खुदरा व्यापार के विकास का इतिहास। रूस में खुदरा व्यापार के विकास के चरण

जर्मनी में 15वीं-16वीं शताब्दी में पहली खुदरा श्रृंखला (नेटवर्क खुदरा) दिखाई देने लगी। मांस के धनी दुकानदार अपने व्यापार का विस्तार करते हुए एक नेटवर्क खोलते हैं व्यापारिक दुकानेंमांस की बिक्री के लिए, एक ही प्रकार के वर्गीकरण को एक ही चिन्ह के तहत बेचना।

यह व्यवसाय विकास मॉडल उन वर्षों में और बाद में व्यापक रूप से प्रचलित मॉडलों से मौलिक रूप से भिन्न था:

• एक ही स्थान पर बेचे जाने वाले और खुदरा आउटलेट द्वारा पेश किए जाने वाले सामानों की श्रेणी का विस्तार करना;
• असंबंधित या पूरक व्यवसायों की खरीद और विकास।

खुदरा का तेजी से विकास, वास्तव में, बीसवीं शताब्दी के पूर्वार्द्ध में शुरू हुआ, जब उपभोक्ता और उत्पाद के बीच की बाधा गायब हो गई। इससे पहले, सभी विश्व व्यापार विशेष रूप से "काउंटर पर" किया जाता था, और वर्तमान प्रकार के प्रारूपों का प्रतिनिधित्व केवल छोटी दुकानों और बाजारों द्वारा किया जाता था।

1901 से शिकागो में एक फार्मेसी से, इलिनोइस अपना इतिहास लिख रहा है फार्मेसी श्रृंखला Walgreens, चार्ल्स R. Walgreen Sr द्वारा स्थापित। 1913 तक, नेटवर्क में पहले से ही 5 फ़ार्मेसी शामिल थे।

माल की सीधी पहुंच वाले पहले दो स्टोर 1912 में कैलिफोर्निया में एक दूसरे से स्वतंत्र रूप से खोले गए थे। लगभग उसी समय, बे सिटी मर्चेंटाइल कंपनी के स्वामित्व वाले हम्प्टी डम्प्टी स्टोरीज़ नामक छह स्टोरों की एक श्रृंखला का संचालन शुरू हुआ।

पहला, एक सुपरमार्केट, खुदरा प्रौद्योगिकी के आधुनिक अर्थ में, जिसने चेन रिटेल की नींव रखी, 1916 में खोला गया। एक नए की शुरुआत, उस समय, नेटवर्क रिटेल की तकनीक मेम्फिस, क्लेरेंस सॉन्डर्स के एक उद्यमी द्वारा रखी गई थी। पहले सुपरमार्केट के उद्घाटन के सात साल बाद उन्होंने पिग्ली विगली सुपरमार्केट श्रृंखला बनाई, जिसमें 2,800 स्टोर शामिल थे।

विपणन पेशेवर स्वयं-सेवा के उद्भव को "के साथ जोड़ते हैं" महामंदी”, जो संयुक्त राज्य अमेरिका में शुरू हुआ और आमतौर पर 1929 का है। तब सिनसिनाटी के व्यापारियों ने गरीबों के लिए उत्पादों की कीमतों को कम करने के लिए व्यापार को व्यवस्थित करने की लागत को कम करने का फैसला किया। माल अलमारियों पर रखा गया था, और विक्रेताओं के कर्मचारियों को कम कर दिया गया था, स्टोर से बाहर निकलने पर केवल एक या दो को छोड़ दिया गया था।

स्व-सेवा प्रौद्योगिकी पर आधारित मास-मार्केट चेन रिटेल उद्योग की आधिकारिक जन्म तिथि 1930 मानी जाती है, जब किंग कुलेन ने न्यूयॉर्क में एक स्टोर खोला जो आधुनिक सुपरमार्केट का प्रोटोटाइप बन गया। इसके अलावा, प्रक्रिया ने हिमस्खलन जैसा चरित्र धारण कर लिया; 30 के दशक के अंत तक, पहले से ही कई हजार थे दुकानोंस्व-सेवा के सिद्धांत पर कार्य करना।

1957 में, फ्रांस में, पूर्वी फ्रांस में एनेसी शहर के पास, एक चौराहे पर, कैरेफोर एसए श्रृंखला (फ्रांसीसी चौराहे, उच्चारण कैरेफोर) का पहला स्टोर खोला गया। हालांकि, 50 के दशक में, सामान्य आबादी तक पहुंचने की तकनीक और प्रत्येक चेक की लाभप्रदता पर "यातायात" की प्राथमिकता केवल संयुक्त राज्य में ही प्रभावी हो गई। पश्चिमी यूरोपीय युद्ध के बाद के नेटवर्क रिटेल को छोटी श्रृंखलाओं में एकजुट स्वतंत्र स्टोरों की प्रबलता पर बनाया गया था। इटली, जर्मनी या यूके जैसे देशों में, उपभोक्ता "यातायात" पर केंद्रित नेटवर्क रिटेल की तकनीक ने जड़ नहीं ली है। वहां, मुख्य रूप से "प्रवाह" व्यापार के पुराने सिद्धांत के अनुसार खुदरा विकास जारी है - स्टोर मुख्य रूप से आसपास के क्षेत्रों से खरीदारों के आंदोलन के केंद्र में स्थित हैं।

70 के दशक के मध्य में, फ्रांस में, पहली बार इन स्टोर्स (एसटीएम, प्राइवेट लेबल) के निजी लेबल के तहत माल खुदरा श्रृंखलाओं में दिखाई दिया। कैरेफोर खुदरा श्रृंखला निजी लेबल के निर्माण में अग्रणी बन गई है। फ्रांसीसी का अनुभव इतना सफल रहा कि निजी लेबल ने अन्य देशों में तेजी से लोकप्रियता हासिल की। अब औसतन 30% यूरोपीय चेन स्टोर्स की श्रेणी में उनके अपने ट्रेडमार्क के तहत उत्पाद शामिल हैं। इसी समय, ऐसे ब्रांडों के लिए 80-90% कारोबार पर कब्जा करना असामान्य नहीं है, और व्यक्तिगत खुदरा विक्रेता, उदाहरण के लिए, ब्रिटिश नेटवर्क मार्क्स एंड स्पेंसर, केवल अपने ब्रांड के तहत सामान बेचते हैं।

1980 के दशक में, उपभोक्ता वस्तुओं के खुदरा बाजार में चेन रिटेल हावी होने लगा। कुछ साल बाद, डच रिटेल ने अल्बर्ट नेटवर्क की "डेथ ग्रिप" महसूस की, ब्रिटिश टेस्को की शक्ति के अधीन था (अब करों से पहले इसका वार्षिक लाभ एक अरब पाउंड तक पहुंच जाता है), और मेट्रो नेटवर्क ने जर्मनी में खुद को मुखर करना शुरू कर दिया। . 80 के दशक की शुरुआत में फ्रांसीसी खुदरा विक्रेताओं ने अपने "यातायात" को संयुक्त राज्य में स्थानांतरित करने का प्रयास किया। लेकिन कैरेफोर, औचन और लेक्लर जल्द ही आश्वस्त हो गए कि यह बेकार है और अमेरिका छोड़ दिया।

20वीं सदी के अंत को पूर्वी यूरोप और लैटिन अमेरिका में बड़े यूरोपीय नेटवर्क खुदरा विक्रेताओं द्वारा बड़े पैमाने पर आक्रमण के रूप में चिह्नित किया गया था। उसी समय, रूस में पहले घरेलू श्रृंखला खुदरा विक्रेता पेरेक्रेस्टोक (1995), अज़बुका वकुसा (1997), पायटेरोचका (1999) दिखाई दिए।

खुदरा व्यापार का इतिहास गहरे अतीत में जाता है। भौतिक संबंधों की शुरुआत के बाद से, लोग वस्तुओं और सेवाओं का आदान-प्रदान करते रहे हैं। रूस में, पूर्व-क्रांतिकारी काल में, खुदरा व्यापार अच्छी तरह से विकसित था। ऐसी जानकारी है कि, उदाहरण के लिए, 1913 में चेल्याबिंस्क में 1912 मॉडल की अंग्रेजी साइकिलें बेची गईं। व्यापारियों के तीन गिल्ड थे: तीसरे गिल्ड के व्यापारी का कारोबार प्रति वर्ष 5 हजार रूबल से अधिक नहीं था, दूसरे गिल्ड के व्यापारी का कारोबार प्रति वर्ष 100 हजार रूबल से अधिक नहीं था, 1 गिल्ड का व्यापारी ( सबसे अमीर) ने एक वर्ष में कम से कम 100 हजार रूबल का कारोबार किया।

खुदरा व्यापार का आर्थिक आधार व्यापार मार्जिन (मार्जिन) है। व्यापार मार्जिन खरीद और बिक्री मूल्य के बीच का अंतर है। व्यापार मार्जिन एक खुदरा उद्यम की मुख्य आय है; एक नियम के रूप में, खाद्य व्यापार में यह 25--30% से अधिक नहीं है, और, उदाहरण के लिए, कपड़ों के खुदरा व्यापार में यह 200% तक पहुंच सकता है। प्राप्त व्यापार मार्जिन से, व्यापारी वर्तमान खर्चों का भुगतान करता है, जैसे: परिसर का किराया, कर्मचारियों का वेतन, सुरक्षा, टेलीफोन, सफाई, आदि, व्यापार उद्यम का लाभ शेष धन से बनता है। यह बड़ी खाद्य खुदरा श्रृंखलाओं में 1-3% से लेकर 20-30% और गैर-खाद्य खुदरा में भी 50% तक है।

लेकिन व्यापार मार्जिन खुदरा विक्रेताओं के लिए आय का एकमात्र स्रोत नहीं है। खुदरा भी विज्ञापन देकर, प्रचार कार्यक्रम आयोजित करके, बेचकर कमाता है व्यापार केंद्रऔर शेल्फ स्पेस। रूस में किसी भी नेटवर्क में बेचे जाने वाले सामान (यह खाद्य व्यापार के लिए विशिष्ट है) के लिए, एक विशेष "नेटवर्क में प्रवेश के लिए बोनस" का भुगतान करना आवश्यक है। इस प्रकार, इस बाजार के संचालक अपने व्यवसाय की लाभप्रदता बढ़ाते हैं।

माल बेचने के आधुनिक तरीके और सार्वजनिक सेवा के स्तर को सुधारने में उनकी भूमिका

कोई भी ट्रेडिंग सेवा खरीदारों के लिए सुविधाजनक और इसे प्रदान करने वालों के लिए लाभदायक होनी चाहिए। तभी यह व्यापक होगा। दुकानों में गुणवत्ता सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला का प्रावधान कारोबार की वृद्धि में योगदान देता है, और इसके परिणामस्वरूप, उद्यमों की लाभप्रदता पर सकारात्मक प्रभाव पड़ता है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि सेवाओं का सेट और गुणवत्ता विशेषज्ञता के प्रकार, स्टोर के स्थान, गुणवत्ता सेवाओं के प्रावधान की शर्तों और कर्मचारियों की योग्यता पर निर्भर करती है।

पर आधुनिक परिस्थितियांसभी प्रकार की सेवाओं का विकास उद्यमियों के लिए लाभदायक और उपभोक्ताओं के लिए सुविधाजनक होना चाहिए। इसी समय, सभी प्रकार की सेवाएं जो व्यापार टर्नओवर, टर्नओवर, लाभप्रदता की वृद्धि में योगदान करती हैं, घरेलू आय में वृद्धि के साथ उचित विकास प्राप्त करती हैं।

व्यापार सेवाएं ऐसी दिखाई देती हैं जो पहले हमारे उपभोक्ताओं के लिए अज्ञात थीं, उदाहरण के लिए: किसी भी समय किराने का सामान और गर्म स्नैक्स की डिलीवरी के लिए इंटरनेट पर ऑर्डर लेना।

व्यापार में प्रगतिशील घटनाएं, बाजार प्रक्रियाओं की गहनता से जीवन में लाई गईं, संस्कृति और सेवा की गुणवत्ता के लिए खरीदारों की बढ़ती मांग, अधिक से अधिक ध्यान देने योग्य हो रही हैं। यह समझा जाना चाहिए कि व्यापार में ज्ञात सेवाओं के संरक्षण के साथ-साथ इसे हमारे उपभोक्ता को पहले से अज्ञात रूप से व्यापक रूप से वितरित किया जाना चाहिए।

अध्याय 1. रूसी संघ में व्यापारिक नेटवर्क की संरचना और विकास की सैद्धांतिक नींव।

खुदरा केवल माल की बिक्री की तुलना में एक व्यापक अवधारणा है, क्योंकि यह सेवाओं के साथ है - वित्तीय, हज्जाम की दुकान, मोबाइल फोन सेवाओं के लिए भुगतान, कपड़ों की ड्राई क्लीनिंग, माल की डिलीवरी। शब्द "खुदरा विक्रेता" (खुदरा) - खुदरा व्यापार - पुराने फ्रांसीसी शब्द "खुदरा विक्रेता" से आया है, जिसका अर्थ है "किसी चीज़ का हिस्सा", "किसी चीज़ को टुकड़ों में काटना"। यानी रिटेलर बांटता है एक बड़ी संख्या कीउपभोक्ताओं को बिक्री के लिए छोटे भागों में माल।

पिछले सात वर्षों से, खुदरा व्यापार रूसी अर्थव्यवस्था के सबसे तेजी से बढ़ते क्षेत्रों में से एक रहा है। 2003 में, रूस ने शीर्ष तीन उपभोक्ता बाजारों में प्रवेश किया विकासशील देशअंतरराष्ट्रीय खुदरा श्रृंखलाओं के लिए आकर्षक। 2004-2005 में हमारे बाजार में विदेशी फर्मों के बड़े पैमाने पर प्रवेश की उम्मीद थी। हालांकि, 11 दिसंबर 2004 के बाद से, चीनी सरकार ने 2001 में विश्व व्यापार संगठन में शामिल होने पर ग्रहण किए गए दायित्वों को पूरा करने की अनुमति दी विदैशी कंपेनियॉं 100% विदेशी स्वामित्व वाले किसी भी संख्या में सुपरमार्केट खोलें। इस तरह के बड़े पैमाने के बाजारों के खुलने से कई खुदरा विक्रेता अपनी ओर आकर्षित हुए और रूस के विकास की योजनाओं को पीछे धकेल दिया।

इस तथ्य के बावजूद कि 2005 में रूस में सभी प्रत्यक्ष विदेशी निवेश का एक तिहाई व्यापार में आया (एक चौथाई से भी कम निकासी उद्योग में), विदेशी खुदरा विक्रेताओं ने रूसी बाजार में एक भारी स्थिति पर कब्जा नहीं किया। घरेलू कंपनियों के पास अभी भी स्वतंत्र विकास और खुदरा बाजार पर राष्ट्रीय नियंत्रण बनाए रखने की संभावना है।

रूस में खुदरा व्यापार के विकास के चरण।

1960 के दशक तक व्यापार पर ज्यादा ध्यान नहीं दिया जाता था। विकसित देशों की अर्थव्यवस्थाओं में इसके स्पष्ट महत्व में वृद्धि के साथ, सकल में इसके योगदान में वृद्धि के साथ स्थिति बदल गई है घरेलू उत्पाद(जीडीपी)। इस प्रकार, संयुक्त राज्य अमेरिका में, एकाधिकार पर विधायी प्रतिबंधों को हटाने के बाद, वॉलमार्ट हाइपरमार्केट का युग शुरू हुआ, जिसे 1962 में स्थापित किया गया था, जिसने तेजी से अमेरिकी बाजार के आधे हिस्से पर कब्जा कर लिया और अंतरराष्ट्रीय विस्तार शुरू कर दिया। हाइपरमार्केट ने दुनिया भर में कब्जा कर लिया है।

यूएसएसआर में, पहला बड़ा डिपार्टमेंट स्टोर - "फ्रुन्ज़ेंस्की" - 3 सितंबर, 1970 को लेनिनग्राद में एक स्व-सेवा स्टोर के रूप में खोला गया था। इससे पहले, व्यापार विशेष रूप से काउंटर के माध्यम से किया जाता था। 370 मीटर काउंटरों पर - "पहाड़ियों" प्रशीतन इकाइयों से सुसज्जित, उत्पाद सार्वजनिक डोमेन में थे, व्यापारिक मंजिल का क्षेत्रफल 1200 वर्ग मीटर था। मी, नवीनतम डिजाइन, इतालवी और अमेरिकी उपकरणों के 15 कैश रजिस्टर थे - यह सब प्रति दिन 17 हजार ग्राहकों की सेवा करना संभव बनाता है। 1980 तक लेनिनग्राद में 30 सुपरमार्केट थे।

एक अन्य प्रारूप एक डिपार्टमेंट स्टोर है (नहीं खाने की चीज़ें) मॉस्को में, ये GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky, आदि थे। आज तक, केवल कुछ डिपार्टमेंटल स्टोर ही अपना स्थान किराए पर नहीं देते हैं। बाकी कई स्वतंत्र दुकानों से मिलकर शॉपिंग मॉल में बदल गए हैं। यूएसएसआर में भी विकसित विशिष्ट स्टोर: बच्चों की दुनिया"," खेल के सामान "। "पॉसिल्टोर्ग" ने सफलतापूर्वक काम किया। सोवियत व्यापार उस प्रणाली के पतन के साथ ध्वस्त हो गया जिसने इसे बनाया था।

1990 के दशक में, रूस में आधुनिक खुदरा के विकास ने अनुभव को दोहराया पश्चिमी देशों 1960 के दशक। वहां, जैसे ही खुदरा विक्रेताओं को अपने स्वयं के ब्रांडों को बढ़ावा देने की आवश्यकता का एहसास हुआ, उद्योग समेकन में तेजी आई। लेकिन पश्चिमी देशों को इसे हासिल करने में लगभग 40 साल लग गए (हम 20 से कम हैं), अधिकतम एकाग्रता हासिल करने में 30 साल और लग गए। अब जर्मनी में, 5 सबसे बड़े खुदरा ऑपरेटर बाजार के 65% को नियंत्रित करते हैं, यूके में 4 श्रृंखलाएं - 70% से अधिक, फ्रांस में 5 सबसे बड़ी श्रृंखलाएं - 85%, डेनमार्क में दो प्रमुख श्रृंखलाएं - 60%। रूस में 2007 में, खाद्य खुदरा क्षेत्र में आधुनिक स्वरूपों की हिस्सेदारी केवल 32.6% थी, जबकि पाँच सबसे बड़ी कंपनियों की हिस्सेदारी लगभग 5% थी।

खाद्य खुदरा बिक्री काफी हद तक एक राष्ट्रीय या यहां तक ​​कि स्थानीय उद्योग बनी हुई है। वैश्विक खुदरा बाजार के लगभग 10% पर ही अंतरराष्ट्रीय निगमों का कब्जा है।

1 नवंबर, 1990 तक, यूएसएसआर में डॉलर की कीमत आधिकारिक तौर पर 63 कोप्पेक थी, हालांकि नागरिक और वाणिज्यिक संगठन इसे इस कीमत पर नहीं खरीद सकते थे। अप्रैल 1991 में, पहली बाजार नीलामी में, डॉलर के लिए 32.35 रूबल दिए गए थे, 3 जनवरी 1992 को - 150 रूबल, और 24 दिसंबर 1992 को - पहले से ही 414.5 रूबल। रूबल के पतन ने गंभीर वित्तीय संकट को दर्शाया जिसके कारण यूएसएसआर का पतन हुआ, पूर्व सोवियत गणराज्यों को बाजार अर्थव्यवस्था का पुनर्निर्माण करना पड़ा।

रूसियों के लिए एक नए जीवन का आगमन उपभोक्ता कीमतों के उदारीकरण द्वारा चिह्नित किया गया था, जिसे 2 जनवरी 1992 को रूसी संघ के राष्ट्रपति के डिक्री के अनुसार "कीमतों को उदार बनाने के उपायों पर" दिनांक 3 दिसंबर, 1991 को किया गया था। नंबर 297। परिणामस्वरूप, सबसे सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण उपभोक्ता वस्तुओं और सेवाओं (रोटी, दूध, सार्वजनिक परिवहन, आदि) के अपवाद के साथ, 90% खुदरा और 80% थोक मूल्यों को राज्य के विनियमन से छूट दी गई थी।

विशेषज्ञों के अनुसार, दुकानों में कीमतें लगातार बढ़ीं: 1991 में - 160% तक, 1992 में - पहले से ही 2500%। मुद्रास्फीति ने आबादी की बचत को नष्ट कर दिया, उद्यमों को कार्यशील पूंजी के बिना छोड़ दिया। इसके अलावा, यूएसएसआर के पतन के कारण कई आर्थिक संबंध टूट गए। कच्चे माल और उत्पादों की बिक्री दोनों में कठिनाइयाँ थीं। भुगतान में देरी आम बात हो गई है। वेतन. छिपी हुई बेरोजगारी तब सामने आई, जब उद्यमों ने श्रमिकों को नहीं निकाला, बल्कि उन्हें अवैतनिक अवकाश पर भेज दिया। लोगों को अजीब नौकरियों की तलाश करने के लिए मजबूर किया गया था।

मुद्रास्फीति पर अंकुश लगाने की सरकार की इच्छा राज्य के एक बड़े बजट घाटे में चली गई, जिसे केवल पैसे के मुद्दे से ही कवर किया जा सकता था। सेंट्रल बैंक ने भारी मात्रा में उद्यमों को सस्ते ऋण जारी किए। गैर-नकद रूबल जारी करने के अधिकार के साथ, अन्य पूर्व सोवियत गणराज्यों के केंद्रीय बैंक सक्रिय रूप से अपनी सरकारों और उद्यमों को उधार देते हैं। इस तरह के उत्सर्जन से उत्पन्न मुद्रास्फीति को रूस में आयात किया गया था।

