Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между ее элементами. Основные типы связей – вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов).

Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные – линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и со-подчиненности.

2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объеме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления. Чтобы определить объем и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовем основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1) внешняя среда, ее динамизм, сложность, уровень неопределенности;

2) технология управления и производства;

3) стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства;

4) способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;

5) поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворенности, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация – процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля – это максимальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации на конечный результат;

6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;

7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Похожая информация.

Основу деятельности предприятия составляет производствен­ный процесс. Он складывается из ряда более мелких процессов, направленных на изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг. С определенной условностью их можно класси­фицировать как основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.

Структурными подразделениями предприятия служат цехи, уча­стки и службы. В соответствии с характером процессов труда на предприятии обычно существуют основные, вспомогательные и об­служивающие цехи, рассмотренные выше.

Структурные единицы предприятия и создают единство взаимо­связанного производственного процесса.

Система устойчивого взаимодействия между подразделениями предприятия (участками, цехами), обусловленная сложившимся разделе­нием и кооперацией труда, образует производственную структуру предприятия.

Важную роль в производственной структуре предприятия на определенном этапе развития научно-технического прогресса иг­рают конструкторские и технологические подразделения, научно-исследовательские отделы и лаборатории, осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Наличие такого подразделения в структуре предприятия позволяет ему заниматься инновационной деятельностью, направленной на расширение ассортимента продукции и повышение ее качества, что способствует усилению конкурентных позиций.

Производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса и оказывает значительное влияние на экономику предприятия. Производст­венная структура существенно определяет непрерывность про­изводственного процесса, ритмичность изготовления продук­ции, сокращение размера незавершенного производства, уро­вень производительности труда, эффективность использования материальных и трудовых ресурсов предприятия. Большое влияние производственная структура оказывает и на качество изготовляемой продукции.

К факторам, определяющим производственную структуру предприятия, относятся:

Уровень разделения труда;

Уровень специализации и кооперирования производства;

Степень конкуренции;

Уровень развития техники, технологии и организации произ­водства;

Характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, трудоемкость изготовления продукции;

Степень вовлеченности в процессы глобализации производст­ва и международное разделение труда.

На рис.3.1. представлены факторы, которые определяют про­изводственную структуру и ее влияние на результаты производства.

Уровень разделения труда характеризует достигнутый прогресс в сфере развития производительных сил. Различают общее, особенное и частное (единичное) разделение труда. Под общим раз­делением труда понимается его разделение на крупные подразделения общественного производства - промышленность, строительство, транспорт и сельское хозяйство. Под особенным разделением труда понимается разделение крупных подразделений на соответствующие отрасли промышленности (например, металлургия, деревообработка, химическая промышленность и т.п.). Под частным, или единичным, разделением труда понимают разделение труда внутри предприятия. Очевидно, что каждый из приведенных типов разделения труда по-своему влияет и на производственную структуру предприятия, и на ха­рактер производственно-технологических процессов, уровень квали­фикации работников и т.п.

Рис. 3.1. Факторы, определяющие производственную структуру (стрелками показано направление влияния).

Уровень специализации и кооперирования производства, явля­ясь более конкретной формой разделения труда, определяет харак­тер взаимосвязи между подразделениями предприятий.

Степень конкуренции во многом определяет специфику про­изводственной структуры, способствуя ее постоянному совершен­ствованию и использованию новых технологий, механизмов и прочего оборудования в целях выпуска наиболее конкурентоспо­собной продукции.

Каждому этапу развития производительных сил, который в свою очередь определяется уровнем развития техники и технологии производства, соответствует определенная производственная струк­тура предприятия. Она должна соответствовать этому уровню, и только в этом случае будет способствовать повышению эффектив­ности работы предприятия и его конкурентоспособности.

Характер производимой продукции, номенклатура, ассортимент и объем выпуска, обоснованные расчетами производственной мощности предприятия задают необходимую производственную струк­туру предприятия.

Степень вовлеченности в процессы глобализации производства в последнее время становятся во многом задающими факторами воздействия со стороны мирового рынка на производственную структуру предприятий, которые участвуют в международном разде­лении труда.

Производственная структура предприятия в любой социально-экономической системе должна обеспечивать:

Пропорциональность всех подразделений предприятия;

Соответствие организационной структуре предприятия;

Соответствие кадровому потенциалу предприятия.

В условиях рыночной экономики к производственной структуре предприятия предъявляются дополнительные требования, она должна быть гибкой и динамичной. Этого требует постоянно ме­няющаяся внешняя среда, которая может проявиться, например, в виде заметного увеличения спроса на продукцию предприятия, что потребует быстрой и эффективной адаптации подразделений предприятия к возросшему объему производства.

Формирование производственной структуры предприятия - это важный процесс и в организационном, и в экономическом аспектах. Соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами по численности занятых в них рабочих, по занимаемой производственной площади должно отражать приоритетное значение основных цехов в структуре предприятия: ведь именно здесь осуществляются все стадии технологического цикла изготовления продукции. Но высокий уровень механиза­ции и автоматизации процессов в основных цехах позволяет снижать трудоемкость изготовления продукции, поэтому числен­ность занятых во вспомогательных и обслуживающих цехах пре­вышает численность работников основного производства. Сни­жение издержек производства потребует повышения уровня ком­плексной механизации и автоматизации вспомогательных и об­служивающих процессов в предприятия, что позволит усовер­шенствовать производственную структуру.

Предприятия различных отраслей промышленности имеют раз­ную производственную структуру. Даже внутри одной отрасли про­изводственная структура отличается большим разнообразием.

Вопрос о проектировании производственной структуры решает­ся при строительстве новых предприятий, их реконструкции и тех­ническом перевооружении, при освоении новой продукции.

Различают три модели построения производственной структу­ры предприятия: предметную, технологическую и смешанную.

На рис. 2. представлена производственная структура предприятия, в которой выделяется собственно производственная структура предприятия и бизнес-структура.

При предметной структуре производственные подразделе­ния строятся по признаку изготовления в них определенного изделия. В этом случае в одном цехе осуществляются несколько разнородных технологических процессов, сосредоточивается оборудование разных типов для выполнения основных опера­ций по изготовлению продукции.

