BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio. Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии? Сбалансированные показатели деятельности организации

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard ) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.

Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей:

• Видение - четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.
• Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования.
• Каскадирование - инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).
• Перспективы - самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП.
• Показатель - инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.
• Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если - то». Находят отображение в стратегической карте предприятия.
• Бизнес-процесс - последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы.
• Стратегическая карта - помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка.
• Стратегическая цель - стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества.
• Стратегические мероприятия (проекты) - инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами.

Функции ССП:

• Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей
• Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников
• Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией

ССП не является:

• „только лишь новой системой показателей“
• „только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента“

Для того, чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.

Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это "оцифровка" уже достаточно зрелой стратегии.

Важная задача декомпозиции при разработке - доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей. Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации - есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником.

Разрабатывая Сбалансированную систему показателей (для компании в целом или отдельного структурного подразделения), стоит придерживаться таких шагов:

• четко конкретизировать стратегические цели;
• увязать все стратегические цели при помощи причинно-следственных цепочек - т.е. построить стратегическую карту;
• определить ключевые показатели и их целевые значения;
• определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-процессами;
• разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты. Определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответственных исполнителей.

Достижение единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании. Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии.

Интеграция системы BSC в процесс стратегического планирования - пример из практики

Плюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга:

Плюсы:

• затрагивает все основные сферы деятельности организации;
• используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей);
• позволяет поэтапное внедрение;
• тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.

Минусы:

• практическое внедрение: долго и дорого.
• отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке.

Наиболее распространенные индикаторы:

Последовательность создания Сбалансированной системы показателей:

1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
4. Построение стратегической молекулы.
5. Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индикаторов.
6. Каскадирование вниз на подразделения.
7. Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования , внутренней отчетности
8. Автоматизация BSC.

Больше материалов на эту тему вы можете найти в разделе ССП, KPI, MBO библиотеки портала, а также в журнале

В современном мире организации затрачивают много времени, привле­кают значительные ресурсы для оценки своей деятельности по достиже­нию стратегических целей. Несмотря на значительные усилия и связан­ные с этим затраты, только 35% респондентов считают свои системы оценки результатов деятельности эффективными . Это означает, что 7 из 10 организаций испытывают неудовлетворенность оценкой своих усилий. Все большее число организаций приходят к выводу, что их сис­темы сбора, отслеживания и передачи информации о результатах дея­тельности имеют серьезные недостатки. Девяти из десяти организаций не удается реализовать свою стратегию ввиду отсутствия эффективной оценочной системы. М. Хаммер считает, что «прежде всего, процессу­альному предприятию нужны системы показателей и вознаграждений, более точно отражающие результаты работы, нежели принятые в тради­ционных организациях» .

Несоответствие системы только финансовых параметров современ­ным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведе­нию серии исследований. В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучше­ния краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Для решения проблемы и была разработана концепция ССП (Balanced Scorecard). Впервые концеп­ция ССП была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». и получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 50 лет. На основании полученных данных ССП была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств ССП заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь. Организации во всем мире быстро приняли сбалансированную сис­тему показателей ССП и оценили ее преимущества. Однако чтобы получить такие преимущества, организация должна обладать инструментарием для создания эффективной ССП. Системы формирования отчетности многих компаний ориентиро­ваны на акционеров или регулирующие государственные органы. Однако для принятия оптимальных решений руководство компании должно наря­ду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленче­скую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, ха­рактеризующих бизнес-процессы, персонал, клиентов и конкурентов.

Как правило, неудачи организаций являются результа­том не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? Исследо­вания в этой области выявили несколько барьеров (рис. 22).

Рис.22. Барьеры на пути реализации стратегии

ССП - это тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП рассматривается в трех аспектах:

Как оценочная система для оценки результатов деятельности организации. ССП дает возможность организации превратить свое видение будущего и стратегию в действия, поясняя стратегию посредством выбран­ных целей и показателей. Вместо ориентации только на механизмы фи­нансового контроля, ССП использует три других составляющих: кли­ентскую составляющую, составляющую внутренних процессов, состав­ляющую обучения и развития (рис. 23).

Как система стратегического управления для реализации стратегии. В идеальном виде ССП создается на основе общего понимания и пе­ревода стратегии организации в цели, показатели, нормы, инициативы по каждой из четырех составляющих. Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях компании. Каскадирование ССП означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Разработка ССП предоставляет возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Кроме того, ССП дает возможность критически изучить действующие в организа­ции инициативы.

Как инструмент распространения информации. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работникам обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из результатов и, при необходимости, обсудить будущие изменения. При внедрении ССП работники, может быть впер­вые, узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к конечной цели.

Рис.23 Связь миссии и стратегии с составляющими.

Для успешного функционирования ССП необходимо строгое соблюдение баланса между отдельными составляющими

Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компо­ненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП при­знает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.

Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятель­ности. Типичные примеры - удовлетворенность клиентов или доход. Хо­тя эти показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для про­гнозирования. Опережающие показатели - это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих показателей. Свое­временная доставка может быть опережающим индикатором для запаз­дывающего показателя - удовлетворенность клиентов. ССП должна включать сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов

Журнал Fortuna приводит такие данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500 входящих в рейтинг Fortuna-500.

