Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Slični dokumenti
Suština i uloga strateški menadžment. Tehničke i ekonomske karakteristike poduzeća. Analiza vanjskih i unutarnje okruženje organizaciju, neposrednu okolinu i profil okoline, ocjenjujući ga konkurentska prednost i mogućnosti za njihov razvoj.
kolegij, dodan 01.12.2016
Analiza i cjelovite procjene izbora optimalne lokacije poduzeća. Metoda odabira optimalna strategija poduzeća na tržištu dječje odjeće prema kriteriju najvećeg prosječnog dohotka. Značajke konstrukcije platne matrice.
sažetak, dodan 05/10/2010
Koncept konkurentska strategija organizacija i čimbenici koji utječu na njezino formiranje, područja analize, načela provedbe. Obilježja ekonomskih i aktivnosti upravljanja u poduzeću, analiza okoliša, razvoj strategije tržišnog natjecanja.
diplomski rad, dodan 13.10.2014
Analiza ekonomskih i marketinške aktivnosti poduzeća, svoj financijsko stanje, vanjsko i unutarnje okruženje, konkurentnost. Izbor i opravdanje konkurentske strategije. Izrada mjera za njegovu provedbu i njihovo ekonomsko vrednovanje.
diplomski rad, dodan 18.12.2013
Suvremeni koncepti upravljanja konkurentnošću. Bit i značajke formiranja konkurentske strategije organizacije, njene glavne vrste. Analiza praktična provedba konkurentska strategija CJSC "Alekseevsky Milk-Canning Plant".
kolegij, dodan 16.02.2016
Pojam i bit strategije poduzeća, vrste i podjela. Analiza strateških ciljeva razvoja i konkurentske pozicije Stroylain doo. Odabir optimalne strategije na temelju metode hijerarhijske analize. Marketing u sustavu strateškog planiranja.
diplomski rad, dodan 08.11.2009
Glavni ciljevi strateški menadžment. Obilježja organizacije, tehnički i ekonomski pokazatelji njezine djelatnosti. Analiza čimbenika makrookoliša i neposredne okoline. Razvijanje misije, vrijednosti, strategije i ciljeva organizacije.
kolegij, dodan 19.06.2012
Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja tih komponenti vanjsko okruženje s kojima je organizacija u izravnoj interakciji. Pritom je važno naglasiti da organizacija može značajno utjecati na prirodu i sadržaj te interakcije te na taj način aktivno sudjelovati u formiranju dodatnih prilika i sprječavanju prijetnji svom daljnjem opstanku.
Kupci
Analiza kupaca kao sastavnica neposrednog okruženja organizacije prvenstveno ima za cilj sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najprihvaćeniji od strane kupaca, koliki obujam prodaje organizacija može očekivati, u kojoj su mjeri kupci privrženi proizvodu te određene organizacije, koliko se krug potencijalnih kupaca može proširiti, što očekuje proizvod u budućnosti i još mnogo toga.
Profil kupca može se sastaviti pomoću sljedećih karakteristika:
Geografska lokacija;
Demografske karakteristike (dob, obrazovanje, područje djelovanja, itd.);
Društvene i psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.);
Odnos kupca prema proizvodu (zašto kupuje ovaj proizvod, je li i sam korisnik proizvoda, kako ocjenjuje proizvod i sl.).
Proučavajući kupca, tvrtka također sama shvaća koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na nju u procesu pregovaranja. Ako, primjerice, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavatelja proizvoda koji mu treba, tada je njegova pregovaračka moć znatno manja. Ako bi, naprotiv, prodavač nastojao zamijeniti ovog kupca drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavatelja. Kupčeva pregovaračka moć ovisi, primjerice, i o tome koliko mu je važna kvaliteta kupljenog proizvoda.
Brojni su faktori koji određuju kupčevu trgovačku moć, a koji se moraju otkriti i proučiti tijekom procesa analize. Ti čimbenici uključuju:
Omjer stupnja ovisnosti kupca o prodavatelju sa stupnjem ovisnosti prodavatelja o kupcu;
Količina kupnje koju je izvršio kupac;
Razina svijesti kupaca;
Dostupnost zamjenskih proizvoda;
Trošak prelaska na drugog prodavatelja za kupca;
Osjetljivost kupca na cijenu, ovisno o ukupnim troškovima kupnje koje je izvršio, o njegovoj orijentaciji prema određenoj robnoj marki, o prisutnosti određenih zahtjeva za kvalitetu proizvoda, o visini njegovog prihoda.
Pri mjerenju pokazatelja važno je obratiti pozornost na to tko plaća, tko kupuje i tko troši, budući da sve tri funkcije ne obavlja nužno ista osoba.