Этот тип производственной структуры типичен для предприятиЙ крупносерийного и массо­вого производства (например, автомобилестроения). В качестве преимуществ предметного признака построения производствен­ной структуры можно назвать применение поточных методов производства, высокопроизводительного оборудования, возможности комплексной механизации и автоматизации произ­водственных процессов. Эти преимущества способствуют росту производительности труда, увеличению выпуска продукции и снижению себестоимости.

Рис. 3.2. Квалификация видов производственной структуры предприятия

В основу создания технологической производственной струк­туры положен технологический принцип, когда цехи выполняют комплекс однородных технологических операций по изготовлению или обработке самых различных деталей для всей продукции заво­да. К таким производственным структурам относятся большинство заготовительных цехов. Так, прессовый цех выполняет технологи­чески однородные операции по обработке предметов труда мето­дом давления, изготовляя самые разнообразные по весу и форме заготовки для всех изделий предприятия. С увеличением масшта­бов производства углубляется технологическая специализация це­хов. К преимуществам такой структуры относят: простоту руково­дства производственным звеном, возможность быстрого перехода с одной номенклатуры изделия на другую, возможность высокой загрузки оборудования. Недостатки технологической структуры в том, что руководство цеха несет ответственность только за опреде­ленную часть производственного процесса, не отвечая за качество изделия в целом, усложняются взаимосвязи между участками и цехами предприятия, возникает необходимость частой переналад­ки оборудования.

Технологическая специализация цехов увеличивает длитель­ность производственного цикла и в целом не способствует сниже­нию себестоимости продукции. Технологическая производственная структура характерна для предприятий единичного и мелкосерий­ного типа производства, выпускающих разнородную и неустойчи­вую номенклатуру изделий.

Смешанная предметно-технологическая производственная струк­тура характеризуется наличием на одной и той же предприятия под­разделений, организованных и по предметному, и по технологиче­скому признаку (например, заготовительные цехи организуются по технологическому, а сборочные - по предметному признаку). Пре­имуществами данной структуры являются: уменьшение числа встречных технологических маршрутов, сокращение длительности производственного цикла, увеличение уровня загрузки оборудования, и, в конечном счете, - рост производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Бизнес-структура характеризует корпорацию со стороны её рыночной ориентации, поскольку процесс удовлетворения потребностей потенциального клиента продукцией предприятия и сам производственный процесс становятся взаимообусловленными и тесно взаимосвязанными частями. Здесь производственная бизнес-структура может быть структурирована на бизнес-процессную и структуру по бизнес-единицам.

Бизнес-процессная производственная структура предполагает разделение всей производственной структуры предприятия на бизнес-процессы. С позиций всеобщего менеджмента качества, который предполагает подход к каждому ресурсу и явлению в предприятия как к процессу, бизнес-структура представляет всю структуру как совокупность бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это относительно автономный процесс, на вход которого пода­ются трудовые и материальные ресурсы, которые в результате определенного производственно-технологического процесса пе­рерабатываются в другой ресурс, удовлетворяющий требованиям потребителя (внутреннего, если речь идет о получателе этого продукта или услуги внутри предприятия либо внешнего, если этот продукт или услуга выходят на внешнего потребителя (кли­ента) за пределами предприятия).

Структура по бизнес-единицам создается на основе представ­ления, что корпорация состоит из относительно автономных биз­нес-единиц, ответственных за реализацию определенных функций. В зависимости от того, с какими ресурсами оперирует та или иная бизнес-единица, их подразделяют на центры ответственности. Те центры ответственности, которые отвечают только за экономию ресурсов, получили название центров издержек; те центры ответ­ственности, которые, кроме экономии ресурсов, должны соизме­рять их с получаемой прибылью, называются центрами прибыли; центры ответственности, которым доверен риск введения нов­шеств, являются центрами инноваций. Производственная структу­ра предприятия, построенная по такому принципу деления на центры ответственности, и называется структурой предприятия по бизнес-единицам.

Инфраструктура предприятия

Как известно, термин «инфраструктура» используется для обо­значения тех служб предприятия, которые выполняют обеспечи­вающие функции для нормального функционирования основных профильных видов деятельности предприятия. На рис. 3.3. приве­дена схема инфраструктуры предприятия.

Инфраструктурой предприятия называются те подразделения, кото­рые обслуживают основное и вспомогательное производство. Это склад­ское и транспортное хозяйство, материально-техническое снабжение в предприятия и организация сбыта продукции. Производственная ин­фраструктура в предприятия нацелена на обеспечение бесперебойного и эффективного функционирования самой предприятия. В инфра­структуру входят инструментальное хозяйство, ремонтное, материально-техническое снабжение, транспортное хозяйство, организация сбыта продукции и информационные коммуникации в предприятия.

Инструментальное хозяйство создается для обеспечения произ­водства инструментом и технологической оснасткой, организации их хранения, эксплуатации и ремонта. Один из самых сложных ви­дов работ - проектирование и изготовление технологической осна­стки. На них приходится более 80% трудоемкости всех работ по подготовке производства . Для изготовления продукции необходимо огромное количество инструментов. Прежде чем организовать про­изводство или приобретение инструмента, необходимо определить потребности в нем. Определение потребности в инструменте осно­вано на нормах износа. Норма износа - это время работы инстру­мента до окончательного его износа. На практике используются от­раслевые нормативы использования инструмента на 1000 станко-часов или 100 единиц готовой продукции.

Важной функцией организации инструментального хозяйства является регулирование запаса инструмента. Минимальное количе­ство инструментов, необходимое предприятия для бесперебойной работы, образует оборотный фонд. Он включает складские запасы в центральном инструментальном складе (ЦИС) и в цеховых инстру­ментальных раздаточных кладовых (ИРК), эксплуатационный фонд на рабочих местах и временно не работающие инструменты (в за­точке, ремонте, на восстановлении и проверке). Инструменты на рабочих местах и в ИРК - это цеховой оборотный фонд инстру­мента, а если добавить к нему инструменты, находящиеся в ЦИС, то получим общезаводской оборотный фонд инструментов. Ин­струменты образуют эксплуатационный цеховой фонд.

