Ako se kao rezultat usporedbe proizvedenih proizvoda i raspoloživih resursa (segment I na slici 2) utvrdi višak kapaciteta, tada to može postati predmetom odluke o stvaranju novog odjela unutar poduzeća ili raspodjeli dijela kao samostalne poslovne jedinice.
Kako se može koristiti alat za povezivanje proizvoda s resursima analiza lanca procesa usmjerena na resurse na temelju plana troškova procesa. Takav plan, koji pokriva mnoge elemente lanca, daje ideju o tokovima materijala i informacija. Uz njegovu pomoć cijeli proces proizvodnje može se raščlaniti do razine pojedinačnih elemenata.
Prvi korak analize je identificirati potrebu za resursima koja pokreće proces. Nakon utvrđivanja raspona usluga za svaki proces, daje se specifikacija zahtjeva za resursima na temelju faktora stvaranja troškova za svaki podproces. Ovaj faktor mora biti definiran tako da se može koristiti za prikaz ukupne slike potrošnje resursa. Na kraju se izrađuje vremenski raspored korištenja sredstava za ovaj proces.
Uzimajući u obzir sve parcijalne procese, dobiva se opća slika proizvodnih potreba poduzeća za resursima. Dovođenjem pojedinačnih resursa u zajedničko "bazen" resursa, može se povećati transparentnost strukturnih odnosa. Ako zatim procijenite troškove za sve skupove resursa, pojavit će se opća slika troškova pružanja resursa. Na kraju, resursi se dodjeljuju prema potrebama pojedinih podprocesa.
Informacijska vrijednost analize procesnog lanca orijentirane na resurse, s jedne strane, leži u osiguravanje transparentnosti u vezi s resursnim odnosom usluga. Zahvaljujući tome mogu se izbjeći ishitrene odluke o dezinvestiranju u područjima koja su sinergijski povezana s drugim gospodarskim područjima ili temeljitije sagledati njihove posljedice. S druge strane, identično strukturirani skupovi resursa postaju usporedivi u smislu troškova. Usporedba raspoloživih resursa s potražnjom za njima omogućuje nam da identificiramo stvarne višak kapaciteta. To može dovesti do uključivanja novih vrsta aktivnosti u poduzeće ili, obrnuto, postati predmetom odluka o eksternalizaciji dijela kapaciteta.
Općenito, integracija resursnog i tržišnog pristupa poboljšava analizu stvarnog strateškog položaja poduzeća. Odluke o višku kapaciteta donose se na širu informacijsku bazu.
Upravljanje raspoloživim resursima
za buduća tržišta
Ako analiza procesnog lanca orijentirana na resurse otkrije prisutnost neopterećenih resursa, postavlja se pitanje njihove upotrebe (segment II na slici 2). Oni se mogu primijeniti ne samo na već razvijenim tržištima, već i poslužiti kao osnova za širenje aktivnosti poduzeća na drugim ili čak nepostojećim tržištima. ovaj trenutak tržišta. Moguća strategija diverzifikacije može biti predmet brojnih studija s vrlo različitim rezultatima. Dok se prije mislilo da "povezano" diversifikacija (tj. oslanjanje na postojeću proizvodnju) nasuprot “nepovezano” obično dovodi do većeg uspjeha, empirijske studije često dokazuju suprotno ili potvrđuju da ne postoji odnos između uspjeha diverzifikacije i prošlih učinaka.
Prije odluke o odabiru alternative diverzifikacije, resursi koji pružaju konkurentske prednosti obično se raščlanjuju na više kategorija – materijalne, nematerijalne, financijske. Polazni kriterij je pretpostavka da je specifično korištenje resursa odlučujući čimbenik u određivanju vrste diversifikacije i osiguravanju njezinog uspjeha.
Materijalni resursi, kao što su specijalni strojevi, smatraju se nefleksibilnim i njihov rad je prikladniji u područjima koja su povezana s prethodnim aktivnostima. Isto se može reći i za neke nematerijalne resurse, kao što su patenti. Ostale vrste nematerijalnih resursa (know-how osoblja, dinamika inovacija) i internih financijskih resursa primjenjive su u nepovezanim područjima.
Osobitost resursnog pristupa je da ovdje vrsta diversifikacije ovisi o fleksibilnosti resursa. Osim toga, apriorna klasifikacija resursa omogućuje nam izradu procjena profitabilne smjerove za daljnju diverzifikaciju. Ako se spoje resursni i tržišni pristupi, otvara se mogućnost povezivanja krajnosti - specifičnosti i široke prisutnosti na tržištu. Koncentracija na svoje snage omogućuje tvrtki da djeluje na više tržišta odjednom i tako se osigura od cikličkih fluktuacija na pojedinim tržištima.
Upravljanje novorazvijenim resursima na nepostojećim tržištima
Kada dostupni resursi nisu dovoljni za održavanje stabilnosti konkurentska prednost, poduzeće mora saznati koji potrebno je ponovno stvoriti resurse. Što se tiče nepostojećih tržišta (segment IV na slici 2), resursni pristup nema interpretativne sposobnosti. Ako pretpostavimo da je vrijednost resursa u odnosu na konkurenciju određena prirodom ili zahtjevima tržišta, tada postaje jasno zašto se pristup resursima može uspješno koristiti samo ako je integriran s tržišnim pristupom.