स्थिति इस तथ्य से बढ़ गई थी कि अभी तक निजीकरण नहीं हुआ है राज्य उद्यमवे बस यह नहीं जानते थे कि मुक्त बाजार में व्यापार कैसे किया जाता है, बाजार की मांग में बदलाव का जवाब नहीं दिया। आदत से बाहर, उनके निदेशक सरकारी सब्सिडी की प्रतीक्षा कर रहे थे। यूएसएसआर से विरासत में मिली रूसी अर्थव्यवस्था की संरचना में उत्पादन के साधनों और सैन्य उपकरणों के उत्पादन के प्रति राक्षसी विकृतियां थीं। और छोटा व्यवसाय, अपेक्षाकृत हाल ही में वैध, अपनी प्रारंभिक अवस्था में था।

बाजार सुधार संघीय स्तर पर शुरू किए गए थे, जबकि पारंपरिक रूप से स्थानीय स्तर पर मूल्य नियंत्रण का प्रयोग किया जाता था। कई मामलों में, स्थानीय अधिकारियों ने ऐसे क्षेत्रों को सब्सिडी प्रदान करने से सरकार के इनकार के बावजूद इस नियंत्रण को बनाए रखने की कोशिश की है। भूमि, भवन और क्या है इसका उपयोग करना उपयोगिताओंफिर भी राज्य के हाथों में रहे, उन्होंने निजीकृत दुकानों पर दबाव डाला, अन्य क्षेत्रों में भोजन के निर्यात पर रोक लगा दी।

29 जनवरी, 1992 को रूसी संघ के राष्ट्रपति "ऑन फ्रीडम ऑफ ट्रेड" के फरमान के अनुसार, उद्यमों और नागरिकों को विशेष परमिट के बिना व्यापार, मध्यस्थ और खरीद गतिविधियों (नकद सहित) में संलग्न होने का अधिकार दिया गया था। हथियारों, गोला-बारूद, दवाओं और आदि के व्यापार को छोड़कर रूस में आयातित माल के लिए सीमा शुल्क भुगतान को समाप्त कर दिया गया। प्रारंभ में, रोडवेज, मेट्रो स्टेशनों और सरकारी भवनों को छोड़कर, किसी भी सुविधाजनक स्थान पर व्यापार की अनुमति थी, लेकिन छह महीने के बाद इसे "कार्यकारी अधिकारियों द्वारा निर्दिष्ट स्थानों" तक सीमित कर दिया गया था।

देश विक्रेताओं और खरीदारों में विभाजित था। लोगों के दिमाग में, "अटकलें" और "फार्ट्सोव्का" की अवधारणाओं को वैध कर दिया गया था, जिसके लिए सोवियत शासन के तहत, कोई भी जेल जा सकता था। कई, "व्यापारियों" के लिए तीव्र शत्रुता के बावजूद, व्यापार में चले गए - निराशा से बाहर, क्योंकि काम करने के लिए कहीं नहीं था, और उन्हें अपने परिवारों को खिलाना था।

"लोहे का परदा" गिर गया, और हमारे साथी नागरिकों ने महसूस किया कि वे पश्चिमी देशों की आबादी की तुलना में कितने गरीब रहते हैं। वे 1980 के दशक में कुल कमी की स्थिति में लोगों को पीड़ा देने वाली वस्तुओं की भूख को जल्दी से संतुष्ट करने के लिए उत्सुक थे। सब कुछ अलमारियों से बह गया था। छोटे पैमाने के थोक, कपड़े और खाद्य खुदरा बाजार दिखाई दिए, जहाँ आप लगभग सब कुछ खरीद सकते थे। 1994 में, मास्को में एक खुले कपड़ों के बाजार में एक जगह की लागत $ 10-30 प्रति दिन थी, एक आउटलेट का कारोबार औसतन $ 17.5 हजार प्रति माह, क्षेत्रों में - लगभग $ 7 हजार। मार्क-अप 100-200% से नीचे नहीं गिरा .

बॉलपॉइंट पेन से लेकर घरेलू उपकरणों और फूलों तक के वर्गीकरण के साथ, 3x4 मीटर के वाणिज्यिक टेंट ("गांठ") फले-फूले। उन्हें अधिकतम मानव प्रवाह वाले क्षेत्रों में किसी भी मुक्त स्थान पर रखा गया था। और वितरण प्रणाली के आदी राज्य के स्टोरों की अलमारियां ज्यादातर खाली रहीं या उनमें वर्गीकरण बहुत खराब था।

कीमतें बढ़ीं, लेकिन आबादी के पास पैसा था। बाजार ने कमोडिटी सामग्री की मांग की। और केवल एक त्वरित कारोबार ही शुरुआती पूंजीपतियों को स्टार्ट-अप पूंजी लाने में सक्षम था। कई सफल उद्यमियों के लिए, उस समय के अनुभव और कनेक्शन ने उनके भविष्य के व्यवसाय का प्रारूप निर्धारित किया। उद्योग अभी तक आधुनिक वस्तुओं का उत्पादन करने में सक्षम नहीं था।

व्यापार की प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के कारक के रूप में खुदरा व्यापार को व्यवस्थित करने के नेटवर्क सिद्धांत का सार, विकसित देशों और रूस में नेटवर्क व्यापार के विकास का इतिहास, खुदरा व्यापार नेटवर्क का निर्माण, प्रबंधन का संगठन, साथ ही साथ वर्गीकरण के गठन और प्रबंधन की बारीकियों के रूप में, खुदरा श्रृंखलाओं में वाणिज्यिक कार्य और कार्मिक प्रबंधन के संगठन का पता चलता है। व्यापार विशिष्टताओं के छात्रों के लिए, साथ ही व्यापार उद्योग में व्यावहारिक श्रमिकों के लिए।

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पुस्तक का निम्नलिखित अंश खुदरा नेटवर्क: रणनीतियाँ, अर्थशास्त्र, प्रबंधन (A. A. Esyutin, 2010)हमारे बुक पार्टनर - कंपनी लिट्रेस द्वारा प्रदान किया गया।

सबसे बड़ी अंतरराष्ट्रीय नेटवर्क कंपनियों के निर्माण और रणनीति का इतिहास

लक्ष्य

इस अध्याय को पढ़ने के बाद आप सीखेंगे:

✓ सबसे बड़ी अमेरिकी ट्रेडिंग कंपनी वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. के निर्माण के इतिहास के बारे में, जो इसके संस्थापक सैम वाल्टन के नाम के साथ-साथ कंपनी प्रबंधन और आधुनिक रणनीतियों के सिद्धांतों के साथ अटूट रूप से जुड़ी हुई है;

फ्रांसीसी कंपनी कैरेफोर ग्रुप के गठन और विकास के मुख्य चरणों के बारे में (यह बिक्री के मामले में दुनिया में दूसरे स्थान पर है, विश्लेषक इस तरह के एक व्यापारिक प्रारूप के उद्भव को हाइपरमार्केट के रूप में बताते हैं); कंपनी प्रबंधन के आयोजन के सिद्धांतों पर, सूचना और संचार प्रौद्योगिकियों के आधार पर खुदरा व्यापार और बी 2 बी परियोजनाओं के विकास के लिए निर्देश;

आईकेईए एबी में प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनाने के तरीकों के बारे में, जिसने स्वीडिश उद्यमी इंगवार कांप्राड को कंपनी के आधुनिक व्यापार ढांचे के बारे में एक अद्वितीय उत्पाद पेश करके एक स्थायी विभेदित लाभ के साथ एक कंपनी बनाने की अनुमति दी, जो इसके गतिशील विकास को सुनिश्चित करता है;

✓ अंग्रेजी कंपनी मार्क्स एंड स्पेंसर पीएलसी की व्यावसायिक रणनीति के मुख्य सिद्धांतों के बारे में, जिसने अध्ययन सहित एक अनूठी रणनीति के साथ एक व्यापारिक कंपनी बनाना संभव बना दिया। लक्षित बाजार, और ग्राहकों को कंपनी के नियंत्रण में निर्मित सस्ती कीमतों पर अच्छी गुणवत्ता वाले सामान की पेशकश करना; आप कंपनी के प्रतिस्पर्धी लाभों को सुनिश्चित करने के तरीकों के बारे में भी जानेंगे;

✓ संरचना और रणनीति के बारे में जर्मन कंपनीमेट्रो समूह; कंपनी द्वारा बेचे, विकसित और कार्यान्वित उत्पादों के लिए गुणवत्ता नियंत्रण प्रणाली; रूस में कंपनी की विकास योजनाओं के बारे में;

फ्रांसीसी कंपनी औचन ग्रुप के विकास के इतिहास के बारे में - हाइपरमार्केट के निर्माण में कैरेफोर ग्रुप का पहला अनुयायी - और रूस में इसके विकास की अवधारणा।

हम सबसे बड़ी बहुराष्ट्रीय व्यापारिक कंपनियों के उदाहरण पर खुदरा व्यापार नेटवर्क के विकास के लिए रणनीतियों पर विचार करेंगे जिन्होंने एक मुक्त बाजार और लगातार बढ़ती प्रतिस्पर्धा में अपना काम बनाया। ये कंपनियां या तो पहले ही रूसी बाजार में प्रवेश कर चुकी हैं या निकट भविष्य में इसमें घुसपैठ करने की इच्छा व्यक्त कर रही हैं।

तालिका 2.1

दुनिया भर में 2000 के शीर्ष 100 खुदरा विक्रेताओं के अनुसार शीर्ष 100 खुदरा विक्रेता दुनिया भर में 2000

2.1. वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक।

कंपनी का आदर्श वाक्य:

"हर दिन कम कीमत"

वॉल-मार्ट स्टोर्स इंक. दुनिया की सबसे बड़ी रिटेल चेन है। 2000 में, द टॉप 100 रिटेलर्स वर्ल्डवाइड 2000 के अनुसार, वॉल-मार्ट (डिस्काउंटर्स में विशेषज्ञता) के नौ देशों में 4,189 स्टोर थे। बिक्री 180.7 बिलियन डॉलर थी, जिसमें संयुक्त राज्य अमेरिका के बाहर 17.2% शामिल थे। 1996-2000 के लिए औसत वार्षिक वृद्धि दर - 16.1%।

वॉल-मार्ट दुनिया के दूसरे सबसे बड़े रिटेलर, कैरेफोर ग्रुप (फ्रांस) के टर्नओवर का लगभग तीन गुना है। इसके अलावा, अमेरिकी खुदरा श्रृंखला दुनिया भर में शीर्ष 100 खुदरा विक्रेताओं की पूरी सूची की कुल बिक्री का 10% से अधिक प्रदान करती है।

लघु कथावॉलमार्ट की रचना इस प्रकार है।

वॉल-मार्ट के संस्थापक सैम वाल्टन ने 1940 में मिसौरी विश्वविद्यालय से अर्थशास्त्र में डिग्री के साथ स्नातक किया। वह बीमा व्यवसाय में जा रहे थे, लेकिन जे.सी. पेनी ने उसे रिटेल में लाया। वाल्टन का करियर डेस मोइनेस स्टोर में एक सहायक प्रबंधक के रूप में शुरू हुआ, जहां उन्होंने $85 कमाए। प्रति महीने।

द्वितीय विश्व युद्ध के अंत में, सेना में सेवा करने के बाद, उन्होंने एक खुदरा कंपनी की तलाश शुरू कर दी, क्योंकि उन्होंने शुरू करने का फैसला किया था अपना व्यापार. उन्होंने न्यूपोर्ट, अर्कांसस में एक घाटे में चल रहे बेन फ्रेंकिन डिपार्टमेंट स्टोर की फ्रेंचाइज़िंग समाप्त की और पाँच वर्षों में इसे छह-राज्य फ्रैंचाइज़ी श्रृंखला के प्रमुख स्टोर में बदल दिया। हालांकि, 1950 में, परिसर के मालिक ने पट्टे को नवीनीकृत करने से इनकार कर दिया, और सैम वाल्टन बेंटनविले, अर्कांसस चले गए, जहां उन्होंने एक स्वयं सेवा स्टोर खोला, जो पूरे देश में तीसरा सबसे बड़ा था और इसे वाल्टन का सस्ता स्टोर कहा जाता था। 1962 तक, उनके व्यवसाय में 15 स्टोर शामिल थे, जिनमें से अधिकांश बेन फ्रेंकिन फ्रैंचाइज़ सिस्टम के तहत संचालित होते थे।

1960 के दशक में कम कीमत के अग्रदूतों ने मुख्य रूप से पूर्वोत्तर संयुक्त राज्य में कंपनियों की स्थापना की। सैम वाल्टन ने ऐसे कई स्टोरों की यात्रा की, उनके काम के सिद्धांतों का अध्ययन किया और इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि इस प्रकार का व्यापार एक "चिंगारी" है। नई क्रांति. वह फ्रैंचाइज़ी स्टोर को डिस्काउंट स्टोर श्रृंखला में बदलने के लिए बेन फ्रेंकिन को समझाने में विफल रहे, और 1962 में उन्होंने रोजर्स, अर्कांसस में अपना पहला वॉल-मार्ट डिस्काउंट स्टोर खोला। वॉल-मार्ट का मुख्यालय अभी भी बेंटनविल में है।

प्रारंभ में, कंपनी ने अपने लक्षित ग्राहकों के रूप में 35 हजार से अधिक लोगों की आबादी वाले छोटे शहरों के निवासियों की पहचान की। वॉल-मार्ट की रणनीति अपने स्टोरों के लिए कम कीमतों पर प्रसिद्ध ब्रांडों की पेशकश करने की थी। हालांकि, सैम वाल्टन ने महसूस किया कि सफलता की कुंजी लोगों के साथ संबंध थे: ग्राहक और कर्मचारी, जिन्हें उन्होंने साझेदार कहा, जैसा कि जे.सी. पेनी। उन्होंने कहा: "हमारा लक्ष्य हमेशा अपनी फर्म को सर्वश्रेष्ठ बनाना रहा है। हमें पूरा यकीन है कि सबसे अच्छा होने के लिए, एक अच्छा माहौल बनाना और सबसे बढ़कर, भागीदारों के हितों को याद रखना आवश्यक है। यदि आप वास्तव में ऐसा करने का प्रबंधन करते हैं, तो लोग आपके व्यवसाय की सफलता सुनिश्चित करेंगे। सैम वाल्टन का 1992 में 74 वर्ष की आयु में निधन हो गया, लेकिन उनकी भावना और विचार वॉल-मार्ट के पीछे प्रेरक शक्ति बने हुए हैं। आज वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. विश्व का सबसे बड़ा निगम है। 2003 में, इसकी बिक्री 263.3 बिलियन डॉलर थी, यानी यूएस सकल राष्ट्रीय उत्पाद का 2.5%। इस कंपनी का ग्रह पर हर प्रकार के खुदरा और थोक व्यापार पर प्रत्यक्ष या गुप्त प्रभाव है (2005 में व्यापार की मात्रा $ 285 बिलियन थी)।

कीमतों पर बेंटनविले राक्षस के प्रभाव को "वाल-मार्ट प्रभाव" भी कहा जाता है, और यह प्रभाव अमेरिकी फेडरल रिजर्व के अध्यक्ष के सभी प्रयासों की तुलना में मुद्रास्फीति को नियंत्रित करने में अधिक विश्वसनीय है। न्यू इंग्लैंड कंसल्टिंग ग्रुप ने गणना की है कि 2005 तक वॉल-मार्ट अपने ग्राहकों को लगभग 25 बिलियन डॉलर की बचत करेगा। और वॉल-मार्ट के अनुसार, प्रतिस्पर्धियों पर उनकी कम कीमतों के प्रभाव के कारण, अमेरिकी उपभोक्ताओं को एक वर्ष में कुल 125 अरब डॉलर की बचत होगी।

कंपनी के निर्माण के इतिहास के सैम वाल्टन के संस्मरणों का वर्णन मेड इन अमेरिका: हाउ आई बिल्ट वॉल-मार्ट पुस्तक में किया गया है। वे प्रेरणा, साहस और कड़ी मेहनत की गवाही देते हैं जिसने लेखक के सर्वश्रेष्ठ खुदरा उद्यम बनाने के सपने को साकार करना संभव बना दिया।

सैम वाल्टन के अनुसार, शुरू से ही उन्हें "खुदरा से प्यार हो गया।" हालाँकि, ज्ञान का संचय व्यावहारिक तरीकेऔर कंपनी के काम के संगठन के लिए एक अजीबोगरीब दार्शनिक दृष्टिकोण सरल नहीं था। "पर अपना अनुभवमुझे उस सत्य को सीखना था जो मेरे जीवन के सभी वर्षों में मेरे साथ रहा: आप किसी से भी सीख सकते हैं, ”उन्होंने अपनी पुस्तक में लिखा है। उन्होंने अन्य दुकानों के संचालन को देखकर अपना अधिकांश ज्ञान प्राप्त किया, जो कि अधिकांश भाग उनके प्रतिस्पर्धी थे।

खुदरा क्षेत्र में वाल्टन का पहला स्वतंत्र अनुभव तब था, जब 1945 में विमुद्रीकरण के बाद, उन्होंने एक फ्रैंचाइज़ी के रूप में काम करना शुरू किया, इस प्रकार के व्यवसाय में प्रवेश के सकारात्मक और नकारात्मक दोनों पक्षों का सामना करना पड़ा।

सबसे पहले, उन्होंने और उनके दोस्त ने 7 हजार लोगों की आबादी वाले न्यूपोर्ट (अर्कांसस) शहर में घाटे में चल रहे स्टोर के लिए बेन फ्रेंकिन फ्रैंचाइज़ी खरीदी, जिसमें 72 हजार डॉलर की बिक्री हुई। प्रति वर्ष किराया इस राशि का 5% था। उन्होंने सोचा कि 5% सस्ता था, लेकिन उद्योग में किसी ने भी उस उच्च किराए का भुगतान नहीं किया। खरीद के लिए पैसा उधार लिया गया था, और वाल्टन केवल ढाई साल बाद उन्हें वापस करने में सक्षम था, जब बिक्री बढ़कर 175 हजार डॉलर हो गई।

दुकान में काम करना बहुत तनावपूर्ण था। मताधिकार समझौते ने कार्रवाई की लगभग कोई स्वतंत्रता नहीं दी। माल के साथ कार्गो केंद्रीय रूप से बनाए गए थे। बेन फ्रेंकिन ने तय किया कि किस सामान का व्यापार करना है, बिक्री और वितरण मूल्य क्या होना चाहिए, यह विश्वास करते हुए कि उनका वर्गीकरण वही है जो ग्राहक चाहता है। वहीं, 80% सामान बेन फ्रेंकिन से खरीदना पड़ा। इसलिए स्टोर पर सारा दिन काम करने के बाद, सैम पहले खुद सप्लायर्स के पास जाता और होममेड कार और ट्रेलर को वह सब कुछ से भर देता जो वह छूट पर खरीद सकता था। अनुकूल कीमत. यह उत्पाद, जिसे उन्होंने कम कीमत पर बिक्री के लिए रखा, "एक सीटी के साथ" छोड़ दिया। बाद में, वाल्टन ने एक मध्यस्थ की सेवाओं का उपयोग करना शुरू किया, जिसने यह सुनिश्चित किया कि सामान 5% के मार्कअप के साथ स्टोर के पते पर भेजा गया, जबकि बेन फ्रेंकिन ने 25% लिया।

न्यूपोर्ट में पहले से ही, सैम ने लागत और बिक्री मूल्य के बीच के अंतर को कम करने के विचार के साथ-साथ बिक्री से अधिक कमाई की संभावना के बारे में सोचना शुरू कर दिया। हालांकि, यह वास्तव में तभी संभव हुआ जब पहला खुद का स्टोर खोला गया। बेन फ्रेंकिन के साथ संबंधों में, वह 80% जुड़ा हुआ था, और गंभीर संकट से बचने के लिए समझौते को पूरा करने के लिए मजबूर किया गया था। वहीं, बेन फ्रेंकिन फ्रेंचाइजी के लिए कोर्स बहुत मददगार था। "उनके पास एक महान था कार्य कार्यक्रमअपने स्वतंत्र स्टोर के लिए, जैसे स्टोर प्रबंधन पर एक कोर्स लिखना। यह अपने शुद्धतम रूप में शिक्षा थी। उन्होंने अपनी खुद की लेखा प्रणाली विकसित की और एक मैनुअल लिखा जिसमें उन्हें बताया गया कि क्या करना है, कब और कैसे करना है। इस पुस्तक में नकद रजिस्टर, लेखा और भुगतान विवरण, लाभ और हानि, लेखा रजिस्टर, तथाकथित "आउटडिड कल" पुस्तकें शामिल थीं, जिसके द्वारा आप इस वर्ष की बिक्री की तुलना पिछले वर्ष की बिक्री से कर सकते हैं। एक शब्द में, वह सब कुछ जो एक स्वतंत्र व्यापारी को व्यवसाय करने के लिए चाहिए। कॉलेज की कक्षाओं के अलावा मुझे अकाउंटिंग का कोई अनुभव नहीं था, जिसमें मैं भी बिल्कुल नहीं चमकता था, और मैंने उनकी किताब से इसका नेतृत्व किया। सच कहूं तो मैंने अन्य सभी क्षेत्रों में उनके सभी नियमों को तोड़ना शुरू करने के बाद कई वर्षों तक उनकी लेखा प्रणाली का उपयोग किया। मैंने इसे पहले पांच या छह वॉल-मार्ट स्टोर्स में भी इस्तेमाल किया।" उसी समय, तब भी, सैम समझ गया था कि कम कीमत ही सब कुछ नहीं है, और उसने उस समय के लिए असामान्य खरीदारों को आकर्षित करने के तरीकों का परीक्षण किया। स्टोर के सामने फुटपाथ पर, उन्होंने पहले एक पॉपकॉर्न मशीन और फिर एक सॉफ्ट-सर्व आइसक्रीम मशीन स्थापित की, जिसे सैम के पहले बैंक ऋण के साथ खरीदा गया था। इन नवाचारों का भुगतान किया। कर्ज दो से तीन साल में चुकाया गया। इस पूरे समय, वाल्टन सबसे सख्त अर्थव्यवस्था में रहते थे। और फिर वह असफल रहा। पांच साल में "छोटी न्यूपोर्ट की दुकान" के बाद 250 हजार डॉलर की बिक्री की मात्रा दी। और 40 हजार डॉलर। लाभ, और स्टोर उन सभी छह राज्यों में सबसे अच्छा था जहां बेन फ्रेंकिन फ्रैंचाइज़ी प्रणाली का अभ्यास किया गया था, यह पता चला कि लीज समझौते को समाप्त करते समय बहुत शुरुआत में एक कानूनी त्रुटि थी। तथ्य यह है कि अनुबंध में पहले पांच वर्षों के बाद पट्टे के अधिमान्य नवीनीकरण के अधिकार पर एक प्रविष्टि शामिल नहीं थी। जमींदार दुकान के परिणामों से इतना प्रभावित हुआ कि उसने किसी भी कीमत पर पट्टे को नवीनीकृत नहीं करने के अपने इरादे की घोषणा की, यह अच्छी तरह से जानते हुए कि शहर में और अधिक खुदरा स्थान नहीं थे। उन्होंने सैम वाल्टन से फ्रैंचाइज़ी खरीदकर अपने बेटे को स्टोर देने का फैसला किया दुकान उपकरणस्वीकार्य मूल्य पर। वाल्टन को पीछे हटने के लिए मजबूर होना पड़ा, लेकिन उन्हें विश्वास नहीं हो रहा था कि उनके साथ ऐसा हो सकता है। उन्हें शहर से बाहर निकाल दिया गया, जहां उन्होंने पूरे क्षेत्र में सबसे अच्छा डिपार्टमेंट स्टोर बनाया और आम अच्छे के लिए अथक प्रयास किया।

