Acum listăm o serie de reguli care trebuie luate în considerare la crearea sistemului dumneavoastră pentru evaluarea performanței muncii KPI.
- În primul rând, este de remarcat faptul că calcularea indicatorilor KPI nu poate fi prea complex și îndelungat, astfel încât orice manager să nu fie distras de la sarcinile sale directe și să nu fie forțat să-și facă totul. timpul de lucru dedicat acestei lucrări.
- În al doilea rând, indicatorii ar trebui să fie transparenți și cât mai măsurabili, astfel încât să poată fi înțeleși de toți angajații din întreprindere în același mod.
- În al treilea rând, și cel mai important, acești indicatori nu trebuie doar primiți și ignorați, ci pe baza lor a fost întocmită o imagine a muncii fiecărui angajat. La implementarea planului - se plătește un bonus sau o încurajare, dacă planul nu este îndeplinit, dimpotrivă, se aplică o amendă.
Laturile pozitive și negative ale KPI
Aspectele pozitive includ:
- Motivarea angajaților de a implementa planul.
- Onestitate, transparență și adecvare în salarii. Puteți vedea care dintre angajați lucrează cel mai bine și cât primește.
- Efectuarea de ajustări la munca unui angajat în urmă.
- Personalul este implicat în atingerea obiectivelor companiei.
Monitorizarea calitatii muncii si indeplinirii atributiilor lor.
Dezavantajele indicatorului includ faptul că nu este ideal. Nu în toate domeniile KPI-ul poate fi aplicat eficient și rațional, deoarece nu este întotdeauna posibil să se cuantifice cutare sau cutare activitate. Aceasta înseamnă că pentru a-l găsi sau pentru a aduce sistemul la indicatorii doriti, managerul va trebui să petreacă o cantitate semnificativă de timp, nervi și buget.
Motivație prin KPI
Sună de rău augur, dar de fapt este foarte simplu. Există 3 niveluri principale în sistem: minim (la care angajatul nu este concediat), normal (când angajatul arată un rezultat satisfăcător) și maxim (unde personalul ar trebui să se străduiască). Dacă fiecare angajat al întreprinderii evaluează clar ce indicatori are și unde trebuie să crească pentru a primi o creștere a salariului, un bonus sau o nouă funcție, începe să lucreze cu energie dublată.
Exemplu de calcul KPI
Nu există o formulă pentru calcularea acestui indicator, deoarece fiecare întreprindere este unică și are propriile specificații, dar vom lua o companie fictive, să fie magazinul „Lăptașul tău” și managerul nostru angajat:
- Rata este de 10 mii de ruble.
- Primește 5% din fiecare dintre vânzările sale (cifra de afaceri este de 500 de mii de ruble).
- Primește un bonus de 2 mii de ruble dacă găsește numărul potrivit de clienți noi.
- Nu este greu de calculat că va câștiga 37 de mii de ruble.
După cum puteți vedea, calculul se face în mod transparent și înțeles pentru orice angajat, ceea ce înseamnă că acest lucru crește motivația managerilor companiei de a vinde și a atrage noi clienți.
Cum să implementați KPI-urile
Implementarea sistemului într-o întreprindere în care niciunul dintre angajați nu a întâlnit vreodată un astfel de sistem poate deveni o problemă reală, poate ajunge chiar până la refuzul de a intra la locul de muncă.
De aceea, în primul rând, trebuie să analizați cu atenție toate punctele, să găsiți indicatori cheie și să îi trimiteți pentru testare temporară. Acest moment ajută la identificarea tuturor părţile slabe sistemul dvs. și îmbunătățiți-l, aducându-l la un rezultat bun.
Cel mai important factor într-un sistem KPI implementat cu succes, este automatitatea sa a tuturor proceselor.
Rezumând
Din articol, am aflat că KPI este un indicator cheie de performanță, i-am analizat părțile pozitive și negative, am învățat cum să calculăm acest indicator, am analizat cum poate afecta angajații și cum să implementăm corect sistemul în producție.
Indicatori cheie eficienta masoara eficacitatea actiunilor efectuate. Acestea pot fi folosite atât pentru a evalua activitatea întregii companii, a diviziilor sale individuale, cât și a anumitor angajați. Cu ajutorul sistemului KPI, puteți nu numai să monitorizați și să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate, ci și să construiți un sistem de remunerare eficient. Condiția pentru ca indicatorul să funcționeze este posibilitatea de măsurare a acestuia.
Adesea, munca companiei conține multe cuvinte și puține numere. Mai mult decât atât, uneori nu există deloc numere - acestea sunt înlocuite de emoții, opinii personale și evaluări subiective. Daca firma nu are un sistem de motivare a rezultatului, conversatiile cu managerii vor avea caracter de persuasiune. Dacă îndeplinește obiectivele companiei, puteți continua să lucrați în acest format.
Dacă sarcina este de a obține un rezultat specific, se recomandă dezvoltarea unor instrumente pentru atingerea indicatorilor solicitați și implementarea acestora în practica de zi cu zi, precum și dezvoltarea și implementarea unui sistem de motivare a personalului „legat” de cifre și indicatori specifici.
KPI(indicatorul cheie de performanță) este un indicator cheie de performanță. Acestea vă permit să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate. KPI poate fi folosit atât pentru a evalua activitatea întregii companii, a departamentelor sale individuale, cât și a anumitor angajați. Cu ajutorul sistemului KPI, puteți nu numai să monitorizați și să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate, ci și să construiți un sistem de remunerare eficient. Condiția pentru funcționarea indicatorului este posibilitatea de măsurare a acestuia ( fila. unu).
Tab. 1. Cele mai comune KPI și sistemul lor de măsurare/calcul
| indicatori de performanta | Sistem de măsurare/calcul |
| Indicatori comerciali | |
| Venituri | Plan/real (raportul dintre veniturile reale și planul de venituri) |
| Profit | Plan / fapt (raportul dintre faptul de profit și planul de profit) |
| Conturi de încasat (AR) | Plan / fapt (relația faptului de teledetecție cu planul de teledetecție) |
| Alți indicatori | Plan de fapt |
| Indicatori necomerciali (calitativi). | |
| Promptitudinea raportării | Plan/real (raportul dintre termenul limită efectiv pentru transmiterea unui raport și termenul limită planificat pentru transmiterea unui raport) |
| Executarea planului de vizitare a clientilor | Plan/real (raportul dintre numărul de vizite ale clienților și planul de vizite ale clienților) |
| Schimbarea personalului | Plan/real (raportul dintre procentul real al „cifra de afaceri” și procentul planificat al „cifra de afaceri”) |
| Numărul de clienți noi atrași | Plan/real (raportul dintre numărul real de clienți atrași și numărul planificat de clienți atrași) |
| Alți indicatori | Plan de fapt |
Cerințe la sistemul KPI:
- fiecare indicator ar trebui să fie clar definit;
- indicatorii și standardele trebuie să fie realizabile: scopul trebuie să fie realist, dar în același timp să fie un stimulent;
- indicatorul ar trebui să fie în zona de responsabilitate a acelor persoane care sunt evaluate;
- indicatorul trebuie să fie semnificativ;
- indicatorii pot fi generali pentru întreaga companie, adică „legați” de scopul companiei și specifici pentru fiecare divizie, adică „legați” de obiectivele diviziei.
I. Sistemul de angajamente salariile ca parte a sistemului de motivare
Sistemul de management al personalului riscă să fie costisitor și ineficient dacă personalul nu simte loialitate față de companie. Pentru a construi loialitatea angajaților, este util să aveți o idee despre ceea ce îi motivează să își îndeplinească sarcinile cel mai eficient, adică motivația. Există multe definiții ale motivației, dar în cazul nostru, prin motivație înțelegem procesul de stimulare a angajaților pentru a-și atinge obiectivele și sarcinile.
Este de dorit ca sistemul de motivare a personalului să includă materiale şi motivație nematerială. Mai jos, atenția principală este acordată componentei materiale - acesta este sistemul de salarizare (schema motivațională), la care angajații oricărei organizații sunt cei mai sensibili.
Sistem de salarizare bazat pe KPI permite:
- asigura controlul asupra performanței curente și pe termen lung a organizației;
- evaluează eficiența personală a fiecărui angajat, unitate și organizație în ansamblu;
- orienta personalul pentru a obtine rezultatele cerute;
- gestionează bugetul fondului de salarii și reduce timpul de calcul al acestuia.
