Итоговый тест по дисциплине «Ресурс-менеджмент» 1. Что подразумевает ресурсный подход в менеджменте? 1) эффективное управление ресурсами фирмы 2) оптимизация ресурсов с целью повышения конкурентоспособности организации 3) использование ресурсосберегающих технологий 2. Какие условия определяют применение ресурсного подхода в менеджменте? 1) когда предприятие испытывает дефицит ресурсов 2) когда предприятие испытывает дефицит финансовых средств 3) когда показатели достижения целей сложно получить и измерить 3. Каковы недостатки применения ресурсного подхода? 1) входит в противоречье с целевым подходом 2) не учитывает связь деятельности организации с нуждами потребителей 3) не рассматривает различные альтернативы развития организации 4. Какие ресурсы предприятия можно отнести к стратегически важным? 1) их сложно скопировать; 2) они устаревает медленно; 3) не могут быть легко заменены; 4) превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. 5. Что такое природные ресурсы предприятия? 1) потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы и вещества 2) неисчерпаемые и исчерпаемые ресурсы 3) сырье и материалы, используемые для производства 6. Какие природные ресурсы могут выступать в качестве конкурентного преимущества? 1) материально-сырьевые 2) топливно-энергетические 3) ландшафтно-рекреационные 7. Каковы факторы, определяющие объем использования первичных природных ресурсов конкретными предприятиями? 1) отраслевая принадлежность; 2) уровень совершенства применяемых технологий; 3) объемы и номенклатура производимой продукции; 4) качество исходного природного сырья; 8. Какой из возобновляемых и относительно возобновляемых природных ресурсов является лидером по росту его дефицита в мировым потреблении? 1) нефть 2) вода 3) древесина 9. Что такое «трудовые ресурсы»? 1) Персонал предприятия 2) Часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве 3) работники, непосредственно занятые производством продукции 10. Что означает понятие среднесписочная численность? 1) количество работников, которые ежедневно должны быть на рабочих местах в течение всего время работы предприятия; 2) общее количество работников, принятых на предприятие с учетом режима работы, замены, работников, находящихся в отпусках, отсутствия по болезни и т.д.; 3) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. фактическая численность работников за определенный период, рассчитанная с учетом фактически отработанного времени согласно установленному порядку. Как рассчитывается показатель коэффициент трудоемкости? 1) товарооборот / расходы на оплату труда; 2) товарооборот / среднесписочную численность работников; 3) среднесписочная численность работников / товарооборот; 4) затраты рабочего времени / единицу продукции (товарооборота). Каким образом определяется уровень текучести кадров на предприятии? 1) число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию и инициативе администрации / среднесписочную численность работников за определенный период; 2) (явочная численность работников х число рабочих часов предприятия за неделю) / норму часов одного работника в неделю; 3) кол-во фактически отработанных часов по предприятию за период по табелю учета рабочего времени / норму часов одного работника за этот же период. Что такое «финансовые ресурсы предприятия»? 1) основные фонды и краткосрочные финансовые средства 2) денежные средства, которые выделяются на организацию производства продукта и его реализацию 3) все оборотные средства Источники финансовых ресурсов предприятия условно можно разделить на две большие группы: 1) собственные и заёмные 2) коммерческая и производственная деятельность 3) производство и инвестиции Добавочный капитал как часть собственного капитала имеет следующие источники формирования: 1) эмиссионный доход, т.е. средства, полученные акционерным обществом 2) суммы дооценки внеоборотных активов 3) курсовая разница, связанная с формированием уставного капитала Дополнительными финансовыми ресурсами для осуществления мероприятий целевого назначения из бюджета могут служить: 1) дотации 2) субсидии 3) субвенции Что такое «интеллектуально-информационные ресурсы»? 1) совокупность всей поступающей информации, проанализированной и переработанной специалистами предприятия 2) интеллектуальный продукт и информация, созданные творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства 3) комплекс информации и интеллектуальных усилий, необходимый в процессе принятия управленческих решений 18. Какими способами можно измерить ценность интеллектуально-информационные ресурсов? 1) С помощью экспертных оценок 2) Затратным методом 3) Балансовым методом 19. Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть: 1) Нестандартизированы 2) Немобильны 3) Уникальны 20. Ресурсный подход утверждает, что источники конкурентного преимущества: 1) должны быть неизменны 2) могут устаревать 3) должны не совпадать с источниками конкурентного преимущества соперников
- Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12 (часть 3) – С. 633-637
- Экономические науки (08.00.00)
- УДК 338.242
-
Страницы
633-637
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
1В статье обосновывается возможность применения ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса. Представлена методика формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия, а также модель управления стратегическим развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода. Показаны основные черты диверсификации на основе использования «двойных технологий», которые применимы для выпуска как гражданской продукции, так и для оборонной. Внедрение модели управления стратегическим развитием предприятий ОПК возможно при создании систем саморазвития на данных предприятиях, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции. Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники.
ресурсный подход
управление стратегическим развитием
предприятие
оборонно-промышленный комплекс
1. Бровко П.М. Оценка технологичности производственной платформы российского вертолетостроения // Вестник ИНЖЭКОНА. Серия Экономика. – 2013. – № 1 (60). – С. 319–322.
2. Кочетков Д.Н., Афанасов А.А. Ключевые компетенции предприятий оборонной отрасли и возможности их использования при диверсификации производства // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. – № 1. – С. 167-172
3. Масюк Н.Н., Балдина Ю.В. Cтратегическое партнерство государства и бизнеса: глобальный аутсорсинг и государственный франчайзинг // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 12–3 (53–3). – С. 453–456.
4. Новиков А.Е., Батьковский А.М. Специфика и опыт стратегического управления развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 3 / Материалы пятнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 15–16 апреля 2014 г. – М.: ЦЭМИ РАН, – 2014. – 183 с. – С. 121–123.
5. Созинов В.А. Исследование систем управления: учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС. – 2004.
Современные условия развития экономики в России, характеризующиеся мировым экономическим кризисом, стохастичностью и неустойчивостью социально-экономических процессов в стране, определяют необходимость поиска новых решений в области управления стратегическим развитием предприятий промышленности и в первую очередь предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК).