Upravljanje novorazvijenim resursima na postojećim tržištima
Ulaskom na tržište poduzeće ima priliku procijeniti hoće li mu raspoloživi resursi omogućiti da izdrži konkurenciju. Tipičan primjer ovdje su pokušaji izvlačenja zaključaka o karakteristikama resursa i zahtjevima za njima na temelju detaljne analize ključnih proizvoda konkurenata. Ako menadžeri poduzeća prepoznaju potrebu za stvaranjem novog resursa koji im prije nije bio na raspolaganju, postavlja se pitanje oblika njegovog razvoja.
Prvo možete pokušati proširiti svoje unutarnje resurse. P. Rubin predložio je model koji omogućuje određivanje udjela postojećih resursa koji bi se trebali koristiti za razvoj novih resursa 1 . Uz njegovu pomoć, tijekom cijelog životnog ciklusa poduzeća, ne samo da možete pratiti trendove razvoja pojedinačnih resursa, već i dobiti predodžbu o prednostima očuvanja ili dezinvestiranja cijelog skupa raspoloživih resursa (resource pools). Model također pomaže upravi da ocijeni ima li poduzeće uopće potrebne interne resurse i koliko dugo.
Ako raspoloživost resursa ne zadovoljava identificirane potrebe, tada je poduzeće prisiljeno pribjeći vanjski izvori opskrbe resursima. Ovaj strateški potez također treba imati na umu kada analiza položaja konkurenata, zbog nedostatka transparentnosti, ne dopušta identificiranje resursa koji im pružaju prednosti.
Najčešći oblik koji omogućuje prevladavanje nesavršenosti tržišta faktora kroz organizacijsko učenje i internaliziranje vitalnih kompetencija u poduzeću je suradnja. Sa stajališta resursnog pristupa, uspješnost suradnje određuju tri komponente.
Prvo, ovo izravni fokus na učenje, kada poduzeće postavlja jasan i stalno usmjeren cilj proširivanja vlastitih sposobnosti, a ne samo korištenja znanja suradničkog partnera. Drugo, pretpostavlja se da partnerovo znanje treba biti, koliko god je to moguće, transparentan, budući da obje strane obično važu do koje mjere mogu podijeliti ili uskratiti svoje znanje. Ako smatraju da je proces razmjene za njih ekvivalentan, mogući su srednjoročni i dugoročni ugovori o suradnji. Treće, poduzeće mora voditi računa o davanju sposobnosti učenja posebne oblike kako bi se stečeno znanje moglo širiti unutar poduzeća.
Zaključno, treba napomenuti da integraciju tržišnog i resursnog pristupa treba shvatiti samo kao prvi korak prema stvaranju cjelovite teorije strateški menadžment. Značajna prednost integracije leži u okupljanju odvojenih znanja u odnosu na odluke koje se donose opetovano i neovisno jedna o drugoj. Dakle, usporedba viška resursa i potreba za njima omogućuje točniju analizu stvarnog strateškog položaja poduzeća. Uz integrirani pristup, strateške preporuke mogu se opravdati iz više perspektiva.
Uvjet za integraciju tržišnog i resursnog pristupa je povoljan omjer troškova i koristi od planiranja. Razvoj integriranog pristupa koji je jednostavan za korištenje predmet je daljnjih istraživanja. Koji će kriteriji za odnos unutarnje i vanjske orijentacije biti odlučujući može se odrediti samo u svakom konkretnom slučaju i ovisno o situaciji izvan i unutar poduzeća.
Članak je objavljen uz ljubazno dopuštenje švicarske izdavačke kuće Paul Haupt.
1 Rubin P. H. Širenje poduzeća // Journal of Political Economics. – 1973. – God. 81. – Str. 936 – 949.
Konzultantska tvrtka Bain & Company od 1993. godine provodi opsežan, višegodišnji projekt prikupljanja informacija. Alati za upravljanje i trendove." Ova studija daje nam globalnu sliku alata za upravljanje koji se koriste i trendova diljem svijeta, na temelju ankete više od 12 tisuća ispitanika iz cijelog svijeta. Rezultati ove studije pokazuju da moderne tendencije u području organizacijskog menadžmenta posljednjih godina leže u području strateškog menadžmenta. Poslovna zajednica različite zemlje identificira četiri područja upravljanja kojima treba posvetiti veliku pozornost u upravljanju organizacijama: 1) klijenti (sustav upravljanja odnosima s CRM klijenti, segmentacija, istraživanje kupaca); 2) zaposlenici (istraživanje angažmana (motivacije) osoblja, korporativni etički kodeks, plaćanje prema učinku, upravljanje znanjem); 3) dobavljači (upravljanje opskrbnim lancem); 4) interni poslovni procesi (outsourcing, reinženjering poslovnih procesa, planiranje scenarija, benchmarking, Strateško planiranje, misija i vizija, programi upravljanja promjenama, uravnotežen sustav indikatori).