II. Metodologia de formare a sistemului de remunerare
1. Stabiliți lista de posturi (poziție) din structura companiei, pentru care se va forma următoarea schemă motivațională (principiul corespondenței indicatorilor cheie de performanță la nivelul structurii organizaționale):
- Nivelul „director general” (proprietar de afaceri) - Realizarea obiectivului de prim nivel (plan/fapt)
- Nivel „management” (șefi de departamente) - Realizarea obiectivelor celui de-al doilea nivel + indicatori ai organizării muncii planificate (plan/fapt)
- Nivelul „personal obișnuit” - Realizarea obiectivelor stabilite + implementarea sarcinilor curente (plan/fapt)
2. Determinați indicatorii cheie de performanță (KPI) pentru poziția și ponderea fiecăruia, pe baza obiectivelor stabilite pentru acest nivel al structurii organizaționale.
3. Determinați ordinea în care sunt calculați indicatorii ( fila. 2):
Tab. 2. Conectarea obiectivelor cu indicatorii cheie de performanță
| № p/n | Obiectivele companiei | Posibili indicatori cheie de performanță și procedură de calcul (măsurători) |
| 1 | Scopul comercial este de a îndeplini planul lunar de vânzări pentru produsul A în valoare de 350.000 de ruble. pe lună în teritoriul B de la 01/01/11 până la 31/12/11 | 1. Indicator cheie de performanță – plan de vânzări. Sistem de măsurare: (fapt vânzări) / (plan de vânzări). 2. Indicator cheie de performanță - o creștere de 20%. Sistem de măsurare: (creștere efectivă) / (creștere planificată). |
| 2 | Obiectivul comercial de a crește cantitatea medie de expediere cu 15% | Indicatorul cheie de performanță este cantitatea medie de expediere. Sistem de măsurare: (valoarea medie reală de expediere) / (suma medie de expediere planificată la data). |
| 3 | Obiectivul calitativ de creștere a numărului de clienți cu 10% în perioada 01/01/11 până la 07/01/11 în teritoriul B | KPI este numărul de clienți din baza de date a companiei. Sistem de măsurare: (numărul real de clienți în baza de date) / (numărul planificat de clienți în baza de date). |
| 4 | Scopul calitativ de a dezvolta și organiza un eveniment pentru 50 de clienți (30% cheie și 70% potențial) în perioada 02/01/11 - 03/01/11 | 1. Indicator cheie de performanță - prezența clienților la eveniment. Sistem de măsurare: (numărul real de vizitatori) / (numărul planificat de vizitatori). 2. Indicator cheie de performanță - bugetul evenimentului. Sistem de măsurare: (bugetul efectiv) / (bugetul planificat). |
4. Determinați răspândirea procentului de performanță a indicatorului, valoarea coeficientului indicatorului și semnificația valorii acestuia ( fila. 3):
Tab. 3. Procentul indicatorului și coeficientului de performanță (exemplu)(*)
| Coeficient | Sensul coeficientului | |
| Implementarea planului este mai mică de 50% | Inacceptabil | |
| Implementarea planului 51–89% | 0,5 | Nivel scăzut |
| Implementarea planului cu 90-100% | 1 | Atingerea valorii țintă (implementarea planului) |
| Implementarea planului 101–120% | 1,2 | Conducere |
| Implementarea planului peste 120% | 1.5, 2 sau 1(**) | Conducere agresivă sau control al preciziei în planificare** |
| (*) Acest tabel este un exemplu. Coeficienții sunt dați ca opțiune posibilă. (**) Coeficientul se stabilește în funcție de ce politică există în companie cu privire la supraîndeplinirea planului. Un coeficient de 1,5 sau 2 înseamnă că angajatul este motivat să depășească în mod semnificativ planul. Dacă nu există o astfel de sarcină, atunci valoarea coeficientului = 1 va servi drept limitare pentru angajat - el nu va subestima planul pentru a-l îndeplini mai târziu, deoarece în acest caz va primi un coeficient corespunzător îndeplinirii. din plan cu 100% și nu mai mult. |
||
5. Formați o formulă motivațională prin care să fie calculate salariile. Determinați raportul dintre „parte fixă”, „parte variabilă” și „bonus” în salarii.
6. Determinați formula de calcul a părții variabile a salariului.
7. Verificați: Calculați toate opțiunile de salariu posibile pentru toate valorile KPI posibile.
8. Pregătiți o schemă de motivare a angajaților.
După cum puteți vedea de la punctul 1, indicatorii cheie de performanță (KPI) diferă în funcție de nivelul poziției în structura organizationalași să îndeplinească obiectivele acestui nivel. Această legătură, folosind exemplul obiectivelor de nivel al doilea, a fost discutată mai sus în fila. 2.
Moment cheieîn măsurarea indicatorului - raportul dintre rezultatul real și cel planificat.
Un exemplu de calcul al indicatorului „Planul de vânzări lunar”
Valoarea planificată a indicatorului pe lună: 350.000 de ruble.
Valoarea reală a indicatorului la sfârșitul lunii: 330.000 de ruble.
Calculul procentului din plan finalizat = 330.000: 350.000 x 100% = 94,3%.
***
După ce este stabilit procentul de finalizare a planului, trebuie să determinați ce semnificație are rezultatul pentru companie. Cu alte cuvinte, atingerea a 94,3% din ținta dvs. lunară de vânzări este un lucru bun sau un lucru rău? Acest sens este reflectat de valoarea coeficientului și afectează direct salariul angajatului.
Distribuția procentelor din plan și a valorilor coeficienților (sensul) este determinată de companie în mod independent (acestea sunt afectate de: valoarea salariilor pentru o anumită poziție, rezultatul care trebuie obținut, specificul pieței). și produsul companiei, obiectivele, calculele matematice ale standardelor de salarizare).
Într-o schemă motivațională, este optim să folosiți 3–5 KPI.
III. Principii pentru formarea unei formule motivaționale
Formula motivațională standard este:
Salariu = Parte fixă (salariu) + Parte variabilă (modificabilă).
Dacă sunt oferite bonusuri, atunci:
Salariu = Parte fixă + Parte variabilă + Bonus.
Raportul dintre părțile fixe și variabile va diferi în funcție de obiective, de situația din companie și de specificul pieței în care își desfășoară activitatea compania. De exemplu, dacă tocmai lansați un produs pe piață, aveți nevoie de o schemă agresivă în care partea fixă poate reprezenta 30% din venitul planificat, iar partea variabilă, respectiv, 70%.
Exemplu
Să presupunem că salariul mediu pe piață pentru funcția de „director de vânzări” este de 30.000 de ruble. pe luna. Se poate plia în diferite moduri. De exemplu, 30% din partea fixă, adică 9.000 de ruble, și 70% din variabilă, adică - 21.000 de ruble. Total: 30.000 = 9.000 (porțiune fixă) + 21.000 (porțiune variabilă planificată). Aceasta este o schemă agresivă care poate fi folosită, de exemplu, la introducerea pe piață a unui produs.
Dacă firma ocupă deja cota de piață dorită și sarcina este să o păstreze, situația în companie și pe piață este stabilă, atunci partea fixă poate fi egală cu 70%, iar variabila 30%. În acest caz, 30.000 = 21.000 (porțiune fixă) + 9.000 (porțiune variabilă planificată).
Acesta este un caz rar când suma nu se modifică din cauza unei modificări a locurilor termenilor,întrucât suma totală a părţii variabile poate avea valori diferite.
Pentru exemple suplimentare, să luăm raportul dintre părțile fixe și variabile în salarii „50 la 50”, adică 30.000 = 15.000 (partea fixă) + 15.000 (suma planificată a părții variabile).
IV. Influența indicatorilor cheie de performanță (KPI) asupra părții variabile a salariilor
Definiți indicatori cheie de performanță pentru postul dorit, de exemplu:
- KPI1 - procentul implementării planului de vânzări;
- KPI2 - procentul din planul de lucru finalizat.
Pentru a stabili măsura în care fiecare dintre KPI-urile selectate va afecta partea variabilă, determinăm contribuția (ponderea) pentru fiecare dintre ei ( fila. patru):
Tab. 4. Influența indicatorului asupra părții variabile a salariilor (exemplu)
După cum se vede din fila. patru, ambii indicatori afectează în mod egal partea variabilă a salariului. Aceasta înseamnă că atingerea fiecăruia dintre ele este la fel de importantă.
Tab. 5. Coeficienții indicatorului în funcție de procentul planului
Pentru a simplifica calculele suplimentare, vom seta aceleași valori ale coeficienților pentru KPI1 „implementarea planului de vânzări” și KPI2 „implementarea planului de lucru” ( fila. 5 vor fi potrivite pentru calculul fiecăruia dintre indicatori).