उसके बाद, वह और अधिक चौकस हो गया, अनुबंधों को ध्यान से पढ़ना शुरू कर दिया और धीरे-धीरे अपने बड़े बेटे को कानूनी कैरियर में धकेलना शुरू कर दिया। भविष्य में, रॉबर्ट वाल्टन ने वास्तव में एक वकील के रूप में प्रशिक्षण लिया और वॉल-मार्ट के पहले कानूनी सलाहकार बन गए। यह वह था जिसने कंपनी के निगमीकरण पर काम किया था।

हालाँकि, सैम की यादों के अनुसार, उन्होंने कभी भी विफलताओं पर ध्यान केंद्रित नहीं किया और माना कि यदि आप एक प्रयास करते हैं, तो अधिकांश माइनस प्लस में बदल सकते हैं।

32 साल की उम्र में, पहले से ही एक अनुभवी व्यापारी, सैम और उसके ससुर, परिवार के लिए एक नई जगह की तलाश में, बेंटनविले द्वारा रुक गए। यह था छोटे शहर, जिसकी आबादी केवल 3,000 थी और पहले से ही तीन डिपार्टमेंट स्टोर थे, हालांकि एक पर्याप्त था। उन्होंने पुराने स्टोर को खरीदा, यह तय करते हुए कि इसका विस्तार किया जा सकता है, 99 साल की अवधि के लिए पास के हेयरड्रेसर पर पट्टे में प्रवेश किया। हमने स्टोर के क्षेत्रफल को 4 हजार वर्ग मीटर तक बढ़ा दिया है। फुट (640 वर्ग मीटर), न्यूपोर्ट से पुराने उपकरण लाए, स्व-सेवा (उस समय तक देश में तीसरा स्टोर) शुरू किया, और जुलाई 1950 में इसे खोला गया - एक बड़ी बिक्री के साथ काम शुरू हुआ। स्टोर, पिछले एक की तरह, बेन फ्रेंकिन फ्रैंचाइज़ी के तहत संचालित होता है। इसी तरह की अवधारणा के साथ और उसी ब्रांड के तहत अगला स्टोर 1952 में फेयेटविले के छोटे शहर में खरीदा गया था।

फिर, अपने भाई के साथ आधे शेयरों पर, सैम ने कैनसस सिटी के एक नए शॉपिंग सेंटर में एक बेन फ्रेंकिन स्टोर खरीदा। पहले साल में, उन्हें स्टोर से 30,000 डॉलर मिले। 250 हजार डॉलर की बिक्री के साथ मुनाफा। इससे उन्हें प्रेरणा मिली और उन्होंने अरकंसास में अपने मॉल बनाने का फैसला किया। हालांकि, एक बहुत अधिक धनी उद्यमी ने निर्माण के लिए जगह खरीदी।

लेकिन नेटवर्क को स्टोर की गतिविधियों की निरंतर निगरानी की आवश्यकता थी, और कार यात्राओं को अब इसे प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने की अनुमति नहीं थी। पहले विमान (टू-सीटर) की खरीद के बाद, जिसने काफी दूरी को जल्दी से कवर करना संभव बना दिया, कई और डिपार्टमेंट स्टोर खोले गए, जिनमें बेन फ्रेंकिन फ्रैंचाइज़ी के तहत भी शामिल थे। एक स्टोर में अर्जित धन को तुरंत एक नए में निवेश किया गया, और नेटवर्क का विस्तार जारी रहा।

व्यापार को विकसित करने के नए तरीकों की निरंतर खोज की इस अवधि के दौरान, सैम उद्यमी और अनुभवी स्टोर प्रबंधकों को आकर्षित करने के महत्व को समझता है और उन्हें अन्य कंपनियों से ढूंढना और उनका शिकार करना शुरू कर देता है। धीरे-धीरे, जब वॉल-मार्ट नेटवर्क दिखाई दिया, तो साझेदारी तंत्र का उपयोग किया गया - निदेशक अपने स्टोर में शेयरों के मालिक बन गए। साझेदारी तंत्र ने उत्कृष्ट प्रबंधकों को आकर्षित करना संभव बना दिया, जो इसके अलावा, स्टोर के परिणामों में सीधे रुचि रखते थे। उदाहरण के लिए, यदि सैम ने स्टोर में $50,000 का निवेश किया और निदेशक ने केवल $1,000 का निवेश किया, तो निदेशक के स्वामित्व का हिस्सा 2% था।

सभी स्टोर साझेदारी के रूप में आयोजित किए गए थे, जिसमें सैम, उनके भाई और बच्चों सहित परिवार के अन्य सदस्य शामिल थे, जिन्होंने व्यवसाय में अपनी कमाई का निवेश किया था। इसके अलावा, स्टोर निदेशक शेयरधारक बन गए, जिन्हें के साथ भागीदारों के रूप में व्यवसाय में प्रवेश करने के लिए आमंत्रित किया गया था सीमित दायित्वऔर संपत्ति का एक छोटा सा हिस्सा। पहल निदेशकों पर भरोसा करते हुए, उनके काम की निरंतर निगरानी और हम प्रतियोगियों से झाँकने में कामयाब होने वाले सभी बेहतरीन परिणामों की शुरूआत करते हैं। 15 साल बाद कंपनी का टर्नओवर बढ़कर 1.4 मिलियन डॉलर हो गया। 15 स्टोर में, और कंपनी अमेरिका में सबसे बड़ा डिपार्टमेंट स्टोर बन गई, लेकिन सैम के लिए यह पर्याप्त नहीं था।

इस समय तक, "सस्ते खरीदें, स्टोर को नेत्रगोलक में भरें और सस्ते में भी बेचें" सिद्धांत के अनुसार आयोजित डिस्काउंट ट्रेडिंग का विचार पहले से ही ज्ञात हो गया था।

इरविन चेज़, डिस्काउंट शॉपिंग के प्रभावशाली अग्रदूतों में से एक और Kmart के मालिक, उनके बेटे के अनुसार, सैम वाल्टन ने एक बार सैम वाल्टन से कहा, जिन्होंने अपने स्टोर का बहुत ध्यान से अध्ययन किया: "यदि मेरे ओवरहेड कम थे, तो मैं सामान और भी सस्ता बेच सकता था।" वाल्टन ने इन शब्दों को सही और सटीक रूप से समझा।

15 स्टोरों का प्रबंधन और बेन फ्रेंकिन प्रणाली में फ्रैंचाइज़िंग के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण रखते हुए, उन्होंने फ़्रैंचाइज़ी मालिकों को डिस्काउंट ट्रेडिंग का विचार देने की कोशिश की। लेकिन उन्होंने कोई दिलचस्पी नहीं दिखाई और उन्हें खुद ही स्टोर बनाना शुरू करना पड़ा। यह रोजर्स, अर्कांसस में एक स्वतंत्र वॉल-मार्ट डिस्काउंट सिटी स्टोर था, जिसे उनके परिवार द्वारा वित्त पोषित किया गया था, जिससे वह कर्ज में डूब गए थे। वॉल-मार्ट स्टोर 2 जुलाई, 1962 को खोला गया। पेडिमेंट के दो नारे थे: "वी हैव सस्ता" और "वी गारंटी यू विल बी सैटिस्फाइड।"

कंपनी का मालिक वॉल-मार्ट की गतिविधि की पहली अवधि को निम्नानुसार दर्शाता है। रोजर्स में पहला वॉल-मार्ट इतना अच्छा नहीं था। राजस्व $ 1 मिलियन था। प्रति वर्ष, अधिकांश डिपार्टमेंट स्टोर से थोड़ा अधिक। रोजर्स में एक स्टोर खोलने के बाद, वाल्टन दो साल तक बाहर नहीं रहे और सांस रोककर वहीं बैठे रहे। फिर उन्होंने रोजर्स के पास एक बड़े शहर स्प्रिंगडेल में और एक छोटे शहर हैरिसन में भी अपने स्टोर स्थापित किए। गैरीसन में, वे यह निर्धारित करने की कोशिश कर रहे थे कि क्या 6,000 के शहर के निवासी जल्दबाजी में सुसज्जित, बदसूरत, अव्यवस्थित स्टोर में आएंगे यदि कीमतें एक अच्छी तरह से डिज़ाइन किए गए, अच्छी तरह से प्रदर्शित स्टोर में प्रतिस्पर्धी की तुलना में 20 प्रतिशत कम थीं। जवाब था हां। स्प्रिंगफील्ड में, सवाल यह था कि क्या एक बड़ा, खूबसूरती से डिजाइन किया गया 35, 000 वर्ग फुट का स्टोर एक बड़े शहर के खरीदारों को आकर्षित करेगा। फीट (5600 वर्ग मीटर)। इस प्रारूप की क्षमता का अध्ययन करने के बाद, यह स्पष्ट हो गया कि जितना संभव हो सके बाजार में विस्तार में तेजी लाने की जरूरत है।

1960 के दशक अमेरिका में छूट के दिन थे। कई सौ दुकानों वाली बड़ी खुदरा शृंखलाओं ने छूट खोली और प्रतिस्पर्धा तेज हो गई। सैम वाल्टन के अनुसार, उन दिनों केवल आलसी ही डिस्काउंट ट्रेडिंग में शामिल होने की कोशिश नहीं करते थे, और केवल मूर्ख ही इसके सभी लाभों पर ध्यान नहीं देते थे।

यहां यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि कई कारकों ने संयुक्त राज्य अमेरिका में डिस्काउंटर्स के तेजी से विकास में योगदान दिया।

1960 के दशक के दौरान देश में बड़ी संख्या में सड़कें बनाई गईं, जिनमें राष्ट्रीय महत्व की सड़कें भी शामिल हैं। इन राजमार्गों के लिए धन्यवाद, निर्माता पूरे देश में आसानी से माल पहुंचा सकते हैं। इससे यह तथ्य सामने आया कि अमेरिकी परिवार उपनगरों में चले गए - अच्छी सड़कें और मुफ्त पार्किंग थी।

इसके अलावा, छूट देने वालों को 1970 के दशक की शुरुआत और मध्य में अतिरिक्त प्रोत्साहन मिले। देश की आर्थिक स्थिति में बदतर के लिए एक महत्वपूर्ण बदलाव के कारण। ऊर्जा संकट के परिणामस्वरूप, आर्थिक उछाल बंद हो गया, सामाजिक कार्यक्रम कम हो गए। बेरोजगारी और संरचनात्मक संकटों ने मुद्रास्फीति को जन्म दिया और परिणामस्वरूप, अधिकांश आबादी की आय में कमी आई।

इन परिस्थितियों में, उस समय तक का सबसे विकसित व्यापार प्रारूप - डिपार्टमेंट स्टोर - एक कठिन समय था। उनकी लागत अधिक थी और कीमतों में वृद्धि को रोकने की अनुमति नहीं थी, इस सब ने लोगों को छूट देने वालों की ओर रुख करने के लिए मजबूर किया, जिनके पास माल की व्यापक रेंज और कम कीमत थी।

सैम वाल्टन ने बाद में लिखा: "... वॉल-मार्ट की अभूतपूर्व सफलता के रहस्यों में से एक यह है कि हमारे कई सबसे सफल कार्य क्रूर आवश्यकता से प्रेरित थे। तथ्य यह है कि हमें सीखने के लिए मजबूर किया गया था, क्योंकि हमने खरोंच से शुरू किया था, व्यावहारिक रूप से हमारी आत्माओं के लिए एक पैसा के बिना, साथ ही इस तथ्य से कि हमने दूरस्थ अमेरिकी आउटबैक में काम किया, हमें मजबूत होने की अनुमति दी। यह इसी के लिए है कि हम एक कंपनी के रूप में अपना गठन करते हैं। यदि हमारे पास पूंजी या किसी बड़े निगम का समर्थन होता, तो हम उन सभी गैरीसन, रोजर्स या स्प्रिंगडेल्स जैसे छोटे शहरों में अपने स्टोर खोलने के बारे में कभी नहीं सोचते, जिनसे हमने कभी शुरुआत की थी। जैसा कि यह निकला, हमने यह सुनिश्चित करके पहला मूल्यवान सबक सीखा कि अमेरिकी प्रांत में व्यवसाय के लिए बहुत अधिक जगह है, जिसमें मैं भी शामिल हूं, जिसका सपना भी नहीं देखा जा सकता है।

1960 के दशक के अंत में कंपनी के 18 वॉल-मार्ट स्टोर और 14 डिपार्टमेंट स्टोर थे। इस अवधि के दौरान, माल के प्रचार और बिक्री प्रदर्शनियों के संगठन पर जोर दिया गया, जिससे खरीद कार्यक्रम की अपूर्णता, माल की सीमित सीमा और नियमित आपूर्तिकर्ताओं की आभासी अनुपस्थिति को दूर करने में मदद मिली। दैनिक दिनचर्या में बहुत समय लगता था। सैम कार्यालय को बेंटन विला के चौक पर एक पुराने गैरेज में ले गया। वहां उन्होंने तीन महिलाओं की संगति में काम किया जिन्होंने उन्हें लेखांकन में मदद की। उन्होंने प्रत्येक स्टोर के लिए एक लाभ और हानि विवरण तैयार किया और इसे जल्द से जल्द स्टोर निदेशकों को दिया, जो ज्यादातर मामलों में, शेयरधारकों के रूप में, अपने स्टोर के परिणामों में रुचि रखते थे। सैम के पास बिक्री, व्यय, शुद्ध आय, मूल्य में कटौती, उपयोगिता बिल, डाक, बीमा और करों के लिए कॉलम के साथ एक बड़ी सारांश शीट थी। हर महीने वह मैन्युअल रूप से इसमें डिजिटल डेटा दर्ज करता था, और इससे उसे सब कुछ अच्छी तरह याद रखने में मदद मिलती थी। यह एक आदत बन गई, और जब वह अपनी दुकानों का दौरा करता था तो वह इस चादर को अपने साथ ले जाता था। इसके अलावा, सप्ताह में एक बार उन्होंने सभी स्टोर निदेशकों को इकट्ठा किया और काम का विश्लेषण किया - उन्होंने विचार किया कि उन्होंने कितना पैसा खर्च किया और किस पर। सफलताओं और असफलताओं का मूल्यांकन करने के बाद, प्रचार और क्रय योजनाएँ तैयार की गईं। अंत में, ऐसी बैठकें का एक अभिन्न अंग बन गईं कॉर्पोरेट संस्कृतिवॉल मार्ट।

हालाँकि, जैसे-जैसे नेटवर्क विकसित हुआ है, वितरण केंद्रों की कमी और नियंत्रण की कमी रही है। यह स्पष्ट हो गया कि परिचय की आवश्यकता थी पेशेवर प्रबंधन.

यह महसूस करते हुए, और खुदरा से संबंधित सभी साहित्य का लगातार अध्ययन करते हुए, सैम न्यूयॉर्क के पॉफकीप्सी में खुदरा विक्रेताओं के लिए आईबीएम कंप्यूटर स्कूल गए। अबे मार्क्स, नेशनल इंस्टीट्यूट ऑफ रिटेलर्स के सदस्य, डिस्काउंट व्यापारियों के एक व्यापार संघ, ने वहां पढ़ाया। सैम ने उससे पूछा कि वह वॉल-मार्ट के बारे में क्या सोचता है। इस मुलाकात के बारे में अबे मार्क्स ने इस तरह लिखा: “उसने अपना मामला खोला। मैं आपकी कसम खाता हूं, उनके पास बिल्कुल हर लेख और हर भाषण था जो मैंने कभी किया है। और मैंने सोचा, "कितना ठोस व्यक्ति है!" फिर उसने मुझे सभी प्रकार के लेन-देन को सूचीबद्ध करने वाला एक हस्तलिखित खाता बही दिया और पूछा, "मुझे बताओ कि यहाँ क्या गलत है। मैं क्या गलत कर रहा हूँ?" मैंने इन सभी आंकड़ों को देखा - और यह पहले से ही 1966 था - और मुझे अपनी आँखों पर विश्वास नहीं हो रहा था: उसके पास कई स्टोर थे, और उसने कुछ पूरी तरह से मामूली अंतर के साथ प्रति वर्ष लगभग 10 मिलियन में सामान बेचा। यह सिर्फ अविश्वसनीय था! और फिर मैंने कहा: “तुम क्या गलत कर रहे हो? सैम, अगर मुझे आपको आपके पहले नाम से बुलाने की अनुमति है, तो मैं आपको बताऊंगा कि आपकी गलती क्या है। मैंने उसके कागजात उसे लौटा दिए, उसका ब्रीफकेस बंद कर दिया, और जारी रखा, "तुम्हें यहाँ नहीं आना चाहिए था, सैम। अपने सूटकेस को अनपैक भी न करें। जाओ, कैब ले आओ, हवाई अड्डे के लिए वापस ड्राइव करो, वापस जाओ जहां से तुम आए थे, और वही करते रहो जो तुम कर रहे थे। आप जो करते हैं उसमें सुधार करने के लिए कुछ भी नहीं है। आप एक प्रतिभाशाली हैं!""।

इस बैठक के बाद, सैम राष्ट्रीय खुदरा संस्थान में शामिल हो गए और लगातार 15 वर्षों तक इसके बोर्ड में सेवा की। इस कारण से बहुत लाभ हुआ है।

चूंकि वाल्टन "किसी भी चीज़ से सर्वश्रेष्ठ लेने और उसे अपनी ज़रूरतों के अनुसार ढालने के लिए एक सच्चे गुणी व्यक्ति थे," उन्होंने महसूस किया कि वे प्रत्येक स्टोर में माल की आवाजाही के बारे में सभी जानकारी कागज पर एक साथ रखने में सक्षम हुए बिना आगे विस्तार नहीं कर सकते। : क्या बेचा जाता है, क्या बैलेंस और इन्वेंट्री टर्नओवर, क्या छूट की जरूरत है और क्या ऑर्डर करना है। इसके लिए कम्प्यूटरीकरण की आवश्यकता थी।

कंप्यूटर स्कूल में इन कक्षाओं का परिणाम होनहार विशेषज्ञों से उनका परिचय था, जिन्हें बाद में उन्होंने वॉल-मार्ट में काम करने का लालच दिया। नतीजतन, यह वे थे जिन्होंने काम के सभी नए क्षेत्रों का नेतृत्व किया। विशेष रूप से, एक विशेषज्ञ को काम पर रखा गया था, जो पहले एक प्रतियोगी कंपनी के लिए एक आधुनिक वितरण गोदाम का प्रबंधन करता था, और पहला वॉल-मार्ट कम्प्यूटरीकृत वितरण गोदाम 60 हजार वर्ग मीटर पर बनाया गया था। फुट वित्त और वितरण के उपाध्यक्ष के आगमन के साथ, स्टोर के साथ निकट संपर्क में रहने के लिए विज्ञान-आधारित कार्यप्रणाली विकसित की गई है, चाहे वे कहीं भी हों।

तो, 1960 के दशक के अंत तक। कंपनी ने स्टोर के साथ संचार के लिए पेशेवर प्रबंधन और उन्नत तकनीकों की शुरुआत की, दुकानों में माल की डिलीवरी का आदेश और अनुकूलन किया। कंपनी गहन विकास के लिए तैयार थी। हालाँकि, यह मुख्य रूप से ऋणों के कारण विकसित हुआ, और विकास के लिए पर्याप्त धन नहीं था। नेटवर्क के विकास को बनाए रखने और इस समय तक बड़े शहरों में सामने आए प्रतिस्पर्धात्मक संघर्ष में जीवित रहने के लिए, निवेश संसाधनों के नए स्रोतों को खोजना आवश्यक था।