Применение ССП отражается как на результатах деятельности орга­низации, так и на ее культурной среде (таблица 11).

Таблица 11 Применение ССП

Одной из задач ССП является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показа­телей, определяющих степень их достижения (рис. 24).

Рис.24 Развертывание миссии

Рассмотрим основные составляющие рис.24.

Миссия раскрывает причину существования ор­ганизации и помимо простого создания богатства акционеров отражает мотивацию сотрудников, побуждающую их принимать участие в дея­тельности компании . В последние годы наличие миссии и видения стало практически обя­зательным атрибутом деятельности любой организации. В качестве примера приведем содержание миссии университета аэрокосмического приборостроения – ГУАП: «Миссия ГУАП состоит в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных и гармонически развитых специалистов, активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов России».

Ценности - это базовые принципы, которыми руководствуется орга­низация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявля­ются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала. Приведем характерный набор ценностей, встречающийся у большинства организаций:

Стремиться к совершенству и не терпеть бюрократии.

Быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться.

Повышать качество, скорость и сокращать затраты для получения конкурентного преимущества.

Быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений.

Создавать четкое, простое, основанное на реальности видение буду­щего, и сообщать его всем заинтересованным сторонам.

Быть энергичным и заряжать энергией других.

Прикладывать все силы, устанавливать трудные цели, вознаграждать успех, но понимать, что такое ответственность и преданность делу.

Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

Думать глобально и создавать разнообразные и глобальные команды.

Видение - это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

Хорошо разработанное видение дает следующие эффекты:

Помогает людям осознать свою важность;

придает ценность обучению и повышению компетентности;

объединяет людей и дает им почувствовать принадлежность к команде;

делает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради до­стижения общей цели;

создает в организации целостность, открытость, креативность и же­лание рисковать;

вдохновляет людей на мысли о долговременных результатах;

дает людям возможность понять общий замысел.

Стратегия и цели . Существует много определений стратегии поведения компаний . Однако, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Итак, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 25.

Рис. 25. Основные компоненты стратегии компании

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические составляю­щие. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи между целями для отображения страте­гии компании. Это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно ССП начинают создавать сверху. С течением вре­мени анализ полученных результатов позволяет оценить эффектив­ность внедрения системы. Обычно процесс построения ССП происхо­дит по плану, показанному на рис. 26.

Рис. 26. План построения ССП

Показатели деятельности - это инструменты, позволяющие опреде­лить, выполняются ли цели, и движется ли компания в направлении ус­пешной реализации стратегии. Показатели могут быть как количественные, так и качественные. Количество и вид показателей зависит от специфики организации.

Основой создания ССП является стратегическая карта. Стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта уникальна для каждой организации, но существует некая базовая модель .

Для крупных организаций необходимо разработать ССП для каждого уровня организации, этот процесс называется каскадированием. Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего уровня. Последним уровнем является разработка командных и личных ССП. Подразделения нижних уровней будут использовать стратегические цели и показатели для отслежива­ния своего вклада в достижение общих целей компании.

После внедрения ССП, необходимо увязать ее с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации. Благодаря интеграции ССП в систему управления предприятия, каждая из подсистем управления будет вносить свой вклад в реализацию стратегии:

каждая из систем управления будет служить источником информации для ССП

ССП, в свою очередь, будет способствовать успешной деятельности других подсистем

Очевидно, что эффективная работа ССП не возможна без полной автоматизации и тесной связи с АИС организации. Мало того, что многие показатели формируются путем математических расчетов с использованием больших массивов данных, так ведь нужно еще эти данные собрать. Поэтому самый лучший вариант – это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей. Для расчета некоторых показателей можно использовать средства MS Office. Например, для оценки работы офисных служб обеспечения вводится показатель, отслеживающий своевременность выполнения порученных заданий. Учет своевременности выполнения поручений можно осуществлять разными способами, в том числе и через MS Outlook.

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

CPM (critical path method)- Oracle, SEM, SAS, ASI, Cognos, CPM Suite

Индивидуальные разработки на основе Business Intelligence: TM, Applix, MIS, MIC- OLAP

Специальное ПО для ССП: QPR, PROCOS, ARIS, BSC Sheer

Прочие ПО: Excell, Access, Minitab

Система сбалансированных показателей (от англ. Balanced Scorecard, BSC) создана в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении одной из крупнейших аудиторских фирм, KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler). Создатели системы - Дейвид Нортон и Роберт Каплан еще в начале 90х задались целью создать показатели деятельности компании будущего. Необходимость в таких разработках появилась всвязи с тем, что существовавшие на то время подходы к оценке деятельности организации, опирающиеся в основном на финансовые показатели, неизбежно устарели. В разработке принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая методика достаточно быстро завоевала популярность у ведущих компаний мира, благодаря своей практической эффективности. В последнее время CCП получила признание и в России. Сбалансированная система показателей - это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI (от англ. Key Performance Indicators) являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, CCП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Основной принцип CCП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. CCП делает упор на нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия, при этом создавая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, факторы деятельности как уровень лояльности клиентов, или инновационный потенциал организации.