V. Schemă posibilă de calcul al părții variabile (PV) a salariilor
PV = Cantitatea planificată a părții variabile x (KPI1 Greutate x KPI1 Factor + KPI2 Greutate x KPI2 Factor)
Tab. 6. Verificarea tuturor Opțiuni salariile pentru toate valorile KPI posibile
(cu o defalcare detaliată a unor valori)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (opțiunea 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (opțiunea 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (Opțiunea 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (opțiunea 2) |
Opțiunea 1
Îndeplinirea planului de vânzări 90–100% (valoarea coeficientului KPI1 = 1). Implementarea planului de lucru 90–100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1). Partea variabilă (FC) este de 50% și este egală cu 15.000 de ruble.
DACĂ \u003d 15.000 de ruble. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15.000 de ruble.
Salariu pe lună \u003d 15.000 (parte fixă) + 15.000 (partea variabilă) \u003d 30.000 de ruble.
Concluzie : salariatul primeste un salariu planificat stabilit conform standardului de salarizare.
Opțiunea 2
Îndeplinirea planului de vânzări cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI1 = 1,5).
Îndeplinirea planului de lucru cu peste 100% (valoarea coeficientului KPI2 = 1,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22.500 de ruble.
Salariu pe lună \u003d 15.000 (parte fixă) + 22.500 (partea variabilă) \u003d 37.500 ruble.
Concluzie : angajatul primește mai mult de 7500 de ruble. salariile planificate, dar implementarea planului pentru fiecare dintre indicatori este mai mare de 100%.
Opțiunea 3
Îndeplinirea planului de vânzări 51–89% (valoarea coeficientului KPI1 = 0,5). Implementarea planului de lucru 51–89% (valoarea coeficientului KPI2 = 0,5).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7.500 de ruble.
Salariu pe lună \u003d 15.000 (parte fixă) + 7.500 (partea variabilă) \u003d 22.500 ruble.
Concluzie : angajatul primește mai puțin cu 7500 de ruble. salariul planificat.
Opțiunea 4
Implementarea planului de vânzări este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI1 = 0). Implementarea planului de lucru este mai mică de 50% (valoarea coeficientului KPI2 = 0).
DACĂ \u003d 15.000 de ruble. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 rub.
Salariu pe lună \u003d 15.000 (parte fixă) + 0 (partea variabilă) \u003d 15.000 ruble.
Concluzie : angajatul primește mai puțin de 15.000 de ruble, deoarece partea variabilă este 0, deoarece implementarea planului pentru fiecare indicator este mai mică de 50%.
Calculați cât de mult salariile vor fi acumulate dacă implementarea planului de vânzări este de 101% și implementarea planului de lucru este de 49% (răspunsul corect este de 26.250 de ruble)
Tab. 7. Formular completat care ilustrează metodologia de formare a unei scheme motivaționale
№
| Procedura metodica | valoarea reală |
|
|
Determinați poziția în structura companiei |
manager de vanzari (departament de vanzari) |
||
|
Determinați indicatori cheie de performanță (KPI) pentru poziția și ponderea fiecăruia, pe baza obiectivelor stabilite pentru acest nivel de structură organizațională |
KPI1 - îndeplinirea planului de vânzări. |
||
|
Determinați ordinea în care sunt calculați indicatorii |
Realitate: plan x 100% |
||
|
Determinați răspândirea procentului de performanță a indicatorului, valoarea coeficientului indicatorului și semnificația valorii acestuia | Procentul indicatorului de performanță | Coeficient |
|
|
Formați o formulă motivațională prin care să fie calculate salariile. Determinați raportul dintre „parte fixă”, „parte variabilă” și „bonus” în salarii |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Determinați formula de calcul a părții variabile a salariului |
PV = cantitatea planificată a părții variabile x (ponderea KPI1 x factorul KPI1 + ponderea KPI2 x factorul KPI2) |
||
|
Verificați: Calculați toate opțiunile de salariu posibile pentru toate valorile KPI posibile |
Vezi mai sus „Verificarea tuturor opțiunilor salariale posibile pentru toate valorile KPI posibile (cu o defalcare detaliată a unor valori)” ( fila. 6) |
||
|
Executați documentul „schema de motivare a angajaților” | |||
- Motivație, stimulente și remunerație
Cuvinte cheie:
1 -1
Responsabilitatea principală a conducerii de vârf a companiei este de a crea o strategie, de a determina scopurile și obiectivele întreprinderii. Implementarea acestor obiective se bazează pe umerii angajaților din diviziile structurale. Dezvoltarea unei companii poate fi pusă în pericol dacă comunicarea dintre angajați și management este slabă. Acest lucru se datorează în principal supraîncărcării informaționale a conducerii și incapacității de a evalua rațional situația în posturile de lucru. Aceasta, la rândul său, afectează calitatea controlului asupra acțiunilor personalului și implementarea strategiei.
Impactul KPI-urilor asupra companiei
Dacă nu există obiective strategice specifice pentru personal și nu există suficientă motivație, aceasta duce la faptul că angajații nu sunt capabili să determine cursul corect și nu sunt capabili să acționeze în beneficiul dezvoltării companiei. Această inconsecvență duce adesea la o risipă a resurselor companiei pe sarcini secundare. Astfel de probleme apar destul de des și multe întreprinderi din întreaga lume suferă de ele.
Este dificil să numim o strategie autosuficientă a întreprinderii. Aspirațiile managementului sunt atingerea obiectivelor prin stabilirea de obiective pentru personal, precum și controlul calității asupra calității muncii prestate. În lanțul de elemente care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective, care este ciclul de control, există două elemente:
De aceea, mulți antreprenori moderni sunt interesați de KPI (Key Performance Indicators), ce este și cum poate ajuta în management. La urma urmei, veriga slabă din lanțul prezentat mai sus este, de fapt, legătura dintre conducere și personal. Dacă apar eșecuri în activitatea sa, atunci deciziile vor fi luate luând în considerare informațiile care sunt incomplete. Potrivit unor manageri, garanția corectitudinii deciziilor lor depinde de cantitatea de informații colectate. Dar în acest caz, aceasta este o opinie greșită, deoarece timpul de evaluare a informațiilor crește, iar cantitatea acesteia nu este deloc responsabilă pentru calitatea acesteia.
Instrumente de management
Orice management are nevoie de un instrument care să le permită să primească informații de înaltă calitate și adecvate pentru luarea deciziilor. Companiile occidentale folosesc de mult indicatori cheie de performanță ai companiei și tabloul de bord echilibrat pentru aceasta.
În cadrul KPI, se consideră un sistem de indicatori (financiari și nefinanciari) care au impact asupra modificării calitative și cantitative a rezultatului muncii personalului sau a rezultatului care este așteptat. Acesta include coeficienții fiecărui obiect controlat, precum și metodologia de evaluare a acestora. Acest lucru vă permite să vă concentrați pe atingerea obiectivelor strategice, pe baza unei evaluări a performanței organizației. 
Evaluarea indicatorilor cheie de performanță este tocmai instrumentul care poate arăta cât de bine se desfășoară managementul în raport cu rezultatele în raport cu obiectivele stabilite, ținând cont de valoarea și poziția companiei pe piață. Trebuie avut în vedere că acest instrument poate facilita procesul decizional al managementului prin informații complete și de înaltă calitate, dar nu poate rezolva probleme sistemice grave ale organizației. Această tehnică nu oferă soluții gata făcute, ea dezvăluie doar zona în care apare problema.
Trecerea la noi metode de management progresiv al companiei este justificată de faptul că metodele vechi, care includ creșterea dimensiunii și ritmului de producție, precum și îmbunătățirea calității produselor, nu creează competitivitatea necesară. Datorită instrumentelor moderne de management, organizația poate răspunde rapid la orice schimbare care apare pe piață. 
Sarcina principală pe care o urmărește sistemul de indicatori cheie de performanță, împreună cu bilanțurile de bord, este de a traduce compania într-un set cuprinzător de indicatori necesari care să poată evidenția principalele elemente de management și măsurare. Datorită acestui set, se formează strategia unei organizații, care este capabilă să includă toată calitatea necesară și caracteristici cantitative să informeze lucrătorii în timp util asupra factorilor care influențează succesul prezent și viitor. După ce a formulat rezultatele de atins, organizația nu numai că definește scopul, ci lucrează și la condițiile care permit să ajungă mai bine și mai rapid la implementarea sa. 