1970 में, कंपनी में विभिन्न लोगों के स्वामित्व वाले 32 स्टोर शामिल थे। निवेशक स्टोर निदेशक और रिश्तेदार थे, कुल 79 लोग। सैम के परिवार के पास प्रत्येक स्टोर में शेर का हिस्सा था, लेकिन कर्ज 20 मिलियन डॉलर के करीब पहुंच रहा था। यह स्पष्ट हो गया कि आगे विस्तार के लिए या ऋणों के भुगतान के लिए पर्याप्त मात्रा में लाभ जमा करना संभव नहीं होगा। अपने 20% शेयरों की बिक्री के साथ सभी छोटी साझेदारियों को एक कंपनी में समेकित करने का निर्णय लिया गया।

1 अक्टूबर, 1970 वॉल-मार्ट सार्वजनिक हुआ संयुक्त स्टॉक कंपनीजिनके शेयर बिक्री के लिए रखे गए थे। प्रॉस्पेक्टस ने $15 की कीमत पर 300,000 शेयरों की पेशकश की। प्रत्येक, लेकिन वे 16-50 डॉलर में बेचे गए। प्रारंभ में, लगभग 800 शेयरधारक थे। अधिकांश भाग के लिए, वे प्रसिद्ध कंपनियां, संगठन और व्यक्ति थे। शेयरों को जारी करने और बेचने से कंपनी को विकास के लिए धन मिला। 2004 में, कंपनी का बाजार पूंजीकरण क्रमशः 258 बिलियन डॉलर था, शेयरों के मालिकों को शानदार ढंग से समृद्ध किया गया था।

यहां बताया गया है कि वॉल-मार्ट का मालिक इस थीसिस की पुष्टि कैसे करता है। 1970 में खरीदे गए 100 शेयरों की कीमत $1,650 है। 1970 और 1990 के बीच नौ दो-एक-एक शेयर विभाजन थे, यानी उनमें से 51,200 थे। वे $ 60 के लिए बेचे गए थे। प्रति शेयर, इस प्रकार, उनका बाजार मूल्य बढ़ गया और 3 मिलियन डॉलर से अधिक हो गया।

उसी समय, बाजार में कंपनी के प्रवेश के संबंध में, वित्तीय विश्लेषकों ने इसमें गहरी दिलचस्पी दिखानी शुरू कर दी, जिनकी रिपोर्ट निवेशकों के व्यवहार और स्टॉक की कीमतों में उतार-चढ़ाव को प्रभावित करती है। शेयर बाजार के दबाव में वॉलमार्ट को लेना पड़ा लंबी अवधि की योजनाएं, स्टॉक एक्सचेंज की स्थिति की लगातार निगरानी करें और शेयरधारकों के प्रति जिम्मेदार हों। उनमें से पहले संतुष्ट थे - 1977 से 1987 तक। वॉल-मार्ट स्टॉक पर औसत रिटर्न 46% था। और 1991 में भी उत्पादन में गिरावट के दौरान निवेशकों का रिटर्न 32% था।

हालांकि, सैम वाल्टन का मानना ​​​​है कि एक बड़े के सिर के लिए सबसे शर्मनाक क्षणों में से एक संयुक्त स्टॉक कंपनी- जब वित्तीय विश्लेषक उसके पास आते हैं और कहते हैं कि चूंकि शेयरों की कीमत बहुत अधिक हो गई है, इसलिए उन सभी को बेचना जरूरी है। यह एक पोर्टफोलियो निवेशक के लिए अच्छा है, लेकिन सैम के लिए, मुख्य बात कंपनी का विकास था। इसके अलावा, उनका परिवार प्रेस की नजरों में आ गया। यह इस तथ्य के कारण था कि 1985 में पत्रिका फोर्ब्सकंपनी के बाजार पूंजीकरण के आकार के आधार पर सैम वाल्टन को अमेरिका का सबसे अमीर व्यक्ति नामित किया गया।

फिर भी, निगमीकरण के लिए धन्यवाद, विकास के लिए धन दिखाई दिया, और 70 के दशक में। कंपनी के रिटेल नेटवर्क में 244 स्टोर्स का इजाफा हुआ। इस समय के बारे में सैम वाल्टन खुद कहते हैं: "विकास की पूरी अवधि के दौरान कंपनी का प्रबंधन करना, मुझे व्यक्तिगत रूप से इसके इतिहास में सबसे अद्भुत समय के रूप में याद है ... यह एक तेल गशर का" खुदरा समकक्ष "था। हमने किराए पर लिया हमारे व्यवसाय को करने के लिए अद्भुत लोग, हालांकि, उन दिनों, मैंने व्यक्तिगत रूप से हर उस चीज में भाग लिया जो उससे संबंधित थी: माल के लेआउट में, अचल संपत्ति लेनदेन में, डिजाइन और निर्माण में, बाजार का अध्ययन करना, निर्णय लेना आर्थिक मामला, लेखांकन में। हम सभी ने कड़ी मेहनत की तरह काम किया, काम के घंटों पर कोई प्रतिबंध नहीं लगाया, और जो हुआ उसने हमें अविश्वसनीय उत्साह से भर दिया।

सैम के अनुसार, यह भाग्य का एक बड़ा आघात था कि वह योग्य लोगों की भर्ती करने में सक्षम था जो तेजी से विकास की अवधि के दौरान एक संगठन का प्रबंधन कर सकते थे। अन्यथा, कंपनी "70 के दशक में कहीं ढह जाती।"

प्रारंभ में, कंपनी ने अपने लक्षित ग्राहकों के रूप में प्रांतीय अमेरिका के निवासियों की पहचान की। वॉल-मार्ट के इतिहास को सरल बनाने की इच्छा रखते हुए, विश्लेषकों ने कहा कि वे ऐसे "बैकवाटर टाउन" में खुल गए हैं जिनसे कोई और परेशान नहीं होगा। वास्तव में, जबकि Kmart ने 50,000 से कम आबादी वाले शहरों में अपने स्टोर नहीं खोले, 10,000-12,000 से कम आबादी वाले शहरों को छूट खरीदारी के लिए उपयुक्त नहीं देखा गया। लेकिन सैम जानता था कि वॉल-मार्ट का सिद्धांत 5,000 से कम लोगों के शहरों में भी काम करता है, और अभी भी बहुत सारे शहर थे।

वॉल-मार्ट की विकास रणनीति इस प्रकार थी:

बाजार की जगह को पहले विस्तार करके और फिर गठित निचे को भरकर अवशोषित किया जाता है;

चूंकि वितरण केंद्रों और गोदामों को आवश्यक हर चीज और व्यायाम नियंत्रण के साथ स्टोर प्रदान करना था, इसलिए प्रत्येक स्टोर को वितरण केंद्र से एक दिन की यात्रा से अधिक नहीं होना चाहिए;

बड़े शहरों में बसने के बजाय, इस तरह के शहर के चारों ओर काफी दूरी पर एक रिंग में दुकानें लगीं और शहर के लिए उन्हें "प्राप्त" करने की प्रतीक्षा की गई;

स्टोर मानक थे, लेकिन विभिन्न आकार - व्यापार के पैमाने के आधार पर;

कंपनी का अपना विमान भूमि की टोही के लिए एक उपकरण के रूप में कार्य करता था - हवा से दिशा और तीव्रता का अध्ययन करना आसान था ट्रैफ़िक, शहरों के विकास की संभावनाओं का निर्धारण, प्रतिस्पर्धियों के स्थान का आकलन;

स्टोर का उद्घाटन अनुभवी श्रमिकों द्वारा प्रदान किया गया था, जिन्हें तथाकथित स्टोर खोलने की योजना के अनुसार साइट पर भेजा गया था, जहां उन्होंने उपकरण स्थापित किए, सामान का ऑर्डर दिया, एक विज्ञापन अभियान की योजना बनाई, और प्रशिक्षित कर्मचारी।

1970 के दशक में वॉल-मार्ट एक कुशल बन गया है व्यापार संगठन. जब एक छोटे से शहर में एक नया स्टोर खोला गया, तो वाल्टन के अनुसार, ग्राहकों की लहर, "सचमुच हम पर बाढ़ आ गई, तुरंत डिपार्टमेंट स्टोर के काउंटरों से हटकर।" इन दुकानों के मालिकों को पता था कि अगर वे रहना चाहते हैं, तो उन्हें वॉल-मार्ट के नेतृत्व का पालन करना होगा। उनमें से अधिकांश अंततः डिस्काउंट ट्रेडिंग में बदल गए। उनके अपने वितरण केंद्र और सूचना प्रणाली भी थीं। लेकिन वे छूट के व्यापार को बर्दाश्त नहीं कर सके और पुराने डिपार्टमेंट स्टोर की अवधारणा को बनाए रखने में लगे रहे। उन्होंने 45 प्रतिशत अंक प्राप्त किया और उनका जीवन शानदार रहा। "हमने कम लागत, न्यूनतम लागत और हास्यास्पद कीमतों के साथ, प्रांत के जीवन में एक पूरा युग पूरा कर लिया है। हमने आखिरकार डिपार्टमेंटल स्टोर की मानसिकता का दरवाजा पटक दिया। ”

उन्नीस सौ अस्सी के दशक में वॉल-मार्ट ने छोटे स्टोर मालिकों के विरोध, डिपार्टमेंट स्टोर से प्रतिस्पर्धा, जिसने निर्माताओं को छूट की पेशकश करने से रोका, और प्रत्यक्ष प्रतिस्पर्धियों से प्रतिस्पर्धा, छूट श्रृंखलाओं के बावजूद विस्तार करना जारी रखा।

प्रतियोगिता के बारे में, सैम ने लिखा: "हमने फैसला किया कि हमारे प्रतिस्पर्धियों से बचने या हमारे पास आने की प्रतीक्षा करने के बजाय, उनसे पूरी तरह से सशस्त्र मिलना बेहतर था। यह हमारे सबसे बुद्धिमानों में से एक था रणनीतिक निर्णय. प्रतिस्पर्धियों ने हमें उस स्तर तक पहुंचने की अनुमति दी, जिसके बारे में हम सपने में भी नहीं सोच सकते थे। हम कभी भी Kmart के बिना उतने अच्छे के करीब नहीं होते, और मुझे लगता है कि वे भी इस बात से सहमत होंगे कि हमारे लिए धन्यवाद उन्होंने थोड़ा बेहतर काम करना शुरू किया।

1970 के दशक के मध्य में। अमेरिकी अर्थव्यवस्था उत्पादन में एक और गिरावट का अनुभव कर रही थी, खरीदार हर चीज पर बचत कर रहे थे, और छूट व्यवसाय के मालिकों के बीच प्रतिस्पर्धा तेज हो रही थी। व्यापार मार्जिन लगातार घट रहा था और इस समय तक 60 के दशक की शुरुआत में 35% के मुकाबले 22% हो गया था। कई नेटवर्क इसे बर्दाश्त नहीं कर सके और दिवालिया हो गए।

वाल-मार्ट को यह विश्वास दिलाने वाला महत्वपूर्ण मोड़ था कि वह प्रमुख छूट वाले व्यापारियों के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए तैयार है, वह निम्नलिखित घटना थी। 1976 में, कई गैर-प्रतिस्पर्धी क्षेत्रीय छूट व्यापारियों द्वारा गठित एक शोध समूह ने वॉल-मार्ट स्टोर का सर्वेक्षण किया और फिर ऑपरेशन के संगठन पर अपने विचार दिए। उन्होंने जो कुछ भी कहा उसने कंपनी के प्रबंधन को वास्तविक सदमे में डाल दिया। आलोचना का विश्लेषण करने के बाद, वॉल-मार्ट प्रबंधन ने तीन कार्यक्रमों से युक्त एक शक्तिशाली योजना विकसित की: माल, कर्मियों का विज्ञापन और प्रचार, और वर्गीकरण और आपूर्ति। इन कार्यक्रमों को उस समय के सबसे मजबूत डिस्काउंट रिटेलर Kmart के प्रदर्शन और तकनीक से मेल खाने के लिए डिज़ाइन किया गया था, और नेटवर्क का विस्तार जारी है।

यह इस समय था कि वॉल-मार्ट अन्य कंपनियों के स्टोर का पहला अधिग्रहण करता है, इसका उपयोग नए क्षेत्रों को विकसित करने और अन्य राज्यों में प्रवेश करने के लिए करता है।

1983 में, प्राइस के क्लबों के अनुभव का अध्ययन करने के बाद, सैम ने छोटे व्यापार मालिकों और छोटे थोक में सामान खरीदने वाले अन्य ग्राहकों के लिए गोदाम भवनों में स्थित बड़े स्टोर के निर्माण के साथ प्रयोग करना शुरू किया। इन क्लबों में थोक मूल्यों पर सामान खरीदने का अधिकार सदस्यता शुल्क द्वारा दिया जाता है। सैम क्लब नामक इन स्टोरों ने 5-7% के मार्जिन के साथ कारोबार किया। वे विभिन्न राज्यों में खुल गए और तुरंत एक अच्छा कारोबार देना शुरू कर दिया। नौ साल बाद, इस प्रारूप ने 217 स्टोरों से $ 10 बिलियन से अधिक की कमाई की और आगे बढ़ने की अद्भुत क्षमता थी।

वॉल-मार्ट के विकास की गतिशीलता तालिका में प्रस्तुत की गई है। 2.2.

तालिका 2.2

वॉल-मार्ट कंपनी के विकास की गतिशीलता

स्रोत: 1. वाल्टन एस.मेड इन अमेरिका: हाउ आई क्रिएटेड वॉल-मार्ट / ट्रांस। अंग्रेजी से। तीसरा संस्करण।, संशोधित। और अतिरिक्त एम.: एल्पिना बिजनेस बुक्स, 2005. एस. 190.

2. दुनिया भर में शीर्ष 100 खुदरा विक्रेता 2000. गंभीर मुद्दे // रिटेल फॉरवर्ड इंक। अगस्त 2001।

"आज हम दुनिया की सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला हैं और एक खरपतवार की तरह बढ़ते जा रहे हैं। हालांकि, मुझे लगता है कि इस तथ्य पर ज्यादा ध्यान देने की जरूरत नहीं है। मैं हमेशा दुनिया में सबसे अच्छा रिटेलर बनना चाहता था, हालांकि जरूरी नहीं कि सबसे बड़ा हो, ”वाल्टन ने लिखा।

उन्होंने कई प्रमुख कारकों की पहचान की जिन्होंने एक प्रभावी खुदरा कंपनी बनाना संभव बनाया। उनमें से, उपयोग आधुनिक तकनीकभविष्य के विकास की आवश्यकताओं को ध्यान में रखते हुए, लागत में कमी, कर्मचारियों के साथ साझेदारी, सर्वोत्तम प्रथाओं को लगातार बदलने और उपयोग करने की क्षमता, पेशेवर प्रबंधन की शुरूआत, प्रबंधन कर्मचारियों के चयन और प्रतिस्थापन के लिए अग्रणी।

उन कारकों के महत्व पर विचार करें जो सभी देशों में खुदरा व्यापार में नेटवर्क व्यवसाय के विकास के लिए सबसे अधिक प्रासंगिक हैं।

वॉल-मार्ट के निर्माता के अनुसार, वितरण प्रणाली के माध्यम से प्राप्त की जाने वाली कंपनी की दक्षता और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं में वृद्धि, प्रतिस्पर्धी संघर्ष में सबसे बड़े लाभों में से एक प्रदान करती है। कंप्यूटर से स्टोर और आपूर्तिकर्ताओं से जुड़े स्वचालित वितरण केंद्रों का निर्माण 1978 में सियर्स (अर्कांसस) में शुरू हुआ।

वाल्टन के लेखन के समय, वॉल-मार्ट के देश भर में कंपनी के बिक्री क्षेत्रों में रणनीतिक बिंदुओं पर स्थित 20 ऐसे वितरण केंद्र थे, जिनमें से प्रत्येक स्टोर से एक दिन की यात्रा (लगभग 350 मील) से अधिक नहीं थी। उनका कुल वितरण क्षेत्र 18 मिलियन वर्ग मीटर से अधिक था। फुट इस तथ्य के बावजूद कि स्टोर में 80 हजार से अधिक सामान होना चाहिए था, इन गोदामों से सीधे 85% से अधिक स्टॉक की भरपाई की गई थी, जबकि प्रतियोगियों के लिए यह आंकड़ा 50-65% था। जिस क्षण से एक स्टोर ने कंप्यूटर कनेक्शन के माध्यम से किसी उत्पाद को ऑर्डर किया था, उस क्षण से प्राप्त होने तक औसतन लगभग दो दिन थे, जबकि प्रतियोगियों के लिए यह पांच या अधिक दिनों का था। स्टोर तक सामान पहुंचाने की लागत 3% से कम थी, जबकि प्रतियोगियों के लिए - 4.5 से 5% तक। इसके अलावा, वॉल-मार्ट ने अपने स्वयं के ट्रक बेड़े का उपयोग किया, जो प्रतिस्पर्धियों द्वारा उपयोग किए जाने वाले अनुबंध वाहकों की तुलना में बहुत अधिक विश्वसनीय था। वॉल-मार्ट के बेड़े में 2,000 से अधिक भारी वाहन और 11,000 से अधिक ट्रक थे। कार्गो ट्रेलरऔर देश में सबसे बड़े में से एक था। ड्राइवर वास्तविक पेशेवर थे और उन्होंने एक अच्छी तरह से समन्वित टीम बनाई। उनकी गतिविधि और वफादारी ने कंपनी को अपने प्रतिस्पर्धियों से बाहर खड़े होने की अनुमति दी।

सैम वॉल-मार्ट के मशीनीकृत वितरण गोदामों में से एक के संचालन का वर्णन इस प्रकार करता है।

इमारत का क्षेत्रफल लगभग 1.1 मिलियन वर्ग मीटर है। फुट (176 हजार वर्ग मी.) में अनेक प्रकार के सामान भरे पड़े हैं। सभी सामानों में बारकोड होते हैं, और कंप्यूटर की मदद से, आप प्रत्येक बॉक्स या बॉक्स के स्थान और प्रगति को उस क्षण से ट्रैक कर सकते हैं जब वह गोदाम में प्रवेश करता है और उसके जाने के क्षण तक। गोदाम चौबीसों घंटे 600-700 लोगों को रोजगार देता है। इमारत के एक छोर पर एक अनलोडिंग प्लेटफॉर्म है जिसमें समान संख्या में कार्गो ट्रेलरों को एक साथ लोड करने के लिए 30 उद्घाटन हैं। विपरीत दिशा में माल उतारने के लिए 135 उद्घाटन से सुसज्जित एक अनलोडिंग प्लेटफॉर्म है। आने वाले माल को 8.5-मील लेजर-निर्देशित कन्वेयर पर गोदाम में और बाहर ले जाया जाता है। लेज़र क्रेट और बक्सों पर बारकोड पढ़ते हैं, फिर उन्हें ट्रेलर की ओर निर्देशित करते हैं, जो किसी एक स्टोर से ऑर्डर के साथ लोड होता है। जब ऐसा कन्वेयर पूरी गति से चलता है, तो बक्से और बक्से आपकी आंखों के सामने चमकते हैं, लाल लेजर रोशनी हर जगह चमकती है, प्रत्येक पैकेज को उसके गंतव्य तक निर्देशित करती है। तेजी से विस्तार करने के लिए, 20 ऑपरेटिंग वेयरहाउस के अलावा, कंपनी ने दो साल के भीतर ऐसे 30 और वेयरहाउस खोलने की योजना बनाई है।

अगला प्रतिस्पर्धात्मक लाभ एक उपग्रह संचार प्रणाली का निर्माण था, जिसने सभी दुकानों और गोदामों में बिक्री, माल की श्रेणी और कमोडिटी स्टॉक की स्थिति के बारे में जानकारी प्राप्त करना संभव बना दिया। सैटेलाइट की जरूरत थी। दुकानों में स्कैनर के आगमन के साथ, स्टॉक की आवाजाही और बिक्री के बारे में निरंतर जानकारी जमा हुई, लेकिन केंद्रीय कार्यालय में इसका प्रसारण क्षमता द्वारा सीमित था। टेलीफोन लाइनें. जैसे-जैसे दुकानों की श्रृंखला बढ़ती गई, जानकारी प्राप्त करने में समस्याएँ बढ़ती गईं। आधुनिक कंप्यूटर और उपग्रह प्रणाली के निर्माण पर $700 मिलियन खर्च किए गए थे। यह दुनिया में अपनी तरह का सबसे बड़ा नागरिक डेटाबेस था। कंप्यूटर उपकरणों को समायोजित करने के लिए, 135 हजार वर्ग मीटर के क्षेत्र में एक भवन बनाया गया था। बेंटनविले में मुख्य कार्यालय के पड़ोस में पैर। हालांकि, मुख्य बात प्राप्त जानकारी का उपयोग है।

वाल्टन ने लिखा: "केवल एक चीज जो मुझे पसंद है वह यह है कि हम इस तरह से काम करने वाली कोई भी जानकारी, इन सभी आंकड़ों को तुरंत प्राप्त कर सकते हैं। सबसे पहले, लगभग डेढ़ साल के लिए, हम प्रत्येक वॉल-मार्ट स्टोर में और प्रत्येक सैम क्लब में उपलब्ध सामान के प्रत्येक आइटम के बारे में सारी जानकारी संग्रहीत करते हैं। इसका मतलब है कि मैं उदाहरण के लिए, किसी प्रकार का वीडियो ड्यूस ले सकता हूं और बता सकता हूं आप वास्तव में उनमें से कितने को पिछले वर्ष और दूसरी तिमाही के दौरान खरीदा, और उनमें से कितने हमने बेचे। और इसलिए हर क्षेत्र, हर काउंटी, हर स्टोर में। इस वजह से, आपूर्तिकर्ता के लिए यह पता लगाना अधिक कठिन होता है हमारे स्टोर में उसके सामान का भाग्य हमारे लिए नहीं है। मुझे लगता है कि हम हमेशा से जानते हैं कि जो कोई भी जानकारी का मालिक है वह स्थिति का मालिक है, लेकिन जिस हद तक हम इसे कंप्यूटर की मदद से पुनर्प्राप्त कर सकते हैं, वास्तव में हमें एक हासिल करने का मौका देता है हमारे प्रतिस्पर्धियों पर लाभ ... हालांकि ... मूर्ख मत बनो। हमारे प्रबंधकों के बिना, जिनमें से प्रत्येक अपनी स्थिति के लिए सबसे उपयुक्त है, हमारे समर्पित सामान्य कर्मचारियों-भागीदारों के बिना, हमारे ड्राइवरों के बिना, ऊपर सूचीबद्ध सभी उपकरण नहीं हैं एक पैसे के लायक। ”