Ovi nas trendovi uvjeravaju da fokus treba biti na stvaranju i zaštiti ključne kompetencije i sposobnosti. Glavna ključna strateška imovina organizacije su prije svega njeni zaposlenici, jedinstveni proizvodi i usluge, interne poslovne tehnologije i sposobnost uspostavljanja obostrano korisnih odnosa s ključnim dionicima (kupcima i dobavljačima). Upravo su ti ključni resursi i kompetencije sposobni stvoriti dodatni profit (rentu). Potraga za konkurentskom prednošću danas je postizanje visoke kompetentnosti organizacije u bilo kojem području koje pruža najbolju priliku za prevladavanje konkurencije, privlačenje potrošača i održavanje njihove predanosti poduzeću.
U okviru resursnog pristupa organizacije se promatraju kao skup različitih skupova materijala i nematerijalna imovina i sposobnosti. Ne postoje dvije iste organizacije jer ne postoje dvije tvrtke koje imaju isto iskustvo, istu stečenu imovinu i vještine i ne mogu stvoriti isto organizacijska kultura. Ova imovina i sposobnosti određuju koliko djelotvorno i učinkovito tvrtka obavlja svoje funkcionalne operacije. Prema toj logici, tvrtka ima šanse za uspjeh ako ima najbolju i najadekvatniju bazu znanja za svoje poslovanje i strategiju.
Ključno za pristup formuliranju strategije koji se temelji na resursima je razumijevanje odnosa između resursa, sposobnosti, konkurentske prednosti i profitabilnosti—posebno razumijevanje mehanizama pomoću kojih se konkurentska prednost može održati tijekom vremena.
U literaturi postoje različita stajališta o označavanju pojmova „resursi, kompetencije, sposobnosti“, a također se različiti pojmovi koriste ravnopravno za označavanje sličnih pojmova - snage, vještine, kompetencije, sposobnosti, organizacijska znanja, nevidljiva imovina. Svi ovi izrazi slični su po tome što se odnose na jedinstvene sposobnosti, znanje i utvrđene obrasce ponašanja organizacije koji su potencijalni izvor njezine konkurentske prednosti.
Pogledajmo neke definicije i shvatimo odnos između ovih pojmova: Resursi:
R. Grant - financijski, fizički, ljudski, tehnološki, organizacijski i reputacijski.
V. Meyer – materijal: zemljište, zgrade, sirovine i materijali, unovčiti) i nematerijalno:
organizacijske sposobnosti, znanje (u obliku patenata), reputacija (snaga marke), odnosi s vanjskim izvođačima, organizacijska kultura.
I. Gurkov - prirodni resursi ( zemljište ili prava na depozite), materijalna sredstva (oprema, sirovine i zalihe), financijska sredstva, nematerijalna sredstva (nematerijalna imovina: trgovačke marke, patenti, baze podataka).
D.J. Thies, G. Pisano, E. Shuen: 1) faktori proizvodnje: "nediferencirani" ulazni resursi dostupni u neagregiranom obliku na tržištima faktora, ti ulazni resursi nisu specifični za određeno poduzeće (zemlja, nekvalificirana radna snaga i kapital); 2) resursi: imovina specifična za tvrtku koju je teško oponašati ( poslovne tajne, određene specijalizirane proizvodne pogone i inženjersko iskustvo).
Što su resursi koje tvrtka posjeduje jedinstveniji, to veću korist (rentu) može dobiti od njihove upotrebe. Na temelju ove pretpostavke razvijena je teorija resursa poduzeća.
Mogućnosti:
Sposobnosti su ono što organizacija može učiniti spajanjem specifičnih skupova resursa. Sposobnosti su poslovni procesi. Poslovni proces može se predstaviti kao određeni postupak čija nam organizacija i upravljanje, uz uključivanje potrebnih resursa, omogućuje postizanje određenog rezultata iz početnih resursa.
Resursi predstavljaju izvor sposobnosti poduzeća; sposobnosti su glavni izvor njegove konkurentske prednosti.
Sposobnosti imaju organizacijsku prirodu (naglašena uloga menadžera). Sposobnosti se ne mogu kupiti ili prodati.
Kompetencije
Kompetencija je posebno svojstvo izvor informacija, koji sadrži iskustvo, znanje i vještine o načinu organiziranja i upravljanja resursima i poslovnim procesima za postizanje zadanih ciljeva, a koje zaposlenici nose pojedinačno ili kolektivno.
Kompetencija je poseban algoritam aktivnosti poduzeća u korištenju njegovih resursa i sposobnosti. Kompetencija je kombinacija sposobnosti, odnosno sposobnosti su mehanizam za rekonfiguraciju kompetencija. Kompetencije mogu biti neke od sposobnosti poduzeća, u kombinaciji s drugim sposobnostima i resursima.
Dakle, provedeno teorijska analiza omogućuje nam da izvučemo sljedeće zaključke: Resursi su povezani s dostupnošću sredstava, a kompetencije su povezane s provedbom radnji.
Kompetencije se razvijaju tijekom korištenja. Što se više kompetencija koristi, to one postaju složenije i teže ih je oponašati.
