Vanjsko okruženje V strateški menadžment promatra se kao kombinacija dvaju relativno neovisnih podsustava: makrookoliša i neposrednog okruženja.
1.1. Makro okruženje stvara Opći uvjeti okruženje organizacije. U većini slučajeva, makrookruženje nije specifično za pojedinu organizaciju. Međutim, stupanj utjecaja stanja makrookruženja na razne organizacije drugačiji. To je zbog razlika u područjima djelovanja organizacija i razlika u unutarnjem potencijalu organizacija.
1.2. Proučavanje ekonomske komponente makrookruženje nam omogućuje da to razumijemo. kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stopa inflacije, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa, produktivnost rada, porezni standardi, bilanca plaćanja, stopa štednje itd.
1.3. Analiza zakonske regulative, koji uključuje proučavanje zakona i drugih propisa koji uspostavljaju pravne norme i okvire odnosa, daje organizaciji mogućnost da za sebe odredi prihvatljive granice djelovanja u odnosima s drugim subjektima prava i prihvatljive metode obrane svojih interesa.
1.4. Politička komponenta prvo se mora proučiti makrookruženje kako bi se jasno razumjele namjere vlasti državna vlast u odnosu na razvoj društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku.
1.5. Proučavanje socijalne komponente makrookruženja usmjeren na to. razumjeti utjecaj na poslovanje takvih društvenih pojava i procesa kao što su stavovi ljudi o radu i kvaliteti života, običaji i uvjerenja koja postoje u društvu, vrijednosti koje ljudi dijele, demografska struktura društva i rast stanovništva. stupanj obrazovanja, mobilnost ljudi, tj. spremnost na promjenu mjesta stanovanja itd.
1.6. Analiza komponenti procesa omogućuje pravovremeno sagledavanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za poboljšanje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak znanosti i tehnologije sa sobom donosi goleme prilike i jednako goleme prijetnje za tvrtke. Promatranja se mogu provoditi na više načina na razne načine. . Najčešće metode promatranja su: analiza materijala objavljenih u knjigama, časopisima i drugim informativnim publikacijama; sudjelovanje na stručnim skupovima; analiza iskustva organizacije; proučavanje mišljenja zaposlenika organizacije; održavanje unutarorganizacijskih sastanaka i rasprava.
1.7. Analiza kupaca, kao komponente neposrednog okruženja organizacije, prvenstveno ima za zadatak sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najprihvaćeniji od strane kupaca, koliki obujam prodaje organizacija može očekivati, u kojoj su mjeri kupci posvećeni proizvodu te određene organizacije, koliko se može proširiti krug potencijalnih kupaca , što očekuje proizvod u budućnosti i još mnogo toga.
1.8.Analiza dobavljača ima za cilj identificirati one aspekte u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energijom i izvori informacija, financije itd., o kojima ovisi učinkovitost organizacije, trošak i kvaliteta proizvoda koje organizacija proizvodi. Pri proučavanju dobavljača materijala potrebno je uzeti u obzir sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti: trošak isporučene robe; jamstvo kvalitete isporučene robe; vremenski raspored isporuke robe; točnost i obvezu ispunjavanja uvjeta isporuke robe.
1.9. Proučavanje konkurenata, odnosno onih s kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju, zauzima posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj identificirati slabe i snage konkurentima i na temelju toga izgradite svoju konkurentsku strategiju.
Konkurentsko okruženje ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one tvrtke koje mogu ući na tržište, kao i one tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod.
Interno okruženje organizacije- ovo je onaj dio opće okoline koji se nalazi unutar organizacije. Ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.
2.1. Kriška okvira unutarnje okruženje pokriva procese kao što je interakcija između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.
2.2. Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.
2.3. U smanjenje proizvodnje uključuje proizvodnju, opskrbu i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja.
2.4. Marketinški dio Interno okruženje organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.
2.5. Financijski profil uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite uporabe i kretanja Novac U organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd. Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura, koji, kao i gore navedeni dijelovi, trebaju biti podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.
2.6. Koristi se za analizu okoliša SWOT metoda /skraćenica sastavljena od prvih slova engleskih riječi snaga, slabost, prilika i prijetnja/ prilično je široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca komunikacije između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije. Najprije se, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji i prilika.
10. Organizacija procesa planiranja na farmi
Planiranje u kući, tijekom kojeg se razvijaju prijedlozi pojedinih alternativa ekonomska aktivnost, organiziran je prema različitim shemama. Kao što je poznato, najpoželjnija je kombinacija pristupa "odozgo prema dolje" (slom) i "odozdo prema gore" (izgradnja). Ova se shema provodi u obliku "ciljeva prema dolje", "planova prema gore". Menadžment poduzeća određuje ciljeve i ciljeve. Prijedlozi se formiraju u odjelima poduzeća. Proces planiranja koordinira menadžment. Funkcioniranje ovog sustava podržano je uključenošću osoblja u gospodarsko upravljanje. Uključivanje osoblja u upravljanje uvjetovalo je njihovo sudjelovanje u prihodima, dobiti i imovini. Zapravo, u poslovnoj praksi postoji sustav uključivanja osoblja poduzetničke aktivnosti poduzeća
Valja napomenuti da su sustavi vlasničkog udjela postali novi izvor ulaganja. Sva poduzeća koja uspješno posluju u tržišnim uvjetima proizvode četiri glavne skupine dobara:
1. Ovo je skupina novih proizvoda predstavljenih na tržištu, koji se nazivaju "s pitanjem". Njihovi izgledi su nejasni i zahtijevaju značajna ulaganja.
2. Novi, uspješno lansirani proizvodi koji dominiraju tržištem, čija prodaja raste. Riječ je o proizvodima koji obećavaju, ali značajno povećanje njihove prodaje zahtijeva kapitalna ulaganja.