वॉल-मार्ट की अविश्वसनीय समृद्धि का रहस्य, इसके संस्थापक ने कर्मचारियों के साथ साझेदारी पर विश्वास किया। वाल्टन के अनुसार, उन्हें तुरंत यह एहसास नहीं हुआ कि आप अपने कर्मचारियों के साथ जितना अधिक स्वेच्छा से लाभ साझा करेंगे, उतना ही अधिक होगा, और यह कि कर्मचारी कंपनी के ग्राहकों के साथ उसी तरह व्यवहार करेंगे जैसे प्रशासन उनके साथ करता है। "तथ्य यह है कि अपने व्यवसाय के शुरुआती दिनों में, मैं प्रतिस्पर्धा करने और अच्छा काम करने के लिए इतना दृढ़ था कि मैं सबसे सरल सच्चाई से बहरा था जिसने बाद में वॉल-मार्ट की सफलता का आधार बनाया ... मैं अपने प्रति इतना जुनूनी था मार्जिन 6 प्रतिशत या उससे अधिक है जो उनके कर्मचारियों की कुछ बुनियादी जरूरतों को ध्यान में नहीं रखता है, और मुझे इसके लिए शर्म आती है।"

1971 के बाद से, कंपनी ने कंपनी के कर्मचारियों के बीच लाभ वितरित करने के लिए कार्यक्रम शुरू किए हैं, जिन्हें सैम ने साझेदार या साझेदार कहा है। वॉल-मार्ट का कोई भी कर्मचारी जिसने कंपनी में कम से कम एक साल तक काम किया था और इस प्रक्रिया में कम से कम एक हजार घंटे काम किया था, उसे सूचियों में शामिल किया गया था। मुनाफे में वृद्धि के आधार पर एक सूत्र का उपयोग करते हुए, कंपनी ने ऐसे प्रत्येक कर्मचारी के वेतन का एक प्रतिशत अर्जित किया, और इस राशि पर वह कंपनी छोड़ने पर अपना हिस्सा नकद और वॉल-मार्ट दोनों शेयरों में ले सकता था। 1980 के दशक के दौरान। कंपनी ने लगभग 6% वार्षिक वेतन योजना के लिए उपार्जित किया। लेखन के समय, कर्मचारियों के बीच वितरित लाभ लगभग 1.8 बिलियन डॉलर था। कंपनी के साधारण शेयरों में, और वे 80% कर्मचारियों के स्वामित्व में थे।

लगभग उसी समय, अन्य वित्तीय कार्यक्रम संचालित होने लगे - विशेष रूप से, कर्मचारियों को सामान प्रदान करने की योजना। 15% छूट के साथ मजदूरी से कटौती करके माल का भुगतान किया गया।

1980 में, चोरी को रोकने के लिए एक बोनस प्रणाली शुरू की गई, जो खुदरा क्षेत्र में नुकसान के मुख्य स्रोतों में से एक है। यदि किसी भी स्टोर में चोरी के कारण होने वाले नुकसान का स्तर योजना से कम था, तो इस स्टोर के प्रत्येक कर्मचारी को $ 200 तक का बोनस मिला।

हालांकि, सैम ने न केवल कर्मचारियों के साथ मुनाफे को साझा करना आवश्यक समझा, बल्कि कंपनी के नंबरों के बारे में जिम्मेदारी और जानकारी भी साझा की ताकि उन्हें व्यवसाय में होने वाली हर चीज से अवगत कराया जा सके। यह किसी भी साझेदारी की कुंजी है, और इस मामले में, कर्मचारी काम करने के लिए अधिकतम ऊर्जा देते हैं, बशर्ते कि उनके प्रयासों को प्रबंधन द्वारा देखा जाता है, अत्यधिक सराहना की जाती है, और प्रबंधन स्वयं अपने कर्मचारियों से कतराता नहीं है, उनकी शिकायतों और सुझावों को सुनता है, और एक टीम बनाता है जिसे किसी भी कंपनी को वैश्विक लक्ष्यों को प्राप्त करने की आवश्यकता होती है।

"हमारी कंपनी इस तरह के लिए इतनी ऊंची बढ़ गई है" लघु अवधिक्योंकि हमने, इसके प्रशासनिक कर्मचारियों ने, अपने भागीदारों के साथ संतोषजनक संबंध बनाए हैं। "साझेदारों" से हमारा मतलब है... हमारे कर्मचारी... इन भागीदारों के साथ हमारा संबंध सही अर्थों में साझेदारी है। यही एकमात्र कारण है कि हमारी कंपनी अपने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में लगातार उच्च दक्षता हासिल करने में सक्षम रही है - इतनी अधिक कि यह हमारी अपनी अपेक्षाओं से भी अधिक है।

जैसे-जैसे कंपनी बढ़ी, जिसे "सरल और तर्कसंगत रूप से" प्रबंधित किया गया और "सांसारिक तर्क" के आधार पर, इसके नेताओं ने व्यवहार में कई सिद्धांतों को विकसित किया जिसने इसकी सफलता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित किया।

सैम वाल्टन के मेड इन अमेरिका: हाउ आई बिल्ट वॉल-मार्ट में छह मुख्य सिद्धांत व्यक्त किए गए हैं। आज, उन सभी का उपयोग अधिकांश खुदरा श्रृंखलाओं द्वारा एक डिग्री या किसी अन्य के लिए किया जाता है। हालांकि, उनके निर्माण का तर्क उन पर अधिक विस्तार से ध्यान देने योग्य है।

1. प्रत्येक स्टोर पर अलग से विचार करें।इस सिद्धांत को सबसे आगे रखा गया है, क्योंकि सब कुछ दुकानों के प्रति ग्राहक की वफादारी पर आधारित है, और इसलिए कीमतों को कम करना जारी रखना आवश्यक है, उन लोगों के लिए सेवा की गुणवत्ता में सुधार करना जो उनमें खरीदारी करते हैं। यह हर दुकान में हासिल किया जाना चाहिए। यह नहीं भूलना चाहिए कि अलग-अलग स्टोरों का एक अलग वर्गीकरण और ग्राहक दल होता है। वर्गीकरण सही होना चाहिए, और व्यापारियों को इसका ध्यान रखना चाहिए।

कंपनी मुख्यालय में खरीदारों को लगातार याद दिलाया जाना चाहिए कि असली काम स्थानीय वर्गीकरण विशेषज्ञों का समर्थन करना है।

शनिवार को साप्ताहिक बैठकों में, कंपनी का प्रबंधन यह समझने के लिए प्रत्येक स्टोर पर व्यक्तिगत रूप से ध्यान केंद्रित करता है कि वे इस बाजार खंड में प्रत्येक व्यक्तिगत प्रतियोगी की तुलना में कैसा प्रदर्शन कर रहे हैं। यह पूरे नेटवर्क में वितरण के लिए प्रगतिशील बिक्री तकनीकों की पहचान करना भी संभव बनाता है।

2. संचार, संचार और एक बार फिर संचार।यह किसी भी बड़ी कंपनी के लिए एक महत्वपूर्ण मुद्दा है। वॉल-मार्ट ने संचार प्रणाली के निर्माण के लिए कंप्यूटर और उपग्रहों पर करोड़ों डॉलर खर्च किए हैं। लेकिन सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि इस प्रणाली में प्राप्त जानकारी का उपयोग कैसे किया जाता है।

कंपनी के प्रबंधन के अनुसार, यह केवल सूचना प्रौद्योगिकी के लिए धन्यवाद है कि स्टोर प्रबंधकों को अपने काम का स्पष्ट विचार है। वे उपग्रह संचार के माध्यम से सभी प्रकार की जानकारी प्राप्त करते हैं। यह उनके स्टोर के लिए उनका दैनिक लाभ और हानि खाता है, उनके अपने स्टोर में बिक्री पर क्या है, इसका मिनट-दर-मिनट विवरण, और कई अन्य कागजात जो शायद उन्हें नहीं मिलेंगे।

3. अपने कानों को ऊपर रखें।यह सिद्धांत अनिवार्य रूप से केवल कंप्यूटर प्रिंटआउट पर निर्भर रहने के विरुद्ध चेतावनी देता है।

सूचना प्रणाली के निर्माण के लिए भारी खर्च अच्छे काम की गारंटी नहीं देता है। कंप्यूटर उच्च सटीकता के साथ दिखाएगा कि आपने पहले ही क्या बेचा है। लेकिन आप क्या बेच सकते हैं, आपको दुकानों में पता लगाना होगा।

इन उद्देश्यों के लिए, 90 के दशक की शुरुआत में। 20 वीं सदी कंपनी के पास 12 विमान थे, जो लगातार हवा में उठते थे। बेंटनविले में मुख्यालय में 17 क्षेत्रीय प्रबंधक थे, और शुक्रवार की सुबह वे हमेशा अपने क्षेत्रों के लिए उड़ान भरते थे, जहाँ वे तीन से चार दिनों के लिए प्रत्येक दुकान का दौरा करते थे। उसके बाद, उन्होंने कंपनी के शीर्ष प्रबंधन के परिणामों की सूचना दी, जो समय-समय पर दुकानों का दौरा भी करते थे। साथ ही कंप्यूटर प्रिंटआउट का भी इस्तेमाल किया गया, जिससे यह देखा जा सकता था कि बिक्री कैसी चल रही है। हालांकि, क्षेत्र से प्राप्त जानकारी सबसे मूल्यवान निकली। बैठकों के परिणामस्वरूप, प्रत्येक क्षेत्रीय प्रबंधकों ने जवाबदेह जिला प्रबंधकों को बुलाया ताकि किए गए निर्णयों के बारे में जानकारी संबंधित निर्देशों के अनुसार विशिष्ट निष्पादकों को लाई जा सके।

जैसे-जैसे वॉल-मार्ट बढ़ता गया, खरीदारों को ज़रूरतों को पूरा करने के लिए यथासंभव उत्तरदायी रखना मुश्किल हो गया। यह सभी कंपनियों के लिए सच है। वॉल-मार्ट ने इस तरह से इस मुद्दे को संभाला। एक ही विमानों में क्षेत्रीय प्रबंधकों की यात्राओं के बाद, खरीदार अलग-अलग दुकानों में व्यापार यात्रा पर गए। एक बार एक चौथाई, उनमें से प्रत्येक को एक स्टोर में भेजा गया और कई दिनों तक विभाग के प्रमुख के रूप में काम किया, जिसके लिए उसने सामान खरीदा। इसे "जैसा बोओगे, वैसा ही काटोगे" कहा जाता था। उसके बाद, खरीदार अधिक चौकस हो गए।

आधुनिक सिद्धांत की दृष्टि से कूटनीतिक प्रबंधनकर्मचारियों के साथ अधिकतम संपर्क के आधार पर काम के ऐसे संगठन को प्रबंधन के रूप में वर्गीकृत किया जाता है। सैम वाल्टन ने कहा कि सफलता की कुंजी कार्यालय से बाहर निकलना, किसी एक स्टोर में जाना और उनकी बातों को सुनना है। उत्तम विचारलिपिकों से आते हैं।

4. जमीनी स्तर पर जिम्मेदारी और अधिकार दें।यह सिद्धांत ग्राहकों के साथ अग्रभूमि में काम करने वालों को जिम्मेदारी और शक्ति के हस्तांतरण के लिए प्रदान करता है। तकनीक "स्टोर के भीतर स्टोर" बनाना है। यानी विभाग के मुखिया को एक वास्तविक व्यापारी बनने और अपने उत्पाद का प्रचार शुरू करने का अवसर दिया जाता है। वह खुद इसे ऑर्डर करता है और खुद बेचता है। कुछ निश्चित तरीके हैं जिनका पालन करने के लिए स्टोर की आवश्यकता होती है, और एक अनिवार्य वर्गीकरण। हालांकि, सामान ऑर्डर करने की जिम्मेदारी विभागों के प्रमुखों की होती है। स्टोर मैनेजर उत्पाद के विज्ञापन के लिए जिम्मेदार होता है। खरीदार स्टोर को उनकी आपूर्ति के बारे में निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार हैं। इसके अलावा, उन सभी के पास, अपनी शक्तियों के ढांचे के भीतर, महान शक्ति है।

लेकिन इस पद्धति ने कर्मचारियों को कंपनी के बारे में पूरी जानकारी देने की आवश्यकता का खुलासा किया - उनके माल की लागत, परिवहन लागत, बिक्री लाभ के बारे में। विभाग के प्रबंधकों को लगातार दूसरों के बीच अपने स्टोर की स्थिति के बारे में सूचित किया जाता था, जिससे वे बेहतर काम करते हैं।

इनमें से कई नौकरियों ने कॉलेजों से स्नातक किया है और पदोन्नत किया गया है।

5. अपने लोगों को रचनात्मक रखें।इसका अर्थ है सिस्टम के भीतर अपने विचारों को बढ़ावा देने की इच्छा में कर्मचारियों को प्रोत्साहित करना। वास्तव में, यह एक प्रतियोगिता का संगठन है - जो कंपनी के सभी कर्मचारियों के लिए सबसे अधिक बिक्री करेगा, जिसे न केवल उत्तेजक की एक विधि के रूप में देखा जाता है, बल्कि यह भी सिखाता है कि कैसे, एक रचनात्मक दृष्टिकोण का उपयोग करके, व्यापार में ऊंचाइयों तक पहुंचने के लिए व्यापार।

अन्य स्टोर के साथ अपने विचार साझा करने के लिए रचनात्मक कर्मचारियों को साप्ताहिक बैठकों में आमंत्रित किया जाता है। एक समान कार्यक्रम लागत बचत के लिए भंडार खोजने के संदर्भ में संचालित होता है।

6. अपने कर्मचारियों को मत बढ़ाओ, नौकरशाही से लड़ो।यह उन सभी कंपनियों पर लागू होता है जो बढ़ना शुरू करती हैं। ऐसे कर्मचारी हैं जो दूसरों की नकल करते हैं और जिनकी बिल्कुल भी जरूरत नहीं है।

सैम वाल्टन ने अपने करियर की शुरुआत में हेडकाउंट की समस्या के लिए अपना दृष्टिकोण तैयार किया। प्रधान कार्यालय की लागत बिक्री के 2% से अधिक नहीं होनी चाहिए। यह क्रय कार्यालय के रखरखाव, मुख्य कार्यालय के खर्च, प्रबंधन के वेतन के साथ-साथ जिला प्रबंधकों और अन्य अधिकारियों के लिए पर्याप्त होना चाहिए। परिचय के बाद सूचना प्रौद्योगिकीइस प्रतिशत में केंद्रीय कार्यालय और वितरण केंद्र के कंप्यूटर समर्थन की सभी लागतें शामिल हैं।

यह प्रतिशत अधिकांश अन्य व्यापारिक कंपनियों की तुलना में कम है, जिन्होंने अपने कार्यालयों के रखरखाव के लिए 5% का वचन दिया था।

उन्होंने वॉल-मार्ट में लागत बचत को उच्च व्यावसायिक दक्षता हासिल करने की आवश्यकता और तदनुसार, लागत बचाने की इच्छा के साथ-साथ नौकरशाही के खिलाफ लड़ाई के बारे में बताया। वाल्टन को अक्सर अपने अधिकारियों के महापाप से इस हद तक लड़ना पड़ता था कि उन्हें निकाल दिया गया था, और उन्हें कम प्रोफ़ाइल रखने के लिए याद दिलाना पड़ा। उनका मानना ​​​​था कि छूट के कारोबार में काम करने वाली कंपनी किफायती होनी चाहिए, क्योंकि वह अपने ग्राहकों के हर डॉलर को बचाने की कोशिश करती है। इसके अलावा, उन्होंने इस बात पर जोर दिया कि ऐसे समय में विशेषाधिकारों का उपयोग करना अस्वीकार्य और अपमानजनक है जब टीम के अन्य सदस्यों को कुछ बदतर पेशकश की जाती है।

खुदरा बहुत तेजी से बदल रहा है। सैम वाल्टन भी कंपनी के लगभग 50 वर्षों के नेतृत्व के दौरान विभिन्न प्रबंधन नियमों के प्रति अपना दृष्टिकोण बदल रहे हैं। उनमें से कुछ प्राथमिक अवधारणाओं से संबंधित हैं। उनमें से, कड़ी मेहनत किसी भी सफलता का एक अनिवार्य घटक है। यदि आप एक व्यवसाय शुरू करने का निर्णय लेते हैं, तो आपको एक विचार और लोगों की एक टीम की आवश्यकता होती है "जो एक साथ काम करेंगे और "टीम वर्क" जैसे हैक किए गए वाक्यांश को सही अर्थ देंगे। और वॉल-मार्ट के संस्थापक की एक और टिप्पणी: "मैंने हमेशा दूसरों द्वारा निर्धारित सभी नियमों को तोड़ने पर खुद पर गर्व किया है, और मैंने हमेशा उन लोगों के साथ अनुमोदन के साथ व्यवहार किया है जो मेरे नियमों पर संदेह करते हैं।"

वॉल-मार्ट के बारे में कहानी को समाप्त करते हुए, व्यवसाय बनाने के लिए सैम के नियम यहां दिए गए हैं।

नियम 1अपने काम के प्रति समर्पित रहें। किसी और से ज्यादा उस पर विश्वास करें। मुझे ऐसा लगता है कि मैं अपने काम में जो जुनून लेकर आया हूं, वह मेरी सभी व्यक्तिगत कमियों से अधिक है। मुझे नहीं पता कि आप अपनी आत्मा में इस तरह के जुनून के साथ पैदा हुए हैं या आप इस भावना को सीख सकते हैं, लेकिन मुझे पता है कि आपको इसकी आवश्यकता है। यदि आप अपने काम से प्यार करते हैं, तो आप हर दिन इसे यथासंभव सर्वश्रेष्ठ करने की कोशिश करेंगे, और जल्द ही आपका पूरा वातावरण बुखार की तरह आपके जुनून से "संक्रमित" हो जाएगा।

नियम 2अपने लाभ को कर्मचारियों के साथ साझा करें और उनके साथ भागीदारों की तरह व्यवहार करें। जवाब में, वे आपके साथ बिल्कुल वैसा ही व्यवहार करेंगे, और साथ में आप उन ऊंचाइयों तक पहुंचेंगे जिनकी आपने कभी कल्पना भी नहीं की थी। अपने व्यवसाय को एक निगम बने रहने दें, यदि आप इसे पसंद करते हैं तो इसका सारा नियंत्रण अपने हाथों में रहने दें, लेकिन एक नेता की तरह व्यवहार करें - एक साझेदारी में एक कर्मचारी। अपने कर्मचारियों को पुरस्कृत करें यदि वे आपकी कंपनी में हिस्सेदारी रखने की इच्छा दिखाते हैं। उन्हें डिस्काउंट स्टॉक ऑफर करें और रिटायर होने पर उन्हें स्टॉक दें। यह हमने अब तक की सबसे अच्छी चीजों में से एक है।

नियम 3अपने कर्मचारियों को प्रोत्साहित करें। कंपनी में पैसा और इक्विटी पर्याप्त नहीं है। लगातार, दिन-ब-दिन, टीम में प्रतिस्पर्धी भावना को प्रोत्साहित करने और बनाए रखने के लिए नए और अधिक दिलचस्प तरीकों के बारे में सोचें। कठिन लक्ष्य निर्धारित करें, प्रतिस्पर्धा को प्रोत्साहित करें और स्कोर बनाए रखें। बहुत अधिक जीत के साथ दांव लगाएं। ठहराव और रुचि की कमी के पहले संकेत पर, कार्मिक परिवर्तनों में संलग्न हों: क्या आपके प्रबंधक हर समय युद्ध की तैयारी की स्थिति में रहने के लिए एक-दूसरे के साथ स्थिति बदलते हैं। आप और कौन सी चाल चलेंगे, इस बारे में सभी को अंधेरे में रखें। अपने व्यवहार को बहुत अधिक अनुमानित न होने दें।

नियम 4आपके लिए उपलब्ध किसी भी जानकारी को अपने कर्मचारियों के साथ साझा करें। जितना अधिक वे जानते हैं, उतना ही वे समझते हैं। वे जितना अधिक समझेंगे, उनकी रुचि उतनी ही अधिक होगी। और एक बार जब वे रुचि रखते हैं, तो कोई भी उन्हें रोक नहीं पाएगा। यदि आप स्थिति के बारे में जानकारी के साथ अपने कर्मचारियों पर भरोसा नहीं करते हैं, तो वे समझेंगे कि आप वास्तव में उन्हें अपना भागीदार नहीं मानते हैं। सूचना शक्ति है, और अपने कर्मचारियों को इससे लैस करने से आपको जो लाभ मिलता है, वह आपकी जानकारी के आपके प्रतिस्पर्धियों को लीक होने के जोखिम से कहीं अधिक है।

नियम 5अपने सामान्य कारण के लिए अपने कर्मचारियों के किसी भी योगदान की सराहना करें। उच्च आय और स्टॉक छूट एक प्रकार की वफादारी खरीदते हैं। हालांकि, हम सभी को यह बताया जाना अच्छा लगता है कि हम उनके लिए क्या करते हैं, कोई इसकी कितनी सराहना करता है। हम इसे अक्सर सुनना पसंद करते हैं, और विशेष रूप से जब हमने कुछ ऐसा किया है जिस पर हमें वास्तव में गर्व होता है। कुछ विचारशील लोगों की जगह नहीं लेता, ईमानदार शब्दसही समय पर दी गई प्रशंसा। वे आपको कुछ भी खर्च नहीं करेंगे, लेकिन उन्होंने एक भाग्य खर्च किया है।

नियम 6अपनी सफलताओं का जश्न मनाएं। अपनी गलतियों पर हंसना सीखो। अपने आप को बहुत गंभीरता से न लें। अधिक आराम से रहें, और आपके आस-पास के सभी लोग भी स्वतंत्र रूप से सांस लेंगे। मस्ती करो। हमेशा उत्साही रहें। जब सब कुछ विफल हो जाए, तो फैंसी ड्रेस तैयार करें और एक बेवकूफ गाना गाएं। और सभी को उसका मकसद लेने दें। वॉल स्ट्रीट पर हुलु नृत्य करने की कोई आवश्यकता नहीं है - यह पहले ही हो चुका है। अपना खुद का नंबर लेकर आएं। मैंने जो कुछ भी कहा वह आपके विचार से कहीं अधिक महत्वपूर्ण और अधिक मजेदार है: यह सब प्रतियोगिता को मूर्ख बनाने में मदद करता है। "हम वॉल-मार्ट के इन झटके को गंभीरता से क्यों लेंगे?"