Основная проблема в исследуемой области знаний заключается в том, что хотя государство и является основным владельцем (как минимум 51 % акций) и одновременно заказчиком предприятий ОПК, объединенных в холдинги, но госзаказы не обеспечивают полноценную загрузку всех видов производств на этих предприятиях в силу их особенностей, в то же время сами предприятия в рамках холдингов практически ограничены в возможностях определения траектории и стратегий развития по линии гражданских заказов с целью повышения результативности использования имеющихся экономических ресурсов. Кроме того, в России сложился дефицит знаний на методическом уровне, позволяющих разрабатывать и реализовывать ресурсный подход на практике к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК в рамках холдингов. Поэтому целью данного исследования является разработка ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятия ОПК в России, входящего в холдинг.
Результаты исследования и их обсуждение
Управление развитием организации – это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством основных функций управления обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности . Следовательно, управление развитием ориентировано на будущее и должно обеспечивать адекватное понимание потребностей и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбора рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль над ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.
Методический ресурсный подход к управлению стратегическим развитием авторами рассматривается как совокупности организационно методических процедур, инструментария, ориентирующий на непрерывный поиск новых возможностей, позволяющий выявлять проблемы состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления им в целом и вырабатывать соответствующие меры и действия. Такой подход сформирован на основе известных знаний, используемых на западе, и отличается от них тем, что адаптирован к условиям предприятий ОПК в России, где ранее не применялся.
Проведенное исследование показало, что предприятия, входящие в состав холдинга ОПК, представляют собой структурные элементы целостной системы, управление которой сосредоточено в руках управляющей подсистемы. Необходимо отметить, что принятие управленческих решений, связанных со стратегическим управлением развития на предприятиях ОПК, значительно отличается от аналогичных решений на гражданских предприятиях. К таким причинам относится весьма высокая стоимость мероприятий по обеспечению данного развития и специфичность результатов осуществления указанных мероприятий, состоящая в том, что они характеризуются не только экономическими показателями. Поэтому использование традиционных для экономики гражданских отраслей промышленности методических основ и инструментария стратегического управления применительно к предприятиям ОПК допустимо лишь частично, с большими ограничениями. Управление стратегическим развитием предприятий данного типа должно сочетать рыночные инструменты, которые соответствуют экономической среде функционирования ОПК и государственного регулирования, присущего централизованным системам (к числу которых и принадлежит ОПК).
Основная идея разработанного подхода – повышение результативности функционирования предприятий ОПК в России, входящих в холдинги, возможно при наличии и применении методического ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием такого предприятия. Для его использования целесообразно:
– управление стратегическим развитием предприятий ОПК, входящих в холдинг, разделить, передав все стратегические направления развития по гражданскому продукту в руки предприятий;
– совершенствование системы управления предприятиями;
– ресурсный подход реализовать через использование двойных технологий.
«Ресурсная концепция» позволяет для обеспечения устойчивой позиции на рынке создание продукции, имеющей отличительное преимущество, используя соответствующие компетенции . Предприятия ОПК имеют узко направленную номенклатуру выпускаемых товаров, хорошую материально-техническую базу при поддержке НИОКР, т.к. они обеспечивают национальную безопасность и выполняют оборонный заказ, финансируемый государством. Поэтому можно смело утверждать о сформированности ключевых компетенций предприятий в своей сфере деятельности. Данный факт дает возможность диверсифицировать производство, в сферу гражданской продукции используя имеющиеся компетенции (достижения НИОКР, уникального оборудования, высококвалифицированного персонала), с помощью которых можно добиться устойчивых позиций на новых рынках .
Предлагаемый подход к диверсификации производства очень трудно реализовать на практике, и поэтому крупнейшие корпорации мира проводят политику связанной диверсификации , механизм которой наиболее полно описывается в «ресурсной концепции». Фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них организационных компетенций. В нашем случае наиболее выгодной является связанная диверсификация, основанная на использовании имеющихся компетенций создания ценности: уровень применяемых технологий, наукоёмкость продукции. Фирмы, уровень наукоемкости продукции которых высок (а это практически все предприятия ОПК), чувствуют себя более уверенно при диверсификации. У них больше перспектив для развития технологий двойного применения.
В российской практике 80–90-х гг. использовалась политика диверсификации на предприятиях оборонного комплекса, которая успешно провалилась вследствие перехода на производства потребительских товаров гражданского назначения далеко отличных от основного производства. Отличительная черта предлагаемой диверсификации от советской практики состоит в том, что необходимо осваивать выпуск не любой продукции («кастрюли и лопаты из титана»), а продукции, которая отвечает ключевым компетенциям предприятия. Успех от внедрения новых продуктов определяется способностью предприятия развивать свои компетенции создания ценности путем совершенствования действующих процессов и систем. То есть предприятие должно воспользоваться «двойными технологиями», которые применимы как для гражданской продукции, так и для оборонной. Задача каждой организации, решившей использовать диверсификацию производства, – выбрать и экономически обосновать конкретную оптимальную стратегию диверсификации. Алгоритм формирования оптимальной стратегии диверсификации предприятия на основе ресурсного подхода представлен на рис. 1.
Рис. 1. Принципиальная схема методики выбора диверсифицированного производства на основе ресурсного подхода
Практика показывает, что при диверсификации производства создать товары-инновации высокого качества без воспроизводства необходимого для этого производственного потенциала невозможно. Даже на предприятиях оборонного комплекса отраслей промышленности приходится приобретать и устанавливать новое оборудование и технологию, реконструировать и даже строить новые основные, вспомогательные и обслуживающие объекты. В связи с этим составная часть методики проведения диверсификации должна решать вопросы организационного, технического, экономического и маркетингового характера. В рамках методики диверсификации производства требуется разработка методики и инструментария подготовки и организации производства в условиях диверсификации предприятий ОПК.