Nu cantitatea de informații este importantă, ci obiectivitatea, acuratețea și relevanța acesteia pentru a efectua corect toate calculele necesare. Conceptul de balanced scorecard este că indicatorii financiari și economici tradiționali nu sunt suficienți pentru succesul strategiei. Pentru rezolvarea problemelor este necesară o mai bună echilibrare a indicatorilor cheie de performanță, ținând cont de diverse planuri, pentru a controla factorii care au impact asupra acestor indicatori. Nu ar trebui să acordați prea multă atenție realizărilor trecute, merită să evaluați rezultatele viitoare. Dacă concentrați indicatorii pe un singur domeniu de activitate, dar acest lucru, desigur, va avea un efect negativ asupra rezultatului final.
Implementarea sistemului
Pentru a implementa sistemul într-o întreprindere, există anumiți pași care ar trebui efectuate secvenţial. Încălcarea acestei secvențe poate afecta negativ rezultatul final.
Prima etapă este formarea unei strategii
O strategie clar formulată ar trebui să descrie pașii principali pentru atingerea rezultatelor și obiectivelor dorite. Trebuie împărțit în inițiative specifice, în care să fie alocate sarcini pentru departamentele individuale ale angajaților. Acest lucru are ca rezultat economii semnificative nu numai de bani, ci și de timp.
A doua etapă este identificarea factorilor cheie
Aici este necesar să se determine cei mai importanți factori, sau mai bine zis, parametrii aspectelor activității economice și economice care au impact asupra implementării sarcinilor stabilite și implementării strategiei. Acești factori au un impact semnificativ asupra succesului.
A treia etapă - indicatori cheie de performanță
Acesta definește activitățile necesare pentru ca strategia să fie implementată cu succes. KPI este folosit ca instrument pentru determinarea lor. Merită evidențiat doar pe cei mai sensibili dintre ei, fără a folosi indicatori secundari. Ar trebui să fie stimulatoare pentru personal. Dintre principalele cerințe pentru sistemul de indicatori cheie de performanță, trebuie evidențiate următoarele:
- Limite clare ale numărului de indicatori.
- Ar trebui să fie aceleași pentru întreaga companie.
- Posibilitatea obținerii unui format digital al indicatorului.
- Ar trebui să fie direct legat de factorii care influențează succesul.
- Metricurile ar trebui să motiveze angajații să atingă obiectivele cerute de organizație.
Indicatori cheie de performanță: Exemple
Luați, ca exemplu, un atelier de reparare a puțurilor (WOC). Sarcina strategică pentru această organizație va fi creșterea nivelului de producție a produsului, care va fi exprimat în debitul puțurilor și reducerea factorilor care provoacă pierderea produsului și reducerea costului acestuia. În acest sens, KPI-ul ar trebui stabilit în așa fel încât să reflecte nu numai obiectivele companiei în sine, ci și să ridice întrebări cu privire la o anumită unitate. Dacă se efectuează reparații, atunci funcționarea puțului este oprită, prin urmare, merită să luați în considerare costurile cauzate de oprire. 
Structura pe care o au indicatorii cheie de performanță pentru această unitate poate avea următoarea structură:
Astfel, folosind KPI-uri (indicatori cheie de performanță), dintre care exemple sunt discutate mai sus, angajații sunt încurajați să reducă costurile și să crească producția de petrol. Acest lucru nu numai că corespunde obiectivelor generale ale companiei, ci afectează și calitatea muncii unei anumite unități.
A patra etapă - lucrați cu un tablou de bord echilibrat
Această etapă presupune dezvoltarea unui sistem generalizat care să includă indicatori financiari și non-financiari. Aceasta ia în considerare atât obiectul controlului, cât și evaluarea factorilor care afectează imaginea de ansamblu a eficienței întreprinderii.
A cincea etapă este selectarea unei soluții tehnice pentru implementarea instrumentului
În această etapă se determină sursa de date prin care se vor completa indicatorii, aceasta trebuie să îndeplinească toate condițiile pentru fiabilitatea informațiilor primite. Mai întâi trebuie să creați o strategie care vă permite să implementați un nou instrument de management. Determinați obiectivele, luând în considerare cât de pozitiv vor afecta acestea starea companiei. De asemenea, este necesară configurarea fluxului de informații pentru a calcula corect toți indicatorii. Sunt necesare mult mai multe puncte pentru atingerea scopurilor și obiectivelor principale ale organizației, ceea ce va ajuta să faceți față indicatorilor cheie de performanță.
Aproape toți managerii sunt acum familiarizați cu termenul KPI. Literal, KPI (Key Performance Indicators) sunt indicatori cheie de performanță (muncă, activități). Dar KPI este cel mai adesea tradus în rusă ca indicatori de performanta, deși acest lucru nu este în întregime corect atât din punct de vedere lingvistic, cât și din punct de vedere material. Dar nu ne vom abate de la tradițiile consacrate și vom lua ca bază tocmai o astfel de traducere a acestui termen.
În practica managementului, KPI-urile sunt un fel de „instrumente de măsurare” cu ajutorul cărora evaluează diferitele rezultate ale organizației, departamentelor și angajaților. Cu alte cuvinte, aceasta este o funcție care arată dependența rezultatului muncii ( Ieșire) privind metodele și condițiile de realizare a acestei lucrări, calitatea și cantitatea resurselor utilizate ( proces). În funcție de valorile KPI, se apreciază gradul de realizare a obiectivelor activității. aceasta măsura, care vă permite să evaluați direct sau indirect modul în care am atins un anumit obiectiv. În general, cu ajutorul indicatorilor de performanță, se măsoară următoarele caracteristici ale muncii (activități, procese de afaceri):
- Efect util- acela pentru care se lucrează. De exemplu, profitul net, venitul, volumul vânzărilor, volumul producției, dimensiunea bazei de clienți, cota de piață a companiei, calitatea produsului sau serviciului, satisfacția clienților externi sau interni, calificările și competențele angajaților, imaginea și reputația companiei și multe altele.
- Efect secundar - rezultate nedorite, dar adesea inevitabile, care însoțesc principalele rezultate (dorite) ale activității întreprinderii sau angajaților (de exemplu, fluctuația personalului, conturile de plătit și de încasat etc.).
- Costurile resurselor - orice costuri (fixe, variabile, directe, indirecte) și costuri ale resurselor tangibile și necorporale care au o valoare monetară.
- Timp petrecut - timpul alocat executării lucrării (procesului).
- Raportul dintre efectul util și costul resurselor / timp - estimări obiective ale beneficiilor pe unitatea de cost/timp sau judecăți subiective despre nivelul de performanță bazate pe caracteristicile cunoscute ale beneficiilor, costurilor resurselor și timpului. În acest sens, KPI-urile sunt indicatori de performanță. În alte cazuri, avem de-a face cu indicatori de performanță.
În general, orice indicator poate fi atribuit unuia sau altuia. Principalele tipuri de KPI sunt enumerate mai jos în figură.
Compoziția indicatorilor la nivelul organizației, departamentelor și angajaților ar trebui să fie echilibrat. Diferențele dintre tipurile de indicatori sunt următoarele.