Отличие CCП от других систем управления:

· CCП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми

· CCП это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей

· CCП управляет компанией, объединяя все процессы воедино

· CCП это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Разработка и внедрение ССП подразумевает разработку показателей деятельности исходит из разработки показателей деятельности 4 перспектив: финансов, рынков и клиентов, обучения и развития, внутренних процессов (рис. 2).

Если организация посчитала себя способной к внедрению ССП, ей предстоит пройти несколько этапов. Для начала, необходимо провести анализ и дать ответ на следующие вопросы: что и как происходит на предприятии, какие ресурсы потребляются при работе процессов, каким образом функционируют системы, кто и когда в организации проводит какую либо работу и что мотивирует сотрудников. Исходя из этого анализа следует определить стратегические цели организации и дать ответ на вопрос о том, каким образом предприятию следует достигать намеченных целей. Определившись с намерениями, организация, по сути, сформулировала идеологию развития на будущий период.

Рис. 2. Основные перспективы ССП

Следующим шагом будет создание концептуальной модели будущей организации. На этом этапе необходимо смоделировать несколько систем, разработать ряд документов, чтобы понять, какой должна быть та организация, которая может выполнять поставленные перед ней стратегические цели и задачи. При этом, уровень детализации документов должен быть достаточным для топ-менеджеров. Здесь же необходимо определить весь перечень ресурсов, потребляемых в ходе работы бизнес-процессов и составить ресурсный классификатор.

Далее, на основе разработанных стратегических целей и стратегии следует разработать карту бизнес – процессов. Карта бизнес-процессов, по существу, является технологической картой предприятия, полностью, укрупнено описывающую сеть взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов предприятия.

Определив ресурсы и сами процессы, логически, следующим шагом организации должно стать создание укрупненной модели обмена информации внутри карты бизнес-процессов и коммуникаций с внешней средой. На этом этапе создаются условия для определения структуры аппарата управления. При этом необходимо учитывать одно из правил проведения реинжиниринга – процессы первичны, организационная структура строится исходя из потребностей сети процессов.

Разработанная далее структура аппарата управления представляется в виде иерархии организационных подразделений, создаваемых для достижения определенных целей. Все структурные звенья должны быть связаны друг с другом отношениями подчинения. Исходя из того, что у организации уже есть разработанная карта процессов, система обмена информацией и организационная структура, необходимо зарегламентировать информационный обмен по времени, то есть определить, в какое время, когда и кто получает информацию для оперативного управления. Окончив все предыдущие этапы, предприятие способно приступить к формированию бизнес-плана. После его утверждения руководителями организации, следует перейти к созданию детализированной модели системы организации ориентированной на стратегию.

Для создания детализированной модели организации необходимо: создать подробный классификатор функций организации, смоделировать бизнес-процессы, смоделировать систему обеспечения бизнес-процессов ресурсами, создать детализированную организационную структуру и регламентировать по времени информационный обмен внутри каждого бизнес-процесса. Каждый шаг сопровождается разработкой регламентирующего документа.

Завершающим этапом станет создание классификаторов показателей, отчетов, разработка системы мотивации для менеджеров и участников процессов. ССП является универсальной методикой управления, которая позволяет связать стратегическое планирование и оперативное управление организацией, разгружает руководителей, создает условия принятия решений, основанных на фактах, позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения.

Сбалансированная система показателей (ССП) определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранной таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии организации) аспекты ее деятельности. Под стратегией понимается модель управления предприятием, направленная на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В основе формирования ССП лежат следующие положения:

набор показателей определяется стратегией предприятия, а не заменяет ее, поэтому к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия сформирована;

реализация выбранной стратегии возможна только тогда, когда все стратегические цели будут детализированы и взаимоувязаны по различным уровням управления предприятием, то есть стратегия будет «транслирована» на все уровни управления в показателях, соответствующих каждому уровню;

управлять можно только тем, что можно измерить, следовательно, необходимо научиться оценивать не только материальные, но и нематериальные ресурсы предприятия;

слепая вера в единственный показатель опасна, поэтому необходимо выбрать ограниченный набор так называемых ключевых показателей эффективности, или результативности (Key Performance Indicators, KPI) как финансового, так и нефинансового характера, которые оказывают наибольшее влияние на достижение стратегических целей предприятия;

набор оценочных показателей является характерным для данного предприятия и для определенной стратегии. Поэтому, во-первых, не существует универсальной системы показателей, которая может быть рекомендована для внедрения даже в аналогичных, на первый взгляд, предприятиях, а, во-вторых, по мере изменения стратегии изменяются не только значения выбранных показателей, но и их состав.

Сбалансированность системы показателей предполагает поиск равновесия между различными аспектами деятельности предприятия, характеризующимися как финансовыми, так и нефинансовыми показателями; краткосрочными и долгосрочными целями; числом внутренних и внешних показателей; количеством опережающих и запаздывающих (лаговых) показателей; объективными (численными) и субъективными (экспертными) оценками.

Важную роль в обеспечении сбалансированности играют различные виды связей между показателями, такие как:

причинно-следственные связи показателей различных уровней со стратегическими целями и стратегией предприятия;

связь результирующих показателей с факторами, оказывающими на них наиболее существенное влияние;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Для того чтобы раскрыть возможности использования ССП в управлении промышленными предприятиями, дадим краткую характеристику ее основных элементов (табл. 1) и процедуры формирования.