Dobavljači
Analiza dobavljača ima za cilj identificirati one aspekte u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energijom i izvori informacija, financije itd., o kojima ovisi učinkovitost organizacije, trošak i kvaliteta proizvoda koje organizacija proizvodi.
Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju vrlo ovisnom o sebi. Stoga je pri odabiru dobavljača važno dublje i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihove potencijale kako bi se s njima mogli izgraditi odnosi koji će organizaciji pružiti maksimalnu snagu u interakciji s dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača ovisi o sljedeći čimbenici.
Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja tih komponenti vanjsko okruženje s kojima je organizacija u izravnoj interakciji. Pritom je važno naglasiti da organizacija može značajno utjecati na prirodu i sadržaj te interakcije te na taj način aktivno sudjelovati u stvaranju dodatnih prilika i sprječavanju prijetnji svom daljnjem opstanku.
Kupci
Analiza kupaca kao sastavnica neposrednog okruženja organizacije prvenstveno ima za cilj sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najprihvaćeniji od strane kupaca, koliki obujam prodaje organizacija može očekivati, u kojoj su mjeri kupci privrženi proizvodu te određene organizacije, koliko se krug potencijalnih kupaca može proširiti, što očekuje proizvod u budućnosti i još mnogo toga.
Profil kupca može se sastaviti pomoću sljedećih karakteristika:
Geografska lokacija;
Demografske karakteristike (dob, obrazovanje, područje djelovanja, itd.);
Društvene i psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.);
Odnos kupca prema proizvodu (zašto kupuje ovaj proizvod, je li i sam korisnik proizvoda, kako ocjenjuje proizvod i sl.).
Proučavajući kupca, tvrtka također sama shvaća koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na nju u procesu pregovaranja. Ako, primjerice, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavatelja proizvoda koji mu treba, tada je njegova pregovaračka moć znatno manja. Ako bi, naprotiv, prodavač nastojao zamijeniti ovog kupca drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavatelja. Pregovaračka moć kupca također ovisi, primjerice, o tome koliko mu je važna kvaliteta kupljenog proizvoda.
Brojni su faktori koji određuju kupčevu trgovačku moć, a koji se moraju otkriti i proučiti tijekom procesa analize. Ti čimbenici uključuju:
Omjer stupnja ovisnosti kupca o prodavatelju sa stupnjem ovisnosti prodavatelja o kupcu;
Količina kupnje koju je izvršio kupac;
Razina svijesti kupaca;
Dostupnost zamjenskih proizvoda;
Trošak prelaska na drugog prodavatelja za kupca;
Osjetljivost kupca na cijenu, ovisno o ukupnim troškovima kupnje koje je izvršio, o njegovoj orijentaciji prema određenoj robnoj marki, o prisutnosti određenih zahtjeva za kvalitetu proizvoda, o visini njegovog prihoda.
Pri mjerenju pokazatelja važno je obratiti pozornost na to tko plaća, tko kupuje, a tko troši, budući da sve tri funkcije ne obavlja nužno ista osoba.
Dobavljači
Analiza je usmjerena na prepoznavanje onih aspekata u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacijskim resursima, financijama itd., na koje se utječu učinkovitost organizacije, troškovi i kvaliteta ono što organizacija proizvodi ovisi o proizvodu.
Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju vrlo ovisnom o sebi. Stoga je pri odabiru dobavljača važno dublje i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihove potencijale kako bi se s njima mogli izgraditi odnosi koji će organizaciji pružiti maksimalnu snagu u interakciji s dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača ovisi o sljedećim čimbenicima:
Razina specijalizacije dobavljača;
Veličina troška za dobavljača prelaska na druge kupce;
Stupanj specijalizacije kupca u stjecanju određenih resursa;
Koncentracija dobavljača na rad s određenim klijentima;
Važnost obima prodaje za dobavljača.
Kada proučavate dobavljače materijala i komponenti, prije svega trebate obratiti pozornost na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:
Trošak isporučene robe;
Jamstvo kvalitete isporučene robe;
Vremenski raspored isporuke robe;
Točnost i obavezno ispunjavanje uvjeta isporuke robe.
Natjecatelji
studiranje natjecatelji, tj. Posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu zauzimaju oni s kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju. Takvo istraživanje ima za cilj identificirati slabe točke konkurenata i na temelju toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.
Konkurentsko okruženje ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su one tvrtke koje mogu ući na tržište, kao i one koje proizvode zamjenski proizvod. Osim njih na natjecateljsko okruženje Organizacija ima značajan utjecaj na svoje kupce i dobavljače proizvoda, koji svojom pregovaračkom moći mogu značajno oslabiti položaj organizacije.