|
Indicatori financiari evaluează performanța financiară a organizației (divizie, angajat). De exemplu, venitul, profitul net, vânzările în termeni monetari, profitul marginal, profitabilitatea (investiții, active, vânzări, marginale, operaționale etc.), cifra de afaceri (active, stocuri, conturi de plătit și creanțe etc.), lichiditate și asa mai departe.Mai departe. |
Indicatori nefinanciari evaluează rezultatele non-financiare ale organizației (divizie, angajat). De exemplu, volumul vânzărilor, cota de piață, nivelul avantajului competitiv, satisfacția clienților externi și interni, satisfacția personalului, timpul de livrare, ciclul de producție, productivitatea muncii, fluctuația personalului și așa mai departe. |
|
Indicatori individuali evaluează performanța personală a angajaților și managerilor, în funcție doar de propriile eforturi sau de munca departamentelor lor (echipe de proiect). Indicatorii individuali ai managerului sunt indicatorii muncii organizației sale (diviziune, grup). |
Performanța echipei(grup) evaluează performanța globală a organizației (divizie, grup), în funcție doar de eforturile comune ale mai multor angajați sau divizii. Indicatorii de echipă ai unui angajat sunt indicatori ai activității organizației sale (divizie, grup). |
|
Indicatori cantitativi evaluează rezultatele cantitative ale organizației (divizie, angajat) obiectiv folosind numere în anumite unități de măsură (de exemplu, în%, ruble, tone, kilometri etc.). Scalele metrice sunt folosite pentru a măsura indicatorii cantitativi. |
Indicatori calitativi evaluează rezultatele calitative ale organizației (divizie, angajat) subiectiv folosind judecăți (de exemplu, „foarte rău”, „rău”, „bine”, etc.) și estimări punctuale (de exemplu, 1, 2, 3, 4 etc.). Pentru măsurarea indicatorilor de calitate se folosesc scale nominale și ordinale. |
|
Indicatori operaționali evaluează realizarea obiectivelor operaţionale ale întreprinderii. De exemplu, volumul vânzărilor, cifra de afaceri a stocurilor, creșterea bazei de clienți, costurile de tranzacție, satisfacția clienților interni, timpii de livrare și multe altele. |
Indicatori strategici evaluează realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii. De exemplu, valoarea afacerii, cota de piață, profitul net, profitabilitatea marginală, nivelul avantajelor competitive, indicele de satisfacție a clienților și multe altele. |
|
indicatori întârziați evalueaza la distanta in timp si ireversibila sub forma rezultatelor organizatiei (divizie, angajat). De exemplu, valoarea întreprinderii, profitul net, venitul, cota de piață, costurile fixe și variabile, indicele de satisfacție a clienților, productivitatea muncii etc. Aceștia sunt indicatori ai rezultatelor finale ale muncii pentru o anumită perioadă de timp relativ lungă. Valorile indicatorilor întârziați depind de valorile indicatorilor conducători corespunzători. |
Indicatori conducători evaluează rezultatele actuale și încă reversibile ale organizației (unitate, angajat). De exemplu, volumul vânzărilor, timpul mediu de livrare al comenzii, dimensiunea bazei de clienți, rata internă de respingere, intensitatea și volumul publicității, creanțele și datorii etc. Aceștia sunt indicatori ai rezultatelor intermediare ale muncii pentru o anumită perioadă de timp relativ scurtă. Valorile indicatorilor conducători afectează valorile indicatorilor întârziați corespunzători. |
|
Indicatori de performanta evaluează rezultatele activităților (efecte benefice și secundare, costuri de resurse și de timp) fără a le compara reciproc. Aceștia sunt indicatori ai efectului sau costului resurselor. De exemplu, timpul, costurile, volumul vânzărilor, veniturile, profitul net, cota de piață. Indicatorii de performanță pot fi absoluti sau relativi. |
Indicatori de performanta evalua efectul benefic rezultat în raport cu resursele sau timpul cheltuit. Acesta este un efect relativ benefic într-un sens sau altul, obținut pe costul unitar al anumitor resurse. În special, indicatorii de performanță includ toți indicatorii de profitabilitate, cifra de afaceri, productivitatea muncii și multe altele. |
|
Indicatori absoluti măsurați rezultatele obținute în termeni absoluti fără a le compara cu nimic (indicatori ai perioadelor trecute, valori totale, costuri cu resurse și timp). De exemplu, profitul net (în mii de ruble) al unei întreprinderi pentru anul sau creșterea absolută a profitului net (în mii de ruble) pentru anul în comparație cu anul precedent sunt indicatori absoluti. |
Indicatori relativi măsoară rezultatele obținute în termeni relativi în comparație cu ceva (indicatori ai perioadelor trecute, valori totale, costuri cu resurse și timp). De exemplu, creșterea relativă a profitului net (în %) pentru anul față de anul precedent, profitabilitatea vânzărilor sau ponderea profitului net primit din vânzarea unui anumit tip de produs (în %) sunt indicatori relativi. . |
|
Indicatori functionali evaluează performanța funcțiilor obișnuite (procesele de afaceri) ale întreprinderii (producție, marketing, vânzări, logistică, managementul personalului etc.). |
Indicatori de proiectare evaluează implementarea proiectelor în organizație (respectarea bugetului, timpul, calitatea etapelor și a lucrării proiectului). |
În coloana din dreapta tabelului sunt enumerate tipurile de indicatori pentru care în practică echilibrul este adesea deranjat în favoarea „oponenților” acestora. Mai simplu spus, managerii de obicei subestimează acești indicatori sau pur și simplu uită de ei. Deci, la multe întreprinderi, indicatorii financiari prevalează asupra celor nefinanciari, cei cantitativi asupra celor calitativi, cei individuali asupra celor de comandă, cei operaționali față de cei strategici și așa mai departe. Desigur, compoziția indicatorilor depinde de caracteristicile întreprinderii, de strategia și obiectivele acesteia, dar, în orice caz, este important să rețineți și să încercați să mențineți un echilibru între diferitele tipuri de indicatori pentru a-l atinge și menține.
În acest sens, să luăm în considerare mai detaliat împărțirea tuturor indicatorilor de performanță în individuali, echipe și cantitativi, calitativi.
Prin utilizarea indicatori individuali măsoară rezultatele personale ale activităților angajaților și managerilor, în funcție doar de propriile eforturi sau de munca departamentelor lor (echipe de proiect). Prin urmare, orice indicator al muncii unui angajat poate fi considerat indicatorul său individual dacă valorile acestui indicator sunt afectate numai de munca acestui angajat și a nimănui altcineva, sau influența celorlalți este atât de nesemnificativă încât poate fi neglijată. . De exemplu, o măsură a „volumului de vânzări” pentru un agent de vânzări sau un reprezentant de vânzări care lucrează cu un anumit grup de clienți poate fi oarecum dificil de luat în considerare ca măsură individuală, deși în realitate acest lucru nu este întotdeauna adevărat. Desigur, dacă el însuși a găsit un nou client, a negociat cu el, a încheiat un acord, a vândut marfa și depune eforturi în continuare pentru a-l păstra pe acest client și reușește, atunci acesta este meritul necondiționat al acestui angajat. Dar este posibil ca clientul să fi fost deja „cald”, deoarece era deja familiarizat cu această companie și cu produsele ei (din publicitate, din gură în gură etc.), iar apelul „rece” al angajatului nostru nu a făcut decât să accelereze procesul de vânzare. Sau clientul a apelat independent la această companie, pentru că a văzut pe undeva o reclamă sau a găsit site-ul companiei pe Internet prin motoarele de căutare sau publicitate contextuală. Este posibil să considerăm că în aceste cazuri vânzarea de bunuri către astfel de clienți este în întregime meritul managerului nostru de vânzări. Cred că nu. Apoi, volumul vânzărilor nu poate fi considerat un indicator individual, deoarece depinde nu numai de eforturile sale, ci și de munca altor departamente și angajați (departament de publicitate, IT și așa mai departe).
Atribuirea unor indicatori evidenti KPI-urilor individuale este, în cele mai multe cazuri, o simplificare a stării reale a lucrurilor. Acest lucru este posibil numai atunci când angajatul este slab conectat la organizație. Dar, după cum știți, munca organizației este comun activitatea unui grup de persoane care vizează atingerea unor scopuri comune. Prin urmare, de fapt, majoritatea indicatorilor de performanță sunt colectivi, performanța echipeiîn funcţie de eforturile diferitelor persoane şi departamente ale companiei. Indicatorii de echipă vin în ajutor și în cazurile în care rezultatele individuale ale muncii unei anumite unități sau angajat nu sunt evidente, adică sunt greu de formulat și de distins de rezultatul general al întreprinderii. Performanța echipei îmbunătățește interacțiunea interpersonală informală la toate nivelurile organizației, deoarece oamenii înțeleg că sunt responsabili în mod colectiv pentru performanța generală. Datorită acestui fapt, apare un efect de sinergie sau de echipă, atunci când concurența internă, care prosperă pe utilizarea indicatorilor exclusiv individuali, este înlocuită de cooperarea în cadrul companiei și se dezvăluie un potențial organizațional puternic latent până acum. Acesta este principalul argument în favoarea performanței echipei. Cu toate acestea, utilizarea lor are și riscurile sale. Toate avantajele și dezavantajele indicatorilor de echipă pot fi rezumate în tabelul următor.
KPI-urile echipei: argumente pro și contra
În practică, atunci când dezvoltați KPI-uri pentru manageri și angajați, este important să găsiți un echilibru între indicatorii lor individuali și cei de echipă. Pentru CEO, valorile individuale sunt KPI-urile organizației. Managerii de top (directori) ai întreprinderii, în ciuda diferențelor funcționale, ar trebui să lucreze ca o echipă de management și ar trebui, de asemenea, să fie evaluați în funcție de KPI-ul la nivel de organizație. Dar pentru ei vor fi indicatori de echipă. Șefii diviziilor structurale pot fi evaluați atât în funcție de echipă (KPI ai organizației), cât și de indicatori individuali (KPI ai diviziilor lor). Pentru angajații obișnuiți, rezultatele echipei vor fi KPI-ul unității lor și chiar al întregii organizații. Indicatorii rămași sunt rezultatele lor individuale. Fiecare companie pentru fiecare poziție își alege propriul raport de KPI individual și de echipă, în funcție de specificul acestei poziții, de natura muncii prestate, de autonomia și independența acesteia sau, dimpotrivă, de impactul asupra performanței generale și a dependenței de alte departamente. si angajati. Deci, raportul aproximativ al indicatorilor individuali și de echipă la diferite niveluri ale întreprinderii poate fi următorul.