Следует отметить, что в литературе можно встретить терминологию, отличную от приведенной в табл. 1. Так, например, стратегические карты иногда называют деревом целей, а счетные карты - стратегическими, но это не меняет состава и содержания основных элементов ССП. Одним из первых шагов разработки ССП является формирование ее структуры.

Традиционно ССП рассматривается в четырех основных аспектах (перспективах, или проекциях):

финансы - показывает, каких показателей необходимо достичь, чтобы обеспечить интересы акционеров и привлечь внимание инвесторов;

взаимоотношения с клиентами - показывает, чем можно заинтересовать и привлечь клиентов, чтобы добиться требуемых финансовых результатов;

внутренние процессы - показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ предприятия и каким образом их можно улучшить;

инновации, обучение и развитие персонала и инфраструктуры - показывает, за счет каких знаний, умений, технологий и прочих нематериальных активов предприятие может реализовать свое конкурентное преимущество, и какие компетенции необходимо развивать, чтобы иметь возможность привлечь клиентов и усовершенствовать внутренние процессы.

Еще один вариант взаимосвязи различных аспектов ССП, разработанный в компании Halifax с целью облегчения понимания и восприятия новой системы персоналом, представлен на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь основных аспектов ССП (модель Z)

финансы, маркетинг (рассматриваемый шире, чем «клиенты»), внутренние бизнес-процессы и персонал. В этом случае показатели инноваций включаются во все другие аспекты;

финансы, внутренние бизнес-процессы и внешний мир - упрощенный вариант, основанный на том, что деятельность любого предприятия делится на внутреннюю и внешнюю, а финансы - во главе всего;

расширенные варианты. Так, для крупных автомобилестроительных компаний характерным является наличие аспектов «поставщики» или «дилеры»; во многих крупных производственных компаниях выделяются такие аспекты, как «логистика», «производство», «исследования и разработки».

Кроме выделения основных аспектов группировки показателей, в структуре ССП рассматриваются различные «срезы», или модули по уровням управления. Все модули разрабатываются в разрезе выбранных аспектов, однако количество, состав и приоритетность показателей в рамках каждого аспекта для разных уровней различен (табл. 2).

Один из крупнейших мировых производителей техники для дома, компания Electrolux, использует построенную по принципам ССП систему динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement, DBM), в которой показатели сгруппированы по следующим аспектам: отношения с потребителями, операционная деятельность, корпоративная культура и финансовая деятельность. В настоящее время DBM включает 16 ключевых показателей, 12 из которых - нефинансовые. В каждом секторе деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. При этом считается, что одновременно можно добиться оптимизации не более чем 5-7 показателей. Таким образом, DBM представляет собой «меню», из которых каждое подразделение может выбрать ключевые показатели, в наибольшей степени соответствующие сложившейся у них ситуации. Для установления приоритетов в ССП используются весовые коэффициенты, характеризующие относительную важность конкретного показателя.

После определения структуры ССП ее формирование может вестись двумя путями:

«сверху вниз», когда первоначально разрабатывается корпоративная ССП, которая затем разворачивается в ССП подразделений и т. д.;

«пилотный проект», когда разработка начинается с ССП подразделений (одного или нескольких). Полученный в этом случае опыт используется затем при построении ССП на корпоративном уровне, что является более сложной задачей и требует привлечения больших ресурсов и высокой квалификации разработчиков, включая консультантов специализированных компаний.

После того, как структура и схема разработки ССП определены, переходят к следующему этапу: формированию дерева стратегических целей в рамках выделенных аспектов деятельности, или к построению стратегической карты.

В качестве наиболее общей стратегической цели часто используется показатель стоимости предприятия. Это объясняется тем, что он, во-первых, носит комплексный характер (его значение определяется воздействием большого числа как внутренних факторов, характеризующих имеющиеся у предприятия ресурсы и эффективность их использования, так и внешних, отражающих отношение к предприятию со стороны потребителей и акционеров), а, во-вторых, в отличие от наиболее распространенного оценочного показателя - прибыли - достаточно тесно связан с ожидаемой перспективой развития предприятия (любое предположение о замедлении темпов роста достаточно быстро приводит к снижению показателя стоимости предприятия). Формирование дерева целей, как правило, начинается с финансовых целей, затем прослеживается влияние на них целей по аспекту взаимоотношений с клиентами, достижение которых требует соответствующей организации и совершенствования ключевых бизнес-процессов предприятия, обучения и развития персонала.

Лаговые индикаторы (Lag Indicators), или показатели результата (Outcomes measures), как правило, соответствуют общим целям, измеряют результат уже реализованного процесса или события, либо показывают, к каким ожидаемым результатам должны привести усилия в ближайшей перспективе. Опережающие индикаторы (Lead Indicators), или факторы достижения результата (Performance measures) соответствуют специфическим целям, являются условием достижения показателей результата и сигнализируют о том, что надо сделать сегодня, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии завтра. Так, для цели «приверженность потребителей» лаговыми показателями могут выступать доля рынка и прибыльность продукта, а опережающими - показатели качества продукта и цена по сравнению с конкурентами.

