Introducere
1. Competențe cheie ale organizației: definiție și condiții de formare.
1.1. Competențe cheie de afaceri.
1.3. Competențele de bază ca bază pentru durabilitate avantaj competitivîntreprinderilor.
2.1. Istoricul și caracteristicile companiei Microsoft.
2.2. Competențe cheie folosind exemplul Microsoft.
Concluzie.
Introducere
Care sunt competențele cheie ale unei organizații, de ce sunt necesare și cum să le identificăm? Acest curs va răspunde la toate aceste întrebări și va dezvălui toate definițiile.
Competența de bază Compania (termenul „factor critic de succes al companiei”, CSF) este, de asemenea, utilizat - o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc capacitățile majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește nou standard activități din industrie și, prin urmare, oferă proprietarului un avantaj competitiv. Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt o combinație de experiență, abilități organizatorice și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. Competențele de bază sunt, în general, elementul principal activitate economică companiilor. Competențele cheie sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor.
Vor fi luate în considerare următoarele întrebări:
competențele cheie ale companiei,
competențe cheie de afaceri,
semne ale competențelor cheie ca obiect al managementului,
competențe-cheie ca bază pentru un avantaj competitiv durabil al unei întreprinderi.
^ 1. Competențe cheie: definiție și formare
1.1. Competențe cheie de afaceri
Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum.
Competenta companiei– un set de caracteristici ale unei companii care o face profesionistă la nivelul concurenților săi. Competența constă în competențe individuale și se bazează în general pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.
Termenul „competență” a fost inventat de V. Makelville în 1982. Potrivit lui Mackelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; ansamblu de puteri, drepturi și obligații oficial, o organizație publică.
^ Competența companiei (competența de afaceri) – un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei o soluție eficientă la anumite probleme și situații. Competența standard a unei companii este un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve probleme tipice pentru un anumit segment de piață și să realizeze procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.
Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață. Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate. Uneori, competențele sunt numite greșit resurse ale companiei.
^
Există și competență personală (individuală).
- un ansamblu de proprietăți personale dobândite și consolidate de o persoană fizică (angajat) în timpul formării și/sau activitatea muncii, setul de cunoștințe, aptitudini și abilități necesare pentru fiecare post.
^
Obiecte ale competențelor personale
– angajați, posturi. Astfel de competențe (calificări cheie, abilități soft) ale angajaților, de regulă, sunt o consecință logică a competențelor cheie ale companiei, a strategiei de afaceri și a proceselor de afaceri care asigură implementarea lor.
Dezvoltarea modelelor de competențe personale este realizată de departamentele NDT și contractorii acestora. Site-ul nostru nu ia în considerare competențele personale.
1.2. Competențele cheie ale companiei
Pentru a concura cu succes, este necesar să se formuleze toate competențele companiei și să le evidențieze pe cele cheie.
Cheie competența companiei
Potrivit lui G. Hamel și S.K. Prohalad, o companie ar trebui percepută nu ca o colecție a unităților sale de afaceri constitutive, ci ca o combinație de competențe cheie - abilități, abilități, tehnologii care permit companiei să ofere anumite valori consumatorilor săi.
Competența cheie este potențialul strategic al companiei. Management operațional companie (abilitatea de a desfășura afaceri în mod eficient) - o modalitate de a beneficia de potențial.
^
Semne ale competenței cheie:
importanța pentru consumatori, disponibilitatea acestora de a plăti pentru competență ca și pentru majoritatea valorii dobândite; capacitatea de schimbare și adaptare la noile cerințe ale pieței; unicitate, probabilitate scăzută de repetare de către concurenți; bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență; legatura cu mai multe activitati sau produse; relevanța, conformitatea cu aspirațiile strategice ale pieței și ale companiei; oportunitatea de a colabora pentru a crea noi competențe de bază; claritatea, accesibilitatea formulării competenței de interpretare fără ambiguitate.
Competențele cheie ar putea fi:
cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a obține în mod regulat aceste cunoștințe;
capacitatea de a pune în practică propunerile necesare pieței;
abilitatea de a vă crește și dezvolta constant competențele de bază.
Criterii cheie de competență:
Relevanța pentru consumatori(consumatorii sunt dispuși să plătească pentru asta; creează cea mai mare parte a valorii percepute de consumator)
Unicitatea(dificil de realizat de către alte companii)
Cameră de îmbunătățire(când apar noi cerințe ale pieței, competența poate fi utilizată după o anumită modificare)
Cooperare(competența poate rezulta din interacțiunea unică a unui număr de parteneri, organizație și consumatori...)
Competenţă bazată pe cunoștințe(și nu rezultatul unui set unic de circumstanțe)
^ Competențe de conducere – acestea sunt avantaje în rezolvarea acelor probleme (situații) care vor deveni un domeniu de concurență în viitor pe măsură ce concurența se intensifică.
Competența de conducere asigură liderul companiei în viitor este prezența acelor premise care, cu o muncă adecvată, pot duce la crearea unei propuneri de vânzare unice și să ofere companiei primatul și intrarea într-un nou segment:
Prin acțiuni adecvate, competența cheie duce la crearea de produse unice, oferă companiei primatul la intrarea pe noi piețe și avantaje semnificative în rezolvarea problemelor care vor deveni un domeniu de concurență acerbă.
Într-un mediu competitiv, companiile se străduiesc să protejeze competențele de bază pentru a menține un avantaj competitiv.
Înțelegerea în timp util a unei competențe de bază deschide calea către conducerea pe termen lung pe piață, iar conducerea atinsă, la rândul său, necesită concentrarea eforturilor pe o competență de bază.
Exemplele manuale de revizuire a competențelor de bază sunt bine cunoscute.
Honda, care a înlocuit odată competența de bază de „producție de motociclete” cu „producție de motoare” ardere internă”, a devenit exact Honda pe care o cunoaște astăzi întreaga lume.
SKF, după ce a înlocuit competența cheie de „capacitatea de a fabrica rulmenți” cu „capacitatea de a produce obiecte de formă sferică ideală”, a deschis noi posibilități pentru utilizarea lor în tehnologia de înregistrare audio și video, mecanică de precizie și optică și alte industrii.
Unul dintre modalităţi de a determina competenţele cheie ale companiei- prin identificarea clienților cheie, a naturii nevoilor acestora și a rolului companiei în satisfacerea acestor nevoi. Această metodă permite unei companii orientate spre client să răspundă la întrebarea „Ce ar trebui să facem astăzi și mâine pentru a satisface nevoile clienților?” Cu toate acestea, uneori, această abordare face imposibilă determinarea competenței distinctive a unei companii (de exemplu, Sony cu produsele sale care sunt cu mult înaintea nevoilor pieței).
Identificarea unei competențe distinctive nu este doar o analiză a punctelor forte; necesită intuiția managerială a proprietarului afacerii. Declarația de competență ar trebui să fie clară, dar suficient de generală pentru a rămâne relevantă pentru o lungă perioadă de timp.
Exemple de competențe:
Disponibilitatea unei rețele largi de distribuție a produselor.
Atragerea de personal calificat.
Disponibilitatea unui sistem informatic eficient.
Consolidarea invenţiilor şi propuneri de raționalizare sub formă de brevete.
Capacitate mare de utilizare.
Îmbunătățirea calității produsului (reducerea costurilor cu defecte).
Crearea unui sistem eficient aproape de consumator suport tehnicși serviciul.
Abilitatea de a crea publicitate eficientă.
Capacitatea de a reține în mod eficient clienții.
Abilitatea de a muta rapid produsele de la idee la producție industrială.
Capacitatea de a răspunde rapid la condițiile de piață în schimbare.
Niveluri de competență:
Nivelul suprafeței- cunoștințe și abilități instrumentale.
Nivel mediu de calificare– abilități sociale, de comunicare.
Nivel normativ-valoric– standarde de comportament într-un mediu profesional.
Nivel de bază– caracteristici personale, motive, stima de sine.
1.3. Competențele de bază ca bază pentru durabilitate
Avantajul competitiv al întreprinderii
Nivel ridicat de dezvoltare a informației și telecomunicațiilor
Tehnologia a condus la accelerarea proceselor de implementare și distribuție,
Copierea de către concurenți a noilor tehnologii de înaltă tehnologie și a oricăror alte dezvoltări științifice. Succes dezvoltare strategică modern întreprindere industrială, rolul său de „lider intelectual” în industrie, în acest sens, este determinat din ce în ce mai mult de resursele interne intangibile greu de imitat de către concurenți, eficacitatea utilizării potențialului intelectual și creativ al personalului, unicitatea cunoștințelor organizaționale, sisteme organizatorice, tehnologii aplicate, formarea și dezvoltarea competențelor cheie ale întreprinderii ca factori de avantaj competitiv durabil.