Ključna kompetencija, za razliku od resursa i sredstava za proizvodnju, korištenjem se ne troši, već se, naprotiv, povećava.
Resursi su čimbenici u procesu proizvodnje, osnovna jedinica analize. Sposobnosti su potencijal grupe resursa za provođenje aktivnosti.
Resursi su izvor sposobnosti, sposobnosti su glavni izvor konkurentske prednosti.
Dakle, kompetencija je osnovna jedinica analize u strateškom menadžmentu, jer uključuje i resurse i sposobnosti.
Uvjet " korijenska kompetencija poduzeća" uveden je u leksikon strateškog menadžmenta početkom 1990-ih. nakon objave djela G. Hamela i K. Prahalada.
Po njihovom mišljenju, temeljna kompetencija ima tri glavna svojstva: pruža potencijalni pristup širokom rasponu tržišta, dodaje značajnu vrijednost za kupca konačnom proizvodu i zahtijeva velike troškove i trud da se kopira ključna kompetencija. Ključna kompetencija je kompetencija najvišeg reda koja je uključena u stvaranje najveće potrošačke vrijednosti, a to je kolektivno znanje koje vam omogućuje organiziranje i upravljanje korištenjem drugih kompetencija i sposobnosti, čime se stvara dodatna potrošačka vrijednost. Glavni izvori ključnih kompetencija su: organizacijska struktura, reputacija (brand), inovacija, strateška imovina, jedinstvene tehnologije.
Prema I. Gurkovu, ključne kompetencije uključuju:
1) Know-how - znanje i vještine koje poduzeće koristi u određenom proizvodnom procesu, a nepoznato je konkurentima (know-how (metode stjecanja i pravilnog korištenja znanja), know-how (značajke odabira jedinstvenog osoblja).
2) Sustavi koji podržavaju pouzdanost proizvodnih i prodajnih procesa – način organizacije koji osigurava ponovljivost i održivost najvažnijih procesa.
3) Posebni vanjski kontakti i veze - određuju u kojoj mjeri pojedini partneri tvrtke dopuštaju kršenje standarda odnosa koje prihvaćaju ti partneri.
Kako bi se identificirali ključni resursi, sposobnosti i kompetencije, predlaže se korištenje sljedeće praktične sheme R. Granta:
1) Resursi: Identificirajte i klasificirajte resurse tvrtke. Cijenite njezine snage i slabe strane u odnosu na konkurente. Identificirati prilike za bolje korištenje resursa.
2) Sposobnosti: Identificirajte sposobnosti poduzeća: što poduzeće može učiniti učinkovitije od svojih konkurenata? Odredite doprinos resursa svakoj sposobnosti i složenost svake sposobnosti.
3) Konkurentska prednost: Procijenite potencijal stvaranja rente resursa i sposobnosti u smislu: a) njihovog potencijala za stvaranje održive konkurentske prednosti; b) mogućnost prisvajanja ekonomskih koristi od njihove uporabe.
4) Strategija: Odaberite strategiju koja najbolje iskorištava resurse i sposobnosti tvrtke u odnosu na vanjske prilike.
5) Utvrdite nedostatke resursa koje je potrebno ukloniti. Uložite u obnavljanje, jačanje i poboljšanje svoje baze resursa.
Praktična primjena resursnog pristupa identificiranju i analizi resursa i sposobnosti organizacije koja se proučava ljekarničko poslovanje omogućilo prepoznavanje snaga i slabosti organizacije u pogledu korištenja resursa i sposobnosti.
Na moderna pozornica gospodarskog razvoja u Rusiji, potražnja za farmaceutskim poslovanjem premašuje ponudu. Ljekarna radi uglavnom sa krajnji potrošač. Potrošači odlaze u ljekarnu ništa rjeđe nego u dućan. Stoga je, kao ni u jednoj drugoj vrsti djelatnosti, važno graditi odnose s kupcima i osigurati njihovu dugoročnu vjernost.
Potrošnja lijekovi i drugih srodnih proizvoda ima svoje razlikovna obilježja. Prema portalu “investtalk.ru”:
U ovoj potrošnji praktički nema statusa, odnosno pokazne potrošnje, u odnosu na većinu dobara;
U mnogim slučajevima kupnja lijekova ili drugih osnovnih ljekarničkih artikala zahtijeva preporuku liječnika. Potrošači koji dolaze u ljekarnu nisu skloni impulzivnim kupnjama. Čak i ako kupac sam "prepiše" ovaj ili onaj lijek, ipak se obično savjetuje barem s ljekarnikom. Uostalom, eksperimenti u takvim stvarima obično su prepuni prilično neugodnih posljedica.
Postoji niska svijest o većini “krovnih” marki i, sukladno tome, niska lojalnost potrošača prema tvrtkama. U isto vrijeme, prepoznatljivost brendova hrane je prilično visoka. Dakle, postoji visoka razina povjerenja i lojalnosti kupaca određenim lijekovima.
Kupci su vrlo izbirljivi oko lokacije ljekarne. Čimbenici kao što su blizina autobusnih stanica, velikih stambenih kompleksa, trgovački centri igra odlučujuću ulogu.