Nu toate rezultatele activităților organizației pot fi cuantificate în unități de măsură obiective (ruble, ore, procente și așa mai departe). Pentru rezultate care pot fi cuantificate, utilizați indicatori cantitativi. Valorile unor astfel de indicatori sunt exprimate ca un număr real care are o anumită semnificație fizică sau economică. Acestea includ toți indicatorii financiari (venituri, profit net, costuri fixe și variabile, profitabilitate, cifra de afaceri, lichiditate etc.), precum și unii indicatori de piață (volumul vânzărilor, cota de piață, dimensiunea/creșterea bazei de clienți etc. ) și indicatori care caracterizează eficiența proceselor de afaceri și a activităților de formare și dezvoltare a întreprinderii (de exemplu, productivitatea muncii, ciclul de producție, timpul de livrare a comenzii, fluctuația personalului, numărul de angajați care au finalizat formarea și multe altele).
Cu toate acestea, majoritatea caracteristicilor și rezultatelor activității organizației, departamentelor și angajaților nu sunt susceptibile de măsurare cantitativă strictă. Sunt folosite pentru a evalua indicatori calitativi. Indicatorii calitativi sunt măsurați cu ajutorul evaluărilor experților, adică subiectiv, prin observarea procesului și a rezultatelor muncii. Acestea includ, de exemplu, indicatori precum poziția competitivă relativă a întreprinderii, indicele de satisfacție a clienților, indicele de satisfacție a personalului, munca în echipă, nivelul muncii și disciplina performanței, calitatea și promptitudinea depunerii documentelor, conformitatea cu standarde și reglementări, îndeplinirea instrucțiunilor șefului și multe altele. . Indicatorii calitativi, de regulă, conduc, deoarece afectează rezultatele finale ale activității organizației și „avertizează” asupra posibilelor abateri ale indicatorilor cantitativi. De exemplu, o scădere a indicelui de satisfacție a angajaților duce la o scădere a productivității muncii și la o creștere a fluctuației personalului. O scădere a indicelui de satisfacție a clienților afectează în mod inevitabil volumul vânzărilor și performanța financiară a întreprinderii și așa mai departe. Controlul indicatorilor calitativi conduce la îmbunătățirea indicatorilor cantitativi. Indicatorii de calitate sunt motivul. Indicatori cantitativi - o consecință. Dacă vrem să obținem efectul dorit, este necesar să controlăm și să măsurăm cauza acestuia. Acesta este sensul indicatorilor de calitate. Ceea ce măsurăm este ceea ce obținem. Dacă măsurăm indicatori calitativi, atunci avem mai multe șanse să obținem rezultatul cantitativ necesar.
Adesea, pentru a evalua indicatorii de calitate, managerii apelează la ajutorul experților. Uneori, indicatorii calitativi pot fi reprezentați în formă numerică indirect, prin măsurarea unui alt indicator. De exemplu, calificările unui angajat pot fi judecate indirect după durata muncii sale în această poziție. Dar, în majoritatea cazurilor, unele numere (puncte) sunt atribuite artificial unor valori diferite ale indicatorilor calitativi, ca și cum le-ar fi transferat în categoria celor cantitativi. Cu toate acestea, această abordare nu permite să se evalueze gradul de diferență dintre alternative, iar utilizarea sa erupție poate duce la concluzii nerezonabile.
incapacitatea de a exprima indicatorii calitativi direct în formă cantitativă nu ar trebui să servească drept scuză (ceea ce se găsește adesea în practică) pentru a nu stabili standarde și a monitoriza acești indicatori. Chiar și evaluările subiective în acest caz sunt mult mai bune decât nimic. Evaluările subiective sunt mai bune decât nicio evaluare! Liderii organizației nu își pot gestiona eficient subordonații, refuzând să controleze indicatori importanți de calitate. Consecința inevitabilă a acestui lucru este managementul pe capriciu, care de fapt nu mai este management, ci este pur și simplu o reacție spontană la o situație care este scăpată de sub control.
Pentru măsurarea indicatorilor calitativi și cantitativi se folosesc scale diferite.
Orice indicator de performanță este măsurat pe o anumită scară. concept "scară" specifică ce scoruri poate avea o măsură și ce transformări cu acele scoruri sunt considerate valide pentru a evita rezultate eronate sau lipsite de sens. La măsurarea valorilor indicatorilor, scalele nominale, ordinale și metrice sunt cele mai utilizate. Luați în considerare tipurile de cântare enumerate în ordinea creșterii perfecțiunii lor.
Scala nominala, sau scala de denumire, este folosită pentru a descrie apartenența obiectelor la un anumit tip sau clasă. La scara nominală, numărul este folosit doar pentru a desemna și a evidenția obiectul. În acest caz: tuturor obiectelor din aceeași clasă li se atribuie același număr, iar obiectelor din clase diferite li se atribuie numere diferite. De exemplu, fiecare departament și poziție din organizație are propriul nume și poate avea propriul său număr unic. Fiecare tip de produs are propriul său nume și identificator. Obiectele care corespund aceluiași număr sau nume sunt considerate echivalente. În același timp, nu sunt stabilite preferințe între obiecte din clase diferite, adică nu se poate spune că obiectul A este mai bun sau mai rău decât obiectul B. Fiecare astfel de valoare arată o anumită clasă de anumite obiecte. Si nimic mai mult. Astfel, scara nominală este folosită doar pentru a desemna proprietățile individuale ale obiectelor, iar prin valoarea indicatorilor măsurați la scara nominală, nu se poate susține că unul dintre aceste obiecte este mai bun sau mai preferabil decât celălalt.
scară ordinală(rank) este mai avansat decât nominal, deoarece vă permite să setați preferințe între diferite obiecte. Este folosit pentru sortarea obiectelor după unul sau mai multe criterii. În această scară, valorile indicatorilor sunt evaluări calitative exprimate în limbaj natural. Prin urmare, scalele ordinale sunt cele mai utilizate pe scară largă în măsurarea și compararea proprietăților calitative care nu pot fi evaluate direct de niciun număr. Cu toate acestea, de regulă, judecăților calitative ale unei persoane li se atribuie estimări cantitative, care sunt numite puncte. Punctele sunt de obicei numere naturale care arată rangul anumitor obiecte și urmează în ordinea descrescătoare sau crescătoare a preferințelor lor. De exemplu, folosind o scală ordinală, un manager poate evalua disciplina de performanță sau calificările angajaților săi acordându-le următoarele scoruri: 2 - scăzut, 3 - mediu, 4 - mare, 5 - foarte mare. Cifrele din această scară determină doar ordinea în care obiectele sunt preferate, dar nu ne permit să afirmăm în ce măsură un obiect este preferabil altuia.
În special, evaluările indicatorilor din scara ordinală pot avea doar două valori: 0 (nu a îndeplinit) și 1 (a îndeplinit). Astfel de indicatori se găsesc adesea în practica managementului. Ele sunt folosite pentru a evalua astfel de sarcini sau lucrări pentru care trebuie îndeplinite toate cerințele. Dacă cel puțin ceva nu este finalizat, atunci întreaga sarcină este considerată eșuată. De exemplu, un proiect este considerat finalizat dacă toate cerințele clienților sunt îndeplinite. Dacă cel puțin o cerință nu este îndeplinită și semnătura clientului de pe certificatul de acceptare a lucrării nu merită, atunci proiectul în ansamblu nu a fost încă finalizat. Sau, să zicem, este imposibil să închei un contract în condiții strict definite cu 99%. Poți fie să închei sau să nu închei. Din nou, obținem doar două valori posibile ale indicatorului.
Pentru o scară ordinală, orice transformări ale indicatorilor care nu încalcă ordinea obiectelor sunt considerate acceptabile. Indicatorii măsurați pe o scară ordinală transportă deja mult mai multe informații și fac posibilă evaluarea relațiilor de preferință dintre obiecte precum „mai bine-mai rău”, „mai mult-mai puțin” și altele. Cu toate acestea, acestei scale îi lipsesc și conceptele de scară și punct de referință. Prin urmare, valorile indicatorilor care au o scară ordinală nu permit să se răspundă la întrebarea „de câte ori sau de câte ori este un obiect mai preferabil decât oricare altul?”.
Acest lucru se poate face folosind indicatori măsurați în scale metrice. Acestea includ scara intervalului, scara raportului și scara absolută.