Principala resursă pentru dezvoltarea strategică a companiei în condițiile „noului
Economia” („economia cunoașterii”) nu sunt factori externi statici, naturali și sociali favorabili dezvoltării unei companii, care sunt tradiționali pentru o societate industrială, ci capitalul intelectual, potențialul creativ al personalului, cunoștințele organizaționale unice, inovația în toate etapele. a creării unui produs înainte de trecerea acestuia de la producător la consumator, în acest sens, a fost clarificată definiția avantajului competitiv durabil. companiile ca o constantă (datorită dinamicii proprietăților funcționale) superiorității față de concurenți într-un număr din următoarele caracteristici ale produsului: valoarea consumatorului, unicitatea, noutatea.
Analiza evoluției abordărilor teoretice ale surselor și criteriilor avantajului competitiv durabil (Porter M., H. Itami, A.M.
Brandenburger și B.J. Nalebuff, J.F. Moore, T. Peters și R. Waterman, I. Ansoff etc.) au arătat că cel mai eficient în conditii moderne concept este conceptul de competențe de bază propus de G. Hamel și K.K. Prahalad, deoarece acest concept stă la baza „conducerii intelectuale” a companiei în industrie, crearea proactivă, reținerea și dezvoltarea surselor specifice de avantaje competitive durabile ale întreprinderii în condiții moderne, care sunt greu de imitat de concurenți - cheia
Competențe.
Tabelul 1 – Semne ale competențelor cheie ca obiect al managementului.
| Caracteristici selectate. | Competențele cheie ca obiect al managementului. |
| | |
| Infrastructura necesară pentru dezvoltarea competențelor cheie. | Relația dintre capitalul uman și cel organizațional: abilități speciale, abilități de personal și tehnologii inovatoare, comunicarea si sisteme informatice intreprinderi, cultura corporativă si alte elemente. |
| Criterii pentru dezvoltarea competențelor cheie ale unei întreprinderi industriale. | Creșterea capitalului de consum, satisfacția și loialitatea clienților, atractivitatea investițională a companiei. |
| Deținătorii de competențe cheie. | Personal cu cunoștințe, abilități, abilități și motivație adecvate. |
„Sistemul de competențe cheie”întreprinderi care reprezintă
Un set de direcții interconectate și care se sprijină reciproc pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil al unei întreprinderi, direcții ale strategiei acesteia pe tipuri, niveluri și criterii pentru dezvoltarea competențelor cheie ale întreprinderii (Figura 1)
^ Componentă internă - acestea sunt cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, tehnologiile și alte elemente ale capitalului uman și organizațional care, în interacțiune, formează principalele tipuri de competențe cheie ale întreprinderii. Componentă externă - acestea sunt elemente ale capitalului de piață al întreprinderii, aceasta este manifestarea „externă” a competențelor cheie (consumator
Valoarea, unicitatea, noutatea produselor; rezultate financiare,
Satisfacerea investitorilor și a proprietarilor).
Pentru a determina elementele componentei interne a „sistemului cheie”
Competențe” evidențiem tipurile de competențe cheie ale industriale
Întreprinderi: pe domenii funcționale, prin legătură cu purtători specifici de competențe cheie și tipuri de competențe cheie sistemice; si niveluri: dinamic (cele mai susceptibile la schimbare, care nu au legătură cu mediile specifice, sunt împărțite pe zone funcționale) și de bază (asigurând condiții de funcționare și modificări ale competențelor cheie dinamice, cele mai valoroase, greu de imitat pentru concurenți, sunt împărțite în sistemică Şi personal) competențe cheie. „Sistemul de chei
Competențe” constă în cinci direcții: în cadrul componentei externe - consumator (piață), direcție financiară, componentă internă - direcția de competențe cheie dinamice, competențe cheie de bază și direcția de „conducere intelectuală”.
Este necesar să se evidențieze direcția „conducerii intelectuale”, care se referă la componenta internă și este un fel de „impuls” pentru modificarea parametrilor elementelor „sistemului de competențe cheie” al întreprinderii.
Metodologia propusă pentru formarea și dezvoltarea competențelor cheie
O întreprindere industrială vă permite să rezolvați problemele de gestionare a competențelor cheie în fiecare etapă identificată: „inventar”, „căutare”, „dezvoltare”, „aprofundare” și „pastrare” competențe cheie.
Pe prima etapă (inventar) sunt identificaţi factori pentru
Se determină pe ce se bazează strategia competitivă a întreprinderii
surse „utilizate” de avantaj competitiv. Rezultatul acestei etape este crearea unui „inventar” al competențelor cheie ale companiei. Obținerea stării actuale a „sistemului de competențe cheie”. Următoarele erori pot apărea la efectuarea acestei sarcini:
o încercare de a atribui această sarcină tehnică
servicii;
neînțelegerea activelor și a infrastructurii ca cheie
competențe;
o vedere axată pe produs a
capabilitățile companiei;
Utilizarea și înțelegerea insuficientă a criteriului „valoare percepută de client” la alcătuirea unei liste de competențe.
În această etapă, o comparație de control a cheii
Competențele companiei cu competențele de bază ale altor companii. Ţintă
Definiții ale competențelor de bază - dezvoltați o înțelegere cuprinzătoare a abilităților și abilităților care conduc în prezent succesul strategic al întreprinderii, treceți la căutarea de noi oportunități și creați baza pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale întreprinderii.
Figura 1 - Sistemul de competențe cheie ale întreprinderii.
"Căutare"
competențe-cheie ale unei întreprinderi industriale sunt asociate
Identificarea de noi capabilități de producție, extindere piata tinta, cu căutarea tehnologiilor inovatoare de producție și management, căutarea și dezvoltarea de personal cu abilități, abilități și experiență unice. În următoarea etapă („dezvoltare”), obiectivele strategiei de dezvoltare a întreprinderii sunt formalizate pe baza competențelor cheie în domeniile componentelor externe și interne ale „sistemului de competențe cheie”, traducerea lor sub formă de indicatori. pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare strategică ale companiei pe baza competențelor cheie („ indicatori cheie"), detaliind obiectivele strategice și indicatorii la nivel activitati operationale.
Etapă "caneluri" competențele cheie includ identificarea relațiilor dintre obiective și indicatori în domeniile „sistemului de competențe cheie” al întreprinderii, inițierea proceselor de feedback cu strategia de dezvoltare a competențelor cheie ale întreprinderii, monitorizarea implementării obiectivelor strategice, construirea de ipoteze pentru dezvoltarea strategică a întreprinderea bazată pe modelarea stării sistemului „competențe-cheie” „întreprinderi.
"Economisire" competențele cheie se realizează pe baza instalării
Bariere care protejează împotriva imitării parametrilor unici de către concurenți mediul internîntreprinderilor. Din punctul nostru de vedere, aceasta este cea mai importantă etapă în funcționarea metodologiei dezvoltate în disertație. În fiecare etapă a metodologiei, după etapa de „inventar” a competențelor cheie, se folosesc metode de management care diferă cel mai mult în specificul fiecărui tip de competențe cheie (de bază și dinamice) ale întreprinderii și, mai ales, depind de natura apariţiei lor.
^ 2. Competențele cheie ale unei organizații folosind exemplul Microsoft.
2.1. Istoricul și caracteristicile companiei Microsoft
Microsoft este cea mai mare companie transnațională de producție software pentru diverse tipuri de echipamente informatice - calculatoare personale, console de jocuri, PDA-uri, telefoane mobile si alte lucruri. De asemenea, produce unele accesorii pentru calculatoare personale (tastaturi, mouse-uri etc.). Personalul numărat în 2004. 57.000 de angajați. O companie publică, acțiunile sale sunt tranzacționate la bursa NASDAQ: MSFT. Sediul companiei este situat în Redmond (o suburbie a Seattle), Washington.
Fondată în 1975 Bill Gates și Paul Allen, apoi studenți. Numele companiei este o abreviere a limbii engleze. MICROcomputer SOFTware (software pentru microcalculatoare).
Totul a început în secolul trecut, în 1975, când Paul Allen și Bill Gates, după ce au citit cartea publicată la 1 ianuarie 1975. în revista „Popular Electronics”, un articol despre noul computer personal Altair 8800, au dezvoltat un interpret de limbaj de bază pentru acesta. O lună mai târziu, la 1 februarie 1975, a fost semnat un acord de licență cu Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), producătorul acestui PC, pentru a utiliza Basic ca parte a software-ului Altair. În același an, Bill Gates, într-o scrisoare către Allen, a propus un nume pentru compania lor - Micro-Soft (cu o cratimă). Primul tău an firma noua, care a angajat trei oameni, a terminat cu o cifră de afaceri de 16.005 de dolari, compară cu 2000, în care veniturile corporației au depășit 7,3 miliarde de dolari. Istoria dezvoltării Microsoft este atinsă în filmul „Piratii din Silicon Valley”. .
Articolul principal: Software de la Microsoft.
Produce familia de sisteme de operare Windows (Windows), aplicații de birou ale familiei Microsoft Office, suite de aplicații pentru server, jocuri, produse multimedia, instrumente de dezvoltare software și console de jocuri Xbox. Urmează o politică de cumpărare activă a companiilor promițătoare de dezvoltare de software. În special, ca urmare a achiziției Navision, Solomon și Great Plains, o nouă direcție majoră, Microsoft Dynamics (denumită anterior Microsoft Business Solutions), a apărut în gama de produse Microsoft. În Rusia sunt prezentate trei soluții în acest domeniu: sistemele ERP Axapta, Navision și sistemul de management al relațiilor Microsoft Dynamics CRM.