3. Proizvodi koji dominiraju i koji se stalno prodaju na njihovom tržištu. Ovi proizvodi poduzeću osiguravaju najveći profit i zahtijevaju minimalna ulaganja.
4. Većina poduzeća također proizvodi robu čija je prodaja smanjena zbog njihove dovršenosti životni ciklus. Održavanje njihove proizvodnje i distribucije može biti preskupo.
11.Korištenje softver u praksi planiranja na gospodarstvu
Rašireno uvođenje računalne tehnologije i informacijske tehnologije u planiranju suvremene složene proizvodnje uvelike doprinose postizanju visokih konačnih rezultata u poduzeću. Opseg planskih i ekonomskih informacija potrebnih za izradu planova poduzeća toliko je velik da njihova pravovremena analiza i ispravna procjena zahtijeva široku primjenu računalni alati prikupljanje, prijenos i obrada. Odabir pravih planova upravljačke odluke povezana s razmatranjem i procjenom velikog broja alternativnih opcija koje zahtijevaju složene i dugotrajne proračune.
Ostvarivanje prednosti automatiziranih sustava planiranja moguće je kada su sve informacije lako dostupne ekonomistima-menadžerima ili je osiguran njihov brzi prijenos između pojedinih odjela poduzeća. Učinkovita interakcija između unutarproizvodnih odjela postiže se njihovim opremanjem osobnih računala i objedinjavanje u jedinstveni integrirani sustav.
U integriranom automatiziranom sustavu funkcije dizajna proizvoda, nabave materijala, upravljanja proizvodnjom, prodaje proizvoda i procjene isplativosti obavljaju kompatibilni procesori povezani u jedan automatizirani sustav upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda. Integrirani sustavi omogućuju vam povezivanje u jedan tok različite vrste informacija i time povećati učinkovitost njihove uporabe u procesu razvoja i donošenja optimalnih planskih i ekonomskih odluka od strane različitih kategorija osoblja.
Ovaj sustav vam omogućuje izvođenje sljedećih funkcija:
– menadžeri – upravljati proizvodnjom u stvarnim unutarnjim i vanjskim uvjetima;
– menadžeri – regulirati sklapanje poslova proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir trenutno stanje na tržištu;
– dizajneri – za izradu novih vrsta robe prema zahtjevima potrošača mjerodavnog tržišta;
– financijeri – ocjenjuju stanje sredstava kod trenutni račun poduzeća;
– planeri – razvijaju i prilagođavaju dugoročne i kratkoročni planovi, njihove ciljeve i ciljeve.
U automatiziranom sustavu planiranja najvažnije je baza podataka , koji je paket programa koji omogućuju pamćenje, sortiranje, pretraživanje, kombiniranje, strukturiranje informacija na temelju korištenja suvremenih softverskih proizvoda.
12. Planirani izračuni te indikatori kao alat i kvantitativni izraz rezultata planiranja
U uvjetima tržišnih odnosa poduzeća upravljaju cijelim sustavom međusobno povezanih planiranih i ekonomski pokazatelji te mehanizmima koji određuju konačni rezultat proizvodne i ekonomske aktivnosti. Imaju vrlo važnu regulatornu ulogu u modernoj proizvodnji.
U tržišnim uvjetima glavni krajnji rezultati su financijski pokazatelji koji određuju ukupni iznos dobit ili prihod poduzeća. Po iznosu konačnog financijski pokazatelji pod utjecajem mnogih pokazatelja, koji su grupirani u područjima kao što su proizvodnja i razvoj novih proizvoda, radna snaga i društveni razvoj, logistika, financije, investicije itd.
Postoji vrlo jak mehanizam interakcije između normi i planova. Tako npr. stopi potrošnje, odnosno prodaji proizvoda prethodi određeni plan proizvodnje. U poduzećima za izgradnju strojeva složeni sustav tržišnog utjecaja na glavne rezultate proizvodnje formiraju mnogi međusobno povezani mehanizmi koji uspostavljaju visok stupanj ovisnosti između takvih planiranih ekonomskih pokazatelja kao što su potražnja i obujam proizvodnje, ponuda i broj osoblja, zaposlenost zaposlenika. i učinkovitost rada, rezultati rada i osobni dohoci radnika i dr.
Slijedom toga, mehanizam ekonomskog planiranja određen je interakcijom različitih pokazatelja, čije glavne komponente mogu biti i početni standardi i standardi i konačni planirani pokazatelji.
U svjetskoj praksi postoje dva glavna načina za postizanje ravnoteže u proizvodnji i potrošnji određenog proizvoda. Prvi– kroz mehanizam tzv. racioniranja, koji se sastoji u izradi zadanog plana ravnoteže na temelju progresivnih stopa potrošnje resursa. Drugi– djelovanjem zakona ponude i potražnje. U ovom slučaju, pri izradi planova, potrebno je uzeti u obzir ne samo količine i norme ponude i potražnje, već i količine tržišne cijene i troškovi proizvodnje. Posljedično, u praksi tržišnog planiranja potrebno je potpunije koristiti mehanizme interakcije svih planiranih pokazatelja s konačnim optimalnim rezultatima.
13. Pojam planskih standarda i normativa
Slobodni tržišni odnosi temelje se na interakciji potrebnih planskih zahtjeva i pokazatelja koji uzimaju u obzir interese proizvođača i potrošača dobara. Rješenje ovih pitanja moguće je uz pomoć sustava planskih i ekonomskih standarda i normativa koji svaku proizvodnju imaju za cilj postizanje visokih konačni rezultat proizvodne i financijske djelatnosti. Pojam “norma” u prijevodu s latinskog znači vodeći princip, pravilo, model.