Предприятия оборонно-промышленного комплекса, осуществляющие диверсификацию производства, сейчас в большинстве случаев планируют, что вновь осваиваемые направления должны компенсировать возможный спад производства оборонной продукции и улучшать их экономическое положение. В то же время часто решения о диверсификации – о выпуске новой продукции, выходе на новые рынки – принимаются стихийно, без необходимой проработки стратегии развития компании. На самом же деле это крайне важные для предприятия решения, безусловно носящие стратегический характер. Поэтому реализацию данных решений надо тщательно планировать. Для этого необходимо пересмотреть стратегию управления предприятиями ОПК, передав им функции управления стратегическим развитием сферы гражданской продукции. Поскольку техника указанных предприятий представляет собой сложный наукоёмкий продукт, внедрение которого в производство невозможно без соответствующего развития всех звеньев управленческой и производственной системы. Способность организации оборонного комплекса внедрять новые продукты и технологии, опережая конкурентов, определяется её способностью реконфигурировать компетенции создания ценности, в том числе и в результате партнерства с внешними организациями. Такое стратегическое партнерство государства и бизнеса осуществляется посредством двух основных направлений: государственно-частное партнерство и государственно-частное предпринимательство. В рамках государственно-частного предпринимательства стратегическое партнерство государства и бизнеса может осуществляться посредством аутсорсинга государственных услуг и государственного франчайзинга .
Анализ развития управленческой и производственной системы (в частности, российского вертолетостроения) установил, что на предприятиях, входящих в крупные холдинги, сложно наладить выпуск востребованной на рынке гражданской продукции, поскольку многие стратегические решения принимаются на уровне управления высшего руководства корпораций. Поэтому необходимо в составах структурных подразделений (конкретных предприятий) холдингов ОПК создавать подсистему саморазвития, которая бы полностью занималась вопросами изучения рынка гражданской продукции, ценообразования, подготовкой производства и реализацией производства, организацией проведения испытаний и др. Главная задача подсистемы саморазвития предприятий ОПК, будет заключаться в обеспечении успешного функционирования системы управления предприятием в целом и производства гражданской продукции в частности. Реализовывать эти задачи призвано предлагаемое подразделение в организационной структуре предприятий ОПК – отдел перспективного развития. Модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК (структурных подразделений), входящих в холдинги, на основе методического ресурсного подхода представлена на рис. 2.
Полагаем, что реализация этой модели подсистемой саморазвития позволит ориентироваться на непрерывный поиск новых возможностей, выявление проблем состояния и использования ресурсов, а также оценивать состояние стратегического управления развитием и вырабатывать адекватные и своевременные решения.
Для оценки ресурсного потенциала компании при проведении диверсификации предлагается проводить анализ ресурсов предприятия по следующим направлениям:
– анализ состояния трудовых ресурсов, оценивающий структуру (профессионально-квалификационную) кадров, деловые и личностные качества работников, их мотивацию;
– анализ производственного потенциала, оценивающий: состояние производственной базы, эффективность используемых технологий, научно-технический уровень организации производства, уровень освоения новой техники, качество и конкурентоспособность продукции, динамику обновления ассортимента;
– анализ управления, позволяющий оценить: эффективность организационной структуры, эффективность материально-технического обеспечения, эффективность маркетинга и сбыта, качество эффективности стратегического управления;
Рис. 2. Принципиальная модель управления стратегическим развитием предприятий ОПК на основе ресурсного подхода
– анализ финансово-экономического положения, оценивающий: уровень динамики производства и реализации продукции, финансовые результаты предприятия;
– анализ развития предприятия, оценивающий планы развития рынков по определенным видам продукции, планы и программы НИОКР, эффективность внедрения новой техники и технологий.
Диагностику реализации стратегии развития предприятия следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования. Анализ показателей результативности действий самих подсистем саморазвития предприятий предлагается проводить по следующим показателям:
– увеличение объема выпуска гражданской продукции;
– повышение производительности труда;
– увеличение доли гражданской продукции в общем объеме выпуска продукции»;
– увеличение объема продаж гражданской продукции;
– увеличение объема прибыли от реализации гражданской продукции;
– заключение новых договоров на производство и поставку гражданской продукции.
Итак, на основании вышеизложенного можно позиционировать следующие направления реализации ресурсного подхода к управлению стратегическим развитием предприятий ОПК:
1) пересмотр стратегии управления предприятиями, входящими в холдинги ОПК, передав им функции стратегического управления развитием сферы гражданской продукции;
2) создание систем саморазвития на предприятиях ОПК, входящих в холдинг, главная задача которых будет заключаться в обеспечении успешного производства гражданской продукции;
3) разработка методов оценки состояния управления стратегическим развитием предприятия;
4) в процессе перехода на диверсификацию необходимо использование уникальных ресурсов предприятия.
Заключение
Эффективность функционирования оборонно-промышленного комплекса можно повысить путем создания внутриорганизационных условий для передачи технологий из военного сектора в гражданский – использование «двойных технологий». Получаемая от реализации «двойных технологий» прибыль позволит компенсировать часть расходов на разработку военной техники. Этот механизм возмещения затрат по военным НИОКР давно применяется в странах Запада. Также выпускаемая с использованием «двойных технологий» продукция сможет занять часть отечественного рынка высокотехнологичной продукции, что снизит зависимость российской экономики от поставок зарубежных компаний. Следовательно, использование ресурсного подхода к стратегическому управлению развитием предприятия ОПК предполагает развитие диверсификации производства с применением двойных технологий, на основе выявления ключевых компетенций оборонного предприятия и исследования возможного их задействования при освоении новых видов продукции.
Библиографическая ссылка
Петрук Г.В., Павлов И.В. РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-3. – С. 633-637;URL: http://сайт/ru/article/view?id=39596 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Стратегия развития любой организации, и в первую очередь производственной, должна обеспечить эффективную реализацию открывающихся во внешней среде возможностей при наилучшем использовании имеющихся организационных ресурсов. Выявление возможностей, а так же угроз исходящих, как правило, из внешнего окружения организации, происходит в процессе проведения анализа внешней организационной среды. Наличие и соответствие ресурсов предприятия стратегически важным для него возможностям, формируемым в среде окружения, должно быть определено в ходе анализа его внутренней среды. Такой подход при формировании стратегии развития организации получил наименование ресурсного подхода (рис.4.1).
В рамках ресурсного подхода фирма рассматривается как располагаемая совокупность ресурсов и потенциальная способность их использования для эффективного достижения целей организационного развития.