Microsoft se caracterizează adesea prin faptul că cultura sa de afaceri este construită în jurul dezvoltatorilor. O sumă uriașă de bani și timp este cheltuită în fiecare an pentru a recruta tineri dezvoltatori de software formați la universitate și pentru a-i menține în companie. De exemplu, în timp ce multe companii de software își găzduiesc dezvoltatorii în birouri înghesuite, Microsoft oferă un birou privat sau aproape privat pentru fiecare dezvoltator sau pereche de dezvoltatori. De asemenea, deciziile cheie la toate nivelurile sunt luate de dezvoltatori sau foști dezvoltatori.
Compania are o abordare comună „mănâncă hrana câinelui tău”, care poate fi definită ca utilizarea celor mai noi produse Microsoft la nivel intern pentru a le testa în condiții realiste. Doar versiunile neterminate ale programelor sunt folosite ca „hrană pentru câini”.
Compania este cunoscută și pentru metodele sale neconvenționale în interviurile de angajare. De exemplu, pot fi puse întrebări non-triviale, cum ar fi „De ce capacele căilor de vizitare sunt rotunde?” Multe organizații au adoptat această abordare, deși este mult mai puțin comună acum decât în trecut.
În SUA, Microsoft finanțează mai multe institute de politici guvernamentale, inclusiv Institutul American de Întreprinderi, Institutul Cato, Centrul pentru Studii Strategice și Internaționale și Fundația Heritage.
Figura 2 - Curent structura organizatorica Compania Microsoft.
2.2. Divizii la Microsoft
Divizia Produse și Servicii Platformă:
Această divizie produce ideea principală a companiei - sistemul de operare Windows. În timpul existenței companiei, au fost lansate mai multe versiuni de shell-uri grafice pentru DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (doar Windows 3.1 a fost un shell peste DOS, iar Windows 95, Windows 98, Windows Me a moștenit vechiul cod pe 16 biți). Pe lângă sistemele de operare cu drepturi depline ale „seriei” NT (a se citi en-ti): Windows NT 4, cea mai comună versiune, promovată sub marca NT, avea 6 pachete de service numerotate - pachet de servicii; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Windows Vista (Windows NT 6), lansat la începutul anului 2007, tocmai începe pașii săi timizi (comparativ cu Windows XP) pe piață. În lume, majoritatea computerelor personale pentru cumpărători (utilizatori finali) sunt vândute cu o copie preinstalată a unor Windows. Cel mai frecvent în în acest moment- Windows XP.
Această divizie include, de asemenea, serviciul de internet MSN, postul de televiziune prin cablu MSNBC și magazinul online Microsoft Slate. În 1997, Microsoft a achiziționat Hotmail, care a fost redenumit „Microsoft Hotmail”. În 1999, programul de mesagerie instantanee MSN Messenger a fost introdus pentru a concura cu popularul messenger de internet AOL Instant Messenger.
Microsoft Visual Studio este un set de utilitare și compilatoare de programare. Acest set de programe este orientat către GUI și utilizează biblioteci Microsoft terță parte. Cea mai recentă versiune a fost lansată în 2005.
Microsoft oferă, de asemenea, software de server vândut sub numele Windows Server System. Partea principală este Windows Server 2003 - un sistem de operare pentru servere de rețea. Un alt program important din acest set este System Management Server - o colecție de utilități pentru diverse operațiuni de server, cum ar fi controlul de la distanță etc.
Unitatea de afaceri. Sarcina principală a acestei divizii este dezvoltarea de aplicații financiare și de afaceri pentru diverse firme. Produce Microsoft Office, linia de aplicații de birou a companiei, care include: Word (editor de text), Access (gestionarea bazei de date), Excel (creare). foi de calcul), Outlook (Se lucrează cu prin emailși servicii de acces partajat, cum ar fi Microsoft Exchange), PowerPoint (Lucrul cu prezentări), Microsoft FrontPage (editor HTML).
^ Divizia de divertisment și dispozitive:
Microsoft împinge în mod constant marca Windows pe alte piețe. Exemple ale acestei progrese includ Windows CE pentru PDA-uri și crearea de smartphone-uri care rulează sistemul de operare Windows Mobile.
^
Structura corporației.
Compania este condusă de un consiliu de administrație format din zece persoane. Aceste zece persoane sunt alese la adunarea anuala a actionarilor. Cei care nu obțin majoritatea de voturi trebuie să își depună demisia, care este luată în considerare ulterior. Există 5 comitete care trebuie să ia în considerare diverse aspecte: Audit (legat de aspectele de audit), Compensație (aprobă compensarea angajaților companiei), Financiar (decizie). probleme financiare), Management și Promovare (rezolvarea diverselor probleme interne) și anti-criză (prognoza și prevenirea crizelor).
2.2222Valori de bază Microsoft
Atunci când se iau în considerare problemele de competențe de bază și capacități dinamice, este necesar să se noteze sistemul valorile corporative Microsoft, adică convingerile și normele organizaționale împărtășite de aproape toți angajații companiei. Valorile de bază, sau cultura corporativă, sunt ca cimentul care ține o organizație unită și contribuie, atât pozitiv, cât și negativ, la capacitatea generală a companiei de a obține și menține avantajul competitiv. Microsoft le creează valorile fundamentale care contribuie la succesul corporației.
^ Orientat spre rezultate. Cultura corporativă a Microsoft are câteva caracteristici notabile. Fără îndoială, în corporație domnește un cult al personalității, dar angajații nu doar se închină lui Gates sau îi urmează orbește exemplul, ci încearcă să adopte și să reproducă cel mai util lui. trăsături caracteristice. Angajații încearcă în mod constant să prezică „ce ar face Bill”, dar spun și că este o onoare să-l contrazic și să câștigi. Gates a reușit să-și convingă angajații că ideile grozave sunt doar cele care pot fi vândute. Ceea ce motivează cu adevărat lucrătorii cu studii superioare este un sentiment de mândrie pentru munca pe care o fac. Stilul adoptat de companie reflectă calitățile liderului său: încredere în sine, energie, creativitate și diligență. Atmosfera companiei este informală, dar orientată spre obiective, dedicată dezvoltării de noi programe și extrem de competitivă. Ziua de lucru a angajaților se extinde adesea dincolo de normă mulți stau peste noapte, dezvoltând programe. Metoda psihologică a lui Gates de a motiva angajații se bazează pe stabilirea unor obiective de neatins și să insufle angajaților un sentiment de eșec, care îi obligă să încerce mai mult data viitoare. Filosofia de responsabilitate personală a companiei este întărită de un sistem de raportare managerială care determină poziția de profit și pierdere atât pentru fiecare director de vânzări, cât și pentru șef al filialei străine.
^ Spiritul competiției. Poate părea ciudat că Microsoft și angajații săi se simt nesiguri, dar compania tinde să creadă că chiar și eșecurile pe termen scurt echivalează cu eșecul. Angajații companiei sunt motivați în mare parte în munca lor de teama de eșec și de amenințarea cu concedierea. De câțiva ani, Gates își motivează angajații cu reamintiri despre pericolele competitive pe care le așteaptă companiei. Când un produs a fost deja lansat, a primit recenzii pozitive și prețurile sale au crescut vertiginos, angajații Microsoft nu sărbătoresc, ci iau în considerare ce ar putea fi făcut mai bine. Iar conducerea superioară indică întotdeauna programatorii companiei drept inamicul lor numărul unu - Novell în 1994, Netscape în 1995 și 1996, Sun Microsystems în 1997, 1998 și 1999. „Amintiți-vă”, spune Gates, „Microsoft are un „ar fi mai bine să continuăm.” Programe Microsoft noi și îmbunătățite. Compania trebuie să se asigure că toate produsele noastre noi sunt mult mai bune decât cele anterioare. Dacă nu facem acest lucru, consumatorii nu vor cumpăra software nou.”
^ Deschidere la vești proaste. Gates spune: "Am un instinct natural de a căuta vești proaste. Dacă ceva nu este în regulă, vreau să știu totul. Oamenii care lucrează cu mine înțeleg asta." Întâlnirile cu Gates pentru revizuirea produselor, cunoscute sub denumirea de „Întâlniri de factură”, implică întrebări dure și fără milă, critici ascuțite și termene limită strânse pentru finalizarea sarcinilor. Gates spune uneori că cea mai importantă slujbă a lui ca lider de companie este să asculte veștile proaste.
^
2.2. Competențe cheie folosind exemplul Microsoft.
Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt combinația de experiență, abilități organizaționale și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. Prin urmare, adevărata sursă a avantajului competitiv este capacitatea liderilor corporativi de a consolida organizațional, tehnologic și potenţial de producţie pentru a spori individul programe de producție(sau întreprinderi ale unei corporații) într-un mediu extrem de competitiv. Astfel, este mai ușor pentru o companie să obțină un avantaj competitiv față de rivalii săi atunci când are competențe cheie într-un domeniu care este important pentru succesul pe piață, în timp ce concurenții nu au astfel de competențe și obținerea lor este prea costisitoare și necesită prea mult. mult timp. De exemplu, concurenții pot dobândi unele linii de tehnologie care fac parte din competențele de bază, dar de obicei se vor confrunta cu dificultăți semnificative dacă încearcă să copieze un sistem mai mult sau mai puțin complet al organizației corporative. procesul de productie, necesar pentru transformarea simplu linii tehnologiceîn competenţele de bază tehnologice.