Norma– to je znanstveno utemeljena količina utroška određenih gospodarskih resursa u određenim proizvodno-tehničkim uvjetima.
Standard- ovo je procijenjena vrijednost troškova radnog vremena, materijalnih i novčanih resursa koji se koriste u regulaciji rada, planiranju proizvodnje i gospodarskoj aktivnosti poduzeća. Izračunate norme i standardi mogu istovremeno biti i apsolutne i relativne vrijednosti. Dakle, kod planiranja troškova rada najčešće se koriste vremenski normativi kao početni, a izračunati vremenski normativi su izvedenice.
Standardi- ovo je temeljno ekonomska kategorija, koji ima svoj specifični znanstveni i praktični sadržaj, kao i oblik manifestacije, na primjer, rad ili materijalni troškovi po jedinici proizvodnje: min/kom. ili kg/kom Tako, standard je opća mjera potrošnje i korištenja različitih gospodarskih i proizvodnih resursa.
Standardi su jedinstvena međuindustrijska vrijednost i moraju osigurati potpunu usklađenost razvoja planiranih objekata, uzimajući u obzir promjene u unutarnjim i vanjskim uvjetima aktivnosti poduzeća. Norme Za razliku od standarda, oni imaju specifičnu industrijsku ili unutarproizvodnu svrhu. Uspostavljeni su za relevantne lokalne uvjete radnog mjesta ili specifične vrste proizvodnje i trebali bi odražavati opće obrasce i specifične značajke razvoj poduzeća i promjene u troškovima gospodarskih resursa tijekom dopuštena ograničenja u predviđenom vremenskom roku za njihovo korištenje. Standardi se obično razvijaju za kratkoročno, unaprijed određeno razdoblje njihove primjene, unutar zadanog uvjeti proizvodnje uzimajući u obzir različite proizvodne i ekonomske čimbenike. Norme su podložne reviziji sukladno promjenama normotvornih faktora.
Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva. Svaka se organizacija nalazi i djeluje unutar okvira vanjskog i unutarnjeg okruženja. Oni unaprijed određuju uspješnost funkcioniranja tvrtke i nameću određena ograničenja operativnim radnjama. Svako djelovanje svih organizacija bez iznimke moguće je samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu.
Za učinkovito poslovanje poduzeća potrebno je procijeniti njegov potencijal, perspektivu razvoja i utvrditi utjecaj vanjskog okruženja na njegovo djelovanje. Vanjsko okruženje poduzeća prepuno je prijetnji kojima je poduzeće izloženo i prilika koje mu se otvaraju.
Upravo analiza čimbenika vanjskog okruženja i njihova prognoza omogućuje poduzeću brzo prilagođavanje promjenama i donošenje strateških odluka o daljnjem razvoju.
Mnogi radovi posvećeni su proučavanju čimbenika okoliša i njihovom utjecaju na aktivnosti poduzeća. Sve do kraja 50-ih godina 20. stoljeća analiza vanjskog okruženja kao posebna faza strateškog upravljanja praktički je izostala. Tada je u prvi plan dolazilo rješavanje unutarnjih problema organizacije, a vanjske prilike i prijetnje nisu smatrane značajnim čimbenicima koji utječu na djelovanje organizacije. Ali postupno je stvarnost života zahtijevala da obratimo veliku pozornost na procese koji se odvijaju izvan tvrtke. Svijest o globalnoj prirodi ovih procesa omogućila je E. Elbingu da krajem 60-ih i početkom 70-ih zaključi: „Vanjsko okruženje organizacije sve više postaje izvor problema za moderni lideri... Poslovni, obrazovni, vladine organizacije pod utjecajem nedavnih svjetskih događaja, prisiljeni su se usredotočiti na okoliš koji se brzo mijenja i njegov utjecaj na unutarnja struktura organizacija" Svijest o globalnom utjecaju vanjskog okruženja na aktivnosti poduzeća i potreba za procjenom tog utjecaja pojavila se relativno nedavno. U globalnim znanstvenim i praktičnim aktivnostima ovo je razumijevanje došlo mnogo ranije nego u Ruskoj Federaciji. To je bilo zbog činjenice da je u 70-ih. (početak ere nastanka škole vanjske sredine) i do početka 90-ih. U 20. stoljeću naša je zemlja imala centralizirano gospodarstvo unutar kojeg su postojala samo zatvorena poduzeća. Poduzeća ovog tipa u svojim proizvodne djelatnosti bili usredotočeni samo na vladine naredbe, koji nije uzeo u obzir potražnju potrošača. Tranzicija rusko gospodarstvo Prijelaz na tržište označio je pojavu novog tipa poduzeća – otvorenog, čiji je cilj postizanje većih koristi, stjecanje i zadržavanje konkurentskih pozicija na tržištu boljim zadovoljenjem potreba kupaca. Menadžeri poduzeća u suvremenoj ekonomskoj situaciji ne mogu zanemariti utjecaj vanjskog okruženja te su u procesu strateškog upravljanja dužni uzeti u obzir čimbenike okoliš i trendove u njihovim promjenama.
Rezimirajući gore navedeno, može se primijetiti da se svaka organizacija nalazi i djeluje u okruženju. Svako djelovanje svih organizacija bez iznimke moguće je samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu.
Unutarnje okruženje organizacije je izvor njezine životne snage. Sadrži potencijal koji organizaciji omogućuje funkcioniranje, a time i postojanje i opstanak u određenom vremenskom razdoblju. Ali unutarnje okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne osigurava potrebno funkcioniranje organizacije.