Sve to navodi nas na zaključak da glavni pravci razvoja strategije razvoja organizacije ljekarničkog poslovanja u okviru resursnog pristupa trebaju biti usmjereni na povećanje lojalnosti zaposlenika i klijenata:
1) Povećanje lojalnosti zaposlenika povezano je s poboljšanjem rada osoblja za povećanje učinkovitosti, učinkovitosti, odgovornosti u radu s klijentima (izrada korporativnog kodeksa socijalna odgovornost, izrada pravilnika o službi za korisnike, obuka zaposlenika, sustav motivacije zaposlenika usmjeren na poticanje aktivnog rada s kupcima.
2) Povećanje lojalnosti kupaca može se postići uvođenjem “etičke” prodaje, individualnim pristupom svakom klijentu, unaprjeđenjem ljekarničkog marketinga te organiziranjem posebnih promocija za kupce.
Bibliografija
1. Globalno izvješće tvrtke Bain & Company „Alati za upravljanje i trendovi – 2015.“ // Način pristupa: http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends.aspx (datum pristupa : 30. travnja 2016.).
2. Grant R.M. Resursna teorija konkurentske prednosti: praktični zaključci za formuliranje strategije // Bilten Državnog sveučilišta St. Petersburg. Ser. 8. Upravljanje. – 2003. – Broj 3 (br. 24). – Str.47-75.
3. Gurkov I.B. Strategija i struktura korporacije: udžbenik. džeparac. – M.: Delo, 2008. – P.97-115.
4. Kovaleva T.V. O pitanju korištenja suvremenih inovativnih strategija organizacija kao čimbenika u razvoju inovativnog gospodarstva Rusije. / Poboljšanje mehanizama za razvoj inovativnog gospodarstva Rusije i njezinih dalekoistočnih teritorija: zbornik članaka na temelju materijala međunarodne znanstvene i praktične dopisne konferencije, 21. studenog 2014. - Khabarovsk: RIC KhSAEP, 2014. - pp. 23-27.
5. Collies D.J., Montgomery S.A. Natjecanje temeljeno na resursima: strategija 1990-ih. // Bilten Državnog sveučilišta St. Petersburg. Ser. 8. Upravljanje. – 2003. – Broj 4 (br. 32) – Str. 186-207.
6. Značajke marketinga ljekarne // Način pristupa: http://investtalk.ru/marketing/osobennosti-aptechnogo-marketinga (datum pristupa: 30.4.2016.).
7. Prahalad K., Hamel G. Natjecanje za budućnost. Stvaranje tržišta sutrašnjice. – M.: ZAO Olimp-Business, 2002. – 288 str.
8. Thies D., Pisano G., Shuen E. Dinamičke sposobnosti poduzeća i strateški menadžment// Bilten Državnog sveučilišta St. Petersburg. Ser. 8. Upravljanje. – 2003. Broj 4 (br. 32). – str 133–185.
Sustav upravljanja osobljem je podsustav u sustavu upravljanja organizacijom, stoga, s jedne strane, ciljevi sustava upravljanja osobljem moraju biti povezani s ciljevima njegova djelovanja. razvoj organizacije; s druge strane, ciljevi sustava upravljanja osobljem moraju biti povezani s potrebama zaposlenika organizacije.
Proces povezivanja ciljeva u sustavu upravljanja osobljem toliko je složen da zahtijeva strateški pristup i uključivanje provjerene kadrovske politike u sustav upravljanja osobljem.
Politika općenito su osnovna pravila i principi koji određuju konkretne radnje.
Kadrovska politika temeljna su pravila i načela koja uređuju odnose s osobljem u organizaciji, a koja su logičan i prirodan nastavak proizvodne, marketinške, investicijske i drugih politika organizacije.
Donedavno je prevladavao pristup osoblju kao trošku proizvodnje, a troškove, kao što znamo, treba minimizirati. Sukladno tome, minimizirane su i funkcije upravljanja osobljem. U novije vrijeme dolazi do shvaćanja da su kadrovi vrijedan resurs, izvor bogatstva organizacije, kapitala, te ga je potrebno povećavati i u njega ulagati kako bi se dobila dodana vrijednost. Pristup osoblju kao resursu znači:
- 1) njegova personalizacija i individualni pristup svim zaposlenicima, provodi se u okviru spajanja interesa organizacije i zaposlenika (u slučaju razilaženja interesa aktiviraju se poticajne i motivacijske poluge utjecaja na osobu kako bi ona svoje aktivnosti povezala s interesima organizacije) );
- 2) svijest o problemu nedostatka kvalificiranog i visokokvalificiranog kadra, što dovodi do specifične borbe za znanje, vještine, sposobnosti na tržištu rada;
- 3) prijelaz na ljudske resurse znači odstupanje od ideje osoblja kao "darovnog kapitala", čiji razvoj ne zahtijeva financijske, radne, organizacijske, vremenske ili druge troškove od menadžmenta.