Competențele cheie sunt, în general, elementul principal al activității economice a unei companii. În consecință, pentru a le determina, este necesar să se ia în considerare întreaga gamă de produse și servicii ale companiei și ale concurenților săi. Astfel, competențele cheie ale Eastman Kodak sunt claritatea imaginii, IBM - viteza și fiabilitatea procesării datelor, Motorola - fiabilitatea și calitatea comunicațiilor wireless. Ponderea și importanța competențelor de bază pentru avantajul competitiv al unei companii depind de cât de bine își poate menține avantajul față de concurenți și de cât de dificil este să imite acele competențe.
Competențele cheie sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor. Esența competențelor cheie este că nu pot fi obținute gata făcute, deoarece nu pot fi repetate exact trăsături caracteristice organizare internă companie prin simpla copiere a setului de unităţi organizatorice identificate în contracte formale. Chiar și atunci când, în realitate, compania nu deține fiecare verigă din lanțul valoric al produselor sale, concurenții tot nu vor putea copia competențele cheie cu absolut exactitate. Astfel, concurenții sistemului de plăți Western Union încă nu au reușit să obțină coerență și acoperire globală a clienților, în ciuda faptului că tehnologiile utilizate în Western Union sunt astăzi disponibile pentru toată lumea.
Astfel, este posibil ca avantajul competitiv să nu necesite competențe în fiecare etapă a lanțului valoric al clienților. Dar controlul și eficiența activităților din cele mai importante domenii sunt necesare pentru a determina poziția competitivă. Ar trebui să faceți întotdeauna distincția între acele acțiuni care duc la succes în competiția cu alte firme și cele care sunt necesare pentru supraviețuirea companiei. De exemplu, calitatea cauciucului de pe trenul de aterizare al unui avion de luptă cu reacție trebuie să îndeplinească setul minim de cerințe pentru decolare și aterizare. Prin urmare, după ce a selectat șasiul necesar, proiectantul trebuie să nu se mai gândească la asta (dacă trebuie să facă acest lucru) și să-și concentreze atenția asupra aspectelor care determină cine va ieși învingător din luptă, de exemplu, sistemul de ghidare a armelor. Cu alte cuvinte, competențele de bază ale companiei sunt activități care sunt vitale pentru obținerea unui avantaj competitiv.
^ Controlul standardelor . Microsoft a reușit să creeze standarde de produs în industria sa. Sistemul de operare Windows dezvoltat de companie revendică 86% din piață, iar suita de programe Microsoft Office revendică 87%. Logica controlului asupra standardelor diferă de logica obișnuită a concurenței. Un producător de automobile, de exemplu, după ce a atins o cotă de piață determinată de caracteristicile consumatorilor ale produselor sale, va avea atunci dificultăți în creșterea volumelor de vânzări. Microsoft, pe de altă parte, are din ce în ce mai puține probleme în creșterea vânzărilor, pe măsură ce tot mai mulți oameni își cumpără produsele: al milionul de client al sistemului de operare Windows nu doar dă companiei mai mult de 100 de dolari, ci creează un milion de Windows compatibil - conexiuni la Windows. Adică, valoarea de consum a produselor Microsoft, ca și alte produse standard, constă în compatibilitatea în creștere exponențială a produselor. Microsoft a investit o mulțime de bani în obținerea controlului asupra standardelor din industrie, adesea pur și simplu oferind software-ul gratuit pentru a crește numărul de utilizatori. Astăzi, Microsoft se concentrează pe preluarea controlului standardelor în noi domenii: automatizate calculatoare personale, televiziune prin cablu și alte tipuri de afaceri informaționale, pentru care nu scutește nici bani, nici timp. Strategia companiei în ultimii ani a fost să pătrundă pe noi piețe de calculatoare, de la piața computerelor de buzunar până la piața rețelelor corporative gigantice, cu noile sale versiuni ale sistemului de operare Windows. Compania își pune cele mai mari speranțe în versiunea de Windows NT, care va fi redenumită în curând Windows 2000. Compania dorește să facă din acest sistem de operare standardul pentru aproape toate tipurile de computere. Enormitatea proiectului de a crea software pentru o gamă atât de largă de computere nu poate fi exagerată, atât în ceea ce privește impactul său asupra întregii industrii, cât și în ceea ce privește crearea unui avantaj competitiv pe termen lung pentru Microsoft.
^ Compatibilitate cu sistemul. Microsoft face produse care pot funcționa între ele. Consumatorul care achiziționează Microsoft Office știe că toate aplicațiile sunt compatibile și vor interacționa cu sistemul Windows. Compania dezvoltă funcții suplimentare pentru produsele sale de bază, Office, BackOffice și Windows. Există multe alte programe, cum ar fi Visual Studio, care sunt și ele importante, dar astăzi Microsoft preferă să-și îmbunătățească produsele de bază. O parte a acestei strategii este dorința companiei de a investi nu în dezvoltarea de suplimente scumpe, ci în îmbunătățirea funcționalității și a conectării în rețea Windows. Compania investește aproximativ 30% din banii alocați pentru cercetare și dezvoltare în proiecte de extindere a compatibilității sistemelor.
^ Echipe interfuncționale. Microsoft este o companie condusă de misiuni, cu o organizație care seamănă mai degrabă cu o rețea complexă de echipe și proiecte decât cu o orientare verticală clară. Nu există limite organizaționale interne, dar toată lumea încearcă să facă față dificultăților împreună. Corporația conduce cu succes activitățile oamenilor care lucrează în diverse departamente pe diverse programe pentru a depăși problemele cu care se confruntă compania în ansamblu. Abordarea lui Gates față de echipe este de a spune tuturor: „Nu vă faceți griji pentru ceilalți. Garantez că vor duce treaba la bun sfârșit și vor livra produsul conform specificațiilor potrivite, la momentul potrivit. Fă-ți treaba și nu te gândi la alții.” Datorită acestei organizări, o varietate de echipe pot lucra simultan mai degrabă decât secvenţial, accelerând procesul de dezvoltare şi evitând dezacordurile între angajaţi. Procesul de fabricație devine un plan de acțiune atent pentru producerea de produse compatibile.
Deci, dacă competențele de bază ale Microsoft se află în integrarea tehnologiei, ele constă și în capacitatea de a modela organizația pentru a oferi cea mai mare valoare pentru clienți. Astfel de competențe de bază se bazează pe experiență și cunoștințe, mai degrabă decât pe mașini, mașini și alte active fizice. Prin urmare, spre deosebire de elementele de bază ale bilanțului, care se uzează în timp, competențele de bază ale Microsoft nu își pierd din valoare prin utilizarea lor. Pe de altă parte, chiar și astfel de competențe trebuie protejate și îmbunătățite - fără aplicare constantă, experiența se pierde.
Concluzie
Cheie(competență distinctă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) competența companiei(se folosește și termenul „factor critic de succes al companiei”, CSF) - o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc capacitățile majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește un nou standard de activitate în industriei și, prin urmare, oferă proprietarului un avantaj competitiv.
Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt combinația de experiență, abilități organizaționale și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. Competențele cheie sunt, în general, elementul principal al activității economice a unei companii. Competențele cheie sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor.
O ilustrare excelentă a celor de mai sus este Microsoft Corporation, a cărei poziție puternică pe piață și profituri foarte mari se bazează pe trei competențe cheie ale companiei:
Controlul standardelor.
Compatibilitate cu sistemul.
Echipe interfuncționale.
Lista literaturii folosite.
1. Jurnalul „Strategii economice”. Zahar Bolşakov. (
În condiții moderne, toate companiile care concurează într-o anumită industrie au caracteristici similare - acestea sunt așa-numitele cunoștințe de bază, fără de care nu s-ar putea coexista în industria aleasă. Astfel de elemente de bază, un fel de „trecere” către industrie, sunt competențe generale. Competențele generale înseamnă un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit unei companii să rezolve probleme tipice unui anumit segment de piață și să desfășoare procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.
Deoarece majoritatea companiilor au competențe standard, pentru a concura cu succes pe piață, o companie trebuie să-și identifice competențele cheie (de bază).
Înainte de a trece direct la luarea în considerare a caracteristicilor competențelor cheie, ar trebui să înțelegeți următoarele două concepte: competență și competență. Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum.
Competenta companiei este un ansamblu de caracteristici ale firmei care o face profesionista la nivelul competitorilor sai. Competența constă în competențe individuale și se bazează în general pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.
Termenul „competență” a fost inventat de V. Makelville în 1982. Potrivit lui Mackelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; totalitatea puterilor, drepturilor și obligațiilor unei organizații oficiale, publice.