नियम 7आपकी कंपनी में काम करने वाले सभी लोगों की बात सुनें। लोगों को बात करने के लिए कैसे प्रेरित करें, इसका पता लगाएं। जो लोग अग्रिम पंक्ति में काम करते हैं, वे सीधे आपके ग्राहकों के साथ संवाद करते हैं और बोलते हैं - वही है जो वास्तव में जानता है कि चीजें कैसी हैं। आप वे सब कुछ बेहतर जानते हैं जो वे जानते हैं। इस तरह ही आप हर चीज में क्वालिटी हासिल कर सकते हैं। अपने संगठन के रैंक और फ़ाइल को जिम्मेदारी देने के लिए, वहां काम करने वाले सभी लोगों के बीच रचनात्मक विचारों की बाढ़ उत्पन्न करने के लिए, आपको यह सुनना चाहिए कि आपके अधीनस्थ आपको क्या बताने की कोशिश कर रहे हैं।

नियम 8अपने ग्राहकों की अपेक्षाओं से आगे बढ़ें। यदि आप ऐसा करते हैं, तो वे आपके पास बार-बार आएंगे। उन्हें वह दें जो वे चाहते हैं और उससे थोड़ा अधिक। उन्हें बताएं कि आप उनकी कितनी सराहना करते हैं। अपनी सभी गलतियों से सीखें और बहाने न खोजें, बल्कि माफी मांगें। आप जो कुछ भी करते हैं उसके लिए जवाबदेह बनें। मेरे द्वारा लिखे गए सबसे महत्वपूर्ण शब्द पहले वॉल-मार्ट स्टोर के साइन पर थे: "हम आपके सभी दावों के लिए संतुष्टि की गारंटी देते हैं।" वे अभी भी वहीं हैं, और उन्होंने ही इस मामले के पूरे सार को इतना महत्वपूर्ण रूप से बदल दिया है।

नियम 9अपने प्रतिस्पर्धियों से अधिक अपने खर्च की निगरानी करें। यह इस क्षेत्र में है कि आप हमेशा अपने आप को उनसे अनुकूल रूप से अलग कर सकते हैं। हमारे 25 वर्षों के संचालन में, वॉल-मार्ट को हमारे देश की सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला के रूप में जाना जाने से बहुत पहले, हमें सबसे कम लागत-से-बिक्री अनुपात के लिए उद्योग में # 1 स्थान दिया गया है। आप कई अलग-अलग गलतियाँ कर सकते हैं, लेकिन अगर आप बिना नुकसान के काम करते हैं, तो आप अपनी गलतियों के परिणामों को कवर करने में सक्षम होंगे। या आप एक प्रतिभाशाली हो सकते हैं, लेकिन अगर आप अपना पैसा अनुचित तरीके से खर्च करते हैं तो भी टूट जाते हैं।

नियम 10धारा के विपरीत तैरना। अपना रास्ता खुद खोजें। हैकने वाली सच्चाइयों पर ध्यान न दें। यदि हर कोई उसी तरह से काम कर रहा है, तो यह आपके लिए ठीक विपरीत दिशा में अपना "पारिस्थितिक स्थान" खोजने का एक शानदार अवसर है। हालांकि, इस तथ्य के लिए तैयार रहें कि बहुत से लोग आपको यह कहते हुए खींच लेंगे कि आप वहां नहीं जा रहे हैं। मुझे लगता है कि इन सभी वर्षों में मैंने एक बात सबसे अधिक बार सुनी है, "50,000 से कम लोगों के शहर में, डिस्काउंट स्टोर लंबे समय तक नहीं चल सकता है।"

ये सभी नियम सबसे साधारण हैं, इनमें से कुछ बहुत सरल भी लगते हैं। सबसे कठिन काम है लगातार उन्हें पूरा करने के तरीके खोजना। आप केवल वही नहीं कर सकते जो किसी एक क्षण में सफल हो गया था, क्योंकि जो कुछ भी आपको घेरता है वह लगातार बदल रहा है। सफल होने के लिए आपको इन परिवर्तनों से आगे रहना होगा।

तो, कंपनी के संस्थापक सैम वाल्टन, प्रांतीय अमेरिका में छूट व्यापार के सभी विचारों के विपरीत, कुछ ही दशकों में बदल गए छोटी सी दुकानवैश्विक व्यापार नेता में एक प्रांतीय शहर के केंद्र में वॉल-मार्ट।

अपने जीवन के अंत में, सैम वाल्टन ने मूल्यांकन किया कि उन्होंने क्या किया है: "हमने निश्चित रूप से हमारे देश में खुदरा विक्रेताओं के काम के लिए पूरे दृष्टिकोण को बदल दिया है ... डिस्काउंट व्यापारियों के लिए धन्यवाद, जिन्होंने अपने काम में गुणवत्ता पर जोर दिया है। , खुदरा व्यापार का पूरा दर्शन बदल गया है। और मेरा मानना ​​है कि हम जैसे लोग सबसे अच्छे हैं। हमारे उद्योग में कई लोग अभी भी पुराने ढंग से काम करने की कोशिश कर रहे हैं, कीमतों में वृद्धि कर रहे हैं और ऐसे उत्पाद पेश कर रहे हैं जो हमेशा अच्छी गुणवत्ता के नहीं होते हैं - वे कहते हैं, वे इसे वैसे भी समझ लेंगे। लेकिन यह गलत तरीका है। मैं आपको बताऊंगा कि क्या: वे कंपनियां जो ग्राहक के बारे में नहीं सोचती हैं और उनके हितों पर ध्यान नहीं देती हैं, वे केवल "डेक में खो जाएंगी" यदि वे पहले से ही नहीं खोई हैं। लालच इस तथ्य की ओर ले जाएगा कि वे अंततः गुमनामी में डूब जाएंगे।

1992 में, वॉल-मार्ट का खुदरा साम्राज्य इसके संस्थापक की मृत्यु से हिल गया था। लेकिन भविष्य में, उनके बेटे रॉबसन वाल्टन, जो निदेशक मंडल के अध्यक्ष बने, और सीईओ डेविड ग्लास के नेतृत्व में, वह कम सफलतापूर्वक विकसित नहीं हुई। अमेरिकी उपभोक्ताओं की उच्च गतिविधि ने कारोबार बढ़ाने का आधार प्रदान किया। कंपनी अब लगभग 30% अमेरिकी उपभोक्ता वस्तुओं की बिक्री को नियंत्रित करती है, और विश्लेषकों का अनुमान है कि यह आंकड़ा जल्द ही 50% से अधिक हो सकता है। 2002 में, यूबीएस वारबर्ग द्वारा प्राप्त आंकड़ों के अनुसार, वॉल-मार्ट ने प्रतिस्पर्धियों की तुलना में औसतन 14% सस्ता माल बेचा। यह अमेरिकी अर्थव्यवस्था और उपभोक्ता संस्कृति का एक अभिन्न अंग बन गया है।

लेकिन मुख्य प्रेरक शक्तिविकास और भविष्य के मुनाफे की गारंटी गैर-रोक वैश्विक विस्तार का एक कार्यक्रम था। अब सैम वाल्टन द्वारा स्थापित कंपनी, संयुक्त राज्य अमेरिका और नौ अन्य देशों में काम करती है।

पहले की तरह, वॉल-मार्ट नई साइलेंट कॉमर्स टेक्नोलॉजी (साइलेंट ट्रेड) की शुरुआत कर रहा है। यह RFID (रेडियो फ्रीक्वेंसी आइडेंटिफिकेशन टेक्नोलॉजी) के उपयोग पर आधारित है। जनवरी 2005 से, अमेरिका में शीर्ष 100 नेटवर्क प्रदाताओं को अपने पैलेटों को RFID के साथ टैग करने की आवश्यकता है। बाकी सभी लोग 2007 तक ऐसा कर रहे होंगे। उसके बाद, माइक्रोचिप्स प्रत्येक आइटम की पहचान करेगा, जिसमें उसकी समाप्ति तिथि भी शामिल है। वॉल-मार्ट का मानना ​​है कि यह प्रणाली ऑर्डर प्रोसेसिंग प्रक्रिया में त्रुटियों को कम करेगी और इन्वेंट्री प्रक्रिया से जुड़ी श्रम लागत को कम करेगी। कुछ अनुमानों के मुताबिक, परियोजना के लागू होने के बाद वॉलमार्ट को 8.4 अरब डॉलर की बचत होगी। प्रति वर्ष, जो 2003 में कंपनी के शुद्ध लाभ के बराबर है।

साथ ही, कंपनी को संयुक्त राज्य अमेरिका के छोटे प्रांतीय शहरों में ले जाने की प्रक्रिया, जो इसकी रणनीति का आधार है, सुचारू रूप से नहीं चल रही है, क्योंकि इसके साथ हजारों छोटे व्यापारियों की बर्बादी है। विशेष रूप से, 2003 में तनाव बढ़ गया जब कंपनी ने कैलिफोर्निया में 40 नए हाइपरमार्केट बनाने की पंचवर्षीय योजना की घोषणा की। वॉल-मार्ट ला क्विंटानो शहर में उनमें से केवल एक को खोलने में कामयाब रहा। फिर, कैलिफोर्निया के कई शहरों में, 9300 वर्ग मीटर से अधिक के क्षेत्र के साथ खुदरा दुकानों के निर्माण पर प्रतिबंध लगाने का निर्णय लिया गया। मी, जो स्थानीय व्यापारियों के लिए आदर्श है। अमेरिका के कई क्षेत्रों में, नई नौकरियां पैदा करने और कम कीमतों पर सामानों का विस्तृत चयन प्रदान करने के बावजूद, एक बड़े स्टोर के निर्माण के मामले में, वॉल-मार्ट को श्रमिक संघों, पर्यावरणविदों और सार्वजनिक संगठनों के प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है। वे निगम पर स्थानीय व्यापारियों को हटाने, कर्मचारियों को कम वेतन देने और यातायात बढ़ाने का आरोप लगाते हैं। यह स्थिति कंपनी को विदेशों में अपने विस्तार का विस्तार करने के लिए मजबूर करती है।

वित्तीय वर्ष 2003 में, वॉल-मार्ट की संयुक्त राज्य के बाहर बिक्री में $47.5 बिलियन की थी। उपखंड अंतरराष्ट्रीय विकास 1500 से अधिक स्टोर हैं।

विदेश में पहला वॉल-मार्ट स्टोर 1991 में मेक्सिको सिटी के उपनगरीय इलाके में दिखाई दिया। आज वॉल-मार्ट सबसे बड़ा है खुदरा कंपनी 650 स्टोर के साथ मेक्सिको। यह सुपरमार्केट की बिक्री का 50% हिस्सा है। छूट व्यापार नीति मैक्सिकन सरकार द्वारा समर्थित है क्योंकि यह मुद्रास्फीति की समस्याओं से निपटने में मदद करती है। मेक्सिको में, वॉल-मार्ट एक डिस्काउंट चेन, एक सुपरमार्केट चेन, एक कैफे चेन, कपड़ों और घरेलू सामानों के स्टोर और सैम क्लब के गोदामों का संचालन करता है। कंपनी में 100,000 से अधिक कर्मचारी कार्यरत हैं।

1992 के बाद से, वॉल-मार्ट ने मजबूत स्थानीय खुदरा श्रृंखलाओं के अधिग्रहण के साथ, प्यूर्टोरिको बाजार में प्रवेश किया है।

1994 में, कंपनी ने 122 कनाडाई स्टोर खरीदे और आज वहां 236 स्टोर हैं, जो वॉल-मार्ट के कुल विदेशी आउटलेट्स का 15.7% है।

2006 में, वॉल-मार्ट के दुनिया भर में 5,700 स्टोर हैं। अमेरिका के बाहर, नेटवर्क में 14 देशों में 2,700 स्टोर शामिल हैं।

निम्नलिखित जानकारी परोक्ष रूप से अन्य देशों में कंपनी के नियोजित विस्तार और राष्ट्रीय बाजारों में पैर जमाने की कठिनाइयों की गवाही देती है।

रिटेल के रूप में। आरयू ने वॉल-मार्ट के एक स्रोत से सीखा, जो गुमनाम रहना चाहता था, विशेषज्ञों का एक समूह, जिसमें निगम के कनाडाई और यूरोपीय डिवीजनों के 15 प्रबंधक और रूसी प्रशासनिक कर्मचारियों के नौ प्रतिनिधि शामिल हैं, वर्तमान में काम कर रहे हैं। अमेरिकी दिग्गज के रूसी बाजार में प्रवेश करने की संभावनाओं का आकलन करने के लिए एक शोध परियोजना।

...दो महीने का अध्ययन विशेषज्ञ परामर्श साक्षात्कार के रूप में आयोजित किया जा रहा है प्रमुख आंकड़ेरूसी व्यापार। उसी समय, रूस में वॉल-मार्ट के प्रतिनिधियों के हित, जैसा कि Retail.Ru स्रोत ने जोर दिया, रसद प्रौद्योगिकियों के क्षेत्रों में केंद्रित हैं, व्यावसायिक अचल संपत्तिऔर व्यापार संचालन के वित्तीय प्रबंधन।

अप्रैल में, वॉल-मार्ट के एक प्रतिनिधिमंडल ने सेंट पीटर्सबर्ग में लेंटा -3 हाइपरमार्केट का दौरा किया। लेंटा के प्रेस सचिव स्वेतलाना शोरिना ने रिटेल को बताया कि वॉल-मार्ट की ओर से, बैठक में वॉल-मार्ट कनाडा के सीओओ जैकब डी जोंग, यूरोपीय परिचालनों के लिए वॉल-मार्ट के सीएफओ एलिजाबेथ किर्कवुड और यूरोप में वॉल-मार्ट के विकास निदेशक नेटवर्क ने भाग लिया था। एंजेला मॉरिसन। स्वेतलाना शोरिना के अनुसार, "पेशेवर दृष्टिकोण से, वॉल-मार्ट के प्रतिनिधियों ने रूसी बाजार का जिस गहनता से अध्ययन किया है, वह बहुत सम्मान और कुछ सावधानी को प्रेरित करता है। वे वास्तव में सावधानीपूर्वक रूसी बाजार में प्रवेश करने की तैयारी कर रहे हैं।"

स्रोत:वरेनोव एन.साम्राज्यवाद के एजेंट: वॉल-मार्ट प्रबंधक रूस में गुप्त रूप से काम करते हैं [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]। 2004. 17 मई। एक्सेस मोड: http://www। खुदरा.रू.

अमेरिकी नेटवर्क वॉल-मार्ट ने लगभग नौ वर्षों तक इस पर काम करने के बाद जर्मन बाजार छोड़ दिया। शुक्रवार को, खुदरा विक्रेता ने घोषणा की कि 85 वॉल-मार्ट हाइपरमार्केट मेट्रो एजी को बेचे जाएंगे। वॉलमार्ट के लिए इस साल अंतरराष्ट्रीय बाजारों में यह दूसरी हार है।

वॉल-मार्ट, जो असफल प्रयासजर्मनी को जीतने के लिए 1 अरब डॉलर खर्च होंगे। नुकसान, स्थानीय नेटवर्क (रियल मेट्रो समूह और ALDI छूट) के साथ प्रतिस्पर्धा नहीं कर सका। वॉल-मार्ट के वाइस चेयरमैन माइकल ड्यूक ने एक बयान में कहा, कंपनी "स्पष्ट हो गई है कि जर्मनी में मौजूदा आर्थिक माहौल में, उस पैमाने और परिणाम हासिल करना मुश्किल होगा जो वह हासिल करना चाहता है।" "डिवीजन की बिक्री हमें उन बाजारों पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देगी जहां हम अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए बेहतर स्थिति में हैं," ड्यूक ने कहा।

स्रोत:कोरियुकिन के.वॉल-मार्ट ने जर्मनी में जड़ें नहीं जमाईं // Vedomosti। 2006. 31 जुलाई। नंबर 2 (1776)।

छोटे शहरों में, आप खरीदारों की प्राथमिकताओं पर करीब से नज़र डाल सकते हैं और स्थानीय विशिष्टताओं को ध्यान में रख सकते हैं। लगभग इस योजना के अनुसार, अमेरिकी यूरोप पर हमला कर रहे हैं: जर्मनी में, वॉल-मार्ट, उदाहरण के लिए, डिस्काउंटर प्रारूप को बढ़ावा दे रहा है, जिससे ALDI की पारंपरिक जागीर पर आक्रमण हो रहा है। जर्मन घबराए हुए हैं। इसके अलावा, एसोसिएटेड प्रेस के अनुसार, वॉल-मार्ट ने इस साल चीन में 11 नए स्टोर खोलने की योजना बनाई है (चीन ने हाल ही में विदेशी खुदरा विक्रेताओं पर प्रतिबंध हटाने की प्रक्रिया शुरू की, जैसे संचालन पर एक बहु-शहर सीमा और संख्या की सीमा एक शहर में दुकानों की)।

वॉल-मार्ट स्टोर्स कॉर्पोरेशन मध्य और पूर्वी यूरोप में विस्तार की योजना बना रहा है। फाइनेंशियल टाइम्स, कंपनी के प्रमुख, ली स्कॉट का हवाला देते हुए, पोलैंड, हंगरी और रूस को वॉल-मार्ट के हित के देशों में शामिल करता है। कंपनियों के लिए अब यह मायने नहीं रखता कि इनमें से कौन सा देश पहले होगा। सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला का इरादा अमेरिका के बाहर अपने कारोबार को लगभग 30% प्रति वर्ष की दर से बढ़ाना जारी रखना है। पिछले साल, अंतरराष्ट्रीय बिक्री 285 अरब डॉलर की श्रृंखला के कुल राजस्व का 21% थी।

स्रोत:एवडोकिमेंको एस.रक्षा खेल // उपकरण। दुकानों के लिए प्रौद्योगिकी और उपकरण। 2006. 17 जनवरी। नंबर 1।

पदक का उल्टा पक्ष

…वाल-मार्ट अमेरिका में सबसे ज्यादा पसंद की जाने वाली और साथ ही सबसे ज्यादा नफरत करने वाली कंपनी है। इस नेटवर्क के स्टोर्स के खिलाफ दायर करीब 40 मुकदमों पर फिलहाल अमेरिकी अदालतों में विचार चल रहा है। और इंटरनेट पर एक साइट है जो बहुत सारे सबूत प्रदान करती है कि सैम वाल्टन पृथ्वी पर शैतान का अवतार है: उदाहरण के लिए, यदि आप उसकी जन्मतिथि में संख्याओं को जोड़ते हैं, तो आपको शैतान के तीन छक्के मिलते हैं।

इस नफरत का एक कारण यह है कि कई राज्यों में जनता का मानना ​​है कि वॉल-मार्ट जैसी बड़ी श्रृंखलाएं शहरों से पैसा खींच रही हैं, उन्हें मजबूर कर रही हैं। विनिर्माण उद्यमजबरन वसूली की शर्तों पर काम करते हैं।

मुकदमेबाजी घोटालों ने नेटवर्क लागत में कमी का एक और स्रोत दिखाया है। यह पता चला है कि, यूनियनों के घोर विरोधी, वॉल-मार्ट अपने "साझेदारों" के काम को कम आंकते हैं और उन्हें पर्याप्त सुविधाएं नहीं देते हैं। सामाजिक गारंटी. एक समय था जब एक खुदरा श्रृंखला कार्यकर्ता का औसत वार्षिक वेतन 13,000 डॉलर था, जबकि संयुक्त राज्य में आधिकारिक गरीबी रेखा 14,000 डॉलर थी। जिन कर्मचारियों के पास चिकित्सा बीमा के लिए पर्याप्त पैसा नहीं था, उन्हें राज्य की कीमत पर सहायता मिली। दूसरे शब्दों में, कंपनी की सफलता का भुगतान करदाताओं की जेब से किया गया था। पूर्व कर्मचारीकंपनी पर ओवरटाइम का भुगतान न करने और लैंगिक भेदभाव का आरोप - महिलाओं को समान वेतन और पुरुषों के साथ विकास के समान अवसर प्रदान करने से इनकार करना। और यह सब सैम वाल्टन द्वारा तैयार किए गए नियमों के बावजूद हुआ: "भागीदारों के साथ लाभ साझा करें, क्योंकि सभी कर्मचारी भागीदार हैं", "कंपनी के सभी कर्मचारियों को एक स्पष्ट बातचीत के लिए सुनना और कॉल करना सीखें।" वॉल-मार्ट को औचित्य के शब्दों की तलाश करनी पड़ी: वे कहते हैं कि सभी मौजूदा समस्याएं संयुक्त राज्य में आर्थिक विकास में मंदी का परिणाम हैं। कंपनी का कर्मचारी कारोबार वास्तव में 70% से गिरकर 45% हो गया, और इसके मालिकों ने विकलांगों, छात्रों और अप्रवासियों की मदद के लिए एक कार्यक्रम शुरू किया।

हालाँकि, वाल्टन परिवार का स्थान व्यापारिक अभिजात वर्ग में ही अमेरिका की आर्थिक कठिनाइयों से मजबूत हुआ था। जैसे ही कंप्यूटर प्रतिभाओं बिल गेट्स और पॉल एलन ने अपने अरबों को खो दिया, सैम वाल्टन के सभी पांच उत्तराधिकारी अमीर हो गए। पत्रिका रेटिंग के अनुसार फोब्सये सभी दुनिया के दस सबसे अमीर लोगों में से हैं, जिनके पास है कुल पूंजीलगभग $100 बिलियन आज यह दुनिया का सबसे अमीर परिवार है।

स्रोत:कोंडोर्सकाया एम।प्रांतीय अरबपति // खुद का व्यवसाय। 2004. जुलाई। नंबर 7 (24)।

कंपनी का नारा:

"कैरेफोर स्टोर्स में, ग्राहक को साल में कम से कम एक बार अपनी जरूरत की लगभग हर चीज मिलनी चाहिए"

दुनिया की सबसे बड़ी व्यापारिक कंपनियों की सूची में दुनिया भर में 2000 के शीर्ष 100 खुदरा विक्रेताओं की सूची में, फ्रांसीसी कंपनी कैरेफोर ग्रुप (हाइपरमार्केट, सुपरमार्केट में विशेषज्ञता) टर्नओवर के मामले में दूसरे स्थान पर है - 56.1 बिलियन डॉलर। अमेरिकी वॉल-मार्ट के बाद। 2000 में फ्रांस के बाहर कुल कारोबार में से 47.5% प्राप्त हुआ था। कंपनी गहन रूप से विकसित हो रही है - 1996-2000 के लिए औसत वार्षिक विकास दर। 28.7% की राशि, जो अन्य विश्व खुदरा नेताओं की तुलना में काफी अधिक है। दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला में 2000 में 8,130 स्टोर थे, और 2006 में 30 से अधिक देशों में इसके लगभग 11,000 स्टोर थे।

विश्लेषक कैरेफोर के निर्माण के इतिहास को हाइपरमार्केट के रूप में इस तरह के खुदरा प्रारूप के उद्भव के साथ जोड़ते हैं। फ्रांस में खुदरा व्यापार के विकास की पृष्ठभूमि में ए. क्रिएर और जे. जैलेट इस प्रक्रिया का वर्णन इस प्रकार करते हैं: “1960 के दशक में खुदरा प्रारूपों के विकास के दौरान। फ्रांस में खुदरा में दिखाई दिया व्यापार उद्यमएक नई अवधारणा के साथ। बड़े शहरों के बाहरी इलाके में या भारी ट्रैफिक वाली सड़कों के पास, एक बहुत बड़े बिक्री क्षेत्र के साथ दुकानें खुलने लगीं, एक स्व-सेवा प्रणाली, जिसमें खरीदार न केवल उत्पाद खरीद सकता था, बल्कि लगभग वह सब कुछ जो उसे चाहिए, छूट के साथ। इसके अलावा, इन दुकानों का एक बड़ा फायदा विशाल मुफ्त पार्किंग स्थल था। ऐसे स्टोरों की उपस्थिति, जिन्हें हाइपरमार्केट कहा जाता था, कारों के व्यापक उपयोग के साथ बदल गई जीवन शैली के लिए व्यापार के अनुकूलन का प्रमाण था। इसके अलावा, इस मामले में, व्यापार ने शहर के राजमार्गों पर यातायात की भीड़ पर काबू पा लिया और ऊंची कीमतेंपर भूमिशहर में।

हाइपरमार्केट के विकास को औद्योगिक उत्पादन की प्रकृति के बीच की खाई को पाटने के तरीके के रूप में देखा गया था ( बड़े उद्यम, माल का बड़े पैमाने पर उत्पादन, गहन विज्ञापन) और इन सामानों की बिक्री की शर्तें, जो कम श्रम उत्पादकता के साथ बड़ी मात्रा में मौजूद छोटी दुकानों द्वारा पेश की जा सकती हैं। इस विसंगति को "बिक्री कारखानों" - हाइपरमार्केट के संगठन के साथ दूर किया गया था।

उनकी घटना कैरेफोर से जुड़ी हुई है।

कंपनी ने अपना इतिहास 1959 में शुरू किया, जब फ्रांसीसी शहर एनेसी - फोरनियर और डेफोर्ट के दो परिवारों ने अपने वित्त को मिलाकर, शैमॉनिक्स और अल्बर्ट-विले के रिसॉर्ट्स को औद्योगिक के साथ जोड़ने वाले पांच राजमार्गों के चौराहे पर एक छोटा सा स्टोर बनाया। ग्रेनोबल और ल्यों के केंद्र और राजधानी स्विट्जरलैंड जिनेवा के साथ। विश्लेषकों के अनुसार, कैरेफोर ("चौराहे") स्टोर का नामकरण करते समय, इसके मालिकों ने शुरू में इसे नहीं दिया काफी महत्व की. नाम का प्रतीकवाद बाद में प्रकट हुआ, जब फ्रांस के दक्षिण में एक संपूर्ण व्यापारिक नेटवर्क को संचालन में लाया गया।

15 जून 1963 को, मार्सेल फोरनियर ने डेनिस डेफोर्ट के साथ मिलकर 2500 वर्ग मीटर के क्षेत्र में पहला कैरेफोर हाइपरमार्केट खोला। सेंट-जेनेविव-डेस-बोइस के पेरिस उपनगर में 500 स्थानों के लिए कार पार्किंग के साथ मी। विश्लेषकों का कहना है कि "व्यापारी जगत ने इस विचार को एक विलक्षणता के रूप में लिया, लेकिन महीने बीत गए, और व्यापार के एक नए रूप की सफलता स्पष्ट हो गई। कंपनी ने 1964-1967 में अपने स्टोर के संचालन में सुधार जारी रखा। पांच और हाइपरमार्केट खोले, जबकि अन्य सभी व्यापारिक कंपनियां अभी भी संदेह से भरी थीं। यह 1968 तक नहीं था कि फ्रांस में हाइपरमार्केट की संख्या में अत्यधिक तेजी से वृद्धि शुरू हुई; एम. फोरनियर के व्यापार के सभी क्षेत्रों में कई प्रतिद्वंद्वी हैं।

यह भी नोट किया जाता है कि स्वतंत्र व्यवसायी ही सबसे पहले जोखिम लेने का निर्णय लेते थे, न कि नेटवर्क कंपनियां. तो, उसी समय, जेरार्ड मुलियर ने औचन स्टोर खोला। बड़ी कंपनियाबाद में केवल उनके उदाहरण का अनुसरण किया।

1967 से 1973 तक की अवधि के लिए। फ़्रांस ने हाइपरमार्केट में बहुत मजबूत विकास का अनुभव किया (चित्र 2.1 देखें), फिर काफी धीमा हो गया, इसके मुख्य कारणों के रूप में दो कारकों का हवाला दिया गया।

सबसे पहले, चूंकि छोटे खुदरा विक्रेताओं ने हाइपरमार्केट पर भयावह रूप से दिवालिया होने का आरोप लगाया, इसलिए हाइपरमार्केट लगभग तुरंत ही राज्य के अधिकारियों की जांच के दायरे में आ गए। 1970 के बाद से, विभागीय योजना समितियाँ हाइपरमार्केट के लिए बिल्डिंग परमिट जारी करने के लिए अनिच्छुक हो गई हैं। इसके अलावा, 1972 के बाद से, हाइपरमार्केट एक अतिरिक्त कर के अधीन हैं, जिसका उद्देश्य बुजुर्ग व्यापारियों और कारीगरों को सहायता प्रदान करना है। 30 दिसंबर, 1973 को, व्यापार और हस्तशिल्प (तथाकथित रॉयर कानून) के विकास के लिए मुख्य दिशाओं पर एक कानून अपनाया गया था, जिसका उद्देश्य बड़ी और छोटी दुकानों के बीच संतुलन स्थापित करना था। इसने उद्यमों के व्यापारिक क्षेत्र के आकार की स्थापना की, जिनकी गतिविधियों में शहरी व्यापार के विकास के लिए आयोगों को हस्तक्षेप करने का अधिकार था। इसने कुछ हद तक हाइपरमार्केट के विकास को अवरुद्ध कर दिया और उन्हें अधिक निगरानी में रखा। चित्र 2.1 सुपरमार्केट के उद्भव की गतिशीलता को दर्शाता है।

दूसरे, समय के साथ, कम और कम खाली साइटें थीं जहां हाइपरमार्केट के लाभदायक संचालन को सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त मात्रा में बिक्री प्राप्त करना संभव था, जिसने बदले में उनकी वृद्धि को धीमा कर दिया।

पहले हाइपरमार्केट के खुलने के बाद से जो अवधि बीत चुकी है, उनकी उपस्थिति में काफी बदलाव आया है। क्षेत्रफल 6400 वर्ग मीटर के औसत आकार से बढ़ा है। 1973 से 20 हजार वर्ग मीटर में मी. मी या अधिक। कारों के लिए पार्किंग स्थल अधिक से अधिक प्रभावशाली होते जा रहे हैं - 2 हजार तक पार्किंग स्थान (20 रिक्त स्थान प्रति 100 वर्ग मीटर की दर से)। व्यापारिक मंजिल में निपटान इकाइयों की संख्या 60-70 कैश डेस्क (एक इकाई प्रति 200 वर्ग मीटर की दर से) तक बढ़ रही है। तुलना के लिए: रूस में अगस्त 2002 में खोला गया पहला औचन हाइपरमार्केट 24.4 हजार वर्ग मीटर का क्षेत्र है। मी और 2700 कारों के लिए पार्किंग, निपटान नोड्स की संख्या 68 है।

इसके अलावा, यदि पहले चरण में हाइपरमार्केट ने शुरू में मुख्य रूप से खाद्य उत्पादों को बेचा, तो जैसे-जैसे गैर-खाद्य उत्पादों (कपड़ा, घरेलू सामान, वस्तुओं) के खंड का विस्तार हुआ घर सजाने का सामान, इलेक्ट्रॉनिक्स, आदि) खुदरा स्थान का एक बढ़ता हुआ हिस्सा (50% तक) उन्हें सौंपा गया था, और कारोबार में उनका हिस्सा 50-55% तक बढ़ गया था। स्टोर के आकार के आधार पर सामानों की श्रेणी में 20-50 हजार आइटम शामिल हैं। गैर-खाद्य उत्पादों की हिस्सेदारी बढ़ाने से किराने के सामान पर कम मार्कअप की भरपाई करने में मदद मिलती है और यह दुकानों को आकर्षक बनाता है। ग्राहकों की वफादारी सुनिश्चित करने और कम कीमत की नीतियों को सुदृढ़ करने के लिए, कंपनियों ने निजी लेबल के तहत उत्पादों का निर्माण शुरू किया। ट्रेडमार्क. प्रसिद्ध ब्रांडों के समान उत्पादों की तुलना में इन उत्पादों की बिक्री मूल्य 10-15% कम थी। उदाहरण के लिए, कैरेफोर में 1990 के दशक के अंत में ऐसे उत्पादों (निजी लेबल) के लिए। माल के प्रत्येक समूह के लिए बिक्री का औसत 30% है। सामान्य तौर पर, औसत व्यापार मार्जिन टर्नओवर का 12-17% है, जिसमें किराने का सामान - 4-6%, ताजा उत्पादों के लिए - 15-20%, माल के लिए मार्जिन शामिल है। सामान्य उद्देश्य – 20–28 %.

इसके अलावा, अगर पहले चरण में हाइपरमार्केट एक अलग स्टोर था जो काफी आक्रामक था मूल्य निर्धारण नीति, फिर बाद में इसके आसपास अन्य स्टोर दिखाई दिए, जो तथाकथित शॉपिंग गैलरी बनाते हैं और हाइपरमार्केट के आकर्षण का उपयोग करते हैं, हालांकि, साथ ही इसे मजबूत करते हैं। ये विशेष स्टोर (कपड़े, जूते, कपड़े, इलेक्ट्रॉनिक्स, अवकाश के सामान), साथ ही बैंक, सेवा उद्योग, यात्रा कंपनियाँ. अक्सर, हाइपरमार्केट के मालिक अपनी साइट पर घरेलू साज-सज्जा, उद्यान उपकरण, और सामानों के एक DIY खंड की बिक्री करने वाले बड़े विशेष स्टोर की मेजबानी करने के लिए सहमत होते हैं। इसके अलावा, हाइपरमार्केट में एक कार केंद्र का आयोजन किया जाता है, जहां गैसोलीन छूट पर बेचा जाता है। फ्रांस में, वे इस बात पर जोर देते हैं कि 29 जुलाई, 1969 के वाणिज्य मंत्रालय के परिपत्र के प्रभाव में ऐसे संघ बनाए गए थे, जिसमें यह इच्छा व्यक्त की गई थी कि सभी प्रकार के व्यापार में हर संभव तरीके से सुलह की तलाश होनी चाहिए और आम परियोजनाओं में भाग लेना चाहिए। .

विभिन्न प्रकार के सामानों की एकमुश्त खरीदारी करने के अवसर के अलावा, और सुविधाजनक समय पर (उदाहरण के लिए, काम के बाद शाम को), हाइपरमार्केट सामानों की खरीद को पारिवारिक सैर में बदलना संभव बनाता है, जो कैफेटेरिया की उपस्थिति से सुगम होता है, जो लगभग एक तिहाई खरीदारों द्वारा दौरा किया जाता है।

बहुत अधिक लाभ मार्जिन प्राप्त करने के लिए हाइपरमार्केट प्रारूप संचालित करने वाली अधिक अनुमत कंपनियों को बेचने के लिए कम बिक्री का सिद्धांत। उदाहरण के लिए, फ्रांस में उनका शुद्ध लाभ कारोबार का 1-2% था। यह कमोडिटी स्टॉक के उच्च कारोबार, ऋण की खरीद, बड़ी मात्रा में माल की खरीद के लिए छूट प्राप्त करने, परिवहन लागत को कम करने आदि के कारण संभव हो गया।

इसके अलावा, हाइपरमार्केट गतिविधि की एक और महत्वपूर्ण विशिष्टता का पता चलता है। फ्रांस के नेशनल इंस्टीट्यूट ऑफ स्टैटिस्टिक्स एंड इकोनॉमिक रिसर्च द्वारा 1978 में किए गए एक अध्ययन से पता चला है कि यदि व्यापार में सामान्य मूल्य सूचकांक को 100 के रूप में लिया जाता है, तो हाइपरमार्केट में बेचे जाने वाले 137 प्रकार के उत्पादों के लिए औसत मूल्य सूचकांक 93.9 होगा। जैसा कि देखा जा सकता है, हाइपरमार्केट के रूप में इस तरह के खुदरा प्रारूप का स्पष्ट सामाजिक प्रभाव होता है। यह आपको बचाने की अनुमति देता है नकदआबादी।

हालांकि, फ्रांसीसी बाजार की प्राकृतिक सीमाओं और रॉयर के कानूनों द्वारा लगाए गए प्रतिबंधों ने कंपनियों को अन्य विकास के अवसरों की तलाश करने के लिए मजबूर किया। उनमें से कुछ ने दूसरे देशों में अपने उद्यमों का एक नेटवर्क विकसित करना शुरू कर दिया। विदेशों में खोले गए 59 हाइपरमार्केट में से 40 कैरेफोर के स्वामित्व में थे, इसके बाद औचन थे। अन्य कंपनियों ने अपने व्यापार में विविधता लाने और आवासीय क्षेत्रों में छोटे डिस्काउंट स्टोर खोलने का विकल्प चुना है, जिससे फिर से स्वतंत्र छोटे व्यापारियों आदि के साथ प्रतिस्पर्धा होती है।

कैरेफोर के लिए, 1965 से 1971 तक। इसकी वाणिज्यिक वृद्धि प्रति वर्ष 50% से अधिक हो गई। स्टोर शहरों के बाहर खोले गए, लेकिन परिवहन मार्गों के करीब। इसने इमारत की जमीन को किराए पर देने की कम लागत के कारण स्टोर खोलने की लागत को कम रखा, जबकि अभी भी कारों के लिए आसान पहुंच प्रदान की। उसी समय, कैरेफोर स्टोर्स में कीमतें आमतौर पर पारंपरिक खुदरा स्टोरों की कीमतों की तुलना में 5-10% कम थीं, वर्गीकरण असामान्य रूप से विस्तृत था, और आसपास के क्षेत्रों में खरीदार सड़क पर अतिरिक्त समय बिताने के लिए तैयार थे।

फ़्रांस में खुदरा क्षेत्र में भयंकर प्रतिस्पर्धा, साथ ही बड़े स्टोरों की गतिविधियों पर प्रतिबंध, खुदरा विक्रेताओं को विदेशों में नए बाज़ार स्थानों की तलाश की नीति अपनाने के लिए मजबूर कर रहा है। इस प्रकार, विदेश में पहला कैरेफोर स्टोर (सुपरमार्केट) 1969 में बेल्जियम में दिखाई दिया, और कंपनी ने तेजी से अपनी अंतर्राष्ट्रीय गतिविधियों का विस्तार किया। आज, कैरेफोर यूरोप, एशिया, अफ्रीका, उत्तर और 30 देशों में संचालित होता है लैटिन अमेरिका. जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, कंपनी की बिक्री का लगभग 50% फ्रांस के बाहर सहायक और सहायक कंपनियों से है। फ्रांसीसी नेटवर्क के साथ विलय के बाद, प्रोमोड्स कैरेफोर यूरोप में सबसे बड़ा खुदरा विक्रेता बन गया।

कंपनी ने अपनी गतिविधियों में विविधता लाई है। हाइपरमार्केट वर्तमान में कैरेफोर के लिए मुख्य बिक्री प्रारूप हैं। 2005 में, कंपनी के अनुसार, समूह की €74.5 बिलियन की बिक्री में उनका हिस्सा 58.8% था। हाइपरमार्केट (कैरेफोर) के अलावा, कंपनी सुपरमार्केट प्रारूप (चैंपियन), छोटे शोपी और मार्चे प्लस स्टोर, डिस्काउंटर्स (दीया, एड), छोटे डिपार्टमेंट स्टोर (प्रोमोकैश), कैश एंड कैरी स्टोर और ई-कॉमर्स विकसित कर रही है।

फ्रांस में, कैरेफोर तीसरी सबसे अधिक लाभदायक कंपनी है (तेल और गैस की चिंता टोटल फिना एल्फ और बीमा कंपनी एक्सा ग्रुप के बाद)। कैरेफोर को कई फ्रांसीसी परिवारों द्वारा नियंत्रित किया जाता है, शेयरों का हिस्सा यूरोनेक्स्ट पर सूचीबद्ध है। 16 जून 2006 तक, कंपनी का पूंजीकरण 30.9 अरब यूरो था, जबकि 2005 में बिक्री 74.5 अरब यूरो थी, शुद्ध लाभ - 1.44 अरब यूरो। कर्मचारियों की संख्या 390 हजार से अधिक लोगों की है।

विश्लेषकों ने कैरेफोर की रणनीति और विकास के चरणों के निम्नलिखित प्रावधानों पर ध्यान दिया, जिसने इसे दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी अंतरराष्ट्रीय कंपनी बनने की अनुमति दी।

1. विकास की अवधारणा में अंतर्निहित मुख्य प्रावधान, 1963 में विकसित हुए और आज तक देखे जा रहे हैं, इनमें निम्नलिखित शामिल हैं:

✓ एक-दुकान-खरीदारी - खरीदार को एक ही स्थान पर अपनी ज़रूरत की हर चीज़ ख़रीदने का अवसर प्रदान करना है;

नियमित छूट के साथ एक लचीली मूल्य निर्धारण प्रणाली का अनिवार्य गठन और पालन;

✓ हर किसी के पास होना चाहिए खरीदारी की सुविधामुफ्त पार्किंग के लिए क्षेत्र।

2. निगम की रणनीति की मुख्य दिशाओं में से एक है और इसकी गतिविधियों के भूगोल का विस्तार रहा है (फ्रांस के बाहर पहले कदम से कैरेफोर का नेतृत्व इसे "असीम व्यापारिक साम्राज्य" में बदलने के लिए निर्धारित किया गया था, और यह लक्ष्य पूरा किया जा रहा है - लगभग आधा कारोबार विदेशी सहयोगियों द्वारा प्रदान किया जाता है)।

3. सैम वाल्टन (वॉल-मार्ट) द्वारा "एक विशाल वर्गीकरण और एक विशाल क्षेत्र" प्लस छूट योजनाओं के रूप में हाइपरमार्केट की वैचारिक नींव के कार्यान्वयन में नेतृत्व।

4. कैरेफोर हाइपरमार्केट का लाभकारी स्थान - हर तरह से एक व्यस्त मोटरवे के पास और बाहरी इलाके में या शहरों के करीब जहां जमीन की कीमतें कम हैं, जो लागत के स्तर को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है।

5. हाइपरमार्केट में कीमतें कैरेफोर पारंपरिक दुकानों की तुलना में 5-10% कम रखने का प्रबंधन करती हैं। लाभप्रदता बढ़ाने के अतिरिक्त स्रोतों के रूप में, कंपनी महंगे उपकरणों पर बचत का उपयोग करती है, जिससे 1 वर्ग फुट की लागत आती है। मी क्षेत्र "प्रतियोगियों की तुलना में कम से कम दो-तिहाई सस्ता।"

6. सावधानीपूर्वक डिजाइन किया गया संगठन तकनीकी प्रक्रियाएं. विशेषज्ञ माल के इष्टतम स्थान पर जोर देते हैं ट्रेडिंग फ्लोरस्टोर, सावधानी से साफ-सफाई की खेती, और प्रभावी लेकिन आत्मनिर्भर विज्ञापन नहीं। विशेषज्ञों के अनुसार: "बाजार में इसकी उपस्थिति के साथ, अन्य सभी खिलाड़ियों को बस सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए मजबूर किया जाता है" 1 .

7. कंपनी के नारे का लगातार कार्यान्वयन "कैरेफोर स्टोर्स में, ग्राहक को वर्ष में कम से कम एक बार अपनी जरूरत की लगभग हर चीज मिलनी चाहिए" कंपनी के संगठन का मुख्य सिद्धांत और उसके अधिकार का आधार है।

8. व्यक्तिगत ब्रांडों (निजी लेबल) के तहत माल के उत्पादन का संगठन 1976 में शुरू किया गया था। 1993 तक पहले से ही लगभग 4,300 इकाइयाँ थीं। कुछ देशों में, कुछ श्रेणियों के सामानों का प्रतिनिधित्व केवल निजी ब्रांडों द्वारा किया जाता था, जो गुणवत्ता में राष्ट्रीय मानकों से कम नहीं थे, लेकिन 15-35% से कम कीमत पर थे।

9. कंपनी ने स्थानीय आपूर्तिकर्ताओं से सामान खरीदने की एक रणनीतिक लाइन का पालन किया। इसने, सबसे पहले, अपने अधिकार को मजबूत किया और दूसरी बात, दुनिया के किसी भी क्षेत्र की आबादी को ताजा भोजन करने की अनुमति दी।

10. घरेलू और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में कैरेफोर की सफलता का एक प्रमुख कारक प्रबंधन का स्पष्ट विकेंद्रीकरण है। वर्गीकरण योजना, मूल्य निर्धारण, स्टाफिंग, उद्यमों के तकनीकी उपकरणों के मुद्दों को स्टोर प्रबंधकों को स्थानांतरित कर दिया गया था। इसने हमें मुद्दों को तेजी से, अधिक सटीक और अधिक कुशलता से हल करने की अनुमति दी।

विदेशों में नेटवर्क का विस्तार करते समय यह विशेष रूप से आवश्यक था, विशेष रूप से लगातार बदलती आर्थिक स्थितियों वाले देशों में - ताइवान, अर्जेंटीना, ब्राजील, जहां त्वरित निर्णय लेने की आवश्यकता स्थानीय स्टोर प्रबंधकों को स्वतंत्र बनाती है आवश्यक शर्तउनकी कार्यप्रणाली।

उसी समय, परिचालन प्रबंधन के विकेंद्रीकरण ने रणनीतिक प्रबंधन के महत्व को बिल्कुल भी कम नहीं किया। पेरिस में कैरेफोर के प्रधान कार्यालय ने नीतियों, दीर्घकालिक विकास कार्यक्रमों और नेटवर्क नवीनीकरण परियोजनाओं को विकसित करना जारी रखा।

11. कंपनी का आकार बढ़ने पर उसके प्रबंधन की संरचना में परिवर्तन। जैसे-जैसे नेटवर्क विकसित हुआ, विकेन्द्रीकृत प्रबंधन संरचना ने उद्यमों के प्रबंधन और छवि में सामान्य नियंत्रण और एकल शैली के प्रवर्तन की अनुमति नहीं दी। इसलिए, समय के साथ, कैरेफोर प्रबंधन प्रणाली को एक बहु-स्तरीय एक में फिर से बनाया गया। उदाहरण के लिए, यूरोप में, जमीन पर नेटवर्क के संचालन की जिम्मेदारी क्षेत्रीय निरीक्षकों (देश क्षेत्रों) को सौंपी गई थी, जो राष्ट्रीय निरीक्षकों के अधीनस्थ थे, जिन्होंने बदले में, यूरोपीय आयुक्त को सूचना दी, जिन्होंने अन्य प्रमुखों के साथ कॉन्टिनेंटल रिटेल चेन और सीईओ, कैरेफोर की कार्यकारी समिति का हिस्सा थे। यह कार्यकारी समिति समग्र रूप से कंपनी की गतिविधियों के लिए शेयरधारकों के प्रति उत्तरदायी थी।

कॉरपोरेट गवर्नेंस की इस तरह की योजना ने धीरे-धीरे, लेकिन उद्देश्यपूर्ण रूप से, शाखाओं की वित्तीय और आर्थिक शक्ति में वृद्धि के रूप में आकार लिया।

1992 तक, निगम के हाइपरमार्केट फ्रांस के बाहर 10 देशों में संचालित होते थे और कंपनी को वार्षिक आय का लगभग 30% प्रदान करते थे।

12. कंपनी के विकास में एक नया चरण 1992 में कैरेफोर के नए सीईओ, डैनियल बर्नार्ड के आगमन के साथ शुरू हुआ, जिन्होंने पहले मेट्रो इंटरनेशनल की फ्रांसीसी शाखा का नेतृत्व किया था।

कालानुक्रमिक क्रम में, नए नेतृत्व के कार्यों को निम्नानुसार प्रस्तुत किया जाता है।

पिछली नौकरी से प्राप्त अनुभव का उपयोग करते हुए, बर्नार्ड ने एक केंद्रीकृत क्रय प्रणाली पर लौटने पर जोर दिया। कुछ समय बाद, इसे रद्द कर दिया गया, और स्टोर प्रबंधकों को उनकी पूर्व स्वतंत्रता प्राप्त हुई, लेकिन शक्ति का संतुलन बहाल कर दिया गया और काम के संगठन में एक सख्त आदेश पेश किया गया।

उसके बाद, बर्नार्ड ने आधुनिक सूचना प्रणालियों के आधार पर निगम के सूचना समर्थन में कई क्रांतिकारी परिवर्तन किए।

कंपनी को स्वीकार्य प्रदर्शन की सूचना प्रणाली प्रदान करने के बाद, बर्नार्ड कैरेफोर की अपनी व्यावसायिक वैश्वीकरण रणनीति को लागू करने के लिए आगे बढ़े।

1992 में, पहला ब्रांडेड शॉपिंग सेंटर ग्रीस और पुर्तगाल में, 1993 में तुर्की और इटली में, 1995 में चीन में, अगले वर्ष थाईलैंड, कोरिया और हांगकांग में, एक साल बाद सिंगापुर और पोलैंड में, 1998 में खोला गया। चेक गणतंत्र। इसके अलावा, प्रत्येक अगले राष्ट्रीय बाजार के "कब्जे" की योजना संचालन के पहले तीन वर्षों के दौरान 5-10 हाइपरमार्केट खोलने के लिए प्रदान की गई। 1992-1998 के लिए कैरेफोर का कारोबार 1.5 गुना से अधिक बढ़कर 25 अरब डॉलर के स्तर पर पहुंच गया।

बर्नार्ड का अगला कदम विविधीकरण की ओर था निगमित व्यवसाय. 1998 में, स्टॉक सुपरमार्केट श्रृंखला के मालिक, फ्रांसीसी कंपनी कॉम्पटोयर्स मॉडर्नेस का अधिग्रहण किया गया था। यह एकमात्र अधिग्रहण था जिसे कंपनी ने नियोजित आधार पर पूरा किया। 1999 के मध्य से ही वॉल-मार्ट स्टोर्स, इंक. एक बार में तीन राष्ट्रीय खुदरा श्रृंखलाओं - ब्रिटिश असदा और जर्मन वर्टकॉफ और इंटरस्पर - की खरीद के साथ यूरोपीय बाजार में गहन संचालन शुरू किया और खुले तौर पर फ्रांस में एक उपयुक्त अधिग्रहण लक्ष्य की तलाश शुरू कर दी।

इन शर्तों के तहत, बर्नार्ड ने एक जोखिम उठाया और, स्वतंत्रता और फ्रांसीसी बाजार में एक अग्रणी स्थिति बनाए रखने के लिए, देश में दूसरी सबसे बड़ी खुदरा श्रृंखला, प्रोमोड्स के साथ "मैत्रीपूर्ण विलय" पर एक समझौता किया। इस संघ की लागत कैरेफोर 16.8 बिलियन डॉलर थी, लेकिन परिणामस्वरूप, वॉल्यूम के मामले में सबसे बड़ी ट्रेडिंग कंपनी (उस समय - लगभग 50 बिलियन डॉलर) यूरोप में दिखाई दी, जो दुनिया भर में 9 हजार से अधिक स्टोरों को एकजुट करती है। कैरेफोर फार्म को कॉन्टिनेंटे हाइपरमार्केट, चैंपियन सुपरमार्केट, शोपी सुविधा स्टोर और प्रोमोड्स के स्वामित्व वाले दीया और एड डिस्काउंटर्स के साथ भर दिया गया था। स्पेन, पुर्तगाल, इटली, अर्जेंटीना, कैरेफोर जैसे कई देशों के खुदरा व्यापार में पूर्ण नेता बन गया है।

चूंकि कैरेफोर और प्रोमोड दोनों महाद्वीपीय-पैमाने की व्यापारिक कंपनियां थीं, इसलिए उनके द्विपक्षीय समझौते को लागू करने के लिए यूरोपीय आयोग की मंजूरी आवश्यक थी। यह जनवरी 2000 में इस प्रावधान के साथ प्राप्त हुआ था कि उन देशों की सरकारें जिनके क्षेत्र में नव निर्मित विशाल काम कर रहा था, राष्ट्रीय अविश्वास कानूनों के अनुसार विनियमित करने का अधिकार रहेगा।

हालांकि, दोनों के गुणों का यांत्रिक एकीकरण विभिन्न कंपनियांअव्यवहार्य हो गया। शॉपिंग सेंटरों की सामान्य उपस्थिति में बदलाव और सामान्य स्थानों में पारंपरिक सामान न मिलने को देखते हुए, ग्राहक अपने सामान्य स्टोर पर कम बार जाने लगे, क्रिसमस की पूर्व संध्या पर भी व्यापार की मात्रा 2000 में कमी आई।

उसी समय, एंटीमोनोपॉली अथॉरिटी ने कैरेफोर को अपने उद्यमों का हिस्सा बेचने का आदेश दिया। इसके अलावा, यहां तक ​​​​कि उनके मूल फ्रांस की सरकार भी इस कार्रवाई में शामिल हो गई। नतीजतन, कैरेफोर के शेयर की कीमतें, जो प्रोमोड्स के साथ विलय के बाद तेजी से बढ़ीं, 2000 के अंत तक लगभग 30% गिर गईं। बर्नार्ड को यह घोषणा करने के लिए मजबूर किया गया था कि कैरेफोर फ्रांस में आठ हाइपरमार्केट और 26 सुपरमार्केट, स्पेन में 12 हाइपरमार्केट और 30 मिनी-मार्केट और यहां तक ​​​​कि ब्राजील में पांच हाइपरमार्केट के साथ अलग हो रहा था। यूरोपीय समुदायऔर पुरानी दुनिया के हित। अमेरिकी वॉल-मार्ट और फ्रेंच औचन तुरंत खाली हुई वाणिज्यिक और औद्योगिक संपत्ति को साझा करने के लिए दौड़ पड़े, जो दो राष्ट्रीय नेताओं के एकीकरण के बाद देश में दूसरे स्थान पर आ गया।

फिर भी, यूरोप में संपत्ति के पुनर्वितरण के बावजूद, 2001 तक कैरेफोर का कारोबार लगभग 25% बढ़कर $61 बिलियन हो गया। कंपनी फ्रांस के बाहर बिक्री के 50% के प्रतिष्ठित संकेतक के करीब आ गई। अकेले 2001 में, बर्नार्ड की योजना ने दुनिया भर में दर्जनों हाइपर- और सुपरमार्केट खोले। कैरेफोर के विस्तार ने तथाकथित प्रगतिशील देशों - मिस्र, तुर्की, थाईलैंड, चीन के साथ-साथ लैटिन अमेरिका और पूर्वी यूरोप के बाजारों में तेजी से विकास किया है।

अक्टूबर 2002 में, कैरेफोर प्रबंधन ने मंजूरी दी नया कामवैश्विक विस्तार, जिसमें 41 हाइपरमार्केट, 57 सुपरमार्केट और 311 डिस्काउंट स्टोर खोलना शामिल है। अधिकांश निवेश यूरोप में केंद्रित थे। इन उद्देश्यों के लिए कुल 2.1 बिलियन यूरो आवंटित किए गए, जिसमें फ्रांस में परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए 700 मिलियन शामिल हैं। एशिया और अमेरिका में विभिन्न प्रकार के स्टोर के निर्माण पर क्रमशः 600 मिलियन और 300 मिलियन यूरो खर्च किए गए। नतीजतन, 2006 में कंपनी के 30 से अधिक देशों में लगभग 11,000 स्टोर थे।

कैरेफोर भी सक्रिय रूप से ई-कॉमर्स विकसित कर रहा है। कंपनी की Ooshop.com वेबसाइट और ऑनलाइन रिटेलर नेटवर्क के माध्यम से वाइन, फर्नीचर, बागवानी, फार्मास्यूटिकल्स और उपभोक्ता उत्पादों की पेशकश की जाती है। 2002 के बाद से आभासी व्यापारकैरेफोर ने भी तोड़ दिया और 2003 से लाभदायक रहा है।

संगठन में परिचालन गतिविधियांकैरेफोर ईएमसी का उपयोग करता है, एक आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन प्रणाली जो 100,000 टन माल के ऑर्डर, भुगतान, परिवहन, प्राप्त करने, भंडारण और पुनर्वितरण की प्रक्रियाओं को स्वचालित करती है। व्यापार आइटमहर दिन। हालांकि, कंपनी के विशेषज्ञ कॉर्पोरेट इंटरनेट नेटवर्क के पुनर्निर्माण और पुनर्गठन की आवश्यकता पर ध्यान देते हैं, क्योंकि "कैरेफोर द्वारा संचालित पैमाने की व्यापारिक गतिविधियों के स्वचालन और सूचनाकरण के लिए, अंतिम प्रदर्शन की सूचना प्रणाली, अधिकतम संगतता और अभूतपूर्व लचीलेपन की आवश्यकता होती है।"

मुख्य रणनीतिक दिशाएँ: कैरेफोर वर्तमान में निम्नानुसार तैयार किया गया है:

नए शॉपिंग सेंटरों के संगठन में व्यापार और निवेश का भौगोलिक विस्तार;

कॉर्पोरेट प्रशासन का और केंद्रीकरण;

लाभ को अधिकतम करने के लिए नई तकनीकों को उपकरण के रूप में पेश करने की दक्षता में सुधार करना।

व्यापार प्रबंधन के मूल सिद्धांत: केंद्रीकरण रणनीतिक योजनाऔर कॉर्पोरेट विकास कार्य (आईटी, ऑटोमेशन, लॉजिस्टिक्स) क्षेत्रीय डिवीजनों और शॉपिंग सेंटरों के परिचालन प्रबंधन के विकेन्द्रीकरण के साथ संयोजन में और उन्हें नामकरण और मूल्य निर्धारण नीति के मामलों में अधिकतम स्वतंत्रता प्रदान करना।

परिचालन प्रबंधन का संगठन: बिक्री प्रक्रियाओं के परिचालन प्रबंधन में अग्रणी भूमिका कैरेफोर स्टोर प्रबंधकों और विभाग प्रबंधकों द्वारा निभाई जाती है। प्रबंधक विभागों के काम की योजना बनाने, विज्ञापन देने और सामानों के वर्गीकरण के प्रभारी हैं। प्रबंधक खरीद, मूल्य निर्धारण, सामान बेचने और कर्मचारियों के प्रशिक्षण के आयोजन के लिए जिम्मेदार हैं।

वर्गीकरण का गठन: विपणन कार्य मुख्य रूप से शॉपिंग सेंटर के प्रबंधकों और उनके अधीनस्थ प्रबंधकों को सौंपे जाते हैं। इसी समय, यह प्रबंधक हैं जो स्वतंत्र रूप से सीमा और आपूर्ति के स्रोतों के बारे में निर्णय लेते हैं जो वर्गीकरण के गठन में लगे हुए हैं। वे कैरेफोर के कॉर्पोरेट आपूर्ति केंद्रों में जा सकते हैं, लेकिन अधिक लाभ के मामले में, वे स्थानीय आपूर्तिकर्ताओं से सामान खरीदते हैं। एक नियम के रूप में, प्रत्येक स्टोर में स्थानीय रूप से उत्पादित वस्तुओं का 30% तक होता है।

मूल्य निर्धारण: सप्ताह में तीन से चार बार, कैरेफोर प्रबंधक तुलनात्मक विश्लेषण 20 मुख्य प्रकार के उत्पादों में स्थानीय प्रतिस्पर्धियों की कीमतों के साथ उनकी कीमतें 80% तक आय प्रदान करती हैं। परिणामों के आधार पर, कैरेफोर स्टोर्स में कीमतें समतल या कम की जाती हैं।

कार्मिक नीति: कैरेफोर योग्य कर्मियों को लगातार प्रशिक्षण देने के सिद्धांत का पालन करता है, जिससे उनके करियर के विकास और खेती को बढ़ावा मिलता है प्रबंधन कर्मियोंकंपनी के अंदर। पेशेवर विकास प्रणाली इस तरह से बनाई गई है कि अधीनस्थ संरचना में प्रत्येक स्तर निचले स्तर के प्रशिक्षण के लिए जिम्मेदार है। नतीजतन, "बाहर से" विभिन्न स्तरों के प्रबंधकों को आमंत्रित करने के मामले अत्यंत दुर्लभ हैं।

2005 में, कैरेफोर ने एक आक्रामक नई विकास नीति की घोषणा की। नेटवर्क के विकास में 10 बिलियन यूरो का निवेश करने की योजना थी। पूर्वी यूरोपीय देशों से, कैरेफोर पोलैंड और रोमानिया में काम करता है, चेक गणराज्य और स्लोवाकिया आने की योजना बना रहा है, और रूस आने की भी उम्मीद है।

2006 के अंत तक, कैरेफोर कॉर्पोरेशन चीन में कम से कम 20 हाइपरमार्केट खोलेगा। कैरेफोर चाइना, प्लैनेट रिटेल की रिपोर्ट के स्थानीय डिवीजन के अध्यक्ष द्वारा उद्योग की घटनाओं में से एक में इसी तरह का बयान दिया गया था। स्मरण करो कि 2005 में चीन में कैरेफोर नेटवर्क में 14 हाइपरमार्केट की वृद्धि हुई और वर्ष के अंत में 70 स्टोरों को एकजुट किया गया। 20 जनवरी, 2006 को क़िबाओ शहर में लगभग 10,000 वर्ग मीटर के क्षेत्र के साथ 71वां कैरेफोर हाइपरमार्केट खोला गया था। एम।

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उत्पाद वर्गीकरण प्रोफ़ाइल और सेवा के रूप द्वारा खुदरा व्यापार नेटवर्क (आरटीएस) का वर्गीकरण। दुकानों के प्रकार, उनकी विशेषज्ञता की विशेषताएं। बेलारूस में आरटीएस विकास के संकेतकों का मूल्यांकन उपभोक्ता सहयोग नेटवर्क "बेलकोप्सोयुज" के उदाहरण पर।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 07/11/2012


रूसी संघ में घरेलू व्यापार पर एकल आर्थिक स्थान के संभावित प्रभाव का अध्ययन। रूसी व्यापार नेटवर्क में विदेशी निवेश। खुदरा श्रृंखलाओं के विकास में आधुनिक बाजार के रुझान की विशेषताएं।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 12/30/2012


अवधारणा, प्रकार, गतिविधि की विशेषताएं और रूसी खुदरा श्रृंखलाओं की मुख्य विशेषताएं। दुनिया और रूस में खुदरा बाजार के विकास में मुख्य रुझान। सबसे बड़ी रूसी खाद्य खुदरा श्रृंखलाओं का विश्लेषण और तुलना।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 05/03/2014


खुदरा श्रृंखला: सामान्य अवधारणा, मुख्य विशेषताएं, प्रकार, दुनिया और रूस में निर्माण का इतिहास। शीर्ष दस श्रृंखलाओं का विश्लेषण और तुलना: X5 रिटेल ग्रुप, डिक्सी, मैग्नीट, Svyaznoy, Technosila। उपभोक्ता मांग में गिरावट का मुख्य कारण।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 05/09/2014


टाइपिफिकेशन और विशेषज्ञता खुदरा नेटवर्कखुदरा व्यापार नेटवर्क के प्रबंधन के तत्वों के रूप में। ग्रामीण क्षेत्रों और शहरों में खुदरा श्रृंखलाओं की नियुक्ति, उनका वर्गीकरण। खुदरा श्रृंखलाओं की प्रभावशीलता के मूल्यांकन के लिए प्रमुख संकेतक और सिद्धांत।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 06/10/2014


एक खुदरा नेटवर्क की अवधारणा, इसके मुख्य प्रकार। स्टोर्स का प्रकार और इसकी परिभाषित विशेषताएं। स्टोर, फायदे और नुकसान की विशेषज्ञता। सीजेएससी सुपरमार्केट विटेबस्क के उदाहरण पर खुदरा सुविधा के प्रकार और विशेषज्ञता का विश्लेषण।

टर्म पेपर, जोड़ा गया 03/17/2017

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