Koncept ljudskih potencijala prepoznaje potrebu za ulaganjem u njihovo formiranje, korištenje i razvoj na temelju ekonomske opravdanosti. Svrha ulaganja je privlačenje više kvalitete profesionalno radnika, njihovo osposobljavanje i održavanje u stanju visoke radne sposobnosti, stvaranje uvjeta za njihovo kreativno i profesionalni razvoj, što podrazumijeva potrebu potpunijeg korištenja znanja, vještina i sposobnosti članova organizacije. Stoga je naglasak na radu s kadrovskim promjenama, a posebno se nastoje razviti i otkriti „skrivene“ sposobnosti zaposlenika.
U literaturi se identificiraju sljedeći koncepti upravljanja osobljem:
- 1.Korištenje radna sredstva(korištenje radnih resursa) od kraja 19. stoljeća. do 60-ih godina XX. stoljeća Umjesto čovjeka u proizvodnji razmatrala se samo njegova funkcija – radna snaga, mjerena utroškom radnog vremena i nadnicama. Na Zapadu se ovaj koncept odražavao u marksizmu i taylorizmu, au SSSR-u - u eksploataciji rada od strane države.
- 2. Upravljanje osobljem. Znanstvena osnova ovog koncepta, koji se razvijao od 30-ih godina prošlog stoljeća, bila je teorija birokratskih organizacija, kada se osoba promatra kroz formalnu ulogu - položaj, a upravljanje se provodi kroz administrativne mehanizme (načela, metode, ovlasti, funkcije) .
- 3. Upravljanje ljudskim resursima. Osoba se počela promatrati ne kao pozicija (element strukture), već kao neobnovljivi resurs - element društvene organizacije u jedinstvu tri glavne komponente ( funkcija rada, socijalni odnosi, stanje zaposlenika). U Ruska praksa Taj se koncept fragmentarno koristio više od 30 godina, a tijekom godina perestrojke postao je raširen u “aktiviranju ljudskog faktora”.
- 4. Upravljanje ljudskim bićem. U skladu s ovim konceptom, osoba je glavni subjekt organizacije i poseban objekt upravljanja, koji se ne može smatrati "resursom". Na temelju želja i sposobnosti osobe treba graditi strategiju i strukturu organizacije. Utemeljiteljima ovog koncepta smatraju se predvodnici japanskog menadžmenta K. Matsushita i A. Morita. Međutim, usko je povezan s konceptom sveobuhvatnog razvoja pojedinca, koji su stvorili ruski filozofi.
(pristup temeljen na resursima): učinkovitost se utvrđuje promatranjem početka procesa upravljanja i procjenom sposobnosti organizacije da učinkovito pribavi resurse potrebne za uspješno poslovanje.
Dakle, resursnim pristupom razmatra se i procjenjuje "input" sustava upravljanja organizacijom, jer pretpostavlja se da, kako bi bila učinkovita, organizacija mora biti sposobna pribaviti i upravljati vrijednim resursima. Sa stajališta pristupa resursima, učinkovitost organizacije definira se kao njena sposobnost, apsolutna ili relativna, da izvuče rijetke i vrijedne resurse, uspješno ih integrira i njima upravlja.
U širem smislu, pokazatelji uspješnosti, prema resursnom pristupu, uključuju sljedeće karakteristike:
Kupovna pozicija - sposobnost organizacije da izvuče iz okoliš rijetke i vrijedne resurse, uključujući financijske resurse, sirovine, ljudske resurse, znanje i tehnologiju;
sposobnost onih koji donose odluke u organizaciji da vide i ispravno interpretiraju svojstva okoline;
sposobnost menadžera da koristi materijalnu imovinu (na primjer, zalihe)
sirovine, ljudi) i nematerijalne imovine (na primjer, znanje, korporativna kultura) resurse u svakodnevnim aktivnostima organizacije za postizanje najboljih rezultata; sposobnost organizacije da odgovori na promjene u okruženju
okoliš.
Resursni pristup određivanju EE na temelju izravnih rezultata aktivnosti temelji se na procjeni izravnog učinka OR-a u postizanju ciljeva, provedbi funkcija, metoda itd. Glavni parametri pri ocjeni EE su standardi korištenja resursa (privremeni, materijalni, financijski, itd.). Ee se određuje pomoću sljedeće formule:
G
Uh, = -*100%, str
gdje je Szi standard za korištenje (otpad) resursa; RE1 - stvarna uporaba (troškovi) resursa.
Pri izračunavanju Ee potrebno je odrediti vrijednost E^ za nekoliko resursa (r), a zatim na temelju prioriteta resursa (n) pronaći prosječnu vrijednost Ee:
* T1
Zi n
1e
Uh=-
m
Najboljom alternativom smatra se ona koja osigurava najmanje resursa.
Varijacija pristupa resursima je metoda analize troškova i koristi, koja je napredniji tip ili varijanta tradicionalne marginalne analize. Ova se metoda temelji na usporedbi alternativa u slučajevima kada se ne može izraziti optimalno rješenje monetarne jedinice, kao što je slučaj kada marginalna analiza, što je zapravo tradicionalni tip analize troškova i koristi.
Analiza troškova i koristi je metoda odabira između nekoliko alternativa kako bi se odredila preferirana opcija u slučajevima kada ciljevi nisu tako specifični kao oni izraženi u određenim kvantitativnim pokazateljima kao što su prodaja, troškovi ili dobit.