Таким образом, наличие необходимых организационных ресурсов, является обязательным, но не достаточным условием реализации стратегии развития. Необходимо, чтобы организация обладала потенциалом их рационального использования, т.е. организационными способностями. С определенной долей упрощения будем считать, что ресурсы фирмы – это её производственные активы, а способности – это прикладная возможность использования ресурсов при создании товарных продуктов (услуг). Оценка потенциала организации, при её рассмотрении с точки зрения стратегического управления, сводится к выделению таких элементов производственной системы, при использовании которых появляется возможность достижения её стратегических целей. В этом определении ключевым словом является слово «возможность», т.е. стратегическими ресурсами организации признаются не материальные средства производства, предметы труда или определенные категории работников (труд), а те возможности , которые возникают при их использовании.
Таким образом, организация стратегического развития фирмы связана с рациональным управлением развитием системы её стратегических ресурсов. В перечень стратегических ресурсов любой производственной системы (ПС) традиционно включают :
1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);
2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);
3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации);
4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);
5. Ресурсы организационной структуры системы управления (характер, тип, гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);
6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и её внешней среде, возможность расширения и повышения достоверности получаемой информации и т. п.);
7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей стратегического развития организации. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т.п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.
Эффективное управление системой стратегических ресурсов возможно в том случае, если фирма обладает достаточно высоким уровнем стратегического потенциала. К основным элементам стратегического потенциала, определяемым динамикой внешней среды , относят:
Способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;
Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а также к анализу деятельности групп стратегического влияния;
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;
Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;
Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;
Способность к поддержанию конкурентного преимущества фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.
К элементам стратегического потенциала фирмы, определяемым её внутренними возможностями относят:
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными технологическими средствами и гибкими техническими системами;
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования кадрового потенциала адекватного изменению целей ПС;
Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;
Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка;
Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и уточнены применительно к каждому конкретному случаю. Однако нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.
Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл.4.1). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы, но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей развития. В столбцах матрицы 3-9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.
Таблица 4.1
Матрица стратегических ресурсов фирмы
| № п.п | Составляющие стратегического потенциала фирмы | Наименование ресурса | |||||||
| Технические | Технологические | Кадровые | Пространственные | Организационной структуры управления | Информационные | Финансовые | |||
| к | |||||||||
| Способность к реализации конкурентоспособных идеи в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса | |||||||||
| Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС | |||||||||
| Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкостьПС за счет использования в производстве плодотворной технологии | |||||||||
| Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала | |||||||||
| Способность осуществлятьизменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целейПС | |||||||||
| Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка | |||||||||
| Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментахрынкас учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка | |||||||||
| Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы | |||||||||
| Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы | |||||||||
Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать критерии сравнения, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы. Одним из подходов при формировании такого рода оценок, является получение сравнительных оценок по важнейшим параметрам организации с аналогичными параметрами её основного конкурента. В результате может быть получен так называемый стратегический профиль организации (табл.4.2).
Методика построения профиля принципиально проста. Определяется экспертами или на основе количественного анализа (что более предпочтительно) позиция фирмы в поле оцениваемых параметров, оценки носят, как правило, балльный характер. Аналогичные оценки должны быть получены и по основному конкуренту. Безусловно, получение таких оценок весьма не простое дело, однако, часть информации может быть получена в открытом доступе, часть - следует формировать на основе опыта, интуиции, индивидуальных знаний. Фактически речь идет о бенчмаркинге. Хотя последний предполагает добровольное сотрудничество и обмен информацией двух и более организаций-партнеров. Оценки как по фирме, так и по основному конкуренту должны формироваться с привлечением единой шкалы (например, от -1, через 0, до +1). Полученные оценки проставляются в соответствующей ячейке профильной матрицы в виде точек. Соединив полученные точки отрезками прямой линии, получим стратегический профиль фирмы и основного конкурента. В результате построения, возникает визуальное представление о сильных и слабых параметрах организационной системы по отношению к конкуренту. Знание преимуществ и недостатков фирмы позволят своевременно разработать систему мероприятий по использованию сильных сторон организации и нейтрализации её слабостей.
Таблица 4.2
Матрица относительного стратегического профиля организации
| № п.п. | Составляющие стратегического потенциала фирмы | Технические ресурсы | |
| Организация | Основной конкурент | ||
| -1 0 +1 | -1 0 +1 | ||
| Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и заеё пределами |  | ||
| Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей | |||
| Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы | |||
| Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния | |||
| Способность к выдвижению конкурентоспособных идеи в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках |
Анализ полученных данных может выглядеть так (в качестве примера по табл. 4.2). Фирма обладает весьма качественными техническими ресурсами, обеспечивающими её высокую способностью к макроэкономическому анализу, анализу экономической ситуации на рынке, что безусловно является сильными сторонами предприятия. Однако она проигрывает конкуренту в способности своевременно выявлять возникающие на рынке возможности, новые потребности населения или целевых групп. У фирмы слабое звено НИОКР, что не позволяет ей быстро реализовать возникающие возможности в новых продуктах, способных удовлетворить новые потребности потенциальных клиентов. Это весьма тревожные тенденции, которые фирма должна быстро и эффективно переломить, усиливая научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую базу, а так же техническое оснащение маркетинговой службы.
Ресурсы организации формируют систему, только она и способна создать организационную способность и конкурентное преимущество на её основе. Нет смысла иметь преимущество по издержкам, производя морально устаревшую продукцию, только её инновативность при низких издержках позволит сформировать рыночное преимущество.
Ресурсный подход обеспечивает большую определенность в развитии предприятия, акцент такого развития смещается в сторону его внутренней среды. На этом основании видными исследователями в области стратегического менеджмента Прахаладом и Хэмэлом было введено в обиход и успешно используется в практике управления такое понятие, как «ключевые компетенции организации». Ключевые компетенции организации характеризуются тем, что вносят существенный вклад в формирование потребительной стоимости продукта или эффективности его создания, а так же, в силу уникальности, являются потенциальным основанием для приобретения фирмой конкурентного преимущества. Суть трактовки ресурсного подхода, предложенной этими учеными, сводится к тому, что фирма должна выявить и управлять развитием своих ключевых компетенций и искать рынки для их наилучшего использования. Свои выводы они подтверждают серией примеров из истории развития известных компаний, например стратегий Sony и RCA в области бытовой электроники. Обе фирмы на национальном рынке занимали второстепенные позиции и без особого успеха пытались продвинуть свои инновационные продукты. RCA представила систему видеодисков, а Sony – систему видеозаписи. Обе фирмы потерпели с этими продуктами неудачу. Однако, в отличии от RCA, постепенно покинувшей рынок бытовой электроники (в последствии компания была поглощена GE и перепродана французской компании Thomson), Sony продолжала развивать свои ключевые способности, что в итоге привело к серии успешных товаров – от видео- и цифровых камер, до игровых приставок «PlayStation» и сделало её лидером данного рынка.