Vanjsko okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima potrebnim za održavanje njezinog unutarnjeg potencijala na odgovarajućoj razini. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće moći dobiti potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njezin potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateški menadžment je osigurati da organizacija komunicira sa svojim okruženjem na način koji joj omogućuje da održi svoj potencijal na razini potrebnoj za postizanje svojih ciljeva, a time i da joj omogući dugoročno preživljavanje.
Kako bi se odredila strategija ponašanja organizacije i provela ova strategija, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje kako unutarnje okoline organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja, tako i vanjske okoline, njenih trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njoj. Pritom se proučava unutarnje okruženje kako bi se otkrile snage i slabosti u organizaciji, a vanjsko okruženje proučava strateški menadžment, prvenstveno kako bi se otkrile prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri definiranju svoje ciljeve i njihovo postizanje.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Studija vanjskog i unutarnjeg okruženja Mechel-Service LLC, razvoj smjernica za poboljšanje aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir čimbenike okoliša. Karakteristike poduzeća. Preporuke za odabir strateške odluke, njihova ekonomska opravdanost.
diplomski rad, dodan 11.02.2011
Pojam, značenje i čimbenici unutarnje i vanjske okoline organizacije. Upute za analizu unutarnjeg okruženja i makrookruženja. SWOT, SNW i PEST analiza. Održavanje unutarnjeg potencijala OJSC Belkard na odgovarajućoj razini kao cilj strateškog upravljanja.
kolegij, dodan 28.09.2014
Bit vanjskog okruženja za organizaciju. Mehanizam upravljanja internim i eksternim okruženjem na primjeru organizacije ZAO Shoe Firm Assessment and search konkurentska prednost. SWOT analiza poduzeća. Metodologija za utvrđivanje učinkovitosti predloženih mjera.
kolegij, dodan 16.04.2014
Razmatranje elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Provođenje analize marketinško okruženje Tvrtka Nestlé. Određivanje ciljeva poduzeća. Horizontalna i vertikalna podjela rada. Provođenje swot analize aktivnosti organizacije.
kolegij, dodan 25.12.2014
Analiza tržišta i konkurenata kao glavnih čimbenika vanjskog okruženja tvrtke Uraltrans. Procjena čimbenika unutarnjeg okruženja poduzeća, SWOT analiza (snage i slabosti grane). Glavni pravci za održavanje učinkovitosti upravljanja poduzećem.
kolegij, dodan 02.02.2012
Pojam organizacije sa stajališta menadžmenta. Obilježja čimbenika unutarnje okoline organizacije. Bit i čimbenici vanjske sredine. Čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja. Stupanj utjecaja pojedinih čimbenika na različite organizacije.
test, dodan 11.11.2013
Teorijska osnova unutarnje i vanjsko okruženje. opće karakteristike organizacije. Upravljačka struktura organizacije. Analiza ekonomskih pokazatelja. Procjena i analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije Stimul doo: PEST analiza i SWOT analiza.
kolegij, dodan 11.02.2011
Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja vrlo je važna za razvoj strategije organizacije i vrlo je složen proces koji zahtijeva utjecajno praćenje procesa u okruženju, procjenu čimbenika i uspostavljanje veza između čimbenika i onih jakih i slabostima, kao i mogućnosti i prijetnje sadržane u vanjskom okruženju.
Unutarnje okruženje organizacije su situacijski čimbenici unutar organizacije. Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.
Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat odluka menadžmenta. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto “zadano” što menadžment mora prevladati u svom radu. Mehanizam upravljanja usmjeren je na postizanje optimalne interakcije između svih razina upravljanja i funkcionalnih područja upravljanja za što učinkovitije postizanje zadanih ciljeva. Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.
Ciljevi su specifični, krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Glavni cilj većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Građanski zakonik Ruske Federacije navodi da je glavna svrha komercijalne organizacije je ostvariti profit. Ciljeve razvija uprava poduzeća i stavlja ih na znanje menadžerima na svim razinama, koji u procesu koordinacije zajedničke aktivnosti koristiti različita sredstva i metode za njihovo postizanje.
Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, usmjeren na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela poduzeća, raspodjelu prava i odgovornosti među njima, izgrađen u obliku koji omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije. . Implementira različite zahtjeve za unaprjeđenjem sustava upravljanja koji su izraženi u određenim načelima upravljanja.
Zadaci - određeni posao, niz poslova koji moraju biti dovršeni na unaprijed određen način unutar unaprijed određenog vremenskog okvira. Zadaci neprestano postaju sve složeniji kako razmjeri proizvodnje rastu, zahtijevajući osiguranje sve većih količina resursa - materijalnih, financijskih, radnih itd. Cjelokupna raznolikost unutarnje okoline poduzeća može se svesti na sljedeća proširena područja: :
*proizvodnja;
*marketing i logistika (MTS);
*financijsko upravljanje, računovodstvo i izvješćivanje;
*opće upravljanje.
Ova podjela na područja djelovanja je uvjetna i navedena je općenito i proizvodnja organizacijske strukture. Na našoj razini razmatranja, ova područja djelovanja povezana su glavnim tokovima informacija u upravljanju poduzećem.
Duboka i temeljita analiza internog okruženja nužan je preduvjet za donošenje upravljačkih odluka. Ekonomske informacije- ovo je specifičan izraz procesa koji se odvijaju unutar poduzeća. Bez takvih informacija i njihove analize nemoguće je učinkovito funkcioniranje i razvoj proizvodno-prodajnih aktivnosti poduzeća.