Competența companiei (competența de afaceri) este un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei o soluție eficientă pentru anumite sarcini și situații.
Să revenim la competențele cheie și să luăm în considerare câteva opțiuni posibile interpretarea acestei definiții.
O competență cheie, potrivit lui V. A. Barinov, este ceea ce compania face deosebit de bine în comparație cu concurenții săi. Ar trebui evident atribuit persoanelor care lucrează pentru companie, nu activelor din bilanţ.
Competența cheie (distinctivă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) a unei companii este o competență a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc capacitățile majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește un nou standard de activitate în industrie. și, prin urmare, oferă proprietarului un avantaj competitiv.
Potrivit lui D. Campbell, D. Stonehouse și B. Houston: competența de bază ( trăsătură distinctivă) – cea mai bună utilizare a resurselor + cea mai bună dezvoltare a competențelor generale, adică cunoștințe, abilități și abilități.
Prahalad și Hamel (au fost primii care au introdus termenul de competență de bază în circulația afacerilor) au susținut că competențele de bază sunt cunoștințele colective ale unei organizații care vizează coordonarea diferitelor tipuri de abilități de producție și conectarea mai multor fluxuri tehnologice. Potrivit lui Prahalad și Hamel, există un număr mare de exemple care demonstrează că avantajul competitiv este rezultatul unei competențe de bază.
Cum putem, în practică, să distingem competențele cheie de cele generale și să stabilim dacă compania selectată le deține?
Competențe cheie:
- sunt caracteristice doar acelor companii a căror performanță depășește nivelul mediu tipic pentru această industrie;
- sunt unice și adesea caracteristice unei singure companii;
- întotdeauna legat direct de satisfacția clientului;
- contribuie la creșterea valorii produsului mai des decât competențele generale;
- diferă în complexitate;
- nu poate fi copiat;
- de obicei provin din relații speciale cu clienții, distribuitorii și furnizorii;
- se bazează pe abilitățile și cunoștințele excelente ale angajaților companiei.
Cunoașterea de către companie a competențelor sale de bază este cea mai importantă condiție pentru dezvoltare strategie de succes. Într-adevăr, concentrându-se pe competențele de bază și permițând altor firme să furnizeze alte bunuri și servicii, o companie poate:
- Folosește cât mai bine resursele concentrându-te pe ceea ce poți face cel mai bine;
- creează bariere în calea intrării concurenților pe piețe;
- utilizați pe deplin punctele forte furnizori care nu pot fi replicați fără investiții masive;
- reducerea riscurilor, reducerea ciclului de dezvoltare și lansare pe piață a noilor produse (servicii).
Această idee de competențe cheie este exprimată într-un model simplu, dar cuprinzător, care arată ce ar trebui să facă compania.
Prezentăm un alt articol pentru proprietari și manageri (nu HR), dezvăluind un alt aspect al evaluării personalului. Ne vom opri acolo:
- despre ce competențe sunt;
- tipuri de competențe;
- privind aplicarea abordării bazate pe competențe în;
- etapele implementării competențelor;
- beneficiile pe care le primește o companie care formulează competențe.
Ce este competența?
Pentru a implementa o evaluare sistemică a personalului, sunt necesare criterii clare. Majoritatea metodelor se rezumă la evaluarea eficienței (rezultatele muncii) unui angajat și la recrutarea acestuia calitati personale. Una dintre cele mai importante este abordarea competențelor.
Competenţă- o caracteristică/criteriu integral care descrie calitatea comportamentului uman într-o anumită activitate. De regulă, acestea sunt unele model perfect manifestări comportamentale care îi permit să obțină rezultate și să fie eficient în acest tip de activitate.
Este clar că comportamentul uman în fiecare situație este determinat de mulți factori: atitudini și motivații interne, aptitudini, înțelegere a tehnologiei, cunoștințe. Și chiar și predispoziție genetică.
De exemplu, un manager de vânzări care lucrează pe piațăB2B (vânzări corporative mari), abilități puternice de comunicare sunt esențiale pentru a comunica cu o varietate de profesioniști și factori de decizie. Și toate acestea pot fi numite „Negociere”:
- flexibilitatea comportamentului, capacitatea de a se adapta în mod conștient la stilul interlocutorului;
- variabilitatea ofertei de alternative;
- abilități dezvoltate de argumentare etc.
În același timp cu aceste calități, „vânzătorul” trebuie să aibă perseverență în atingerea obiectivelor, capacitatea de a-și planifica și controla activitățile și capacitatea de a lucra sub presiune. Și aceasta este o altă competență - „Orientarea spre rezultate”.
Și astfel putem spune că fiecare activitate poate fi descrisă printr-un nor de criterii - un model de competență. Mai mult, pentru fiecare afacere competentele vor fi unice, reflectand specificul acesteia. De aceea vă recomandăm să vă dezvoltați propriile competențe.
Puteți găsi serviciile noastre utile
Indicatori comportamentali ai competenţei
După cum a fost deja relevat mai sus în exemplul cu „Negociere”, competența constă din componente simple - puncte specifice care conțin o descriere a acțiunii. Și aceste componente se numesc indicatori comportamentali. Evaluările personalului se bazează pe baza indicatorilor comportamentali folosind interviuri structurate.
Dar asta nu este totul;
Scala de dezvoltare a competențelor
Pentru a descrie calitatea acțiunilor unui angajat, pentru a stabili valori de referință și pentru a putea compara comportamentul demonstrat cu acesta, există o scală de dezvoltare a competențelor. Acestea sunt niveluri care descriu calitatea comportamentului. Și scara nivelului poate fi diferită. De exemplu, 4 nivele (sunt posibile și valori intermediare - „jumătăți”):
- 0—competență nedemonstrată/absentă;
- 1 - nivelul de dezvoltare de bază;
- 2 — nivelul de competență încrezătoare în situații standard;
- 3 — nivelul de calificare (standard, capacitate de difuzare).
În linii mari, scara dezvoltării competențelor poate fi reprezentată ca un termometru „bun-rău”. În conformitate cu acest „termometru”, angajatul este evaluat.
Există mai multe opțiuni pentru descrierea nivelurilor de competență. Exemplele de mai jos arată diferențele. Se poate presupune că au fost create pentru metode diferite evaluări.
Exemplu de descriere a competențelor: enumerarea tuturor indicatorilor și nivelurilor comportamentale cu semnificații pentru performanța angajatului.
| Formulează o viziune asupra scopului final. Îi organizează pe alții/formează un grup de „adepți”. Motivează eficient oamenii dintr-o echipă și munca individuala. Încurajează colegii și subordonații să ia inițiative și să devină independenți. Deleagă autoritate și responsabilitate, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și de aspirațiile lor în carieră. Acordă atenție și timp dezvoltării subordonaților. Își exprimă și își apără propria poziție cu privire la problemele în curs de rezolvare. Oferă și solicită feedback. | |||||||||||||||
|
Un exemplu de competență cu o descriere extinsă a indicatorilor comportamentali la fiecare nivel.
| Punct | Nivel | Descrierea indicatorilor comportamentali |
| 4 | Strategic | Pe lângă nivelul 3: — Stabilește reguli pentru munca grupului care oferă tuturor posibilitatea de a se exprima, rămânând în același timp lider — Asigură adoptarea unei decizii de grup care se concentrează nu numai pe „aici și acum”, ci și pe viitor |
| 3 | Nivel de calificare | Pe lângă nivelul 2: — Motivează grupul pentru atingerea scopului, inspiră, influențează starea de spirit a grupului — Îi orientează pe ceilalți membri ai grupului să lucreze activ în grup — Propune o soluție pe care grupul o acceptă |
| 2 | Baza | - Preia inițiativa — Interacționează cu fiecare membru al echipei pe baza caracteristici individuale personalități — Țintește grupul să obțină un rezultat, readuce grupul la rezultat — organizează munca grupului, sugerează tehnici și proceduri pentru munca grupului — Își asumă responsabilitatea pentru rezultat — Contribuie la rezolvarea conflictelor |
| 1 | Limitat | — Ia inițiativa la cererea altor membri ai grupului, conform indicațiilor celui mai activ membru al grupului — Manifestă inițiativă, dar nu poate atrage atenția participanților — Organizează munca membrilor individuali ai grupului — Îi este greu să-și justifice opinia atunci când încearcă să organizeze munca unui grup |
| 0 | Nivel de incompetență | — Are o influență neconstructivă asupra echipei, întrerupe, critică, devalorizează poziția celorlalți — Arată indiferență față de rezultatele muncii în grup — Se îndepărtează de la organizarea muncii de grup, acționează numai conform instrucțiunilor — Nu interacționează cu membrii grupului — Provoacă conflicte în grup |
De asemenea, se obișnuiește să se folosească termenul „indicator țintă”, care stabilește valoarea manifestării competenței pentru un anumit publicul țintă. De exemplu, pentru un manager de nivel superior, competența „Gândire strategică” trebuie demonstrată la nivelul „2”. În timp ce valoarea țintă pentru șeful de departament va fi „1,5”.
Pe baza evaluării primite, se poate aprecia potențialul angajatului, nevoia de dezvoltare, adecvarea pentru această activitate etc.