Такой подход к формированию стратегии развития фирмы, как показала организационная практика, является тем более приемлемым, чем выше динамика внешней среды предприятия. Именно уникальные технологические способности успешных организаций, работающих в динамично растущих отраслях, обеспечивают им устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Однако, совершенно очевидно, что технологии, продукты фирмы, изготавливаемые с их применением, да и сами потребности, удовлетворяемые этими продуктами, проходя свой ЖЦ устаревают и должны быть заменены. Отсюда следует очевидный вывод о том, что и продукты, и технологии, и сопряженные с ними квалификации персонала, т.е. ключевые компетенции организации должны развиваться. Такое развитие носит, как правило, эволюционный характер. В качестве примера можно привести историю развития фирмы «Медтроникс», которая, выявив и развивая свои компетенции по созданию медицинской техники, прошла путь от ремонта элементарных физиотерапевтических приборов до производства современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора. Как показывает опыт развития ведущих мировых фирм, необходимо уже в самом начале организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в углубление своих ключевых компетенций и создания на их основе новых направлений деятельности. Именно наличие конкурентного преимущества, основанного на ключевых компетенциях организации, расположенной в привлекательной отрасли позволяет ей получить прибыль выше среднеотраслевой. В основе ресурсного подхода при формировании стратегии организационного развития лежит положение об уникальности каждой компании, её способности использовать для приобретения конкурентного преимущества собственные отличия. Такая уникальность создает серьезные трудности (иногда непреодолимые) копирования их конкурентами, так как комбинация ресурсов, исторически сложившаяся в организации, соответствующая ей организационная культура, скорее всего, неповторимы.
Как было отмечено выше, способности организации формируются только на базе системного использования имеющихся ресурсов. Эффективность врачебной помощи пациенту, оказанной в клинике, будет относительно ниже, если она не обеспечена необходимой инфраструктурой: рентгеновской лабораторией, микробиологической лабораторией, физиотерапевтическим оборудованием, помощью младшего медицинского персонала и т.д. Реализация организационной способности «лечить человека» на практике предполагает согласованное использование всех перечисленных ресурсов. Таким образом, организационная способность предполагает организацию взаимодействия всех стратегических ресурсов фирмы, формирующих её конкурентное преимущество на рынке.
Как правило, организационные возможности фирмы идентифицируются с применением двух подходов: функциональной принадлежности способности, или её места в цепочке формирования ценности .
Первый подход соотносит способности фирмы с функциональными областями деятельности. Например, в области НИОКР это способность организации к выдвижению инновационных идей, к исследованиям и разработкам нового товара, новой технологии, снижению времени разработки и т.д. В области производства – способность снижать себестоимость продукции как за счет рационализации основных, так и вспомогательных производственных процессов, способность к сокращению длительности производственного цикла, способность к повышению производительности труда, быстрой адаптации производственной системы к изменениям во внешней среде и т.д.
Второй подход носит более универсальный характер и связан с выявлением способностей фирмы по видам деятельности вдоль цепи создания ценности. М.Портер выделил основную деятельность, связанную с преобразованием исходных ресурсов в товарную продукцию (входная логистика, производственные операции, логистика на выходе из процесса, маркетинг и продажи, обслуживание клиента) и вспомогательную деятельность, обеспечивающая основную (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологии и их развитие, материально-техническое обеспечение). Интегрированные способности фирмы могут быть проанализированы по элементам. Такой анализ позволяет выявить слабые элементы способностей и разработать стратегии их усиления.
Способности фирмы могут быть разнесены в две принципиально разные группы – способности как рутины и специализированные способности, интегрируемые в организационные способности.
К рутинным способностям относят «регулярные и предсказуемые модели поведения, представляющие собой определенную последовательность скоординированных действий людей» . Ранее заведенный порядок работы организации реализует систему рутинных способностей. Этот порядок сродни навыкам отдельного человека. Реализация рутин идет на уровне подразумеваемых знаний и взаимопонимания всех членов организации. Однако, для устойчивого использования рутин, они должны все время применяться. Неиспользование рутин влечет их утрату. Так после остановки конвейера на КАМАЗе в 1998 году запустить его вновь оказалось непросто, никто не знал, как это сделать.
Интегральная способность фирмы, формирующая её конкурентное преимущество, является сложной и может быть детализирована в ряд специфических способностей , определенных либо по их функциональной принадлежности, либо по этапу в цепочке формирования ценности. В любом случае, например, способность изготовить машину связана со способностью получения требуемых ресурсов на входе, способностью организовать производственный процесс, способностью его продвижения на рынке и т.д. Каждая из перечисленных способностей (список далеко не полон) является специфической способностью, направленной на решение отдельной задачи. Системное объединение этих способностей и формирует интегральную способность высокого уровня иерархии, оказывающую существенное влияние на конкурентоспособность фирмы. И хотя в теории решение проблемы формирования интегральной способности кажется тривиальным, на практике её разрешение реализовать весьма сложно. Например, разработка нового продукта требует интеграции разнообразных специфических знаний, навыков, умений. Объединение их в интегральную способность осуществляется через формирование кроссфункциональной команды, состоящей из разнопрофильных специалистов. Однако организация эффективной деятельности такой команды оказывается делом весьма не простым. Видимо этим объясняется тот факт, что до сего времени мало кому удается превзойти японские промышленные корпорации, достигшие высочайшего уровня в деле координации работы таких объединений. Toyota, Sony, Canon, сформировавшие системы координации деятельности кроссфункционаьных команд, демонстрируют самый короткий цикл разработки и вывода нового продукта на рынок.