Jedan od glavnih "alata" menadžmenta je sistemski pristup- propisuje izvore problema koji nastaju u radu organizacije koje treba tražiti prvenstveno izvan njezinih granica, u vanjskom okruženju. Mnogi "unutarnji" problemi naših poduzeća uzrokovani su "vanjskim" razlozima - nesavršenim zakonodavstvom, nedosljednošću makroekonomskih procesa, nepouzdanošću partnera, nepovjerenjem klijenata, agresivnošću konkurenata. Važnost vanjskog okruženja za poduzeće ne može se precijeniti. Ona je ta koja "tjera" ljude da traže svoju "nišu" na tržišnom prostoru, određuje strategiju i taktiku, unutarnju strukturu poduzeća i smjerove njegova razvoja.
Vanjsko okruženje je skup aktivnih poslovnih subjekata, ekonomskih, društvenih i prirodnih uvjeta, nacionalnih i međudržavnih institucionalnih struktura i drugih vanjskih uvjeta i čimbenika koji djeluju u okruženju poduzeća i utječu na razna područja njegove aktivnosti Vanjsko okruženje ovisi o vanjskim i unutarnji faktori utjecaj.
Vanjski utjecajni čimbenici su uvjeti koje organizacija ne može promijeniti, ali ih mora stalno uzimati u obzir u svom radu: sindikati, vlada, gospodarski uvjeti. Ako govorimo o brojkama vanjski faktori na koje je organizacija prisiljena odgovoriti, onda ako je pod pritiskom državnih propisa, čestih ponovnih pregovora sa sindikatima, više interesnih skupina, više konkurenata i ubrzanih tehnoloških promjena, može se tvrditi da se ta organizacija nalazi u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija, zabrinuta zbog postupaka samo nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i spore tehnološke promjene. Slično tome, kada je riječ o raznolikosti čimbenika, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko tvrtki u svojoj domovini trebala bi smatrati da su kolateralni uvjeti manje složeni od organizacije koja ima različite parametre.
Složenost vanjskog okruženja je broj čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti.
Upravljački aparat poduzeća obično nastoji ograničiti razmatranje djelovanja vanjske okoline prvenstveno na one čimbenike o kojima presudno ovisi učinkovitost djelovanja poduzeća u određenoj fazi. Donošenje odluka ovisi o širini informacija o stanju vanjskog okruženja i djelovanju njegovih različitih čimbenika. Klasifikacija okolišnih čimbenika zbog njihove je raznolikosti prilično različita i može se temeljiti na različitim načelima. Pridržavajući se općeprihvaćene klasifikacije u upravljanju, možemo predložiti sljedeću klasifikaciju izravnih i neizravnih učinaka:
· priroda i stanje tržišnih odnosa;
· ekonomski faktori poduzeća;
· reguliranje poslovnih aktivnosti;
· općeekonomski;
· općepolitički.
Vanjsko okruženje može se okarakterizirati sljedećim kvalitetama:
· međusobna povezanost čimbenika;
· složenost;
· mobilnost;
· neizvjesnost.
Poput čimbenika unutarnje okoline, čimbenici vanjske okoline međusobno su povezani. Međusobna povezanost okolišnih čimbenika odnosi se na razinu snage kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike. Baš kao što promjena u bilo kojoj internoj varijabli može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom čimbeniku može uzrokovati promjene u drugima.
Međusobna povezanost okolišnih čimbenika je razina snage kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike.
Složenost vanjskog okruženja odnosi se na broj čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na razinu varijacije svakog od njih.
Okolinska mobilnost je brzina kojom se događaju promjene u okruženju organizacije. Vanjsko okruženje nije konstantno; u njemu se stalno događaju promjene. Mnogi istraživači su isticali da okoliš moderne organizacije mijenja se sve većom brzinom. Međutim, dok je ovaj trend općenit, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno promjenjivo. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u vrlo fluidnom okruženju, organizacija ili njezine jedinice moraju se oslanjati na veću raznolikost informacija kako bi donijele učinkovite odluke u vezi sa svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.
Okolinska nesigurnost je funkcija količine informacija koje organizacija ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija sigurnosti tih informacija.
Promjene koje se događaju u svijetu robna tržišta iu svjetskom gospodarstvu u cjelini, izravno utječu na gospodarske aktivnosti pojedinih poduzeća koja koriste različita sredstva, oblike i metode prilagodbe vanjskom okruženju. U svakoj zemlji oni su multivarijantni, što ovisi o specifičnim ekonomskim uvjetima, tradiciji, stupnju orijentacije prema inozemno tržište i mnogi drugi faktori. Upravo analiza vanjskog okruženja, temeljena na multivarijantnim izračunima profitabilnosti i učinkovitosti proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda i aktivnosti poduzeća u cjelini, omogućuje uzimanje u obzir specifičnih uvjeta okruženja korištenjem fleksibilni oblici povezivanja svih upravljačkih funkcija te izravno utječu na cjelokupni poslovni ciklus IR-proizvodnja-prodaja.
Analiza vanjskog okruženja zahtijeva stalnu pozornost menadžera, stoga se provodi na temelju proučavanja velike količine informacija i zahtijeva specifikaciju kako bi se donijele ispravne i pravovremene odluke.
Analiza vanjskog okruženja je proces osmišljen za kontrolu čimbenika vanjskog okruženja kako bi se odredile obećavajuće sposobnosti organizacije i opasnosti koje joj prijete.
SNW- analiza je poboljšana SWOT analiza.
Snaga (jaka strana),
Neutralno (neutralna strana),
Slabost (slabost).
Za razliku od analize snaga i slabosti SNW-a, analiza nudi i prosječno tržišno stanje (N). Glavni razlog za dodavanje neutralne stranke je taj što "često može biti dovoljno pobijediti na natjecanju kada je dano specifična organizacija u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednoj, nalazi se u državi N, a samo jedna u državi S."