Tipuri de competențe
Trebuie spus că aceasta este o clasificare condiționată. Mai degrabă, este o diviziune pentru a indica „sfera de aplicare” a competențelor. Într-adevăr, în procesul activității sale, o persoană folosește multe calități integrative. De exemplu, un manager care conduce o întâlnire „folosește” mai multe dintre competențele sale în același timp - de diferite tipuri.
Dar totuși, uneori puteți găsi o împărțire a competențelor în grupuri:
- manageriale
- comunicativ
- corporativ (valoare)
- profesional (tehnic)
Competențe de management
Competențele manageriale descriu acțiunile managerilor în procesul de luare a deciziilor și comunicarea cu subordonații. Acestea sunt, de asemenea, competențe care descriu calitatea comportamentului său - adesea „Leadership”.
Exemple de competențe manageriale:
- Gândire strategică (sau sistemică).
- Planificarea (și organizarea sau controlul)
- Dezvoltarea subordonaților
- Motivația
- Conducere
Competențe de comunicare
Aceasta este o descriere a calității comportamentului în procesul de comunicare în cadrul companiei și cu partenerii externi.
Exemple de nume de competențe comunicative:
- Negociere
- Înțelegerea interpersonală
- Influenţa
În funcție de accent, în descrierea competenței se pot vedea specificul activităților angajaților și stilurile de comportament binevenite (agresivitate, asertivitate sau poziția partenerului).
Competențe corporative
O parte importantă a modelului de competențe sunt competențele valorice. Ele reflectă filozofia corporativă - valorile și standardele de comportament care sunt binevenite în companie. Acesta este motivul pentru care unele companii formulează separat competențele corporative.
Exemple de competențe corporative (valorice):
- Orientat spre rezultate
- Orientarea către client (adesea, chiar și intern)
- Munca în echipă
Competențe profesionale (tehnice).
Descrieți cunoștințele, aptitudinile și comportamentul unui grup ocupațional de posturi. De exemplu, pentru conducerea IT sau contabili.
Este necesar să înțelegem fezabilitatea dezvoltării competențe profesionale— dacă acest grup de persoane este suficient reprezentat în companie, cât de des apar schimbări în activitățile lor și tehnologiile pe care le utilizează.
Aplicarea competențelor - evaluarea personalului
Cele mai frecvent utilizate metode în care sunt utilizate competențele:
- centru de evaluare - cel mai mult mod eficientîn timpul unui joc de afaceri special dezvoltat;
- Evaluare „180/360° feedback”, în care un angajat este evaluat din toate părțile - subordonați, manageri, colegi, clienți.
Dezvoltarea competențelor
Fiecare companie care efectuează în mod regulat evaluări ale personalului folosind o abordare bazată pe competențe se confruntă cu nevoia de a dezvolta competențe.
Desigur, crearea unui model de competențe este o întreprindere care necesită timp (și adesea necesită un buget intens). De regulă, specialiștii interni, scuzați jocul de cuvinte, nu au competență suficientă pentru a descrie calitativ competențe. Principalele greșeli includ formulări neclare și indicatori comportamentali suprapusi (gășiți în diferite competențe). Și se petrece mult timp pe această lucrare.
Desigur, puteți folosi competențe universale. De exemplu, multe companii iau ca bază lucrările companiei Lominger și le modifică ușor pentru ele însele. Dar, dacă sarcina este de a transmite specificul unei afaceri într-o manieră de înaltă calitate, nu puteți face fără să vă formulați propriul model. Și în acest caz este mai bine să contactați furnizorii.
Dezvoltarea unui model de competențe. Etape principale
Principalele etape ale proiectului de dezvoltare a modelului de competențe pot fi numite:
- Determinarea scopurilor și obiectivelor (de ce le formulăm și cum le vom aplica), metodologii de dezvoltare.
- Formarea grupurilor de proiect care implică un număr maxim posibil de participanți. Acest lucru va reduce și mai mult rezistența angajaților. Grupurile pot fi complet diferite ca focalizare și timp de existență.
- Dezvoltarea directă a competențelor.
- Testarea utilizând focus grupuri și proceduri de evaluare.
Formarea competențelor. Metode
Cele mai cunoscute metode de dezvoltare a competențelor sunt:
- Metoda grilei de repertoriu— se analizează comportamentul celor mai eficienți angajați și se întocmește o listă de indicatori comportamentali. Se realizează mai des sub formă de interviuri cu manageri, în urma cărora se formează un tabel (grilă) cu numele angajaților și indicatorii acestora.
- Metoda incidentului critic se bazează pe interviuri cu angajații (și managerii), în cadrul cărora aceștia vorbesc despre situații critice, acțiuni care au dus la succes sau, dimpotrivă, nu au permis rezolvarea situației.
- Metoda atributelor directe— cel mai rapid și mai ușor, atunci când managerilor cheie li se prezintă carduri care descriu competențe gata făcute. Managerii sunt rugați să aleagă din acest set pe cele care sunt cele mai semnificative pentru afacere.
Implementarea modelului de competențe
Implementarea modelului de competențe urmează clasicele managementului schimbării. Dacă simplificăm modelul, principalele zone de atenție pot fi considerate următoarele:
- Este necesar să se creeze motivație pentru utilizarea competențelor. Arată-le angajaților că acesta va fi un instrument pentru formarea lor și o oportunitate de dezvoltare în companie. Și va permite managerilor să ia decizii mai informate. Și acest lucru se poate întâmpla în timpul procedurilor de evaluare pilot folosind competențe standard (neadaptate companiei) ca exemplu.
Apropo, tocmai aceasta este varianta pe care o oferim clientilor atunci cand firma nu are propriul model – sa inceapa de undeva. Începeți procesul. Arătați cel puțin la nivelul unui grup sau al unui public țintă că evaluarea personalului pe baza competențelor este „nu înfricoșătoare, ci utilă”.
În acest caz, implementăm, de exemplu, o Evaluare ușoară, pe baza rezultatelor căreia participanții primesc recomandări pentru dezvoltare.
- Informare maximă pentru angajați și implicare în proces. Și aici, așa cum am menționat mai sus, este necesar să se lucreze atât înainte de dezvoltarea, cât și după formularea competențelor.
Acest lucru se poate întâmpla sub formă de e-mailuri care descriu sarcinile de implementare a modelului, descriu toate etapele, solicită feedback etc. Desigur, cea mai eficientă formă poate fi considerată grupuri de lucru față în față dedicate dezvoltării și difuzării.
Deja în timpul asta perioada pregătitoare(care poate fi implementat și după dezvoltarea modelului), se vor primi feedback, se vor identifica cei mai rezistenți angajați sau pe care se poate baza în introducerea inovațiilor.
- Odată ce competențele au fost dezvoltate, este necesar să se efectueze primul episod de evaluare folosindu-le pentru a demonstra eficacitatea implementării. Aceasta rezolvă problema „propagandei” inovațiilor și înlăturând rezistența unor îndoielnici (a șasea etapă a modelului de schimbare a lui Kotter).
- Implementarea modificărilor la în mod regulat, consolidarea modelului de competențe la nivelul managementului obișnuit.
De exemplu, una dintre părțile introducerii competențelor în „viața companiei” poate fi utilizarea acestora de către manageri în timpul feedback-ului regulat către subordonați. Operarea cu terminologia abordării bazate pe competențe și referirea la indicatorii comportamentali ai modelului corporativ formează câmpul conceptual în care trăiesc angajații.
Și aceasta nu este o listă completă a zonelor de atenție. Sunt diferite pentru fiecare companie. Dar toate acestea ar trebui să vizeze dezvoltarea unei atitudini pozitive față de evaluarea competențelor. Este clar că formarea unei atitudini este un proces lung. La asta ne-am referit când am vorbit despre posibila durată a proiectului. Așadar, principalele domenii de atenție sunt motivația, informarea, implicarea, propaganda.
Modelul de competență. Avantaje
Principalele avantaje ale unui model de competență corporativă includ:
- criteriile aplicate angajaților reflectă specificul afacerii, activitățile angajaților și cultura corporativă a companiei;
- competențele devin faruri unice pentru angajații care trebuie să se ghideze după - stabilesc standarde de comportament care le permit să aibă succes în această activitate;
- se formează un mediu de dezvoltare în companie (desigur, cu evaluare periodică a competențelor personalului);
- procesul decizional este simplificat (în domeniul transferului de carieră al angajaților);
- costurile de căutare, adaptare și dezvoltare a personalului sunt reduse semnificativ;
- interacțiunea cu furnizorii de servicii în domeniul evaluării și dezvoltării personalului este simplificată.
„A avea sau a nu avea?”- asta este întrebarea. Și fiecare companie decide. Iar noi, „Business Games Laboratory”, doar ajutăm la implementarea eficientă a planurilor noastre: dezvoltăm și implementăm un model de competență corporativă, evaluăm angajații și propunem un program pentru dezvoltarea lor.
