu, bez obzira na potrebe. Glavna stvar - zadatak za "ispravno". Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: znanje iz oblasti ekonomije, finansija, računovodstvenih sistema, poznavanje zakona i računarskih sistema. Preduzetnik. Stvaranje nečeg novog, razvoj ideja, obnova, zajedničko razumevanje tehnologija, procena prilika i pretnji iz okruženja. Preduzetnik u "čistom obliku" je avanturista. Nema jasnog rasporeda, ali ima puno ideja. Sastanci se održavaju kada se pojavi nova ideja. Glavna stvar je pažnja na nove ideje. Preduzetnike karakterizira stalna promjena prioriteta i nestrpljivost. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: razumevanje glavnog koncepta preduzeća, poznavanje marketinga i tehnologije. Integrator. Koordinacija, izrada zajedničkog mišljenja o pitanjima ciljeva i strategije, planiranje, obezbjeđivanje motivacije, razvoj i obuka zaposlenih, povećanje interesovanja za rad, zadovoljstvo. Za Integratora je važno stvoriti atmosferu komunikacije. On je obično opsežan. Integrator u svom "čistom obliku" je kompromitator. On dolazi i odlazi sa svima, ne pokazuje svoju moć. Podređeni mu diktiraju svoju volju. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: poznavanje psihologije, strategije, teorije organizacije, sposobnost razumijevanja odnosa. Prema I. Adizesu, većina menadžera može uspješno obavljati jednu ili dvije od razmatranih funkcija, na osnovu kojih formiraju svoj stil upravljanja. Međutim, efikasan menadžer mora imati barem elementarne vještine za obavljanje svake od njih. Ako se jedna ili više funkcija ne izvode (to je označeno crticom u kodu), tada postoje stilovi pogrešnog upravljanja. Na primjer: (R---) - "Single Hero"; (-A--) - "Birokrata"; (--E-) - "Pyro"; (---I) - "Vruća podrška". Dominacija u načinu upravljanja jednom od funkcija (uspješno obavljanje) uz zadovoljavajuće obavljanje ostale tri generiše, prema I. Adizesu, jedan od karakterističnih stilova efektivnog upravljanja. Stilovi efikasnog upravljanja prema I. Adizesu. Šifra: Efikasan stil upravljanja: Paei "Proizvođač": zna šta je potrebno kupcu; zna da kreira ono što je potrebno klijentu; samostalno proizvodi proizvod; ima motivaciju za postignuće. pAei "Administrator": metodično i organizovano; sposoban da vidi "zamke"; zna šta se dešava u kompaniji; brine o pouzdanosti informacija; ne proizvodi proizvod. paEi "Preduzetnik": bira smjer kompanije; je kreativna osoba; pokazuje hrabrost i spremnost za djelovanje. paeI "Integrator": sposoban da okupi ljude; ima kreativne sposobnosti; otklanja nesporazume; osjeća i razumije druge ljude; ne nastoji da postane neophodan. Međutim, prema I. Adizesu, liderom se može nazvati samo osoba koja uspješno obavlja dvije ili više funkcija, a jedna od njih mora nužno biti integracija (I) – sposobnost ujedinjavanja ljudi. Istovremeno, i druge funkcije moraju biti obavljene na zadovoljavajući način: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI. I. Adizes skreće pažnju da se funkcije E i I ne razvijaju, već moraju postojati za uspješno upravljanje, funkcije P i A se razvijaju u procesu rada. Mišljenje I. Adizesa: bez funkcija E i I bolje je ne preporučiti menadžmentu. Pogrešni stilovi upravljanja: R--- Lone