Mnoga poduzeća ne obraćaju dužnu pozornost na moguću prijetnju od pridošlica na njihovo tržište i zbog toga gube od njih u konkurentskoj borbi. Vrlo je važno to zapamtiti i unaprijed stvoriti prepreke za ulazak potencijalnih stranaca. Takve prepreke mogu biti duboka specijalizacija u proizvodnji proizvoda, niski troškovi zbog ekonomije razmjera u proizvodnji, kontrola nad kanalima distribucije, korištenje lokalnih karakteristika koje daju prednost u konkurenciji itd. No, vrlo je važno dobro znati koje prepreke mogu spriječiti ili spriječiti potencijalnog pridošlicu u ulasku na tržište te postaviti upravo te prepreke.
Proizvođači zamjenskih proizvoda imaju vrlo veliku konkurentsku moć. Osobitost tržišne transformacije u slučaju pojave zamjenskog proizvoda je da ako je ubio tržište za stari proizvod, onda ga se obično ne može vratiti. Stoga, kako bi mogla adekvatno odgovoriti na izazove tvrtki koje proizvode zamjenski proizvod, organizacija mora imati dovoljan potencijal da prijeđe na stvaranje nove vrste proizvoda.
Tržište radna snaga
Analiza tržište rada usmjeren je na prepoznavanje njezina potencijala u pružanju organizacije potrebnog osoblja za rješavanje njezinih problema. Organizacija mora proučiti tržište rada kako sa stajališta dostupnosti osoblja na ovom tržištu s potrebnom specijalnošću i kvalifikacijama, potrebnom razinom obrazovanja, potrebnom dobi, spolom itd., tako i sa stajališta cijena rada. Važno područje proučavanja tržišta rada je analiza politika sindikata koji utječu na ovo tržište, jer u nekim slučajevima mogu ozbiljno ograničiti pristup radnoj snazi potrebnoj za organizaciju.
Navigacija
« »Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja s kojima je organizacija u izravnoj interakciji. Pritom je važno naglasiti da organizacija može značajno utjecati na prirodu i sadržaj te interakcije te na taj način aktivno sudjelovati u stvaranju dodatnih prilika i sprječavanju prijetnji svom daljnjem opstanku.
Kupci
Analiza kupaca kao sastavnica neposrednog okruženja organizacije prvenstveno ima za cilj sastaviti profil onih koji kupuju proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućuje organizaciji da bolje razumije koji će proizvod biti najprihvaćeniji od strane kupaca, koliki obujam prodaje organizacija može očekivati, u kojoj su mjeri kupci privrženi proizvodu te određene organizacije, koliko se krug potencijalnih kupaca može proširiti, što očekuje proizvod u budućnosti i još mnogo toga.
Profil kupca može se sastaviti pomoću sljedećih karakteristika:
geografska lokacija;
demografske karakteristike (dob, obrazovanje, područje djelovanja itd.);
socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.);
odnos kupca prema proizvodu (zašto kupuje ovaj proizvod, je li i sam korisnik proizvoda, kako ocjenjuje proizvod i sl.).
Proučavajući kupca, tvrtka također sama shvaća koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na nju u procesu pregovaranja. Ako, primjerice, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavatelja proizvoda koji mu treba, tada je njegova pregovaračka moć znatno manja. Ako bi, naprotiv, prodavač nastojao zamijeniti ovog kupca drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavatelja. Kupčeva pregovaračka moć ovisi, primjerice, i o tome koliko mu je važna kvaliteta kupljenog proizvoda.
Brojni su faktori koji određuju kupčevu trgovačku moć, a koji se moraju otkriti i proučiti tijekom procesa analize. Ti čimbenici uključuju:
omjer stupnja ovisnosti kupca o prodavatelju sa stupnjem ovisnosti prodavatelja o kupcu;
obujam kupnje od strane kupca;
razina svijesti kupaca;
dostupnost zamjenskih proizvoda;
trošak prelaska na drugog prodavatelja za kupca;
osjetljivost kupca na cijenu, ovisno o ukupnim troškovima kupnje koje je izvršio, o njegovoj orijentaciji prema određenoj robnoj marki, o prisutnosti određenih zahtjeva za kvalitetu proizvoda, o visini njegovog prihoda.
Pri mjerenju pokazatelja važno je obratiti pozornost na to tko plaća, tko kupuje i tko troši, budući da sve tri funkcije ne obavlja nužno ista osoba.