Competența rădăcină companiilor− este o combinație specială de trei
factori:
1) competitiv(ideal − unic)
aptitudini tehnologice, care - ca tehnologie specială de activitate
− aplicat la scara unei companii date la crearea acesteia
produse specifice;
2) competitiv(ideal − unic)
aptitudini non-tehnologice, care sunt utilizate la o scară dată
companiile, în primul rând, pentru implementarea specificului creat
produse;
3) învăţare colectivă, care la scara unei companii date
se transformă în învăţare cunoștințe, abilități și abilități eficiente.
Suplimentăm Definiția 1 cu citate din guru moderni
strategii.
„Competența rădăcină este ceea ce îi corespunde
nume - abilități, aptitudini și abilități.”
Competența rădăcină este mai degrabă un nod de abilități și „tehnologii”,
nu o singură abilitate discretă sau un singur discret
"tehnologie".
„Competența fundamentală este colectivul individual
instruire în această organizație; mai ales învățând cum
abilități de coordonare care oferă diversificate
fabricarea produselor și cum să integrați astfel de abilități cu
numeroase tendinţe progresive în dezvoltare
„tehnologii” relevante.
„Competențele rădăcină sunt modalități accesibile specifice
la oportunitățile viitoare.”
„Este clar că cele mai valoroase competențe specifice rădăcină sunt
acestea sunt competențele care reprezintă căi accesibile către largi
diversitatea piețelor alimentare potențiale”.
„Competențele rădăcină constau întotdeauna într-o combinație a următoarelor
componente:
„Tehnologii” complexe, cu mai multe componente
(dur și moale);
Învățare colectivă (multinivel,
multifuncțional);
Abilitatea de a se răspândi (dincolo de granițe)
afaceri tradiționale, dincolo de granițele geografice)”6.
Chiar și o simplă analiză primară a materialului deja prezentat
competențe și cu atât mai mult o imersiune mai profundă în aceasta
probleme, arata: a identifica, identifica corect si
determina cu precizie specific competențe rădăcină a acestei firme
− nu e usor .
larg cunoscut, așa-numitul trei elemente Testul Hamel −
Prahalada .
Primul test(element) − verifica populatie specifica
aptitudinile unei companii date - conform criteriului „Valoare pentru consumator”.
Conform acestui criteriu – competența rădăcină specifică a unui dat
companie în această situație specială - trebuie să contribuie cele mai multe
mare contribuție− în valoarea percepută de consumator. De exemplu, G. Hamel și K. Prahalad notează că A ști cum
companii Honda din zona crearea si productia de motoare- da,
este al ei competența rădăcină. Și abilitățile de afaceri ale Honda că asta
utilizeaza in sistemul relatiilor sale cu dealerii, - nr.
Al doilea test− testarea unui set specific de aptitudini pentru un dat
companii - conform criteriului „Dificultate de reproducere pentru concurenți”.
Întrebarea cheie pentru acest test este cât de greu este concurenți,
în această situație particulară, joacă rădăcină specifică
competenţă această companie?
Practica lucrului cu competențe a arătat că toate sunt reale
competențele rădăcină erau foarte greu de imitat din exterior
concurenți. În același timp, „spectrul” răspunsuri practice pe
întrebarea pusă a variat de la „dificilă, dar destul de posibilă” (min)
− la „aproape imposibil de reprodus” (max).
Acest test ajută la identificarea
competenţele individuale – ca simple sau numai competitiv ,
iar altele – ca unic .
În același timp cel mai slab competenţele s-au dovedit a fi −
nu foarte greu de imitat competitiv competențe rădăcină;
O cel mai puternic − practic nereproductibil unic
competențe rădăcină.
Al treilea test− testarea unui set specific de aptitudini
a unei companii date – după criteriul „Potențialului de realizare a pieței”.
Verificarea cu acest criteriu este un studiu, pentru fiecare
competențe, oportunități producţia extinsă şi
implementare extinsă linie de produse maximă, bazată
care se află în competența de bază specifică a unei companii date.
O astfel de testare ar trebui să se încheie nu numai cu una dintre
concluzii alternative precum „Da” sau „Nu”. Dar, în caz
concluzie „Da”, − evaluare preliminară posibilități reale
producție extinsă și vânzări extinse de succes la
piețele vechi și noi corespunzătoare rădăcinăŞi final
produse - pentru fiecare competență rădăcină specifică dat
companie, atât din punct de vedere tactic, cât și strategic.
„Competența este cu adevărat competența de bază
numai atunci când defineşte o bază reală specifică pentru
portofoliul de competențe de bază, în special competențe înalte
nivel, nu poate fi mare. Chiar și companiile mari care
sunt considerați lideri mondiali recunoscuți universal, dimensiunea acestora
portofoliul nu depășește 4 − 6 pozitii.
De exemplu, în cartea lui Concurente pentru Viitor G. Hamel
și K. Prahalad prezintă în detaliu portofoliul de competențe rădăcină
Compania Canon. În opinia lor, baza întregii nomenclaturi uriașe
Produsele Canon, până în 1994, se ridicau la doar patru rădăcină
competențe: 1) mecanica de precizie; 2) calitate superioară
optica; 3) microelectronica; 4) transmisia electronica a imaginii .
În lucrările lor G. Hamel și K. Prahalad, precum și adepții lor
dați multe exemple de competențe rădăcină specifice
firme specifice. Pentru a se asigura că la prezentarea specifică
exemple, după cum se spune, „nu lăsa gândurile să scape”.
Astăzi putem da câteva exemple
competențe rădăcină identificate și în conformitate cu limba rusă
companiilor.
Deci, compania Irkut (UAC) are creație și producție
aeronave amfibie unice .
Competența de bază a companiei Sistema-Hals este alocare de teren ,
aceste. capacitatea de a primi și de a se înregistra rapid pentru construcție
promițătoare terenuriîn limitele orașului Moscova.
Unic competența rădăcină a mecanicului Izhevsk
plantă" − crearea unui nou model de armă, adică rapid adânc
proces integrat de dezvoltare și producere a unui nou model
arme (de la proiect la serie).
După cum a arătat practica noastră de predare și consultanță,
pentru detectare, identificare și, cel mai important, pentru profund și detaliat
înţelegereîntregul conţinut al fiecărei competenţe specifice
companie dată - ar trebui să utilizați așa-numita formula
competența rădăcină .
Studiați despre asta formula toți „candidații” specifici pentru
Vă recomandăm să completați titlul „Competența rădăcină a companiei”
descrierea originală completă fiecare competență specifică dată
compania și ea portofoliul de competențe de bazăîn general.
Documentul de lucru corespunzător poate fi numit, de exemplu,
„Descrierea (formalizarea inițială) a portofoliului de competențe rădăcină
Compania „Gamma”.
Competențe ca rădăcinile competitivităţii
În cel mai faimos articol al său, „Root Competencies”,
Corporaţii"1 G. Hamel şi K. Prahalad prin original
imagine frumoasă (Diagrama 5.3.3) este reprezentată de două principale
momentul conceptului său.
În primul rând, Figura 5.3.3 prezintă o comparație între modelele moderne
companii de arbori. Și, prin urmare, produsele acestei companii ( rădăcină
Şi final) „crește” din competențe rădăcină specifice unui anumit
companiilor.
Adică, Diagrama 5.3.3 demonstrează clar legătura dintre rădăcină
competențele companiei cu produsele sale specifice și de ce
au fost denumite anume unele competențe speciale ale companiei
rădăcină .
În al doilea rând, deoarece acestea sunt produse reale,
care sunt vândute cu succes pe anumite piețe, atunci
competitivitatea produselor specifice companiei
determinat proprietăți speciale relevante specific
competențele fundamentale ale acesteia firmă specifică .
Competența rădăcină (Competență de bază) firmă specifică −
este un sistem complex neliniar care include următoarele elemente:
1) un anumit set (subsistem) competitiv specific
(ideal − unic) aptitudini tehnologice de afaceri această companie;
2) setul corespunzător (subsistemul) specific
competitiv (ideal − unic) abilități de afaceri non-tehnologice
această companie;
3) setul corespunzător (subsistemul) specific
competitiv (ideal − unic) învățarea abilităților de afaceri
această companie anume .
Analiza lucrărilor ulterioare ale lui G. Hamel și K. Prahalad și, cel mai important,
practici de implementare modele Strategia competenţelor rădăcină ,
ne-a permis să identificăm două tipuri principale de competențe rădăcină.
Primul tip este competențele rădăcină care oferă
necesar doar situațional
nivel competitiv, fara a evidentia clar astfel de produse printre
produse similare concurente.
Al doilea tip este competențele rădăcină care oferă
pentru aceste produse specifice - suficient din punct de vedere situațional
nivel competitiv– datorită proprietăților speciale ale unor astfel de produse,
permițându-le să fie clar diferențiate de analogi - ca unic .
Apar doi termeni relevanți: competitiv
competențe rădăcină această companie și rădăcină unică
competențe a acestei companii.
la un alt punct cheie al conceptului lui G. Hamel şi
K. Prahalada. Esența sa este atât de greu de reprodus
pentru concurenți (prin definiție), competențe de bază unice
- Asta una dintre cele mai importante fundamente – durabil din punct de vedere strategic
competitivitatea– această companie anume.