Ranger. -A-- Birokrata. --E- Pyro. ---Ja supersljedbenik. ---- Prazan. RA - Robovlasnik. RA-I Saosećajni vladar. -A-I birokrata-patrijarh. R--I Osrednji trener. R-E- Osnivač. PAE je jedan programer. --EI Demagog. -AEI Lažni vođa. -AE- Shvatio sam. R-EI karizmatični guru. Kontrolni stilovi: Raei Producer. pAei Administrator. pfei Entrepreneur. paeI Integrator. Direktor PAEI "Knjiga". PAei guverner. PAEI Shepherd. pAeI kardiološki administrator. PaeI Guide. PaEi osnivač. PAEI Developer. paEI Teacher. pAEI Vredni početnik. pAEi Đavolji advokat. PaEI državnik. Rezultat PAEI testa: Sve ocjene od 1 do 4 boda se zbrajaju, bodovi se računaju po funkcijama, minimalni (manje od 20 bodova - malo slovo), više od 30 i više - veliko slovo, tj. prisustvo razvijene funkcije. Nabrajanje kvaliteta je dato u nizu P (prvi na listi), A (2.), E (3.), I (4.). Paei je menadžer proizvoda. pAei - menadžer A dobija ideju u vezi sa uvođenjem novih tehnologija. Menadžer postupa na sljedeći način: procjenjuje sve rizike i nedostatke, pošto ima za cilj potpunu kontrolu nad situacijom. paEi je menadžer-izumitelj novih ideja. Na primjer, menadžer generiše ideje vezane za smanjenje troškova. paeI je menadžer koji stvara vrijednost kompanije. Zahvaljujući aktivnostima menadžera I raste efikasnost poslovanja kompanije, jer stvara tim koji radi zajedno. PaEi je menadžer koji smišlja i implementira inovacije vezane za poboljšanje kvaliteta proizvedene robe. One. on je osnivač ideja. PAei je menadžer koji strogo kontroliše rad zaposlenog: šta i kako radi. PaeI - menadžer ujedinjuje ljude, "puni energijom" i usmjerava je u pravom smjeru, tj. postići rezultat. pAEi je menadžer organizacije koji obraća pažnju na ljude. Na primjer, prilikom razvoja sistema kontrole procesa, AE menadžer će prvo otkriti da li to neće izazvati nezadovoljstvo tima. One. takav menadžer je veoma brižan prema timu i nije u stanju da donese kategoričnu odluku. pAeI - menadžer traži bilo koju ideju u cilju izgradnje tima. On je u stanju da ubedi ljude u bilo šta. Ovaj tip menadžera razvija planove za poboljšanje komunikacije. Takav menadžer se može nazvati "demagog-političar". paEI - menadžer će ujediniti ljude u ime implementacije plana. PAEI je lider-konsultant ili sistemski analitičar. Primjenjuje svoje kreativne sposobnosti, poboljšavajući sisteme kontrole i upravljanja. PAeI - menadžer sluša ideje zaposlenih u vezi sa unapređenjem tehnologija, bira one najbolje i utjelovljuje ih. Jer "milostiv" je prema zaposlenima, obožavaju ga i poštuju, pa se trude. PAEi - menadžer kreira ideju, utjelovljuje je bez pomoći i učešća tima. Svoj projekat tretira kao zamisao, čini sve za njegovu implementaciju. Upitnik se sastoji od 12 blokova izjava. Predviđeno vrijeme testiranja je 5-10 minuta. Napomena za PC verziju. U ovom kompjuterskom programu, grafikon i automatska interpretacija rezultata testa zasnovani su na sledeća uslovna 2 kriterijuma izražena u procentima: 0% - 20% niska ocena; 21% - 40% snižena stopa; 41% - 60% prosjek; 61% - 80% povećana stopa; 81% - 100% visoka stopa. PRIMJER TESTIRANJA: --- PSIHOLOŠKA DIJAGNOSTIKA. Metodologija: Kratki test koda upravljanja (PAEI). Puno ime:________________ Dodat. podaci:___________ Graf. P ────╢> A ──────────╢> E ───────────────╢> I ██████████─ ─────────────╢><──[--]─><───[-]──><──[=]──><──[+]──><────[++]───> Indikatori testa: 1. Proizvodnja rezultata - P = 20 1,6 22% 2. Administracija - A = 32 2,6 56% 3. Preduzetništvo - E = 28 2,3 44% 4. Integracija - I = 40 3,3 78% Upravljački kod: pAeI INTERPRET : P. "Proizvođač": zna šta je potrebno kupcu; zna da kreira ono što je potrebno klijentu; samostalno proizvodi proizvod; ima motivaciju za postignuće. Aktivnosti lidera su usmjerene na stvaranje rezultata, na provođenje njihove linije u praksi. Za proizvođača je važan jasan zadatak, cilj, činjenice, brojke. Proizvođač u svom "čistom obliku", kada je ta uloga jasno izražena, a ostale uloge nisu zastupljene, je "radni konj". Prvi stiže i posljednji odlazi, uvijek zauzet. Zaposleni se ne razvijaju. Lidera karakteriše kratkoročno planiranje. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: znanje o tome šta se dešava, tehnologija, političke i strateške linije. Test indikator: smanjen. A. "Administrator": metodičan i organizovan; sposoban da vidi "zamke"; zna šta se dešava u kompaniji; brine o pouzdanosti informacija; ne proizvodi proizvod. Izrada informacionih sistema, sistema budžetiranja, kontrole. Evaluacija rezultata, istraživanje i provjera opcija za rješavanje problema, postavljanje pravila. Za Administratora su važni cilj, strategija, red, norme, pravila. Administrator u "čistom obliku" - birokrata. Dolazi i odlazi po rasporedu. Svi papiri su odloženi. Zaposleni su opterećeni poslom u skladu sa pravilima. Obuka zaposlenih vidi plan. Sastanci se održavaju po planu, bez obzira na potrebe. Glavna stvar je ispuniti zadatke "ispravno". Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: znanje iz oblasti ekonomije, finansija, računovodstvenih sistema, poznavanje zakona i računarskih sistema. Test indikator: prosječan. E. "Preduzetnik": bira smjer kompanije; je kreativna osoba; pokazuje hrabrost i spremnost za djelovanje. Stvaranje nečeg novog, razvoj ideja, obnova, zajedničko razumevanje tehnologija, procena prilika i pretnji iz okruženja. Preduzetnik u svom "čistom obliku" je avanturista. Nema jasnog rasporeda, ali ima puno ideja. Sastanci se održavaju kada se pojavi nova ideja. Glavna stvar je pažnja na nove ideje. Preduzetnike karakterizira stalna promjena prioriteta i nestrpljivost. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: razumevanje glavnog koncepta preduzeća, poznavanje marketinga i tehnologije. Test indikator: prosječan. I. "Integrator": sposoban da ujedini ljude; ima kreativne sposobnosti; otklanja nesporazume; osjeća i razumije druge ljude; ne nastoji da postane neophodan. Koordinacija, izrada zajedničkog mišljenja o pitanjima ciljeva i strategije, planiranje, obezbjeđivanje motivacije, razvoj i obuka zaposlenih, povećanje interesovanja za rad, zadovoljstvo. Za Integratora je važno stvoriti atmosferu komunikacije. On je obično opsežan. Integrator u svom "čistom obliku" je pomiritelj. On dolazi i odlazi sa svima, ne pokazuje svoju moć. Podređeni mu diktiraju svoju volju. Za ispunjavanje ove uloge neophodni kvaliteti su: poznavanje psihologije, strategije, teorije organizacije, sposobnost razumijevanja odnosa. Indikator testa: povećan.