Рис. 3.3. Общая схема инфраструктуры предприятия

Для нормального хранения и своевременной подачи инструмен­тов большое значение имеет организация современного автомати­зированного складского хозяйства, в котором создается комплекс­ный запас инструментов и обеспечивается бесперебойная их подача в цехи. Экономия инструментов достигается улучшением условий их работы и эксплуатации.

Основной задачей ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Для под­держания оборудования в состоянии полной готовности к работе в предприятия должен осуществляться планово-предупредительный ремонт. Различают текущий, средний и капитальный плановый ре­монт. Текущий ремонт осуществляется в процессе эксплуатации обо­рудования, когда происходит замена отдельных частей. Средний ре­монт - это более глубокое вмешательство в работу оборудования, с заменой основных деталей и узлов. Капитальный ремонт связан с полной заменой основных деталей, узлов, трущихся поверхностей. В случае аварийных ситуаций необходим внеплановый ремонт.

Материально-техническое снабжение занимает важное место в процессе непрерывного воспроизводства в предприятия. На него приходится значительная часть времени и издержек обращения. Важ­нейшее значение этого элемента инфраструктуры связано с обеспе­чением предприятия необходимыми материальными ресурсами в со­ответствии с ритмом и тактом её технологического процесса. Эта служба осуществляет прямую и обратную связь с рынком в аспекте закупаемых материалов, она же призвана сокращать время товародвижения от поставщика до потребителя, снижать издержки обраще­ния, способствовать минимизации запасов материальных ресурсов.

Материально-техническое снабжение в предприятия предна­значено выполнять следующие функции:

Планирование материально-технического снабжения на осно­ве баланса обоснованной совокупной потребности и покры­тия ее ресурсов из различных источников;

Установление рациональных хозяйственных связей по постав­кам продукции в корпорацию;

Организацию и планирование снабжения производственных подразделений предприятия продукцией производственно-технического назначения;

Оперативное регулирование движения материальных ресурсов на основе строгого учета и контроля;

Существуют две формы снабжения: транзитная и складская.

При транзитной форме снабжения корпорация получает мате­риал непосредственно от поставщика, что ускоряет доставку и со­кращает транспортно-заготовительные расходы; однако ее исполь­зование ограничено транзитными нормами отпуска, меньше кото­рых поставщик не принимает заказы к исполнению. Использование такой формы снабжения для материалов с небольшой потребностью приводит к увеличению запасов и связанных с этим расходов.

Обеспечение материальными ресурсами цехов, участков и других подразделений предполагает выполнение следующего комплекса работ:

Планового установления количественных и качественных за­даний по снабжению;

Подготовки материальных ресурсов к производственному по­треблению;

Отпуска и доставки материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления либо на склад цеха;

Оперативного регулирования снабжения в условиях совершен­ствования технологических режимов, конструкторской и нор­мативной документации;

Строгого учета и контроля за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия;

Совершенствования организации материально-технического снабжения в предприятия на основе последних достижений науки и практики.

Материально-техническое снабжение всей номенклатурой матери­альных ресурсов в большой степени зависит от наличия и комплексно­сти производственных запасов на складах предприятия - от складского снабжения. Основная цель планирования запасов является гарантия на­личия необходимых видов, объемов и сроков поставки материалов.

Планируются главным образом складские, страховые, мини­мальные и максимальные запасы.

Складские запасы - те, что находятся на складе в наличии во время проверки и планирования. Объем запасов зависит от поступ­ления материалов на склад и его выдачи со склада.

Страховые запасы - те, что обычно не выдаются в производст­венный процесс. Это так называемые аварийные запасы, которые гарантируют непрерывность производственного процесса при на­рушении поставок или в других затруднительных ситуациях.

Минимальный запас - это объем запасов, при достижении которого поступает сигнал срочного заказа материала. Время подачи заявки на за­каз необходимо установить таким образом, чтобы в период до получения заказанного материала страховой резерв остался неприкосновенным.

Максимальный уровень запасов указывает, какие материалы могут быть на складе в максимальном количестве. С его помощью можно избежать чрезмерно завышенного уровня запасов на складе и чрезмерно высоких расходов капитальных вложений, связанных с ведением складского хозяйства.

На практике используется понятие «допустимый минимальный уровень запасов». Это величина, до которой теоретически можно снизить запасы, прежде чем сделать заказ на их пополнение.

Наиболее прогрессивные системы оптимизации материально-технического снабжения включают логистику и систему «канбан».

К логистике относятся все задачи, связанные с управлением, хранением и движением материалов между поставщиками и потре­бителями.

Основной принцип системы «канбан» - поставка продукции (материальных ресурсов) заказчику способом «точно в срок». На всех фазах производственного цикла требуемые деталь, узел постав­ляются к месту производственного потребления строго по графику, именно тогда, когда собирается узел, и в том количестве, которое необходимо для ритмичного выпуска строго определенного объема продукции, а узел поставляется тогда, когда он нужен на сборке.

Система сбыта продукции - это завершающая стадия произ­водственного цикла, важнейшего в условиях рынка. Само понятие «сбыт» - это объем реализуемой продукции в заданное время. Сбыт активно влияет на производственную деятельность и качество продукции. Реализация продукции проходит в четыре этапа:

1) заключение договоров на поставку продукции;

2) составление плана реализации;

3) отгрузка продукции потребителям;

4) поступление денег на расчетный счет.

При рассмотрении проблем сбыта предприятие (корпорация) должна распо­лагать не только достоверными данными о спросе на рынке каж­дого вида производимой продукции, но также и оценкой различ­ных детерминантов спроса. Если на большинство детерминантов спроса корпорация не в состоянии повлиять (налоги, социальные факторы, международный кризис и т.д.), то на ряд факторов она может оказывать влияние. Такие факторы принято называть пара­метрами воздействия на сбыт. Они делятся на:

Исходные - цена товара, его качество и упаковка, сервисное обслуживание, место нахождения предприятия, каналы реали­зации, ассортимент;

Комбинированные.

Неотъемлемым элементом инфраструктуры предприятия является транспортное хозяйство. Его основная задача сводится к своевременно­му и бесперебойному обслуживанию производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса.

В предприятия, где сложились стабильные и устойчивые грузопотоки (массовое производство), перевозки осуществляются со­гласно графику, по постоянным маршрутам и с одинаковой интен­сивностью. При неустойчивых грузопотоках в условиях серийного и единичного производства перемещение грузов возможно на основе разовых заданий или укрупненного сменного графика.

Выполнение межцеховых перевозок можно осуществлять по ве­ерной или кольцевой схемам. Для первой схемы характерно одно­стороннее, двухстороннее и веерное движение транспортных средств. При одностороннем движении транспорт перемещается только в одну сторону, например детали перемещаются из одного цеха в другой. При двухстороннем движении осуществляется взаи­модействие цехов, например перевозки деталей из механического цеха в термический и обратно. Веерная схема включает склад и по­ставку материалов и деталей в цехи со склада. Недостаток такой схемы организации перевозок заключается в том, что транспортные средства отправляются со склада в цехи максимально загруженны­ми, а возвращаются пустыми. Это снижает эффективность перево­зок. При кольцевой схеме маршрут движения составляют так, что­бы можно было, загрузившись на складе, объехать по очереди цехи и вернуться на склад за новой партией груза.

В современных условиях очень важное значение приобретает та­кой элемент инфраструктуры предприятия, как информационные коммуникации. Характеризуя ресурсы предприятия, мы обязательно говорим об информационных технологиях. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершен­ствованию обмена информацией в предприятия. Персональный ком­пьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и работники рассылают и получают. Электронная почта дает возможность работникам рассылать письменные сообщения любому человеку в предприятия. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных организациях, разных городах и даже регионах. Последние нововведения в системах связи позволяют одно­му человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видео­конференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и раз­ных регионах, могут обсуждать всевозможные проблемы, видя собе­седника. Но, будучи высокоэффективными, новейшие информацион­ные технологии пока очень дорого стоят.

Согласно с последними достижениями теории и практики менеджмента структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку со временем стратегии изменяются, то возникает необходимость в соответствующих изменениях организационных структур.

Категория „структура” отображает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчинена диалектике взаимоотношения части и целого. Наличие структуры -- неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, потому что именно структура предоставляет им целостности. Категория „структура” означает относительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы. Относительно системы структура является показателем ее организованности.

Существует большое количество определений организационной структуры управления производством, и отличаются они по уровню детализации исследуемого предмета. Приведем некоторые из них.

Структура, которая отображает синтез взаимосвязей разных элементов, которые функционируют для достижения установленной цели, называется организационной. Следовательно, организационная структура любой системы связана с достижением ее глобальной цели .

Согласно с другим определением, организационная структура -- это конструкция организации, на основе которой осуществляется управление фирмой. Эта конструкция имеет или формальное, или неформальное выражение и охватывает два аспекта:

она охватывает каналы власти и коммуникации между разными административными службами и работниками;

информацию, которая передается этими каналами.

Организационную структуру управления определяют также как категорию менеджмента, которая отображает организационную сторону отношений управления и составляет единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Звено управления -- отдельный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, определенной ответственностью за выполнение функций и использование прав.

Уровень управления -- совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии управления. Разные управления, совмещая разные звенья, характеризуют уровень концентрации процесса управления и последовательность подчинения одних звеньев другим сверху вниз.

Организационная структура управления определяется также как состав, взаимосвязи и соподчинение организационных единиц (подразделов) аппарата управления, которые выполняют разные функции управления организацией (предприятием).

Согласно с этим определением основными элементами организационной структуры управления является:

1) состав и структура функций управления;

2) количество работников для реализации каждой управленческой функции;

3) профессионально квалификационный состав работников аппарата управления;

4) состав самостоятельных структурных подразделений;

5) количество уровней управления и деление работников между ними;

6) информационные связи.

Следовательно, каждое из определений вносит свой весомый взнос в понимание сути организационных структур управления предприятием (организацией). Понятно, что чем более совершенная организационная структура управления, тем более эффективное влияние управления на процесс производства (предоставление услуг). Для этого организационная структура должна отвечать определенным требованиям:

адаптивность (способность организационной структуры приспосабливаться к изменениям, которые происходят во внешней среде);

гибкость, динамизм (способность четко реагировать на смену попившую, совершенствование технологии производства, появление инноваций);

адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);

специализация (функциональная замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого управляющего звена);

оптимум (налаживание рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

оперативность (недопущение безвозвратных изменений в управляемой системе за время принятия решения);

надежность (гарантированность достоверности передачи информации;

экономичность (соответствие расходов на содержание органов управления возможностям организации;

простота (легкость для персонала понимания и приспособления к данной форме управления и участия в реализации цели организации).

На построение организационных структур управление влияет система факторов, которая касается и объекта, и субъекта управления. Среди факторов есть группа регулируемых и нерегулируемых, а также таких, которые обнаруживают непосредственное или опосредствованное влияние. К наиболее весомым факторам принадлежат: размеры производственной деятельности фирмы (средняя, малая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на производстве одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий разных отраслей); характер продукции, которая производится, и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера интересов фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом, в т.ч. производственных, сбытовых и тому подобное); характер объединения (концерн, финансовая группа и тому подобное) .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра финансов и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

«Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании»

Выполнила студентка группы 720632 Кречетова Т.С.

Проверила доц. каф. ФиМ Сорокина Н.Ю.

Аннотация

Тема курсовой работы - «Факторы, определяющие особенности организационной структуры компании». Работа изложена на 34 страницах машинописного текста, включая 5 рисунков, 3 таблицы и 2 приложения.

В первой части работы представлены основные теоретические понятия об организационных структурах предприятия. В ней раскрывается сущность и элементы организационной структуры.

Вторая часть посвящена анализу организационной структуры муниципального казенного предприятия «Тулгорэлектротранс».

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Сущность и элементы организационной структуры

1.2 Производственная структура организации

1.3 Организационное проектирование

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

Заключение

Список использованной литературы и источников

Введение

Структура организации - это ее основной элемент, который не только характеризует компанию, но и представляет собой сам механизм ее функционирования. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия.

Цель курсовой работы - исследование факторов, определяющих особенности организационной структуры компании.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы: охарактеризовать структуры организаций, рассмотреть и проанализировать типы организационных структур, охарактеризовать организационную структуру конкретной компании и дать рекомендации в области ее совершенствования.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур

1. 1 Сущность и элементы организационной структуры

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение - подразделение, выполняющее одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления - несколько подразделений, которые выполняют одну определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка - отдельный работник управления, выполняющий одну конкретную функцию менеджмента.

1.2 Производственная структура организации

Производственная структура организации -- это состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект.

В целях обеспечения нормального функционирования структура производственного предприятия должна включать:

§ органы управления предприятием;

§ функциональные отделы, лаборатории, другие непроизводственные службы;

§ цехи основного производства;

§ вспомогательные и обслуживающие цехи, склады;

§ прочие организации (подсобные, социально-бытовые).

Профиль, масштабы и отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией и размерами его производственных цехов, участков, мастерских.

Каждая стадия, через которую проходит предмет труда в процессе его обработки, представляет собой совокупность работ, характеризующихся технологической однородностью и создающих основу расчленения процессов производства на частичные процессы, выполняемые работниками различных профессий и квалификации.

1.3 Организационное проектирование

Организационное проектирование - метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью.

Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов.

Частным случаем организационного проектирования является проект организационной структуры управления. При его разработке необходимо помнить, что организационная структура - это сложный объект, который включает в себя совокупность взаимосвязанных целей, распределения задач, функций, полномочий и ответственности между подразделениями и звеньями организации, подготовки информации и документов.

1.4 Характеристика основных типов организационных структур

Иерархические и органические структуры.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

К иерархическим организационным структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

1. Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним лицом - руководителем, получающим информацию только от своих подчиненных и принимающим решения (и, соответственно, отвечающим) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях службы эксплуатации, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении.

Рис. 1. Линейная организационная структура управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения. Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства.

К недостаткам структур этого типа относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. При эксплуатации современных объектов, оснащенных большим количеством разнообразного оборудования и выполненных с применением неординарных материалов от руководителя требуется высокий уровень универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому. Ее негибкость является причиной ограничения инициативы у работников низших уровней управления. Все перечисленные факторы обуславливают затруднение дальнейшего роста и развития эксплуатационного предприятия. Поэтому линейные структуры можно рекомендовать для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

2. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.

Рис. 2. Функциональная организационная структура управления

При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; крупные специализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; узкоспециализированные предприятия.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления.
Линейно-функциональная структура управления состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они будут эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Преимущества проявляются в управлении организациями, обслуживающими много однотипных объектов.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, сложных межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.

4. Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения: Многопрофильные предприятия; Предприятия, расположенные в различных регионах; Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Рис. 4. Дивизиональная организационная структура управления

К преимуществам дивизиональной структуры относится четкое разграничение ответственности работников, простота коммуникации, быстрая адаптация к изменениям во внешней среде.

К недостаткам можно отнести высокие затраты за счет дублирования функций, сложная координация, высокая потребность в руководящих кадрах.

К органическим организационным структурам относится матричная.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 5. Матричная организационная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

К преимуществам относится эффективное использование ресурсов (в частности трудовых), высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей, четкое разграничение по проектам.

Недостатки данной структуры - наличие двойного подчинения, сложность выработки стратегии развития компании, сложная реализация, высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия.

Глава 2. Характеристика организационной структуры на примере МКП «Тулгорэлектротранс»

Требование к качеству пассажирских перевозок влечет за собой необходимость преобразований на всех уровнях управления. Вопросы построения организационных структур управления и их дальнейшего развития имеют приоритетное значение для транспортных компаний.

МКП «Тулгорэлектротранс» - крупнейшее транспортное предприятие города Тулы. Это муниципальное казённое предприятие, выполняющее городские перевозки автобусами, троллейбусами и трамваями, а также заказные перевозки автобусами городского и междугородного класса. В настоящее время предприятие осуществляет более 90 % перевозок городским транспортом в Туле.

В течение 2014 года основным видом деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» была перевозка пассажиров и багажа автомобильным и наземным электрическим транспортом. В перевозках было задействовано 357 единиц подвижного состава (автобусы, приобретенные в лизинг до настоящего времени предприятием не используются), общий пробег на муниципальных маршрутах составил 15,1 млн. км, перевезено 57,4 млн. пассажиров, в том числе 26,1 млн. пассажиров, имеющих право льготного проезда.

Имущественный комплекс МКП «Тулгорэлектротранс» состоит из недвижимого имущества, подвижного состава, путевого хозяйства и контактно-кабельной сети.

В производственную базу предприятия входят:

Трамвайное депо;

Троллейбусное депо;

Автобусный парк;

Линейные станции;

Тяговые подстанции.

Подвижной состав состоит из:

129 трамваев;

112 троллейбусов;

116 автобусов (и еще 100 автобусов приобретено в лизинг)

Кроме того, в оперативном управлении МКП «Тулгорэлектротранс» находится:

87, 9 км. трамвайных путей;

87,9 км. контактно-кабельной сети трамвая;

65 км. контактно-кабельной сети троллейбуса;

138,8 км. кабельной сети;

8,7 км. воздушных линий.

организационный структура управление функциональный

2.1 Организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс»

Для сохранения устойчивости транспортной компании в стратегической перспективе, ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной транспортной продукции и на конкретном потребителе. Также необходимы высококвалифицированные и ответственные руководители.

В муниципальном предприятии «Тулгорэлектротранс» используется линейно-функциональной структура. Управление транспортной организацией осуществляется одновременно линейными предприятиями и функциональными службами. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее предприятие и сложнее его управляющая система, тем более разветвленным аппаратом оно располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейный аппарат несет ответственность за конечные результаты деятельности каждого производственного подразделения.

Муниципальным казенным предприятием «Тулгорэлектротранс» руководит директор, у которого имеется 2 заместителя: по эксплуатации и по правовым вопросам. Кроме того, непосредственно директору подчиняются: главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, а также руководители следующих отделов: капитального строительства, кадров, главного ревизора по безопасности дорожного движения и аварийной работе, внутреннего контроля, начальник службы информационных технологий и связей, референт, уполномоченный по делам ГО и ЧС.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Пример - взаимодействие бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются различные уровни управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником отдела, а также отношения между начальником отдела и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник отдела стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника отдела.

В настоящее время в соответствии с действующим штатным расписанием штатная численность предприятия составляет 2 989,5 единиц с месячным фондом окладов 26 553 110 руб. Наименование служб, отделов и других структурных подразделений предприятия с указанием количества штатных единиц и месячного фонда окладов представлено в следующей таблице.

Таблица 1

Наименование служб, отделов и других структурных подразделений	Количество штатных единиц, чел.	Месячный фонд окладов, руб.
Служба медицинских работников
Ремонтно стороительная служба
Столовая
Отдел внутрненнего контроля
Правовой отдел
Аппарат управления
Энергослужба
Автотранспортная служба
Тролллейбусное депо
Автобусный парк
Трамвайное депо №1
Служба пути

2.2 Характеристика одного из подразделений организационной структуры МКП "Тулгорэлектротранс"

Одним из структурных подразделений МКП «Тулгорэлектротранс» является Служба пути. Ее основная задача - обеспечение эффективной и безопасной работы трамвайного транспорта. Основная функция Службы пути -- реконструкция, капитальный ремонт, текущий ремонт, благоустройство и содержание трамвайных путей.

Общая штатная численность службы пути составляет 203,25 единицы, в том числе руководители, специалисты и служащие - 14 единиц.

Структура Службы пути состоит из 5-ти основных и 2-х вспомогательных подразделений:

Участка № 1 по текущему содержанию пути (по штату - 38 монтеров пути - фактически 34 монтера пути);

Участка № 2 по текущему содержанию пути (по штату - 34 монтера пути - фактически 31 монтер пути);

Бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений (по штату 21 единица, по факту - 17 человек);

Дежурной ремонтной бригады (по штату 16 единиц, фактически - 16 человек);

Участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов (по штату 10,5 единиц, по факту - 5,5 человек);

Механических мастерских (по штату 24,75 единиц, фактически - 9 человек);

Участка механизации (по штату 45 единиц, по факту - 25 человек)

Участки по текущему содержанию пути выполняют следующие функции:

Текущий ремонт трамвайных путей (в том числе ремонт стыков, сварка стыков, установка путевых тяг, приварка электрических соединений, замена кусков рельс, замена крестовин, наплавка крестовин, замена стрелочных переводов);

Основными направлениями деятельности бригады по ремонту и благоустройству трамвайных путей и сооружений является выполнение работ по среднему ремонту и благоустройству трамвайного пути, а также, при необходимости, - выполнение работ по текущему содержанию пути. Кроме того, с апреля по декабрь ежегодно производятся ремонтные работы капитального характера, направленные на улучшение технического состояния и модернизации трамвайного пути (в том числе с применением широкоплоскостных конструкций).

Так, в 2013 году был произведен капитальный ремонт трех угольников с покрытием из широко плоскостных плит на сумму 38 751,57 тыс. руб.

В результате проведения данных работ достигнуто следующее:

Уменьшение шума от передвижения подвижного состава в 2 раза;

Значительное увеличение пропускной способности автомобильного транспорта;

Повышение комфортности передвижения в трамваях;

Отсутствие блуждающих токов;

Уменьшение затрат на текущее содержание и обслуживание;

Большой эксплуатационный период как путей, так и покрытий автодороги;

Поддержание эстетического вида города.

Дежурная ремонтная бригада выполняет все аварийные работы, производит ремонт стрелочных переводов и участвует в выполнении работ на участках по текущему содержанию пути (в связи с их неукомплектованностью).

Рабочие участка по ремонту и обслуживанию стрелочных переводов производят ремонт стрелочных переводов, замену кабеля воздушного и подземного, ремонт и изготовление салазок и электроплат, намотку катушки, наплавку стрелок, обслуживание шкафов для электрофицированных стрелок.

Механические мастерские производят сварочные, столярные, токарные, малярные работы и работы по электрооборудованию.

Участок механизации производят ремонт, управление и обслуживание транспортных средств.

3.1 Мероприятия по изменению организационной структуры МКП «Тулгорэлектротранс»

В соответствии с действующим законодательством, структура, численность и квалификационный состав персонала муниципального предприятия определяется собственником с учетом масштабов производства предприятия и его финансовых возможностей. В течение 2012-2014 годов в штатное расписание МКП «Тулгорэлектротранс» вносились изменения, связанные с увеличением численности сотрудников.

Сводная информация о фактическом количестве и структуре персонала МКП «Тулгорэлектротранс» в 2012-2014 гг. приведена в таблице.

Таблица 2

Как видно из представленных данных, в наибольшей степени выросло количество административно-управленческого персонала и, как следствие, вырос годовой фонд выплат в пользу АУП, обусловленный как увеличением размера среднемесячной заработной платы, так и увеличением численности административно-управленческого персонала на 5 единиц в 2013 году по сравнению с 2012 годом и еще на 3 единицы в 2014 году по отношению к 2013 году. На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что увеличение численности административно-управленческого персонала не является эффективным управленческим решением.

Основной целью вводимых изменений является обеспечение стабильной работы городского пассажирского транспорта и повышения доходности предприятия. В связи с этим в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» приобрело в лизинг 100 дополнительных автобусов, поэтому в штатное расписание было введено 150 единиц водителей автобуса городских маршрутов, однако, до настоящего времени фактически указанные водители на работу не приняты и вновь приобретенные автобусы пока не эксплуатируются. Необходимо отметить, что данное увеличение численности в количестве 150 водителей повлечет за собой увеличение годового фонда заработной платы на 14 миллионов рублей.

Учитывая нестабильное финансовое состояние предприятия и ограничение бюджетных средств, предусмотренных на возмещение части затрат по осуществлению регулярных перевозок пассажиров городским пассажирским транспортом, в 2014 году переведены на сдельно-премиальную систему оплаты труда рабочие по профессии слесарь по ремонту автомобилей в структурном подразделении «Автобусный парк».

Необходимо принять во внимание, что фактическая численность персонала предприятия существенно ниже штатной, а также в связи с необходимостью принятия эффективных управленческих решений в конце 2014 года планируется масштабное сокращение численности персонала МКП «Тулгорэлектротранс». В результате планируемых структурных изменений численность уменьшится на 197,5 единиц и составит 2 792 штатных единицы, месячный фонд окладов при этом уменьшится на 1 342 715 руб. без учета вакансий. Оптимизация штанной численности повлияет на сокращение расходов по заработной плате и начислений на заработную плату. Плановая экономия годового фонда оплаты труда составит 48 834 225 руб. без учета начислений на заработную плату.

Таблица 3

Изменения в штатном расписании

Наименование служб, управлений и других структурных подразделений	Действующее ШР	Проект ШР, с 15.12.2014 г.
	Кол-во штатных ед.	Месячный фонд окладов	Сокращение штатных ед.	Кол. штатных ед. после сокращения	Месячный фонд окладов	Экономия по окладам в месяц, руб. без вакансий	Экономия по окладам в год, руб. без вакансий	Экономия ФОТ в год, руб.без вакансий
Служба медицинских работников
Ремонтно стороительная служба
Столовая
Служба информационных технологий и связи
Отдел внутрненнего контроля
Правовой отдел
Аппарат управления
Энергослужба
Автотранспортная служба
Тролллейбусное депо
Автобусный парк
Трамвайное депо №1
Служба пути
Отдел регулирования пассажирских перевозок
Служба по реализации льготных проездных билетов

Проведенный краткий анализ деятельности МКП «Тулгорэлектротранс» за период 2013-2014 гг. показал следующее:

По сравнению с 2013 годом общая сумма доходов от перевозки пассажиров увеличилась на 254,5 млн. руб., в том числе за счет прироста сбора выручки на 61,4 млн. руб., за счет увеличения размера финансирования из бюджета города на 193,1 млн. рублей. Общий прирост расходов, отнесенных на перевозку пассажиров, по сравнению с 2013 годом составил 303,9 млн. руб., в том числе за счет увеличения затрат, непосредственно связанных с работой на линии, на 107,1 млн. руб., за счет увеличения затрат на организацию, обслуживание и управление пассажирскими перевозками на 196,8 млн. рублей. Прирост сбора выручки вследствие увеличения транспортной работы даже в условиях увеличения платы за проезд не компенсировал в полном объеме прироста размера прямых затрат, в итоге непокрыто 45,7 млн. руб. прироста прямых затрат по перевозке пассажиров, что впоследствии приводит к росту размера субсидии бюджета города на выполнение транспортной работы.

Одним из выявленных в ходе анализа факторов, повлекших за собой отток выручки от перевозки пассажиров, является сокращение использования пассажирами муниципального транспорта (-10,4 млн. руб. при сопоставимых условиях перевозок по сравнению с 2013 годом) и переориентации пассажирского потока на альтернативные виды транспорта (автолайны, личный транспорт). Для обеспечения безубыточности перевозок пассажиров в 2014 году МКП «Тулгорэлектротранс» должно было бы перевезти дополнительно 4,2 млн. пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда (+13,5 % к факту 2013 года).

Выявленная тенденция к сокращению пассажиропотока (особенно в отношении пассажиров, не пользующихся правом льготного проезда) делает нецелесообразной наращивание объемов транспортной работы без коррекции потоков общественного транспорта в целом по городу. Без перетока пассажиров с частного транспорта на муниципальный введение каждой дополнительной единицы подвижного состава на линии приведет скорее к разводнению выручки среди большего количества транспортных средств и необходимости признания дополнительных расходов перевозчика на каждую дополнительную единицу транспорта не менее чем на 3,5 млн. руб. в год (в ценах 2013 года).

В силу высокой социальной значимости работы по перевозке пассажиров необходимо провести комплекс мер по оптимизации работы общественного транспорта в целом по городу, результатом реализации которого должно стать достижение сбалансированной работы подвижного состава, в оптимальной степени и форме обеспечивающей перемещение пассажиров по территории города с учетом пропускной способности улиц, пиков наибольшей активности движения и центров формирования наибольшего пассажиропотока. Наряду с этим МКП «Тулгорэлектротранс» необходимо разработать программу действенных мер, направленных на повышение сбора выручки и сокращению расходов (в первую очередь, управленческих).

Необходимо отметить, что органы исполнительной власти Тульской области задачи обеспечения безопасности и качества транспортных услуг, предоставляемых населению, относят к числу важнейших направлений работы по развитию сети пассажирского транспорта. При этом большое внимание уделяется решению вопросов его доступности в условиях растущих издержек по эксплуатации транспортных средств, основываясь на принципах приоритета интересов жителей области.

Вместе с тем, повышение расходов транспортных компаний - рост цен на горюче-смазочные материалы, ремонт и др., а также доведение заработной платы персонала до уровня, предусмотренного региональным соглашением, диктуют необходимость пересмотра тарифов на услуги общественного транспорта.

Отдельного внимания заслуживает вопрос оплаты проезда льготными категориями граждан.

Все льготные категории граждан, перечень которых установлен постановлением администрации Тульской области от 15.02.2006 № 83 «О введении единого месячного льготного проездного билета для отдельных категорий жителей Тульской области», смогут и далее пользоваться единым месячным проездным билетом, стоимость которого будет составлять 500 рублей на неограниченное количество поездок.

Нововведение в транспортном обслуживании льготных категорий граждан заключается в том, что они будут реализовывать свое право льготного проезда через универсальную электронную карту.

Подводя итоги можно отметить, что организационная структура МКП «Тулгорэлектротранс» выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. По моему мнению, в действующей организационной структуре МКП «Тулгоэлектротранс» указанное правило соблюдается.

3.2 Перспективы развития существующей структуры управления

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

Простота -- обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

Увеличение самостоятельности при принятии решений;

Расширение участия персонала в управлении.

Большое значение для предприятия имеет подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях, и если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны высококвалифицированные работники. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. Поэтому не только на МКП «Тулгоэлектротранс», но и на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия, мотивировать труд работника, поощрять за успех.

Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

Заклю чение

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить следующее:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов -- организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организационная структура - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Список использованной литературы и источников

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 432 с.

2. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.

3. Балашов В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. - М. : МЦФЭР, 2009. - 672 с.

4. Бородушко И.В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 270 с.

5. Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А: Введение в теорию управления организационными системами. Издательство Либроком, 2009.

6. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

7. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. - М. : Проспект, 2009. - 120 с.

8. Гапоненко А. Л., Панкрухина А. П. Теория управления. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. -- 512 с.

10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

11. Грибов В.А. - Менеджмент. Учебное пособие. Издательство Кнорус, 2014.

12. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 440 с.

13. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие, 2010. - 477 с.

14. Зуб А. Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие. - М. ИД "ФОРУМ", ИНФРА-М, 2010. - 256 с.

15. Ивасенко А. Г. Инновационный менеджмент. - Электрон. дан. - М: КНОРУС, 2009

16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.

17. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе: монография. - М. : ТК Велби, 2009. - 560 с.

18. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.

19. Кравченко А. И. История менеджмента: учебник. - М. : КНОРУС, 2010. - 432 с.

20. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.

21. Кузнецов Б. Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 367 с.

22. Леонгардт Валерия - Учет и анализ (финансовый и управленческий учет и анализ). Издательство Феникс, 2014.

23. Лифшиц А. С. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

24. Лукичева Л. И. Управленческие решения [Текст] / Л. И. Лукичева. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. - 383 с.

25. Пирогова Е. В. Управленческие решения: учебное пособие. Ульяновск, 2010.

26. Федоренко, Парахина, Шацкая: Теория организации. Учебник для бакалавров. Издательство Кнорус, 2014.

27. Административно-управленческий портал - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Официальный сайт МКП "Тулгорэлектротранс" - Tulatrans.ru

29. Портал Правительства Тульской области - Tularegion.ru

30. Электронная библиотека - www.inventech.ru/lib/

31. Портал Тулы и Тульской области - tula-oblast.ru

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Иерархический и органический типы структур управления. Характеристика многомерной организации. Основные преимущества и недостатки линейной структуры управления. Принцип многомерной организационной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 24.05.2010


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Сущность, состав, содержание и строение организационной структуры управления предприятием. Общая характеристика и схематическое изображение линейной, функциональной, гибкой, матричной, линейно-штабной и линейно-функциональной организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 11.07.2010


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.

Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хо­зяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Четкая классификация и установ­ление взаимосвязей между ними позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия. Различают общую и производствен­ную структуру предприятия.

Рис. 5.2. Общая структура предприятия

Общая структура предприятия представляет собой со­став производственных звеньев (производственная структу­ра), а также организаций по управлению предприятием (орга­низационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной спо­собности (рис. 5.2).

Производственная структура - это часть общей структуры, в частности, состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численно­сти занятых работников, стоимости оборудования, занимае­мой площади и территориальному размещению.

На рис. 5.3 приведена примерная производственная структура машиностроительного предприятия. Организационная структура, являясь производной от производственной, в свою очередь, оказывает на нее существенное влияние. Улучшение организационной структуры способствует совершенствованию производственной, созданию условий для ее оперативной перестройки на новые виды продукции, сокращает затраты на содержание производственных подразделений.

Рис. 5.3. Производственная структура машиностроительного предприятия

В то же время, если организационная структура предприятия чрезмерно усложнена, это усложняет производственную структуру, т.е. ведет к созданию излишних параллельно дей­ствующих цехов, участков, складов, нарушению внутризавод­ских связей и, в конечном счете, к неритмичности работы предприятия.

На структуру предприятия и построение его подразделений оказывают влияние производственно-технические и орга­низационные факторы.

Важнейшими из них являются характер производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабы производства, характер и степень специализации, степень охвата жизненного цикла изделий.

1) Характер производственного процесса. По стадии изготовления продукта выделяют следующие цехи и процессы: заготовительные (литейные, кузнечные, прессовые, металлоконструкций и др.); обрабатывающие (механические, деревообрабатывающие, термические, гальванические и др.); сборочные (узловой и общей сборки, испытательные, ок­раски готовых машин и т.п.).

В зависимости от состава потребляемого сырья и характе­ра, готовой продукции различают следующие процессы: аналитические (из одного сырья получают несколько ви­дов продукции — нефтехимия, лесохимия, коксохимия); синтетические (из различных видов сырья изготавливается один вид продукции); прямые (из одного вида сырья получают один вид про­дукции).

2) Характер выпускаемой продукции и методы ее изготов­ления. Конструктивные и технологические особенности вы­пускаемой продукции и методы ее изготовления

определяют состав производств, цехов, их размеры, грузооборот и размер территории предприятия. Так, для предприятий добывающих отраслей промышленности характерна одностадийная струк­тура производства, а для обрабатывающих — многостадийная.

Чем сложнее продукция и технология ее изготовления, тем разнообразнее внутрипроизводственные связи и сложнее структура предприятия.

3) Масштабы производства. Этот фактор влияет на размеры цехов, их количество и специализацию. С ростом объемов производства создаются условия для углубления технологичес­кой специализации, создания предметно- и подетально-специализированных цехов и производств.

4) Характер и степень специализации и кооперирования. В зависимости от продукции, выпускаемой предприятием, различают предприятия, специализирующиеся на выпуске готовых изделий, деталей, узлов или заготовок. Чем выше уровень специализации предприятия, тем при прочих равных условиях меньше в его составе разноименных производственных подразделений, т.е. проще производственная структура.

5) Степень охвата стадий жизненного цикла изделий. В зависимости от осуществления цикла научные исследования — производство — потребление усложняется и производственная структура.

Надо отметить, что производственная структура предприя­тия динамична и не может быть неизменной.

← Вернуться