PEST analiza
PEST analiza je alat dizajniran za identifikaciju:
politički (Politika),
ekonomski (Ekonomija),
društveno (društvo),
tehnološki (Technology) aspekti vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju poduzeća. Politika se proučava jer regulira moć, koja zauzvrat određuje okruženje tvrtke i stjecanje ključnih resursa za njezine aktivnosti. Glavni razlog studiranja ekonomije je stvaranje slike raspodjele resursa na razini države, što je najvažniji uvjet za djelovanje poduzeća. Ne manje važno preferencije potrošača utvrđuje pomoću socijalne komponente PEST - Analiza. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njezina istraživanja smatra se prepoznavanje trendova u tehnološkom razvoju koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda.
Osnovni principi PEST analize:
Strateška analiza svaka od četiri navedene komponente mora biti prilično sustavna, budući da su sve te komponente usko i složeno međusobno povezane.
Ne možete se osloniti samo na ove komponente vanjskog okruženja, budući da je stvarni život mnogo širi i raznolikiji.
PEST analiza nije zajednička svim organizacijama, budući da svaka od njih ima svoj poseban skup ključnih čimbenika.
Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svako djelovanje svih organizacija bez iznimke moguće je samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu.
Unutarnje okruženje organizacije izvor je njezine snage. Sadrži resurs koji organizaciji omogućuje funkcioniranje i, kao rezultat toga, opstanak i postojanje u određenom vremenskom razdoblju. Ali interno okruženje također može biti glavni i temelj problema, pa čak i smrti organizacije ako ne osigurava potrebno funkcioniranje organizacije.
Slika 1 - Struktura vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća
Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima vrijednim za održavanje njezinih internih sposobnosti na odgovarajućoj razini. Organizacija je u poziciji stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. Mnogi drugi ih tvrde. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće moći dobiti potrebna sredstva iz vanjskog okruženja. To može smanjiti njezin potencijal i dovesti do mnogih negativnih rezultata za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je osigurati interakciju organizacije sa svojim okruženjem na način koji joj omogućuje da održi svoj potencijal na razini potrebnoj za postizanje svojih ciljeva, čime joj se daje vjerojatnost dugoročnog opstanka.
Kako bi otkrio strategiju ponašanja organizacije i implementirao tu strategiju, menadžment mora imati prošireno razumijevanje kako vanjskog okruženja, njegovih trendova razvoja i mjesta koje organizacija u njemu zauzima, tako i unutarnjeg okruženja organizacije, njenog potencijal i razvojne trendove. Istodobno, i unutarnje okruženje i vanjsko okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi identificirao prilike i prijetnje koje organizacija mora uzeti u obzir pri postavljanju svojih ciljeva i njihovom postizanju.
Analiza vanjskog okruženja
Vanjsko okruženje u strateškom menadžmentu promatra se kao kombinacija dvaju relativno neovisnih podsustava: makrookruženja i neposrednog okruženja.
Makrookruženje ispunjava opće uvjete okruženja organizacije. U većini slučajeva makrookruženje nema specifičan karakter u odnosu na jednu organizaciju. Međutim, razina utjecaja stanja makrookruženja na različite organizacije bit će različita. To je zbog razlika u unutarnjem potencijalu organizacija i razlika u područjima djelovanja organizacija. Proučavanje ekonomskog dijela makrookruženja omogućuje nam razumijevanje kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope oporezivanja, stope štednje, bilanca plaćanja, stopa inflacije, kamatna stopa, produktivnost rada, stopa nezaposlenosti itd.
Pri proučavanju ekonomske komponente važno je obratiti pozornost na čimbenike poput razine obrazovanja radna snaga a struktura stanovništva minirana Prirodni resursi, opća razina ekonomski razvoj; stupanj i tip razvijenosti konkurentnosti, odnosi, veličina plaće.
Slika 2 - Komponente makrookruženja organizacije
Analiza zakonske regulative, koja uključuje proučavanje zakona i drugih propisa koji uspostavljaju pravne norme i okvire odnosa, daje organizaciji mogućnost da za sebe točno odredi vjerojatni okvir djelovanja u odnosima s drugim subjektima prava i prihvatljive metode braneći svoje interese. Proučavanje pravne regulative ne treba svesti samo na proučavanje sadržaja pravnih akata.
Važno je obratiti pozornost na takve aspekte pravnog okruženja kao što je činjenica legalni sistem, utvrđene tradicije u ovom području i proceduralnu stranu praktične provedbe zakonodavstva.
Političku komponentu makrookruženja treba prije svega proučavati kako bi se jasno razumjele namjere državnih tijela u pogledu razvoja društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku.
Proučavanje političke komponente treba se usredotočiti na otkrivanje programa koje različite stranačke strukture pokušavaju provesti, koje promjene u zakonodavstvu i zakonska regulativa vjerojatno kao rezultat donošenja novih zakona i novih propisa koji uređuju ekonomski procesi, kakav stav vlada ima prema raznim industrijama, regijama zemlje i gospodarstvu, koje lobističke grupe postoje u državnim tijelima. U isto vrijeme, važno je razumjeti takve osnovne karakteristike političkog podsustava kao što su: koliko je vlada stabilna, koliko je sposobna provoditi svoju politiku, koji politički stavovi određuju politiku vlade, kolika je razina nezadovoljstva javnosti i koliko je jaka opozicija političke strukture tako da, koristeći ovo nezadovoljstvo.