Kako dešifrirati PAEI kod

Opcije PAEI Postoji onoliko kodova koliko ima ljudi na zemlji. Mnogo ovisi o oznaci komponenti. Ako zamijenite slova brojevima od 1 do 9, zadržavajući redoslijed funkcija, kodovi postaju mnogo precizniji. Na primjer, najbolje je dati 1395-leader E-funkcija. On se malo lošije nosi I, još gore sa A, a njegova najslabija tačka je P.

Ova knjiga ne zahtijeva takvu preciznost, jer će se prvenstveno fokusirati na trendove i opšte obrasce, a ne na procjenu pojedinačnih lidera. Osim toga, kod se može promijeniti. Po pravilu, osoba je spoj različitih stilova i u određenoj situaciji bira jedan od njih.

Stil se može promijeniti, na primjer, ovisno o tome s kim razgovarate. Ako dvoje ljudi namjeravaju donijeti odluku, jedan od njih može odabrati stil koji nadopunjuje stil sagovornika. Nemoguće je nedvosmisleno definisati pojedinca kao nosioca određenog stila. Možemo reći da se trenutno drži određenog stila. Stilom nazivam liniju ponašanja koju osoba najčešće bira kao zgodnu i poznatu.

Koristim samo tri opcije za označavanje pojedinca PAEI- funkcije - nenadmašan nivo, zadovoljavajuće performanse ili potpuni kvar. velika slova - P, A, E i I– znači da funkcija radi briljantno. mala slova - str, a, e i i- pokazati da lider obavlja funkciju na zadovoljavajući način. Crtica u kodu znači da se funkcija uopće ne izvršava ili se loše izvodi.

Ovaj tekst je uvodni dio. autor Adizes Itzhak Calderon

Producent Paei Da vidimo kakav je stil menadžera koji uspješno obavlja P-funkciju i na zadovoljavajući način se nosi sa administracijom, poduzetništvom i integracijom. Menadžera sa šifrom Paei zovem proizvođač.Takav menadžer

Iz knjige Stilovi upravljanja - efektivni i neefikasni autor Adizes Itzhak Calderon

Preduzetnik PaEi Preduzetnik zna šta želi i zašto. Kreativan je, ali uvijek ima cilj na umu. On ima ideju, plan i u stanju je da ovu ideju transformiše u ostvarive rezultate. Njegova kreativnost je usmjerena na to da rezultat postane stvarnost.

Iz knjige Stilovi upravljanja - efektivni i neefikasni autor Adizes Itzhak Calderon

Integracija paeI Integratora je dva tipa - pasivna i aktivna i ima tri smjera - gore, horizontalno i dolje. Pasivni integrator je i sam uključen u grupu. Aktivni integrator okuplja grupu ljudi bez članstva. Jer menadžment je oko

autor Adizes Itzhak Calderon

Kod (PAEI) Koje su to funkcije i kako postići njihovo istovremeno izvršavanje? To su proizvodnja rezultata - (P)proizvodnja, administracija - (A)administriranje, preduzetništvo - (E)poduzetništvo i integracija - (I)integracija, ili PAEI. Za početak ću dati kratku definiciju ovih pojmova

Iz knjige Idealni vođa. Zašto ne mogu postati i šta iz toga slijedi autor Adizes Itzhak Calderon

Preduzetnik – (paEi) Da bi bio preduzetnik, menadžer treba da ima dva osnovna kvaliteta. Prije svega, on mora biti kreativna osoba, sposobna zacrtati nove smjerove i osmisliti strategije koje omogućavaju organizaciji da se prilagodi.

Iz Google AdWords knjige. Sveobuhvatan vodič autor Gedds Brad

autor Adizes Itzhak Calderon

Faza "djetinjstva" (Paei) Postoje određeni znaci koji ukazuju na pojavu nove organizacije: postoji osoblje zaposlenih koji treba da isplaćuju platu; zaključen je ugovor o zakupu prostora; vlasnik nove firme dao je otkaz na prethodni posao.Rođenje nije

Iz knjige Kako prevladati upravljačke krize. Dijagnoza i rješavanje problema upravljanja autor Adizes Itzhak Calderon

Omladinska faza (pAEi) Kako se povećava važnost administrativne uloge A, više vremena se troši na planiranje i koordinaciju sastanaka. Instaliraju se računari, angažuje administrator ili konsultant, razvijaju se programi obuke,

Iz knjige Kako prevladati upravljačke krize. Dijagnoza i rješavanje problema upravljanja autor Adizes Itzhak Calderon

Bloom Stage (PAEi) Zrela organizacija zna svoje ciljeve za narednu godinu i orijentirana je na rezultate (P). Štaviše, takva organizacija ima planove i procedure za postizanje efikasnosti i održivog uspjeha (A). Istovremeno, ozbiljna pažnja

autor Adizes Itzhak Calderon

Producent Paei Da vidimo kakav je stil menadžera koji uspješno obavlja P-funkciju i na zadovoljavajući način se nosi sa administracijom, poduzetništvom i integracijom. Ja takvog menadžera sa Paei kodom nazivam producentom, ili