Dobavljači
Analiza dobavljača ima za cilj identificirati one aspekte u aktivnostima subjekata koji opskrbljuju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacijskim resursima, financijama itd., na koje se utječu učinkovitost organizacije, troškovi i kvaliteta. proizvoda koji proizvodi organizacija ovisi.
Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju vrlo ovisnom o sebi. Stoga je pri odabiru dobavljača važno dublje i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihove potencijale kako bi se s njima mogli izgraditi odnosi koji će organizaciji pružiti maksimalnu snagu u interakciji s dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača ovisi o sljedećim čimbenicima:
stupanj specijalizacije dobavljača;
trošak dobavljača prelaska na druge klijente;
stupanj specijalizacije kupca u stjecanju određenih resursa;
koncentracija dobavljača na rad s određenim klijentima;
važnost za dobavljača obima prodaje.
Kada proučavate dobavljače materijala i komponenti, prije svega trebate obratiti pozornost na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:
trošak isporučene robe;
jamstvo kvalitete isporučene robe;
vremenski raspored isporuke robe;
Točnost i obavezno ispunjavanje uvjeta isporuke robe.
Natjecatelji
studiranje natjecatelji, oni. oni s kojima se organizacija mora boriti
za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja,
za osiguranje svoje egzistencije, zauzima posebno i vrlo važno mjesto u
strateški menadžment. Ova studija ima za cilj identificirati
slab i snage konkurentima i na temelju toga izgradite svoju strategiju
natjecanje.
Tržište rada
Analiza tržište rada usmjerena je na prepoznavanje njezina potencijala u pružanju organizacije potrebnog osoblja za rješavanje njezinih problema. Organizacija mora proučiti tržište rada kako sa stajališta dostupnosti osoblja na ovom tržištu s potrebnom specijalnošću i kvalifikacijama, potrebnom razinom obrazovanja, potrebnom dobi, spolom itd., tako i sa stajališta cijena rada. Važno područje proučavanja tržišta rada je analiza politika sindikata koji utječu na ovo tržište, jer u nekim slučajevima mogu ozbiljno ograničiti pristup radnoj snazi potrebnoj za organizaciju.
Analiza okoliša općenito se smatra izvornim procesom strateškog menadžmenta jer daje osnovu za definiranje misije i ciljeva poduzeća te za razvoj strategija ponašanja koje će omogućiti poduzeću da postigne svoju misiju i ciljeve.
Jedna od ključnih uloga svakog menadžmenta je održavanje ravnoteže u interakciji organizacije s okolinom. Svaka organizacija uključena je u tri procesa:
- dobivanje resursa iz vanjskog okruženja (input);
- pretvaranje resursa u proizvode (transformacija);
- prijenos proizvoda u vanjsku okolinu (output).
Upravljanje je osmišljeno kako bi se osigurala ravnoteža između ulaza i izlaza. Čim se ta ravnoteža poremeti u organizaciji, ona kreće putem smrti. Moderno tržište dramatično je povećao važnost procesa izlaska u održavanju te ravnoteže. To se upravo ogleda u činjenici da je u strukturi strateškog upravljanja prvi blok blok analize okoliša.
Analiza okoliša uključuje proučavanje njegove tri komponente:
- makro okruženje;
- neposredna okolina;
- unutarnje okruženje organizacije.
Analizom vanjskog okruženja (makro i neposrednog okruženja) želi se otkriti na što poduzeće može računati ako uspješno obavlja svoj posao te koje ga komplikacije očekuju ako ne uspije na vrijeme otkloniti negativne napade koji mu se mogu predstavljati okolina.
Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja gospodarstva, zakonska regulativa i upravljanje, političkih procesa, prirodni okoliš i resursi, socijalne i kulturne komponente društva, znanstveni, tehnički i tehnološki razvoj društva, infrastruktura i dr.
Neposredno okruženje analizira se prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada.
Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijale na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja također nam omogućuje bolje razumijevanje ciljeva organizacije i točnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer djelatnosti poduzeća. Iznimno je važno uvijek imati na umu da organizacija ne samo da proizvodi proizvode za okoliš, već također pruža priliku za egzistenciju svojim članovima, dajući im posao, pružajući im mogućnost sudjelovanja u dobiti, pružajući im socijalne garancije i tako dalje.
Interno okruženje se analizira u sljedećim područjima:
- osoblje tvrtke, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
- organizacija upravljanja;
- proizvodnja, uključujući organizacijske, operativne i tehničko-tehnološke značajke te znanstveno istraživanje i razvoj;
- financije poduzeća;
- Marketing;
- organizacijska kultura.