Независимо от типа, все KPI должны удовлетворять следующим требованиям: измеримость; управляемость; соответствие выбранной стратегии; простота и единая методика расчета по всем уровням и аспектам ССП; доступность восприятия персоналом предприятия; наличие по каждому KPI лица, ответственного за достижение целевого значения. Несмотря на то, что, как было сказано ранее, ССП каждого предприятия уникальна, по каждому аспекту может быть в качестве ориентира рекомендован перечень наиболее часто используемых показателей (табл. 4).

Таблица 3

Ключевые показатели для различных аспектов деятельности

Аспект ССП	Рекомендуемые KPI
Финансы	Рыночная стоимость предприятия, денежный поток, рентабельность (активов, инвестиций, инвестируемого и акционерного капитала, продаж), стоимость активов (общая и на одного работающего), объем продаж и прибыль от новых продуктов, доходность инвестиций, финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости), добавленная стоимость на одного работающего
Отношения с потребите­лями	Доля рынка в целевых сегментах, индексы удовлетворенности и приверженности потребителей, количество потребителей, количество постоянных и потерянных клиентов, объем продаж, приходящийся на постоянных клиентов, объем повторных продаж, количество и доля новых клиентов, средний размер поставок одному потребителю, расходы на обслуживание одного потребителя; показатели, отражающие ценностную основу отношения предприятия с клиентами - то, что в глазах клиента представляет особую ценность во взаимоотношениях с производителем
Внутренние бизнес-процессы	Показатели результативности, стоимости, времени и качества процессов, а также организационной и информационной фрагментарности. В силу наличия на любом промышленном предприятии большого числа разнообразных бизнес-процессов, показатели этой группы являются наиболее многочисленными и в наибольшей степени отражают специфику конкретного предприятия
Инновации, обучение и развитие	Затраты на исследования и разработки и их удельный вес в общей сумме расходов (или в прибыли) предприятия, инвестиции в освоение новых рынков, в подготовку и переподготовку персонала, в установление отношений с потребителями, количество зарегистрированных патентов, индекс удовлетворенности работников, количество рационализаторских предложений на одного работника

После выбора состава KPI определяются их целевые значения, а затем составляется перечень мероприятий, необходимых для достижения целей. В результате формируется счетная карта предприятия в целом и его подразделений, вплоть до отдельных работников.

На основе сказанного выше можно выделить следующие возможности использования ССП в практике управления промышленными предприятиями:

В качестве инструмента реализации выбранной стратегии путем «трансляции» стратегических целей на все уровни управления предприятием посредством детализации ключевых финансовых и нефинансовых показателей и установления взаимосвязей между ними;

В процессе стратегического планирования для уточнения и формулирования стратегических целей и стратегии предприятия. Хотя традиционно считается, что к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия предприятия сформирована, глубокий анализ взаимоотношений с потребителями, внутренних процессов, производственных, инновационных и кадровых ресурсов предприятия дает очень много информации, необходимой для разработки успешной стратегии. На этом основании можно сделать вывод, что формирование стратегии и разработка ССП является единым итеративным процессом;

Для обеспечения стратегического контроля и оценки результатов деятельности;

Для прогнозирования возможных путей (сценариев) развития предприятия на основе, во-первых, наличия «системы раннего предупреждения» в виде опережающих показателей, а, во-вторых, возможности проведения вариантных расчетов на основе разработанной системы показателей, для каждого из которых четко определен алгоритм расчета;

в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия (если основным целевым показателем является увеличение стоимости предприятия). Суть управления стоимостью заключается в исследовании факторов, влияющих на формирование стоимости предприятия, оценке степени их влияния на целевой показатель и разработке мероприятий по увеличению стоимости предприятия путем воздействия на ключевые факторы. Применяемые в настоящее время модели управления стоимостью опираются на иерархию факторов, представленную финансовыми показателями. Использование ССП позволит учесть также и нефинансовые факторы, оказывающие существенное влияние на увеличение стоимости современных промышленных предприятий;

для формирования на предприятии эффективной системы оценки и мотивации работников, а также для повышения их мотивированности за счет более полного представления об их вкладе в достижение конечных целей предприятия в целом (рис. 4).

Таким образом, ССП создает необходимую информационную основу для принятия решений практически по всем функциям управления предприятием: прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации. Реализация большинства перечисленных функций требует наличия соответствующего информационного обеспечения. Для информационной поддержки ССП разработано достаточно большое количество программных продуктов, многие из которых сертифицированы на соответствие функциональным стандартам ССП (BSC Functional Standarts).

Управление развитием предприятий осуществляется также извне: посредством разработки и реализации промышленной политики. С целью более обоснованного и адресного выбора форм и методов государственного управления промышленным развитием нами было предложено использование в качестве одного из инструментов селективной промышленной политики рейтинга развития промышленных предприятий. Важной составляющей при определении рейтинга является оценка инновационных и интеллектуальных ресурсов, играющих определяющую роль в развитии современных промышленных предприятий.