Важнейшим со стратегической точки зрения ресурсом организации являются человеческие ресурсы. Под человеческими ресурсами понимают способность человека использовать свои квалификации, знания, навыки, интеллект для принятия управленческих решений, выполнения производственно-хозяйственных операций необходимого уровня качества, номенклатуры и объема. Этот ресурс, как все другие, должен соответствовать целям развития организации, её принятым стратегиям, основным ключевым компетенциям. Его эффективное применение возможно только в контексте деятельности предприятия, т.е. в полном соответствии с принятыми в организации ценностями, традициями, т.е. её культурой, которая и определяет способы управления бизнесом .
В современных условиях всё большее значение для формирования конкурентного преимущества на рынке приобретают нематериальные активы предприятия. На общую стоимость активов компании нематериальные ресурсы часто оказывают большее влияние, чем материальные. К сожалению, пока нематериальные активы слабо отражены в отчетной документации предприятий. Именно по этой причине имеет место весьма существенная разница в балансовой оценке стоимости предприятия и его рыночной ценой (см. табл.4.3).
К нематериальным активам предприятия относят такие ресурсы, как наличие передовых технологий, патентов и ноу-хау, признанного бренда или торговой марки и т.п.
Таблица 4.3
Соотношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов некоторых крупных корпораций
| № п/п | Наименование компании | Отношение рыночной стоимости акций к балансовой стоимости активов | Отрасль | Страна базирования |
| Accenture | 27,6 | Консалтинг | США | |
| Gillette | 17,9 | Средства ухода за телом | США | |
| Dell Computer | 15,9 | Компьютеры | США | |
| Oracle | 12,2 | Программное обеспечение | США | |
| SAP | 10,1 | Программное обеспечение | Германия | |
| Pfizer | 9,9 | Лекарственные препараты | США | |
| Coca-Cola | 9,3 | Безалкогольные напитки | США | |
| Pepsico | 8,0 | Безалкогольные напитки | США | |
| Medtronic | 7,9 | Медицинское оборудование | США | |
| Procter & Gamble | 7,8 | Потребительские товары | США |
Последние годы существенное внимание крупных и крупнейших компаний направлено на формирование и укрепление бренда. Его ценность (или капитал бренда) может быть посчитана путем умножения ценовой премии, которую готов оплачивать потребитель марочного товара, на ежегодный объем продаж этих товаров. Ценность некоторых брендов представлена в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Цена брендов ведущих компаний мира
Такая фирма, как «Harley-Davidson», выпуская морально устаревшие мотоциклы, но сумевшая создать «крепкий» бренд, продает свою продукцию на 40% дороже аналогичных моделей, а её имя используется на основе лицензий при изготовлении одежды, сигарет, кружек и др.
Компании с высоким инновационным потенциалом налаживают управление портфелем патентов, целью которого является максимизация доходов от продажи лицензий. К таким компаниям относятся Texas Instruments, Qualcomm (беспроводная телефония), Unisystem (сжатие цифровой информации в формате LZW).
Таким образом:
Организация должна четко идентифицировать располагаемые ресурсы;
Организация должна четко идентифицировать соответствие располагаемых ресурсов конкурентным факторам успеха;
Организация должна развивать свои ресурсы и способности их эффективного использования.
При наличии всех трёх составляющих управления компанией своими ресурсами и способностями важно уметь оценить их потенциальную прибыльность.
Как отмечается в , прибыль, которую фирма может заработать, используя свои ресурсы и способности, зависит от трёх основных факторов:
Способности достигать конкурентного преимущества;
Способности поддерживать устойчивое конкурентное преимущество;
Способность присваивать результаты, формируемые конкурентным преимуществом.
Каждый фактор сложный и зависит от некоторого перечня характеристик ресурсов (см. рис.4.2 ).
Чтобы сформировать конкурентное преимущество на основе имеющегося ресурса или способности необходимы два условия: уникальность ресурса и его связь с ключевыми факторами успеха. Стандартный, легкодоступный в отрасли ресурс, скорее всего, неспособен создать фирме устойчивое конкурентное преимущество в силу доступности для конкурентов. Только труднодоступный, уникальный ресурс имеет потенциал формирования и относительно длительного удерживания конкурентного преимущества. При этом ресурс или способность должны иметь связь с ключевыми факторами успеха . Нет смысла в больнице иметь парк металлорежущего оборудования, т.к. этот потенциал не может быть использован для роста качества основной услуги – медицинского обслуживания населения. И, напротив, наличие диагностического оборудования потенциально способно привести к росту качества обслуживания пациентов и сформировать конкурентное преимущество клиники на рынке этого вида услуг. Таким образом, ресурсы и способности должны помогать организации в формировании ценности для потребителей их товарных продуктов или услуг, т.е. соответствовать одному или нескольким отраслевым факторам успеха.
Чтобы обеспечить устойчивость конкурентного преимущества на основе имеющегося ресурса или способности должны исполняться три условия: продолжительность существования ресурса, возможность его передачи, возможность его воспроизводства.
Чем длиннее жизненный цикл стратегического ресурса фирмы, тем дольше он будет «работать» по формированию и удержанию конкурентного преимущества. Однако со временем его ценность снижается и происходит это тем быстрее, чем динамичнее развивается отрасль. ЖЦ ключевого ресурса компании Eastman Kodak, способность производить высококачественную фотопленку, находится на завершающем этапе в связи с выводом на рынок цифровых фото- и видеокамер. С течением времени усиливается лишь один ресурс – это бренд фирмы. Чем дольше она существует, тем, как правило, выше её репутация и узнаваемость на рынке.
Чем легче ресурс, обеспечивающий конкурентоспособность компании может быть скопирован конкурентом, в том числе его приобретением на рынке, тем меньше его ценность для сохранения конкурентного преимущества. Возможность приобретения ресурса для имитации стратегии развития определяется мобильностью ресурса. Чем выше его мобильность, тем хуже его охранная для конкурентоспособности функция. Мобильность ресурса снижается, если:
Ресурс обладает географической неподвижностью (соляные копи в Польше, используемые для лечения легочных заболеваний), большие габариты ресурса (некоторые виды металлообрабатывающего оборудования);
Засекреченность информации о качествах ресурса, что повышает риски неверной оценки его прибыльности при приобретении;
Комплементарность ресурсов (т.е. их взаимодополняемость), говорящая о том, что эффективно ресурс работает во взаимосвязи с другими ресурсами. Изъятие данного ресурса из организационного контекста приводит к резкому падению ценности данного ресурса.