Glavne značajke analize troškova i koristi su fokusiranje na rezultate programa ili sustava, usporedba doprinosa svake alternative učinkovitosti u postizanju željenog cilja i usporedba troškova svake od tih alternativa na temelju njezine učinkovitosti.
Posebnosti analize troškova i koristi su sljedeće: ciljevi su obično usmjereni na učinak ili konačni rezultati i u pravilu se ne mogu precizno definirati; alternative su obično čitavi sustavi, programi ili strategije osmišljeni za postizanje ciljeva; kriteriji uspješnosti moraju odgovarati ciljevima i biti formulirani što preciznije; procjena troškova proizvodnje u pravilu je uobičajena i tradicionalna, ali može uključivati i nenovčane i novčane troškove, unatoč činjenici da se prvi mogu eliminirati izražavanjem u obliku negativnih faktora učinkovitosti; Kriteriji odlučivanja, iako specifični, obično nisu tako specifični kao trošak ili dobit i mogu uključivati postizanje nekog cilja uz najmanji trošak, s raspoloživim resursima, ili kako bi se osiguralo da su troškovi smanjeni u odnosu na učinkovitost, posebno uzimajući u obzir potrebu za prvim za postizanje drugih ciljeva.
Vrijednost analize troškova i koristi je u tome što potiče donositelja odluka da razmotre različite alternative na temelju njihove učinkovitosti u odnosu na troškove. Ova je metoda našla široku primjenu u donošenju inovativnih odluka.
Pristup resursima koristi se kada se drugi pristupi procjeni učinkovitosti upravljanja ne mogu primijeniti zbog nedostatka potrebnog broja pokazatelja (za neprofitne i društvene organizacije može biti teško izmjeriti postizanje cilja ili internu učinkovitost).
Resursni pristup ima neosporne prednosti kada drugi pristupi mjerenju učinkovitosti nisu dostupni, ali ima i nedvojbeni nedostatak - ne uzima u obzir vezu između aktivnosti organizacije i potreba potrošača.
Stoga je resursni pristup najvrjedniji kada je teško dobiti i izmjeriti pokazatelje postignuća cilja (tj. nemoguće je implementirati ciljani pristup procjeni i mjerenju učinkovitosti upravljanja).
Više o temi Resursni pristup:
- 6.2. Metode izračuna ekonomske učinkovitosti pripreme i provedbe upravljačkih odluka (tradicionalni pristupi)
Jedan od smjerova u potrazi za temeljima strateškog uspjeha poduzeća je resursni pristup oblikovanju strategije, koji se smatra alternativom tržišno orijentiranoj shemi razvoja strategije.
Prema pristašama resursnog pristupa (E. Rühli, R. Hall), jasna orijentacija prema prodajnim tržištima sama po sebi nije jamstvo uspjeha i najboljeg dugoročnog položaja poduzeća na tržištu. Tržišno orijentirani pristup ne uzima u obzir u dovoljnoj mjeri organizacijske, znanstvene, psihološke i društveni faktori strateško ponašanje poduzeća. Na primjer, struktura unutar poduzeća, socijalni aspekti upravljanje, osiguranje resursa i ponašanje osoblja koje je izravno uključeno u provedbu strategije.
Za razliku od tržišnog pristupa, koji podrazumijeva određivanje potreba za resursima ovisno o položaju poduzeća na tržištu, resursni pristup temelji se na tvrdnji da tržišnu poziciju poduzeća temelji se na njegovom resursnom potencijalu, odnosno izbor strategije temelji se na resursima poduzeća i njihovom upravljanju. Sukladno tome, u okviru ovog pristupa utvrđeno je da konkurentnost poduzeća u dugom roku ovisi o pravi izbor resurse i sposobnost kombiniranja resursa bolje, originalnije i brže od svojih konkurenata. U ovom se slučaju posebna pozornost pridaje faktoru vremena koji može imati odlučujuću ulogu u postizanju konkurentskog uspjeha, posebice u visokotehnološkim industrijama.
Resursni pristup oblikovanju strategije temelji se na činjenici da svako poduzeće ima niz resursa stečenih na faktorskim tržištima i „akumuliranih“ u procesu svojih aktivnosti, kao i sposobnost da ih kombinira sa svojim sposobnostima (kvalificirano osoblje, tehnička sredstva itd.) i ciljevima.
Originalna i učinkovita kombinacija resursa u usporedbi s konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi dobila je definiciju ključnih kompetencija poduzeća (kompetencije - u prijevodu s engleskog znači kompetencije, vještine, sposobnosti).
Ključna kompetencija se pak temelji na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Tehničke i tehničke sposobnosti smatraju se materijalnom osposobljenošću. tehnološke mogućnosti poduzeća (jedinstvena tehnologija, visoko specijalizirana oprema itd.), koji služe kao osnova za razvoj ključnih kompetencija u strateškom aspektu.
Dok je učinak posjedovanja opipljivih temeljnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, koje uključuju funkcionalne kompetencije i organizacijsku kulturu, teško je uočiti, budući da nemaju opipljivu formu u uobičajenom smislu te stoga njihova uloga i značaj nisu uvijek jasno vidljiv u postizanju uspjeha poduzeća.
Sposobnost poduzeća da formira ključne kompetencije karakterizira koncept metokompetencija, uključujući društvene interakcije, posebice reakcija na kritiku, sposobnost odgovora na izazove suparnika, sposobnost učenja i komunikacije. Prisutnost tehničke kompetencije određuje osnovu za učinkovit razvoj poduzeća, formiranje, korištenje i očuvanje ključnih materijalnih i nematerijalnih kompetencija.
Proces formiranja konkurentske strategije temeljene na resursima uključuje: razumnu procjenu resursa, sposobnosti poduzeća u formiranju ključnih kompetencija; sredstva zaštite ključnih kompetencija, kao i višedimenzionalni pristup formiranju, razvoju i korištenju ključnih kompetencija.
Metodologija razvoja konkurentske strategije usmjerene na resursni potencijal poduzeća treba uključivati odgovore na sljedeća pitanja:
- 1. Koje ključne kompetencije, uključujući tehničke kompetencije, tvrtka trenutno ima i koliko dugo one ostaju na snazi?
- 2. Kako se ove kompetencije mogu zaštititi, razviti i koristiti kao dio strategije cijele tvrtke?
- 3. Kako osigurati održiva sredstva njihovu zaštitu?
- 4. Može li poduzeće na temelju postojećih resursa stvoriti nove, originalne kombinacije resursa koje u budućnosti može transformirati u ključne kompetencije?
- 5. Trebaju li poduzeću nova materijalna i nematerijalna sredstva za postizanje stabilne konkurentnosti u budućnosti i koja su ulaganja potrebna za to?
- 6. Kako stvarati nove ključne kompetencije - na temelju nesavršenosti na tržištu resursa, na vlastitim originalnim rješenjima ili povezivanju s partnerima?
- 7. Ima li ih nesavršena tržištačimbenike proizvodnje koje tvrtka može bolje iskoristiti?
- 8. Koje su ključne kompetencije konkurenata poduzeća, koje od njih može iskoristiti ili neutralizirati, a koje ne može imitirati?
- 9. Koje bi potencijalne sposobnosti tvrtka trebala imati za stvaranje novih ključnih kompetencija?
Osiguranje zaštite ključnih kompetencija provodi se različitim sredstvima, kao što je, primjerice, ograničavanje pristupa određenim resursima, osiguranje nemogućnosti njihove zamjene i ograničenje mogućnosti korištenja izvorne kombinacije resursa.
Učinkovitost takvih mjera postiže se zbog nesavršenosti tržišta resursa, u uvjetima ograničenog pristupa potrebnim resursima i preferencijalnog položaja pojedinih poduzeća u osiguranju resursa, čime se osigurava njihova konkurentnost.
Osim toga, zaštitu ključnih kompetencija mogu osigurati i:
- - složenost i dugo razdoblje temeljnih kompetencija (na primjer, složene tehnologije, mreže odnosi s javnošću, konkurenti ne mogu tako lako oponašati kulturu poduzeća);
- - tajnost ili tajnost izvora;
- - veličina poduzeća (na primjer, mala i srednja poduzeća mogu biti predmet financijskih, političkih i tržišnih sankcija od strane većih poduzeća);
- - visoki troškovi zbog prelaska konkurenta s jednog dobavljača na drugog;
- - faktor vremena u odnosu na brzinu istraživanja i razvoja i promocije proizvoda na tržište.
Zaštitu ključnih kompetencija treba provoditi svim raspoloživim mjerama i uzimajući u obzir specifičnu tržišnu situaciju, određenu oštrinom konkurencije u industriji, njezinim specifičnostima, sposobnošću prevladavanja industrijskih prepreka, stanjem na tržištima resursa, položaj i sposobnosti natjecatelja.
Pristup koji se temelji na resursima za opravdavanje izbora konkurentske strategije ne treba smatrati alternativom tržišnom pristupu, budući da se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući opseg aktivnosti, specijalizaciju, optimalni stupanj integracije, itd.
Vrijednost resursa javlja se samo u kontekstu obavljanja određenih vrsta aktivnosti u cilju postizanja konkurentske prednosti. Konkurentska vrijednost resursa može rasti i padati kroz promjene u tehnologiji, ponašanju konkurenata ili zahtjevima kupaca. Dakle, vrijednost resursa povezana je sa strukturom industrije i tržišnom situacijom.
Odnos između resursa i aktivnosti temeljniji je, međutim, resursi zauzimaju inherentnu međupoložaj u uzročnom nizu koji objašnjava strateški uspjeh poduzeća.
Dakle, resursni koncept poduzeća mora biti prisutan u svim strateškim razvojima, pri čemu se ne smije zanemariti uloga i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilne konkurentnosti poduzeća.
Pregledano metodološki pristupi Ono što objedinjuje formiranje strategije je etapni razvoj strategije: određivanje ciljeva i pravaca razvoja poduzeća, analiza vanjskog okruženja poduzeća, kao i analiza unutarnjih sposobnosti, prednosti i slabosti.