Сегодня более 300 крупнейших компаний мира используют ССП. В их числе: Hewlet Packard, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON; все больше российских предприятий внедрили или внедряют ее (ОАО «Автоваз», ОАО «Северсталь» и др.). Однако практика показала, что в процессе внедрения системы возникают значительные трудности. По результатам опроса, проведенного на 60 предприятиях, применяющих ССП, было отмечено, что они столкнулись со следующими проблемами:

количественная оценка качественных показателей (75%);

оценка важности показателей (73%);

трудности объединения целей со сферами деятельности предприятия (70%);

отсутствие развитой информационной системы для поддержания концепции (69%);

большие затраты времени и издержки на внедрение и сопровождение (68%);

трудность восприятия ССП менеджерами и работниками предприятий (70%).

Несколько лет назад на УМПО был создан отдел координации стратегического развития и структур управления, одной из функций которого является разработка и реализация стратегических направлений развития предприятия, в том числе - формирование системы стратегических целей. Было предложено дерево целей, преимуществами которого по сравнению с используемой в то время на предприятии традиционной системой финансовых показателей являлся выбор в качестве основной стратегической цели показателя стоимости предприятия и включение в структуру дерева целей ориентиров, характеризующих наличие и использование нематериальных ресурсов предприятия (улучшение имиджа и деловой репутации, повышение эффективности использования кадрового потенциала, построение эффективной системы управления). К числу недостатков предлагаемой системы стратегических целей можно отнести отсутствие взаимосвязей между финансовой и нефинансовой ветвями дерева; непроработанность нижних уровней дерева целей, не позволяющую определить, за счет чего предполагается обеспечить достижение целей верхних уровней, и, как следствие, отсутствие по многим ориентирам конкретных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

В настоящее время начаты работы по формированию на предприятии ССП, основными аспектами которой являются: финансы; клиенты и маркетинг; бизнес-процессы и персонал. Поскольку предприятие является диверсифицированным, выделено пять направлений деятельности. Таким образом, структура ССП в основном определена.

В качестве основной стратегической цели используется увеличение стоимости предприятия. На основе информации о рынках сбыта основных видов продукции были выбраны факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на стоимость предприятия: рентабельность активов и текущая стоимость контрактов. Дальнейшее формирование ССП требует выявления ключевых биз­нес-процессов, для чего был сформирован перечень основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов верхнего уровня.

Оценка приоритетности бизнес-процессов предполагает определение трех индексов: индекса важности, индекса проблемности и индекса возможности изменений. Для выделения наиболее важных бизнес-процессов составляется перечень критических факторов успеха (КФУ) - наборов навыков и ресурсов, играющих решающую роль в достижении стратегических целей предприятия. Такими факторами для предприятия являются: максимально возможная загрузка мощностей предприятия (КФУ); самое высокое качество продукции среди предприятий-производителей аналогичной продукции (КФУ); внедрение современных технологий управления производством (КФУ); повышение гибкости производства (КФУ); низкий (в сравнении с основными конкурентами) уровень издержек (КФУ); диверсификация производства (распределение рисков; увеличение доли инновационной продукции в общем объеме произведенной) (КФУ); качество научных исследований (КФУ); квалифицированные сотрудники (КФУ). На основе экспертной оценки степени воздействия каждого из вы­деленных бизнес-процессов на соответствующий КФУ (по 8-балльной шкале, с учетом коэффициентов значимости КФУ) рассчитывается индекс важности (ИВ) процесса (табл. 5).

Таблица 5

Оценка важности бизнес-процессов (фрагмент)

	КФУ 1	КФУ 2	КФУ 3	КФУ 4	КФУ 5	КФУ 6	КФУ 7	КФУ 8	ИВ
Вес КФУ	0,15	0,2	0,15	0,1	0,05	0,1	0,05	0,2
	1.1.									3,1
1.2									4,4
1.3									4,4
1.4									1,8
1.5									4,05

Бизнес-процессы: 1 - группа основных бизнес-процессов; 1.1 - конструкторская проработка нового изделия; 1.2 - технологическая проработка нового изделия; 1.3 - подготовка производства; 1.4 - закупка материалов; 1.5 - производство продукции.

По результатам оценки к наиболее важным бизнес-процессам были отнесены: технологическая проработка нового изделия; подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; техническое обеспечение производства; стратегическое планирование и управление качеством.

После определения важности процесса оценивается уровень его проблемности. Для этого составляется перечень проблем, присущих данному бизнес-процессу, оценивается сила каждой проблемы (по 5-балльной шкале) и степень ее воздействия на реализацию данного бизнес-процесса, или вес проблемы (от 0 до 1). Результатом оценки является определение индекса проблемности (ИП) бизнес-процесса (табл. 6).

Таблица 6

Оценка проблемности бизнес-процессов (фрагмент)

Наиболее проблемными являются следующие бизнес-процессы: подготовка производства; маркетинг; стратегическое планирование; финансы; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия.

По полученным значениям ИВ и ИП строится матрица распределения бизнес-процессов, имеющая 8 строк (что соответствует 8-балльной оценке ИВ) и 5 столбцов (по 5-балльной оценке ИП). Бизнес-процессы, которым следует уделять наибольшее внимание, располагаются ближе к правому верхнему углу данной матрицы, что соответствует сочетанию высоких значений как ИВ, так и ИП. Такими бизнес-процессами являются: подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; маркетинг; стратегическое управление; информационное обеспечение. Параллельно разрабатывается перечень основных действий по совершенствованию бизнес-процессов, направленных на устранение выявленных проблем.