Prin urmare, companiile moderne - atunci când dezvoltă și implementează
lor strategii generale – ar trebui să li se acorde prioritate
naviga – pentru a identifica, consolida și dezvolta – lor
competențe rădăcină; si in primul rand - unic
competențe rădăcină .
„Competențele de bază ale acestei companii sunt ea
sursă individuală pentru dezvoltarea viitoare a produsului. Ei
sunt „rădăcinile” competitivității și produse specifice
și servicii - „fructe”...Echipă de top manageri de orice specific
o companie care nu își poate asuma responsabilitatea pentru
crearea și dezvoltarea competențelor sale rădăcină – în mod spontan
riscă viitorul acestei companii.”
„Competențele rădăcină sunt o sursă dătătoare de viață de nou
oportunități de dezvoltare a afacerilor. Ele trebuie să formeze un special
focalizarea la nivelul întregii corporații a strategiei corporației.”
Societate specifică (companie) − ca un copac − crește din rădăcinile sale speciale.
Produsele rădăcină hrănite de competențele rădăcină dau naștere la
unități de afaceri, ale căror fructe sunt produse finale .
O competență de bază se referă la un atribut unic pe care o companie îl are sau poate avea și care îi permite companiei să fie mai bună decât altele (Prahalad și Hamel, 1990). Conceptul de competențe de bază se bazează pe următoarea idee: cele mai importante componente care determină sustenabilitatea avantajului competitiv al unei companii sunt materialul său unic și active necorporale(Barney, 1991).
Când să folosiți modelul
Modelul competențelor de bază este utilizat ca instrument strategic pentru a determina compoziția activelor unice care pot fi necesare pentru a crea valoare și a o oferi clienților. Însuși procesul de formulare a competențelor de bază încurajează managerii să reflecteze și să analizeze punctele forte și capacitățile care diferențiază compania de concurenții săi. Dacă este construit pe principiul „exterior în interior”, iar analiza procesului strategic la aplicare începe cu mediu extern, apoi în modelul de competențe de bază, așa cum este propus de Prahalad și Hamel (1990), opusul este adevărat. Modelul lor se bazează pe presupunerea că competitivitatea unei companii este determinată în cele din urmă de capacitatea sa de a crea competențe de bază care conduc la produse neașteptate produse la costuri reduse și mult mai rapid decât pot face concurenții. Cu această abordare se poate obține un avantaj competitiv durabil (Fig. 1).
Cum se folosește modelul
Competența cheie este recunoscută de afaceri ca un element central care trebuie să îndeplinească trei condiții:
- să aducă o contribuție semnificativă la beneficiile percepute de către consumatori ale produselor finale;
- să fie dificil de copiat de către concurenți;
- să poată fi utilizat pe scară largă pentru a produce un număr mare de produse și pentru a deservi multe piețe.
O companie care poate identifica activele unice necesare pentru a produce bunuri și servicii valoroase și apoi să le creeze sau să le achiziționeze, poate obține un avantaj competitiv durabil. În 1990, Prahalad și Hamel au publicat un articol în Harvard Business Review despre competențele de bază ale corporației, pentru care au primit ulterior un premiu prestigios. Apoi au explorat ideea mai profund și au scris-o într-o carte publicată în 1994, care a analizat modul în care industriile ar putea concura în viitor. În această lucrare, autorii i-au încurajat pe manageri să obțină răspunsuri la următoarele întrebări de bază.
- Ce valoare le vom oferi consumatorilor noștri în, să zicem, 10 ani?
- Ce noi competențe (combinație de abilități și tehnologii) va trebui să dezvoltăm sau să dobândim pentru a crea o astfel de valoare?
- La ce ar trebui să fim atenți atunci când interacționăm cu consumatorii noștri?
Întrebările de bază în acest caz sunt formulate după cum urmează: de unde obținem o astfel de unicitate și cum poate fi păstrată? Gândirea la răspunsurile la aceste întrebări și încercarea de a înțelege care ar trebui să fie competențele de bază ale companiei îi încurajează pe manageri să reconsidere ipotezele anterioare și, în mod ideal, să mobilizeze toate forțele interne de care dispune compania. O componentă importantă a acestui proces este previziunea. În viitor, desigur, vor apărea noi bunuri și servicii, a căror creare nu este încă posibilă. Vor apărea noi industrii și produse noi la care nici nu ne gândim acum. Managerii trebuie să înțeleagă că toate astfel de incertitudini vor avea un anumit impact asupra afacerii lor și, prin urmare, trebuie să decidă cum ar putea arăta arena competitivă în viitor. Prahalad și Hamel (1990) susțin că procesul de conceptualizare a competențelor de bază ajută la clarificarea măsurii în care o companie poate capta o parte a unei afaceri viitoare încă necunoscute. Pentru a dezvolta un simț al previziunii, managerii pot folosi două linii directoare.
- Priviți compania nu ca pe un grup de unități de afaceri, ci ca pe o colecție de competențe de bază.
- Determinați care sunt (sau ar trebui să fie) competențele unice ale companiei. Pentru a face acest lucru, trebuie să analizați modul în care funcționează compania, precum și să luați în considerare indicatorii de performanță din punctul de vedere al proceselor, produselor și serviciilor specifice. De exemplu, mai degrabă decât să se gândească la Volvo ca doar un producător de mașini, ar trebui să fie văzută ca o companie cu competențe unice în dezvoltarea de produse, siguranța și protecția lucrătorilor și testarea mașinilor sale.
- Eliberați-vă ideile actuale despre ceea ce este sau ar putea fi compania dvs.
- Definiți limitele afacerii dvs. și extindeți-le.
- Nu vă fie teamă să discutați lucruri pe care nu le înțelegeți.
- Să ai o atitudine bună față de paradoxuri (situații care nu au o explicație logică, surprize) și o atitudine proastă față de paradigme (situații date ca exemplu, un model).
- Imaginați-vă în locul consumatorului produsului dumneavoastră.
- Gândește în funcție de nevoi.
Odată ce managementul are o idee despre ce competențe de bază are sau ar trebui să aibă compania lor, ei trec la dezvoltarea unei arhitecturi strategice. Acesta nu este un plan de afaceri, ci mai degrabă un cadru general pentru afacere, astfel încât compania să poată capta o parte (potențial) semnificativă din veniturile viitoare din oportunitățile emergente. Crearea unei arhitecturi strategice ia în considerare problemele și intervalele de timp care pot fi numite în mod colectiv o abordare largă a analizei oportunităților. În acest caz, trebuie să obțineți răspunsuri la următoarele întrebări.
- Ce competențe ar trebui dezvoltate?
- Ce noi grupuri de consumatori trebuie să fie mai bine înțelese?
- Ce noi canale de distribuție ar trebui să explorați?
- Care sunt prioritățile la dezvoltarea de noi produse?
Concluzii
(Procesul de definire a competențelor de bază este gândit pentru a încuraja directorii și managerii să se gândească la punctele forte și capacitățile care diferențiază o companie de concurenții săi. Cu toate acestea, în practică, procesul este de fapt atât de dificil încât chiar și Hamel și Prahalad par incapabili încercări active de a oferi un număr suficient de exemple care să ajute la demonstrarea naturii universale a gândirii concentrate pe competențele de bază, acești autori înșiși devin uneori confuzi și diferențiați neclar. produse cheieși competențe de bază.
Chiar și cu avantajul de a privi acest model în retrospectivă, care îmbunătățește capacitatea de a-l prezenta într-o lumină mai bună, este clar cât de dificil este să identifici competențele de bază, cu atât mai puțin cum să articulezi cu exactitate viitorul necunoscut. În plus, competențele cheie nu sunt întotdeauna la fel de unice și inimitabile pe cât le cred liderii și managerii companiei. În cele din urmă, există faptul că, dacă competențele tale de bază sunt stocate doar în mintea oamenilor care apoi părăsesc compania, atunci s-ar putea să vrei să regândești care competențe sunt de fapt esențiale pentru tine.
Competențele cheie includ:
- instruire colectivă desfășurată în companie;
- capacitatea de a integra multiple abilități, abilități și tehnologii;
- capacitatea de a combina resursele și cunoștințele în așa fel încât să ofere consumatorilor cele mai bune produseși servicii;
- tot ceea ce distinge compania de ceilalți și o face competitivă;
- fundația companiei, acele „cărămizi” din care compania este formată într-un singur întreg.
Lista de verificare pentru identificarea competențelor de bază
- Este o sursă importantă de avantaj competitiv?
- Face compania să pară unică?
- Este utilizat pe scară largă în companie?
- Este greu de copiat?
- Este greu de înțeles dacă este o combinație de tehnologii, procese și rutine în această companie?
Exemple de competențe de bază
- Sony - miniaturizarea echipamentelor electronice.
- Honda - creând motoare de înaltă performanță și vehicule puternice.
- Apple - crearea de interfețe de computer ușor de utilizat (prietenoase, așa cum sunt numite și ele) și un design bun al produselor lor.
- Canon - integrarea mecanicii de precizie, optică excelentă și microelectronică.
- 3M oferă adezivi și substraturi inovatoare.