Proučavanje socijalne komponente makrookruženja usmjereno je na razumijevanje utjecaja na poslovanje društvenih procesa i pojava kao što su: demografske strukture društva, rast stanovništva, mobilnost ljudi, uvjerenja i običaji koji postoje u društvu; stav ljudi prema kvaliteti života i rada; stupanj obrazovanja, spremnost na promjenu mjesta stanovanja, vrijednosti koje ljudi dijele i sl. Važnost društvenih komponenti je vrlo značajna, budući da je sveprožimajuća, utječući kako na unutarnje okruženje organizacije tako i na ostale komponente makrookruženja. Društveni procesi mijenjaju se relativno sporo. Međutim, ako se dogode precizne društvene promjene, one dovode do mnogih velikih promjena u okruženju organizacije. Stoga organizacija mora pratiti moguće društvene promjene.
Analiza tehnološke komponente omogućuje nam da na vrijeme uočimo mogućnosti koje razvoj tehnologije i znanosti otvara za proizvodnju novih proizvoda, za unapređenje tehnologije prodaje i proizvodnje proizvoda, te za modernizaciju proizvedenih proizvoda. Napredak tehnologije i znanosti nosi velike opasnosti i velike šanse za organizaciju. Mnoge organizacije ne mogu vidjeti nove izglede koji se otvaraju jer su tehničke mogućnosti za koje djeluju prvenstveno stvorene izvan industrije u kojoj djeluju. Kašnjenjem s modernizacijom gube tržišni udio, što vrlo vjerojatno može dovesti do krajnje neugodnih posljedica za organizaciju.
Kada provodite studiju o različitim komponentama makrookruženja, vrlo je važno imati na umu sljedeće dvije točke.
Prvo, stupanj utjecaja pojedinih komponenti okoliša na različite organizacije je različit. Konkretno, stupanj utjecaja manifestira se različito ovisno o teritorijalnom položaju, veličini organizacije, njezinoj pripadnost industriji, i tako dalje. Na primjer, vjeruje se da velike organizacije doživljavaju veću ovisnost o makrookruženju od malih. Da bi to uzela u obzir pri proučavanju makrookruženja, organizacija mora za sebe razjasniti koji od vanjskih čimbenika koji se odnose na svaku od komponenti makrookruženja imaju velik utjecaj na njezine aktivnosti. Osim toga, organizacija mora napraviti popis onih vanjskih čimbenika koji su potencijalni nositelji prijetnji organizaciji. Također je potrebno imati popis onih vanjskih čimbenika u kojima se mogu otvoriti promjene dodatne perspektive za organizaciju.
Drugo, da su sve komponente makrookruženja u stanju snažnog međusobnog utjecaja. Promjene u jednoj od komponenti nužno dovode do promjena u ostalim komponentama makrookruženja. Stoga njihovo proučavanje i analizu treba provoditi ne odvojeno, već sustavno, prateći ne samo stvarne promjene u zasebnoj komponenti, već i razumijevajući kako će te promjene utjecati na druge komponente makrookruženja.
Da bi organizacija mogla učinkovito proučavati stanje komponenti makrookruženja, mora se stvoriti poseban postupak za praćenje vanjskog okruženja. Ovaj sustav treba provoditi i posebna promatranja; povezana s nekim posebnim događajima i provođenjem redovitih (obično jednom godišnje) promatranja stanja vanjskih čimbenika važnih za organizaciju.
Promatranja se mogu provoditi na mnogo različitih načina. Najčešće metode promatranja su:
Vođenje unutarorganizacijskih sastanaka i rasprava;
Proučavanje mišljenja zaposlenika organizacije;
Analiza iskustva organizacije;
Sudjelovanje na stručnim skupovima.
Proučavanje komponenti makrookruženja ne bi trebalo završiti samo konstatacijom stanja u kojem se one sada nalaze ili u kojem prije nisu bile. Također biste trebali identificirati one tendencije koje su karakteristične za promjenu poretka nekih važnih okolnosti i pokušati predvidjeti način na koji će se te okolnosti razvijati kako biste sugerirali koje se vjerojatnosti mogu otvoriti u budućnosti i koje opasnosti i prijetnje mogu čekaju organizaciju.
Sustav za analizu makrookruženja daje željeni učinak ako se rad analitičara koji rade u ovom sustavu kombinira s radom stručnjaka za strateška pitanja koji su u stanju pratiti vezu između podataka o stanju makrookruženja i strateški ciljevi organizaciju i procijeniti te informacije ako ih podržava više rukovodstvo i daje mu potrebne informacije, i konačno, ako je usko povezan sa sustavom planiranja u organizaciji
Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja s kojima je organizacija u izravnoj interakciji. Važno je napomenuti da organizacija može imati značajan utjecaj na prirodu i sadržaj, s ove točke gledišta, dodatnih mogućnosti za provedbu organizacijske strategije interakcije i opasnosti, čime može aktivno sudjelovati u formiranju dodatnih mogućnosti i u otklanjanju nastanka opasnosti za njegovo daljnje postojanje.
Slika 3 - Sastav mikrookruženja organizacije
Analiza kupaca kao sastavnica neposrednog okruženja organizacije prvenstveno ima za cilj sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Istraživanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti više prihvaćen od strane kupaca, koliko se može proširiti skup potencijalnih kupaca, kolikoj prodaji se organizacija može nadati, što proizvod očekuje u budućnosti, u kojoj mjeri kupci predani su proizvodu organizacije i još mnogo toga.
Profil svakog kupca može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama:
Društvene i psihološke karakteristike kupca, koje odražavaju njegov položaj u društvu, ukuse, navike, stil ponašanja itd.;
Kako ocjenjuje proizvod, je li i sam korisnik proizvoda, odnos kupca prema proizvodu, razmišljanje o tome zašto kupuje ovaj proizvod i sl.;
Demografske karakteristike kupca, kao što su djelatnost, dob, obrazovanje itd.
Zemljopisni položaj kupca;
Kada tvrtka proučava kupca, sama otkriva koliko je jak njen položaj u odnosu na njega u procesu pregovaranja. Ako, primjerice, kupac ima malo mogućnosti birati prodavatelja robe koja mu je potrebna, tada je njegova pregovaračka moć značajno mala. Ako, naprotiv, prodavatelj mora tražiti zamjenu za ovog kupca s drugim koji bi imao manje mogućnosti izbora prodavatelja. Pregovaračka moć kupca također ovisi, primjerice, o tome koliko mu je važna kvaliteta kupljenog proizvoda. Postoji niz faktora koji određuju kupčevu trgovačku moć, a koje je potrebno proučiti i otkriti u procesu analize kupca. Takvi čimbenici uključuju sljedeće:
Količina kupnje koju je izvršio kupac;
Razina svijesti kupaca;
Dostupnost zamjenskih proizvoda;
Trošak prelaska na drugog prodavatelja za kupca;
Omjer stupnja ovisnosti kupca o prodavatelju sa stupnjem ovisnosti prodavatelja o kupcu;
Osjetljivost kupca na cijenu, koja ovisi o ukupnim troškovima njegove kupnje, njegovoj orijentaciji prema određenoj marki, prisutnosti određenih zahtjeva za kvalitetom proizvoda, njegovoj dobiti, sustavu poticaja i odgovornosti onih koji odlučuju o kupnji. .
Analiza dobavljača usmjerena je na otkrivanje onih aspekata u aktivnostima subjekata koji organizaciji isporučuju razne poluproizvode, energetske i informacijske resurse, financije, sirovine itd., na koje utječe učinkovitost rada organizacije, trošak proizvoda koji proizvodi organizacija i kvaliteta ovise. Stoga je pri odabiru dobavljača vrlo važno dubinski i sveobuhvatno identificirati njihove potencijale i aktivnosti kako bi se s njima mogli graditi odnosi koji će organizaciji jamčiti maksimalnu snagu u interakciji s dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača određena je sljedećim točkama:
Razina specijalizacije dobavljača;
Stupanj specijalizacije kupca u stjecanju određenih resursa;
Usmjerenost dobavljača na rad s određenim klijentima
Vrijednost troška prelaska dobavljača na druge klijente;
Važnost obima prodaje za dobavljača
Kada proučavate dobavljače komponenti i materijala, prije svega trebate obratiti pozornost na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:
Točnost i obvezno ispunjavanje uvjeta isporuke ili robe;
Jamstvo kvalitete isporučene robe;
Vremenski raspored isporuke robe;
Točnost i obavezno ispunjavanje uvjeta isporuke robe.
Proučavanje konkurenata, t.j. Oni s kojima se organizacija treba natjecati za resurse koje želi dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju zauzima značajno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ovo istraživanje ima za cilj otkriti snage i slabosti konkurenata i na temelju toga izgraditi vašu konkurentsku strategiju.
Konkurentsko okruženje ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one organizacije koje proizvode zamjenski proizvod. Osim njih, na natjecateljsko okruženje Organizacija ima značajan utjecaj na svoje kupce i dobavljače, koji imaju pregovaračku moć koja može uvelike oslabiti poziciju organizacije u konkurenciji.
Mnoge tvrtke ne obraćaju značajnu pozornost na moguću opasnost od „pridošlica“ i stoga gube u konkurenciji s onima koji su novi na njihovom tržištu. Ovo morate zapamtiti i prvo stvoriti prepreke za ulazak potencijalnih "vanzemaljaca". Takve prepreke mogu biti kontrola nad distribucijskim kanalima, dublja specijalizacija u proizvodnji proizvoda i korištenje lokalnih značajki koje daju prednost u konkurenciji, niski troškovi zbog ušteda velikih količina proizvodnje itd. Međutim, svaka od ovih mjera vrijedi samo kada je učinkovita prepreka "pridošlici". Stoga je vrlo važno dobro znati koje prepreke mogu spriječiti ili spriječiti potencijalnog pridošlicu u ulasku na tržište i postaviti upravo te prepreke. Proizvođači zamjenskih proizvoda imaju značajno veću konkurentsku moć. Osobitost tržišne transformacije u slučaju pojave zamjenskog proizvoda je u tome što ako „ubije” tržište starog proizvoda, ono se obično ne može vratiti. Stoga, da bi mogla dobro prihvatiti izazov organizacije koja proizvodi zamjenski proizvod, organizacija mora imati dovoljno potencijala u sebi da prijeđe na stvaranje nove vrste proizvoda.
Analiza tržišta rada ima za cilj utvrditi njegove potencijalne sposobnosti u opskrbi organizacije kadrovima potrebnim za rješavanje problema, kao i identificirati potencijalne sposobnosti u opskrbi organizacije kadrovima. Organizacija mora proučiti tržište rada kako sa stajališta cijene rada tako i sa stajališta dostupnosti osoblja s potrebnom specijalnošću i kvalifikacijama, spolom, potrebnom razinom obrazovanja, potrebnom dobi itd. Glavni smjer proučavanja tržišta rada je analiza politika sindikata koji imaju utjecaj na ovom tržištu, jer u nekim slučajevima mogu značajno ograničiti pristup radnoj snazi potrebnoj za organizaciju.
Štedi novac
Određivanje kriterija uzorkovanja i formata za davanje podataka, uzimajući u obzir specifičnosti poduzeća
Mogućnost paralelnog rješavanja drugih kadrovskih zadataka (npr. analiza učinkovitosti objavljivanja slobodnih radnih mjesta u medijima)
Prednosti samostalne analize tržišta rada:
Intenzitet rada procesa
visoko kvalifikacijski zahtjevi stručnjaku koji provodi studiju (rizik od pristranosti u prikupljanju informacija i tumačenju rezultata)