Далее исходят из посылки, что в первую очередь следует совершенствовать те процессы, оптимизация которых требует относительно меньших затрат. Для этого по совокупной оценке финансовых и временных затрат, ожидаемой степени сопротивления персонала и необходимости выполнения социальных обязательств рассчитывается индекс ресурсоемкости изменений процессов (ИР). Индекс возможности проведения изменений (ИИ) является величиной, обратной ИР (табл. 7).

Таблица 7

Расчет индекса возможности проведения изменений бизнес-процессов (фрагмент)

Общий индекс приоритетности бизнес- процессов (ИПР) рассчитывается как сумма трех индексов: ИПР = Ив + ИП + ИИ.

Несмотря на то, что в соответствии с матрицей распределения бизнес-процессов по важности (ИВ) и проблемности (ИП), было выделено больше основных бизнес-процессов, их совершенствование требует гораздо больших затрат; поэтому высокий индекс приоритетности (ИПР) получили также обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, для которых индекс возможности проведения изменений (ИИ) выше.

Построенная с учетом выделенных ключевых бизнес-процессов стратегическая карта предприятия представлена на рис. 8.3. Дальнейшую ее конкретизацию целесообразно осуществлять, начиная с разработки ССП по направлениям деятельности.

Формирование ССП является достаточно длительным и трудоемким процессом. Условиями успешной разработки и внедрения системы на данном этапе являются: внимание и поддержка со стороны высшего руководства; создание инициативной группы; поддержка и сотрудничество персонала; установление ясных, обоснованных и реальных целей, четкое определение приоритетов.

Таким образом, разрабатываемая система сбалансированных показателей предприятия позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления предприятием и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации), а также может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия и, что особенно важно в условиях «новой экономики», содержит необходимую информацию для управления нематериальными активами промышленных предприятий как важнейшим фактором их развития.

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

В современных условиях развития рыночной экономики большинство предприятий стараются повысить эффективность своей деятельности. Для этого нужно выработать определенный план действий. Поэтому организации сталкиваются с проблемами выработки миссии, ключевых ценностей, целей компании и, конечно, стратегии. Но сформулировать стратегию предприятия - это еще полдела. Основной же сложностью является процесс реализации стратегии, доведения до каждого сотрудника конкретных инструкций и четких указаний для достижения результата.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов мощного инструмента стратегического анализа - сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными целями становятся явными. Такая работа позволяет гармонизировать различные представления о путях реализации стратегии. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Успех той или иной стратегии зависит от взаимодействия многих факторов. Р. Каплан и Д. Нортон, первые, кто начал использовать для отражения причинно-следственных цепочек термин «стратегические карты».

Именно выработка стратегических карт на предприятии помогает генерировать усилия сотрудников, структурировать реализацию стратегии. Стратегическая карта (strategy map) - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Пример фрагмента стратегической карты представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример фрагмента стратегической карты

Р. Каплан и Д. Нортон, говоря о стратегических картах, выделили четыре ключевых аспекта деятельности организации:

Как должна выглядеть преуспевающая организация в глазах своих акционеров?

Какой имидж должна иметь организация в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

Каким образом организация должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Проанализировав литературные источники по данной тематике, мы пришли к выводу о том, что существуют модели, подобные моделям стратегических карт, описанных Нортоном и Капланом. Их основное предназначение - это определение наиболее оптимального пути реализации общей стратегии промышленного предприятия. К их числу относится модель Л. Мейселя. Ее схожесть с моделью Д. Нортона и Р. Каплана заключается в том, что в ней также применяется четыре основные перспективы - это финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и развитие.

Отличие этих моделей заключается в том, что в перспективу «обучение и развитие», вводится блок «трудовые ресурсы». Он включает: совершенствование набора персонала, его мотивацию. В целом же модель Мейселя идентична модели Нортона и Каплана. Выделение отдельной перспективы трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.

В научных трудах К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса рассматривается модель под названием «Пирамида деятельности компании». Как и в рассмотренных выше моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении причинно-следственных связей в общей стратегии организации и финансовыми показателями. «Пирамида деятельности» основывается на концепции всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей организации. «Пирамида деятельности» включает четыре уровня организационной структуры и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей скорее отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей организации, то есть целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций организации, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ- менеджерам организации определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

К. Адамс и П. Робертс предложили еще одну модель, которую они назвали ЕРМ (Effective Progress and Perfomance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста).

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности организации в четырех направлениях:

Во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

Во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;

Сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии организации на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

Снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности организации должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей посто­янное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Таким образом, на основе анализа существующих моделей стратегических карт можно сделать вывод о том, что идеи Р. Каплана, Д. Нортона и других ученых, занимавшихся этим вопросом, направлены на решение следующих проблем.

1. Наглядное представление стратегии промышленного предприятия.

2. Определение причинно-следственных связей между основными факторами, образующими стоимость.

3. Объединение финансовых и нефинансовых факторов создания стоимости.