Scala intervalului folosit pentru a afișa diferențele dintre proprietățile obiectelor. Spre deosebire de scara ordinală, valorile indicatorilor din scara de interval vă permit să determinați dacă cât costă un obiect este superior altuia. Această scară poate avea puncte de referință și scară arbitrare. Transformările admisibile ale indicatorilor sunt descrise prin funcții liniare ale formei f(F) = aF + b, unde F- valoarea indicatorului de performanță; A> 0 - scară, b- începutul numărătorii inverse.
Valoarea indicatorului în scara intervalului este măsurată la valori fixe la scară A, care specifică unitatea de măsură și originea b. Principala proprietate a scalei intervalelor este păstrarea raportului intervalelor sub orice transformare admisibilă a scalei. De exemplu, în scara intervalelor, se măsoară durata de viață a echipamentului, timpul de lucru, momentul vânzărilor de produse și alți indicatori, pentru măsurarea cărora este necesar să se stabilească scara și originea.
Scala de relații este un caz special al scalei intervalului la alegerea unui punct de referință zero ( b= 0). Cu toate acestea, scara raportului este mai avansată decât scara intervalului, deoarece permite mai puține transformări, care sunt descrise de funcții de forma f(F) = aF, Unde A> 0. Sub orice transformări ale acestei scale, păstrează raportul dintre proprietățile obiectelor, adică, spre deosebire de scara intervalelor, vă permite să judecați dacă De câte ori o anumită proprietate a unui obiect este „mai puternică” sau „mai slabă” decât aceeași proprietate a altui obiect.
Indicatorii măsurați pe o scară de raport sunt cei mai des întâlniți în practică. De exemplu, acestea includ profitul, volumul vânzărilor, volumul producției, cota de piață a companiei, nivelul de risc, costurile, indicatorii de rentabilitate, costurile de timp și alți indicatori pentru care există un punct de referință natural („punct zero”).
Scara absolută- cel mai perfect. În această scară, se ia un punct de referință zero ( b= 0) și scara unitară ( A= 1). Nu permite nicio transformare a indicatorilor, adică f(F) = F. Aceasta înseamnă că există o singură mapare a obiectelor la o scară numerică. De exemplu, scara absolută definește numărul de oameni, obiecte, evenimente și așa mai departe, care poate fi măsurat într-un mod unic folosind numere naturale. Un exemplu de scară absolută este scara de temperatură Kelvin, sau intervalul de numere reale de la 0 la 1, folosită pentru a estima probabilitățile de evenimente aleatoare.
Astfel, indicatorii de performanță pot avea scale tipuri diferite. În acest caz, scara este considerată a fi mai perfectă, cu atât setul transformărilor sale admisibile este mai mic. Acest lucru face posibilă definirea mai precisă a conceptelor de indicatori cantitativi și calitativi. cantitativ indicatori de apel, ale căror valori sunt măsurate pe orice scară metrică. calitate sunt indicatori ale căror valori sunt măsurate la scară nominală sau ordinală. Asta e tot.
Alegerea corectă a scalei pentru măsurarea indicatorilor are mare importanțăși în funcție de disponibilitate informatie necesarași scopul evaluării. Astfel, utilizarea scalelor metrice necesită informații mai complete decât scalele nominale sau ordinale, iar obținerea acestor informații este asociată cu resurse și timp suplimentar. Prin urmare, atunci când alegeți tipul de scară, este întotdeauna necesar să țineți cont de particularitatea problemei care se rezolvă: cum vor fi utilizate aceste informații în viitor? Dacă sarcina este de a clasifica ceva sau pe cineva (de exemplu, angajați) în funcție de un anumit atribut (de exemplu, în funcție de calificările lor), atunci nu este nevoie să măsurați caracteristicile cantitative, ci este suficient să le măsurați doar pe cele calitative și să le limitați. la o scară ordinală. Pe măsură ce obțineți mai multe informații, puteți trece la scale mai avansate.
Să luăm în considerare în plus o altă clasificare a indicatorilor în direcția modificării preferințelor valorilor lor. Pe această bază, se disting indicatori pozitivi, negativi și de interval.
Valori indicatori pozitivi este de dorit să crească. Pentru ei, regula este: „cu cât mai mult, cu atât mai bine”. Indicatorii pozitivi includ indicatori precum venitul, profitul net, volumul vânzărilor, dimensiunea bazei de clienți, profitabilitatea marginală, cota de piață, satisfacția clienților, disciplina de performanță și multe altele. În practică, la planificarea indicatorilor pozitivi, se stabilește o cerință ca valoarea indicatorului să nu fie mai mică decât o anumită normă (sau plan). De exemplu, volumul vânzărilor nu este mai mic de 8 milioane de ruble. pe lună, sau indicele de satisfacție a clienților nu este mai mic de 0,90.
Valori indicatori negativi de dorit să se reducă. Pentru ei, regula este: „cu cât mai puțin, cu atât mai bine”. Indicatorii negativi includ indicatori precum orice costuri neproductive (pierderi), creanțe restante, numărul de reclamații de la clienți, volumul defectelor de producție sau logistică, numărul oricăror încălcări (regulamente, standarde, reguli), timpul pentru efectuarea anumitor lucrări. (cu cât mai devreme, cu atât mai bine) și altele. În practică, la planificarea indicatorilor negativi, se stabilește o cerință ca valoarea indicatorului să nu fie mai mare decât o anumită normă (sau plan). De exemplu, creanțele restante nu trebuie să depășească 5% din totalul creanțelor cumpărătorilor sau ponderea căsătoriei interne nu trebuie să fie mai mare de 2% din producție și așa mai departe.
Valori indicatori de interval este de dorit să „tragem” până la un anumit punct. Pentru ei, regula este: „cu cât mai mult sau mai puțin, cu atât mai rău”. Indicatorii de interval, de exemplu, includ indicatori precum termenul de livrare al comenzii(dacă este necesară execuția just-in-time), rata de rotație a conturilor de plătit(pentru ca plata amânată să nu fie prea mare și nici prea mică), rata de rotație a personalului(cifra de afaceri mare este rău, dar, în același timp, ar trebui să aibă loc o reînnoire planificată a personalului), ponderea produselor noi în sortiment(trebuie menținut la un anumit nivel), respectarea bugetului(subcheltuielile și supracheltuielile sunt nedorite) și multe altele.
La planificarea indicatorilor de interval, se stabilește o cerință ca valoarea indicatorului să nu fie mai mică și nici mai mare decât limitele inferioare și superioare care specifică intervalul admisibil de estimări ale indicatorului. Dar, în practică, pentru a efectua calcule, indicatorii de interval sunt convertiți în negativi și sunt formulați ca o abatere relativă (în %) sau absolută de la o valoare dată (optimă). Se dovedește că cu cât abaterea este mai mică (într-o direcție sau alta), cu atât mai bine. Apoi, la planificarea unor astfel de indicatori, se stabilește o cerință ca valoarea indicatorului să nu fie mai mare decât o abatere standard de la estimarea optimă stabilită. De exemplu, abaterea de la buget nu trebuie să depășească 5%, sau abaterea de la timpul de onorare a comenzii să nu depășească 1 oră.
O alegere conștientă a KPI-urilor se bazează pe înțelegerea diversității acestora și a caracteristicilor de utilizare în diferite situații de management. Acest lucru vă permite să vă dezvoltați cu adevărat sistem echilibrat indicatori, oferind cea mai scurtă cale de atingere a obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Personalul bazat pe KPI câștigă din ce în ce mai multă popularitate în Rusia. Principalele avantaje ale unor astfel de mecanisme sunt în reflectarea rațională a activităților companiilor.
KPI: ce este
KPI (KPI) este abrevierea în engleză pentru „indicatori cheie de performanță”, în rusă se face referire la KPI - indicatori cheie de performanță (uneori parametri). Dar în sunetul străin original este folosit ca normă. KPI este un sistem care vă permite să evaluați performanța angajaților companiei în vederea atingerii obiectivelor (strategice și tactice).
„Indicatorii cheie” permit companiei să analizeze calitatea structurii sale, potențialul în rezolvarea problemelor. Pe baza KPI, se formează și un sistem al celui mai important factor: dacă nu există semne de direcționare, atunci nu există nimic de aplicat „indicatorilor cheie”. și KPI, astfel, sunt două fenomene interdependente. Prima presupune, în primul rând, prognozarea rezultatelor muncii, precum și planificarea modului în care vor fi atinse aceste rezultate.
Cine a venit cu KPI?