Низкой мобильностью обладают организационные способности, в силу того, что они носят комплексный, сложный, комплементарный характер.
Возможность воспроизводства ресурса или способности – это возможность их повторения в новых условиях, новых продуктах или географических регионах. Воспроизводство способности реализовать технологию быстрого питания во множестве ресторанов в разных точках мира, обеспечило мировое конкурентное преимущество системе ресторанов McDonald`s. Такое воспроизводство требует систематизации накопленных знаний, четкой структуризации стандартных операций процессов, что и сделал Рэй Крок, купивший идею технологии быстрого питания у братьев McDonald.
Если ресурс или способность обладают явно выраженными особенностями, то воспроизвести его фирмам-конкурентам относительно просто. Сложно, как уже говорилось, воспроизвести организационные способности, основанные на слабо идентифицируемых организационных рутинных процессах. Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, на которых основываются процедуры, остаются как бы «за кадром», носят неявный и рассеянный характер, то воспроизвести такую способность конкуренту будет весьма затруднительно.
Чтобы присвоить результаты конкурентного преимущества фирме необходимо обеспечить выполнение трех следующих условий: - определить границы права собственности на ресурсы и способности, обеспечить сильную рыночную власть фирмы по отношению к ресурсам и способностям, зафиксировать знание об участии ресурса или способности в формировании конкурентного преимущества фирмы.
В организации иногда сложно разграничить права собственности на ресурс или способность между человеческим капиталом, принадлежащим работнику и ноу-хау компании. В случае, когда основной эффект при формировании конкурентного преимущества образуется за счет знаний, умений, навыков, профессиональных умений сотрудника, то право собственности на ресурс или способность перемещается к сотруднику. Если ноу-хау, значительная часть применяемых индивидуальных навыков и знаний включены в применяемую организационную рутинную процедуру, то чем больше зависимость успеха при формировании конкурентного преимущества от корпоративных систем и репутации, тем меньше зависимость от конкретного работника и право собственности на ресурс или способность перемещается к организации.
Что такое ресурсный подход в образовании?
Добрый день, уважаемые коллеги!
Тема моего выступления «Ресурсный подход в образовании». (№ 1)
Объясните, пожалуйста, значение слова «ресурс».
- …..
- Ресурс - количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат. (№ 2)
А что значит «образовательные ресурсы»?
- …
- Образовательные ресурсы - это материальные, духовные, временные и другие средства развития человеческого потенциала, среды и деятельности человека. (№ 3)
Образовательные ресурсы не только обеспечивают мотивацию учащихся на учебно-познавательную деятельность, но и выполняют другие педагогически целесообразные функции: выращивание и развитие универсальных способностей и компетенций человека, усвоение предметного содержания, освоение нравственного поведения в пространстве.
Ресурсы образовательной системы - это всё то, что непосредственно участвует в образовательном процессе: трудовые ресурсы образования, информационные ресурсы (учебники, пособия, компьютерные программы и иные средства обучения), педагогические технологии и ноу-хау, капитальные ресурсы (наличие помещений для обучения, обеспеченность, учебными пособиями, компьютерами и пр.) Если ресурсы отвечают современным требованиям, уровню технического и технологического развития общества, это говорит об их возможностях повлиять на качество образовательного процесса. Именно ресурсы и их качественные характеристики в значительной степени определяются результат образования.
К ресурсам любого образовательного учреждения можно отнести: материально-техническую базу, педагогические кадры, финансы, нормативно-правовое обеспечение.
Главным ресурсом , обеспечивающим качество образования, является урок.
Ученые считают, что уроку приблизительно 350 лет.
Урок – основная форма организации учебно – воспитательного процесса, и качество обучения – это, прежде всего , качество урока.
Ресурсы развития современного урока : (№ 4)
– здоровьесберегающие и развивающие технологии
– проектирование образовательной среды урока с использованием современных педагогических технологий обучения
– проектирование комфортной адаптивной среды (больше свободы, раскрепощения, творчества учащихся на уроке)
– материально-техническая, финансовая база.
- главный ресурс урока – сам учитель.
Здоровьесберегающие и развивающие технологии (№ 5)
Здоровье и здоровый образ жизни пока не занимают первые места в иерархии потребностей человека нашего общества.
Сейчас практически не встретишь абсолютно здорового ребенка. Здоровье детей катастрофически падает, и мы вправе поставить вопрос: « Что для нас важнее –их физическое состояние или обучение? Результаты медицинских осмотров показали 25% первоклассников пришли в первый класс здоровыми.
Достоверно вписываются слова философа А.Шопенгауэра
«Здоровье до того перевешивает все остальные блага, что здоровый нищий счастливее больного короля».
Успешность в обучении определяется уровнем состояния здоровья.
Поэтому возникает проблема, как эффективно организовать воспитательно-образовательный процесс без ущерба здоровью школьников?
Здоровьесберегающее технологии неразрывно связаны с другими технологиями. Такими как:
Личностно-ориентированные
Педагогика сотрудничества
Технологии развивающего обучения (ТРО)
Технология уровневой дифференциации обучения.
(№ 6) Здоровьесберегающие технологии - это системный подход к обучению и воспитанию, построенный на стремлении педагога не нанести ущерб здоровью учащихся.
- Перейдём к следующим ресурсам.
(№ 7) Проектирование образовательной среды урока с использованием современных педагогических технологий обучения.
Использование современных педагогических технологий позволяет повысить эффективность учебного процесса.
Задача современного учителя на уроке – формировать и развивать УУД, то есть умения учиться всю жизнь.
Отсюда следует, что при проектировании урока необходимо учитывать условия, предлагаемые ФГОС. Одним из таких условий является системно-деятельностный подход. (№ 8)
Какой подход называется системно-деятельностным?
- ….
Подход в обучении, при котором ребенок сам добывает знания в процессе собственной учебно-познавательной деятельности называется системно - деятельностным.
Идею системно-деятельностного подхода можно выразить в японской пословице: «Налови мне рыбы - и я буду сыт сегодня; а научи меня ловить рыбу - так я буду сыт до конца жизни».