Также целью нашего исследования является разработка стратегической карты для предприятия электроэнергетики в процессе внедрения системы сбалансированных показателей и ее интеграции с концепцией стоимостно-ориентированного управления. Поэтому особый интерес для предприятия представляет ориентир, направленный на повышение его капитализации. Следовательно, и фокусирование внимания разработанной стратегической карты направлено на решение этой же задачи (рис. 5). Связи показывают, достижению каких целей будет содействовать достижение рассматриваемой цели. Такая «стратегическая карта» используется не только как инструмент коммуникации стратегии объекта исследования, но и как вариант графического представления ключевых факторов создания стоимости.

В результате проведенного исследования можно сделать выводы о том, что применение стратегических карт в стратегическом управлении промышленного предприятия определяет следующее:

Удобный формат для пропаганды стратегии компании;

Анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей;

Единое понимание стратегии;

Содействие налаживанию сотрудничества между руководителями;

Создание модели, объясняющей пути достижения успеха (но она не описывается полностью, поскольку в системе BSC не учитываются внешние факторы и поскольку та или иная цель может быть не достигнута из-за неправильного выполнения одного из запланированных мероприятий, способствующего достижению цели).

Рис. 5. Стратегическая карта промышленного предприятия,

ориентированного на рост капитализации

Следовательно, разработанная стратегическая карта повышения капитализации промышленного предприятия наглядно показывает все этапы приращения капитала промышленного предприятия. Разработанная стратегическая карта делает процесс повышения капитализации объекта исследования сбалансированным, что обеспечивает устойчивый и постоянный рост капитализации.

Александр Зильберман ведущий консультант компании «ФинЭкспертиза Консалтинг»
Журнал «Консультант », №17 за 2012 год

Управлять компанией на основе сбалансированной системы показателей очень просто. Преимуществ – масса, тогда как минусов практически нет. Да и внедрить систему не так уж сложно. Но есть некоторые нюансы.

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.

Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.

Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия.

В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию. Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких случаях требуется дополнительная работа (см. табл.).

Таблица 1. Оценка показателей

Перспектива	Цель	Показатель	Единица измерения	Фактическое значение	Целевое значение (трехлетний горизонт)	Информация для оценки показателя
Финансы	Снизить складские запасы в регионах	Доля складских запасов по регионам	%	25%	10%	Управленческая отчетность
Финансы	Повысить прибыльность бизнеса	Прибыль	%	12,5%	25%	Бухгалтерская отчетность
Финансы	Повысить выручку компании	Объем выручки	млн рублей	650 млн рублей	1 млрд рублей	Бухгалтерская отчетность
Финансы	Снизить переменные издержки на единицу продукции	Переменные издержки на единицу продукции	Рублей по видам продукции	Требуются дополнительные расчеты по видам продукции		Бухгалтерская отчетность
Клиенты	Выйти на новые региональные рынки	Доля продаж на новых рынках	%	5%	25%	Маркетинговое исследование, бухгалтерская отчетность
Клиенты	Повысить долю компании	Доля рынка компании	%	7,5%	10%	Маркетинговое исследование
Клиенты	Улучшить систему обратной связи с клиентами	Время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра	Мин.	5,5 мин.	2,5 мин.	Обработка данных call-центра
		Расчетное значение	Баллы			Изучение удовлетворенности клиентов
Клиенты	Повысить известность среди целевой аудитории	Расчетное значение	%	45%	65%	Анализ узнаваемости среди целевой аудитории
Процессы	Уменьшить срок поставки техники в регионы	Среднее время поставок техники по регионам	Кол-во дней	15	5	Данные службы логистики
Процессы	Сократить время разработки продукции	Среднее время разработки новых продуктов	Количество недель	Требуются дополнительные предварительные расчеты		Данные отдела НИОКР
Процессы	Ускорить гарантийный ремонт техники	Среднее время гарантийных ремонтов	Кол-во дней	20	10	Данные отдела гарантийного ремонта
Процессы	Повысить контроль качества на производстве	Число обращений по гарантии	%	2%	0,5%	Управленческая отчетность
Потенциал	Повысить квалификацию персонала в области НИОКР	Расчетное значение	Баллы	Требуются дополнительные предварительные расчеты		Аттестация
Потенциал	Повысить мотивацию сотрудников	Текучесть кадров среди ключевых сотрудников	%	Требуется определить ключевых сотрудников
		Оценка уровня удовлетворенности	Баллы	50 баллов	80 баллов	Опрос сотрудников
Потенциал	Повысить уровень инициативности сотрудников	Количество инициатив со стороны сотрудников	шт.	Требуется предварительный расчет показателя		Создание специальной статистики
		Внедрение системы обратной связи	Выполнение план-графика внедрения			Ежеквартальные данные
Потенциал	Увеличить присутствие в целевых СМИ	Количество статей и комментариев	шт.	5 статей, 40 комментариев год	10 статей, 100 комментариев	Мониторинг целевых СМИ

Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это прежде всего касается финансов и в несколько меньшей степени – направления «клиенты». По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки этих целей.

Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем чтобы узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.

Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.

Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.

Отсутствие стратегического анализа

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле. В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

Неготовность компании к внедрению

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

← Вернуться