Istoria nu oferă un răspuns fără echivoc la această întrebare, cu toate acestea, se poate urmări cum a mers managementul mondial să înțeleagă KPI-urile, ce sunt și de ce este util. La sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, sociologul Max Weber a stabilit că există două modalități de evaluare a muncii angajaților: așa-numitul „sultanic” și meritocratic. Potrivit primei, șeful („sultanul”) a evaluat la propria discreție cât de bine se descurcă o persoană cu îndatoririle sale. Principiul rațional joacă aici un rol secundar, principalul lucru este o percepție pur emoțională a muncii unui subordonat.
Metoda meritocratică este atunci când rezultatele muncii sunt evaluate în funcție de realizări reale, cu implicarea unor mecanisme obiective de măsurare. Această abordare a fost adaptată de teoreticienii managementului în tarile vesticeși sa cristalizat treptat în ceea ce știm ca sistemul KPI. Un rol important în sistematizarea evaluării raționale a performanței personalului l-au jucat lucrările lui Peter Drucker, despre care se crede că a transformat managementul în disciplina stiintifica. Conceptele omului de știință afirmă în mod direct că există obiective, dar există o evaluare a gradului de realizare a acestora prin indicatori cheie de performanță.
Beneficiile KPI-urilor
Principala parte pozitivă a sistemului KPI este prezența unui mecanism de evaluare a muncii și a muncii întreprinderii în ansamblu, care este transparent pentru toți angajații companiei. Acest lucru permite autorităților să evalueze performanța tuturor structurilor subordonate în timp real, să prezică modul în care vor fi rezolvate sarcinile și obiectivele atinse. Următorul plus al KPI este că managementul are un instrument de ajustare a muncii subordonaților dacă rezultatele actuale sunt în urmă cu cele planificate.
Dacă, de exemplu, măsurarea performanței în prima jumătate a anului dezvăluie că performanța nu este suficient de mare, atunci se organizează ateliere pentru a identifica motivele și pentru a încuraja angajații să performanțe mai bune după următoarele șase luni. O altă latură pozitivă a KPI este feedback-ul dintre specialist și manager. Primul va primi nu doar instrucțiuni și, uneori, aparent părtinitor, ci comentarii bine întemeiate, al doilea va îmbunătăți performanța prin specificarea erorilor și a neajunsurilor în munca efectuată de subordonat.
Contra KPI-urilor
Rezultatele evaluărilor în cadrul KPI-urilor (indicatorii de performanță ca atare) pot fi interpretate nu tocmai corect, iar acesta este principalul dezavantaj al acestui sistem. De regulă, probabilitatea de apariție a unei astfel de probleme este cu atât mai mică, cu atât se acordă mai multă atenție în stadiul formării criteriilor pentru modul de evaluare a parametrilor de performanță. Un alt dezavantaj al KPI este că companiile vor trebui să cheltuiască o mulțime de resurse (de obicei calculate în timp, forță de muncă și finanțare) pentru a implementa acest sistem. Vorbim, desigur, despre lucrul pe parametrii cheie ai eficacității nivelului corespunzător de elaborare. Există posibilitatea că va fi necesar să se efectueze o recalificare la scară largă a angajaților: specialiști - în vederea schimbării sarcinilor și, prin urmare, a condițiilor de muncă, în timp ce conducerea va trebui să stăpânească noi metode de evaluare a muncii subordonaților. Este posibil ca firma să nu fie pregătită să acorde echipei timp suplimentar pentru a învăța lucruri noi.
Subtilități ale implementării KPI
Sarcina principală atunci când implementați un sistem KPI („de la zero”) este de a preveni o atitudine negativă față de acesta din partea angajaților. Prin urmare, conducerea companiei trebuie să transmită în mod clar sensul și beneficiile practice ale inovațiilor fiecăruia dintre subordonați, a căror activitate este supusă evaluării ulterioare pentru eficacitate. Cea mai bună metodă de aici, conform unor experți din domeniul HR, este o prezentare individuală, o explicație către specialiști pe poziții specifice: KPI-urile – ce sunt aceștia și de ce implementăm acest sistem într-o companie.
Va fi o greșeală să se impună necondiționat parametrii de eficiență prin comandă, dar pasul necesar este un apel din partea înalților oficiali ai companiei. Dacă, de exemplu, un manager de linie informează subalternii din departamentul său despre implementarea iminentă a KPI, atunci această informație ar trebui, de asemenea, confirmată și CEO. Specialistul trebuie să înțeleagă că sistemul parametrilor cheie de performanță nu este o invenție a șefului, ci un element al politicii strategice a întregii companii.
Momentul optim de implementare a KPI
Există o opinie printre experți că Indicatori KPI, dacă vorbim de un sistem, acestea ar trebui implementate simultan la toate nivelurile managementului companiei – de la specialiști obișnuiți până la manageri de top. Din acest punct de vedere, timpul de implementare a indicatorilor cheie de performanță nu poate fi prelungit în timp: sistemul începe să funcționeze imediat. Singura întrebare este cum să alegeți în mod optim momentul lansării sale. Există un punct de vedere că este suficient să anunțați angajații despre începerea KPI cu aproximativ trei luni înainte. Acest lucru este suficient pentru ca personalul companiei să studieze specificul evaluării viitoare a eficacității muncii lor.
Există și teza că de ceva timp KPI poate funcționa în paralel cu sistemul de plată anterior. In functie de gradul de liberalism al autoritatilor, angajatul va putea alege dupa ce schema va fi platit. Este posibil să motivați pe deplin o persoană să lucreze conform noului KPI prin bonusuri și bonusuri, condițiile de obținere care vor fi precizate clar în parametrii cheie.
Etapele creării unui sistem KPI
De fapt, ca atare, introducerea mecanismelor KPI este precedată de mai multe etape munca pregatitoare. În primul rând, aceasta este perioada asociată cu formularea obiectivelor strategice care sunt stabilite pentru companie. Ca parte a aceleiași etape de lucru, conceptul general este împărțit în zone tactice, a căror eficacitate trebuie măsurată. În al doilea rând, este dezvoltarea indicatorilor cheie de performanță, definirea esenței acestora. În al treilea rând, aceasta este o muncă privind distribuirea competențelor oficiale legate de implementarea sistemului, astfel încât fiecare persoană responsabilă să pună o întrebare de genul „KPI-uri - ce sunt aceștia?”
Astfel, toți indicatorii vor fi alocați anumitor persoane (diviziuni) din companie. În al patrulea rând, este posibil ca procesele de afaceri curente să fie ajustate (dacă strategia actualizată o cere). În al cincilea rând, este dezvoltarea unui nou sistem, crearea de formule de salarizare după criterii noi. După finalizarea tuturor procedurilor de mai sus, puteți porni sistemul KPI.
Cerințe KPI
După cum am menționat mai sus, KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță care sunt indisolubil legați de obiectivele companiei. Calitatea dezvoltării direcționării este principala cerință pentru sistemul KPI. Obiectivele pot fi formate după diferite principii, dar unul dintre cele mai populare în mediul HR este conceptul SMART. Înseamnă „specific” (specific), „măsurabil” (măsurabil), „realizabil” (realizabil), „referit de rezultat” (relevant), „limitat în timp” (limitat în timp) și, ca urmare, oferind KPI-uri elaborate și de calitate.
Exemple de obiective care îndeplinesc aceste criterii: „deschis atât de mult (măsurabil) prize(specific) într-un oraș (relevant) în primul trimestru (limitat în timp)”, sau „vinde atâtea bilete de avion către așa sau cutare țară în trei săptămâni”. Fiecare obiectiv ar trebui împărțit în sarcini, care, la rândul lor, sunt reduse la nivelul KPI-urilor personale (pentru angajați sau departamente). Numărul optim, potrivit unor experți, este 6-8.
Automatizare KPI
Unul dintre factorii de succes implementarea KPI este infrastructura tehnologică. Deoarece indicatorii cheie de performanță sunt un set de indicatori raționali, un computer va face o treabă foarte bună cu aceștia. Există multe soluții software pentru Managementul KPI. Posibilitățile disponibile în astfel de distribuții sunt destul de extinse. În primul rând, este o prezentare convenabilă a informațiilor (sub formă de grafice, analize, documentație) despre procesele asociate KPI-urilor. Ce dă? În principal, unitatea de percepție a datelor, reducând probabilitatea interpretării greșite a numerelor. În al doilea rând, colectarea și calcularea indicatorilor de performanță. În al treilea rând, aceasta este o analiză multidimensională (cu volume foarte mari de numere), care va fi dificil de realizat pentru o persoană fără program. În al patrulea rând (dacă există o infrastructură de rețea), acesta este schimbul de informații între angajații individuali și stabilirea de canale părere„sef-subordonat”.