Переход на ФГОС требует от учителя не только знания и понимания основных принципов системно-деятельностного подхода в образовании, но и активных действий по его внедрению в учебный процесс.
Так появилась идея разработать конструктор современного урока, который позволил бы любому учителю выстроить структуру учебного занятия в контексте системно-деятельностного подхода.
При моделировании урока с позиции системно-деятельностного подхода вписывается технология сотрудничества. (№ 9)
Основная идея этой – создать условия для активной учебной деятельности учащихся в различных учебных ситуациях.
Технология сотрудничества позволяет создавать условия для формирования у учащихся УУД, т.к. основана на самостоятельной работе ученика.
В результате работы по данной технологии учащиеся не только приобретают знания, УУД, опыт работы с одноклассниками (социальная компетентность), а так же создаются условия для формирования собственного мнения и картины мира.
Сейчас я вам предлагаю выполнить экспресс-анкету, ответами которой будут «да» или «нет». (Заранее раздаю листочки).
1.Экспресс-анкета педагогов (ответы «да» или «нет»)
Когда ребенок говорит что-то непонятное, я обычно сразу же его поправляю.
Я считаю, что если учитель часто улыбается детям, это мешает его ученикам сосредоточиться.
Когда ученик отвечает, меня интересуют, прежде всего, его знания, а не эмоции.
Если я не согласен с мнением ученика, я об этом говорю прямо.
Когда учащиеся несут «околесицу», я стараюсь поставить их на место.
Я бы не хотел оказаться на месте своего ученика во время опроса.
Если вы набрали больше трех ответов «да», то Вам бы необходимо задуматься об эффективности своих взаимоотношений с учащимися.
Взять себе на заметку, всё ли вы сделали, чтобы Ваши взаимоотношения с учениками на уроке были партнерскими, равными, основанными на дружелюбии и внимании друг к другу?
Следующий ресурс –
(№ 10) Проектирование комфортной адаптивной среды (больше свободы, раскрепощения, творчества учащихся на уроке)
Главное, что должен обеспечить урок – это создание комфортной обстановки для учащихся и ощущение комфорта учителем.
Что для Вас является комфортным на уроке?
«Комфорт»- в переводе с английского - поддержка, укрепление.
(№ 11) «Комфорт» –это обстановка, обеспечивающая удобство, спокойствие, уют
Существует три структурные составляющие данного понятия.
Комфортность:
● Психологическая
● Интеллектуальная
● Физическая
Психологическая комфортность - это такое состояние, возникающие в процессе жизнедеятельности ребенка, которое указывает на состояние радости, удовольствия, удовлетворения, испытываемые школьниками находясь в учебном учреждении; это условия жизни, при которых любой человек чувствует себя спокойно, ему нет необходимости от кого-либо защищаться.
Физическая комфортность школьника - это соответствие между его телесными, соматическими потребностями и предметно-пространственными условиями школьной среды. Эта комфортность связана с сенсорными процессами, характеризующими зрительные, слуховые и тактильные ощущения.
Интеллектуальная комфортность - это удовлетворенность учащихся своей мыслительной деятельностью и ее результатами на уроке, а также удовлетворение потребности в получении новой информации.
Как добиться интеллектуальной комфортности на уроке?
Только профессионализм учителя может создать условия для включения ребенка в процесс творчества и найти методы, адекватные его психофизиологическим особенностям, способствующие формированию позитивного мышления, раскрытию его креативности.
(№ 12) Л.Н. Толстой: «Если ученик в школе не научился сам творить, то в жизни он будет только подражать, копировать, так как мало таких, которые бы, научившись копировать, умели сделать самостоятельное приложение этих сведений».
Следующий ресурс –
IV . (№ 13) Материально-технический, финансовый ресурс
Можно ли назвать современным урок, если не привлечены такие ресурсы урока, как:
Наглядные
Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ):
Информационные модули
Иллюстрации
Слайд-шоу
Аудио лекции
Видео
Электронные учебники и т.д.
Конечно, нет. С ними урок богаче, ярче, образнее. С их помощью на учащихся оказывается эмоциональное воздействие, они способствуют лучшему запоминанию материала, повышают их интерес к предмету, обеспечивают прочность знаний.
Сейчас к Вашему вниманию я представлю притчу, которая поможет вам назвать главный ресурс урока.
(Чтение притчи)
(№ 14) Притча
«Однажды собрались вместе люди, чтобы решить, кто из них достоин права называться лучшим. Вышел первый. И спел он песню о любви, счастье и мире. Его голос поразил всех, и все решили, что он самый лучший. Вышел второй. Он подарил людям свой танец. Не произнеся не слова, он в танце рассказал о том, как рождается и умирает любовь, и все решили, он самый лучший. Потом выходили другие. Они пели, танцевали, слагали стихи. И каждый был достоин права называться лучшим. Но был среди этих людей ещё один человек. Все знали, что умеет он и петь, и танцевать, и слагать стихи.
Но не стал этого делать. За него это сделали его ученики. Один спел так, что ветер замер в облаках, слушая его. Другой станцевал – и все, кто смотрел на него, не смогли удержаться и вместе с ним пустились в пляс. И тогда решили все, что он - учитель – достоин называться самым лучшим. Непросто научиться петь, танцевать, рисовать – любить мир, но ещё труднее научить этому других . И если Ты смог это сделать, значит, выполнил самую главную цель своей жизни».
(№ 15) Главный ресурс урока – сам учитель.
Учитель, его отношение к учебному процессу, его творчество и профессионализм, его желание раскрыть способности каждого ребенка – вот это всё и есть главный ресурс, без которого невозможно воплощение новых стандартов школьного образования.
(№ 16) Рефлексия в форме ладони.
Ресурсный подход в образовании
На листе бумаги обведите свою ладошку.
Каждый палец – это позиция, по которой необходимо высказать своё мнение:
большой – «Для меня это важно и интересно…»
указательный – «Я бы мог, но не спросили…»
средний – «У меня всё время вертелось в голове…»
безымянный – «Если бы я был учеником…»
мизинец – «Мне понравилось…»
(№ 17) - Спасибо за внимание.
Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и. развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.
Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.
Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.
Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.
До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:
- 1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
- 2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
- 3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.
Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника .
В литературе выделяют следующие концепции управления персоналом :
- 1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.
- 2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
- 3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
- 4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами.