Cultura clanului se bazează pe participarea interesată la cauza comună a tuturor membrilor organizației fără excepție, ținând cont de condițiile de mediu în schimbare rapidă. În companiile cu o cultură de clan, nu lipsesc timp, muncă de urgență, „ardere” și, în consecință, epuizare profesională. Motto-ul lor poate fi „Resursa principală a unei organizații sunt oamenii” sau vechiul „Personalul decide totul”. Angajații care lucrează în acest tip de organizație și munca lor sunt considerate nu ca o marfă, ci ca bază pentru succesul întreprinderii. Un consultant care vine la o astfel de companie nu va auzi niciodată de la manageri: „Cum să manipulezi subalternii?” sau „Cum să le fac?..” - aici sunt interesați de problemele managementului resurselor umane. Cea mai importantă valoare pentru aceste companii este atenția față de persoană și oferirea acestuia cu tot ce are nevoie pentru a-și îmbunătăți performanța.

Unul dintre proprietarii unei firme de producție (Sankt. Petersburg) a construit special un atelier pentru producția de blocuri de beton, pe care angajații le pot folosi gratuit pentru a-și construi casele de țară în grădinăritul companiei. Mai mult, în aceeași grădinărit se află un câmp de cartofi corporativ, cultivat de un departament special de agricultură al companiei. Recolta este livrată de serviciul de livrare al companiei direct la casele tuturor angajaților. Iar în cabinetul medical al cabinetului primesc programări un terapeut, un psiholog și un masaj terapeut, există săli de relaxare psihologică și sală de sport proprie. Sunt organizate excursii regulate în natură cu familiile, zilele de naștere și alte „date” sunt sărbătorite împreună, ca să nu mai vorbim de traininguri desfășurate în mod regulat și educație suplimentară pe cheltuiala companiei.

Aici, abilitățile creative sunt foarte apreciate, sume mari de bani sunt investite în noi dezvoltări și cercetări științifice, iar descoperirile sunt brevetate. Oamenii lucrează și trăiesc calm, încrezători în ei înșiși, în companie și în viitor. Compania este ferm pe picioare, iar echipa subliniază: „Suntem o companie de familie. Suntem cu toții ca o familie. Împărtășim unii cu alții ceea ce ne entuziasmează și ne interesează. Și nimeni nu ne părăsește niciodată - doar ca să ie la pensie!”

Toate companiile de succes au succes în felul lor.

Nu există culturi bune sau rele, ceea ce este important pentru noi este diferența dintre o cultură inconștientă și o realitate formată în mod conștient și, prin urmare, adecvată, iar aceasta din urmă ne interesează, deoarece este unul dintre instrumentele puternice ale managementului.

Artefactele, semnele externe ale culturii (modul în care oamenii se îmbracă și acționează, sloganuri, motto-uri, mituri și ceremonii) reflectă doar un strat mai profund, care este adevărata cultură, care conține invizibilul: valori, credințe și convingeri.

Respectarea valorilor organizației este soarta (mai rar, alegerea personală) a angajatului. Promovarea valorilor adecvate în cadrul echipei este sarcina și responsabilitatea liderului ideologic al companiei, „un maestru al culturii, un inginer al sufletelor”. cultural business manager corporate

Sarcina principală a unui manager care dorește să formeze în mod conștient și să folosească practic cultura corporativă este o formulare clară a valorilor de bază ale companiei și o înțelegere a locului său în mediu.

Cultura clanului. Un loc de muncă foarte prietenos, oamenii au multe în comun. Organizațiile sunt ca niște familii mari. Liderii sau șefii de organizații sunt percepuți ca educatori și poate chiar ca părinți. Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție. Angajament ridicat al organizației, care promovează coeziunea echipei și climatul moral. Succesul se obține printr-o atitudine prietenoasă față de consumatori și grija față de oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia. Dacă este supradezvoltat, se dezvoltă într-un „club de țară iresponsabil”.

Acest articol discută tipurile de culturi organizaționale, unde caracteristicile sunt date separat pentru fiecare. Autorul oferă, de asemenea, un algoritm pentru evaluarea culturii organizaționale. Este dat un exemplu ilustrativ al profilului culturii organizaționale al RostF NIIAS.

Cuvinte cheie: Cultura adhocratică, cultura clanului, cultura birocratică, cultura de piață, diagnosticarea culturii organizației, profilul culturii organizației.

Pentru a completa imaginea, în cadrul acestui studiu este necesar să se dea o idee a culturilor integrate (combinate), care sunt, de asemenea, răspândite în analiza spiritului corporativ al unei organizații: birocratic, clan, adhocratic, de piață.

Cultura birocratică (în unele surse literare nu este în întregime corect numită ierarhică) se caracterizează printr-un loc de muncă formalizat și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii eficienți în acest caz sunt buni coordonatori și organizatori. Menținerea bunului mers al activităților organizației este, de asemenea, importantă. Preocupările pe termen lung ale unei organizații sunt să asigure stabilitatea, predictibilitatea și profitabilitatea. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale.

Cultura de piață a unei organizații este axată pe mediul extern, și nu pe afacerile sale interne. Accentul ei principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, clienți, contractori, licențiați și agenții de reglementare. Obiectivul principal al acestui tip de organizație este de a efectua tranzacții (schimburi, vânzări, contracte) cu alți concurenți pentru a obține un avantaj competitiv. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea în nișele de piață și obiectivele extensibile sunt obiectivele principale ale afacerii organizației. Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele: mediul extern nu este o milă de sus, ci o provocare ostilă; consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze obiecte de valoare; organizația este angajată în afaceri cu scopul de a-și consolida poziția în competiție; Sarcina principală a managementului este de a conduce organizația către productivitate, rezultate și profituri.

Caracteristicile tipice ale unei culturi de clan sunt munca în echipă, un program de implicare a angajaților în afacere și obligațiile corporative față de aceștia (principiul de funcționare al companiilor japoneze). Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt că mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și având grijă de îmbunătățirea abilităților lucrătorilor angajați; că consumatorii sunt considerați cel mai bine ca parteneri; că organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru lucrător; și că obiectivul principal este de a delega autoritatea angajaților și de a facilita participarea acestora la afaceri, angajamentul și loialitatea față de organizație.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad hoc (uneori) și definește o unitate organizațională temporară, specializată, dinamică. Caracteristicile acestui tip de cultură sunt: ​​absența oricărei organigrame; spațiu fizic temporar; roluri temporare; creativitate și inovație. O cultură a adhocrației este caracterizată de un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri. Succesul înseamnă producerea și/sau furnizarea de produse și/sau servicii unice și originale.

Organizațiile noi și/sau mici tind să facă progrese trecând printr-un model de schimbare culturală. În primele etape ale ciclului său de viață, o organizație tinde să domine, definită de un tip de cultură adhocratic - fără structură formală și un spirit antreprenorial deschis. Ei nu aderă deloc la politici oficiale, nu au nicio structură și sunt adesea conduși de un singur lider vizionar puternic. Pe măsură ce se dezvoltă de-a lungul timpului, ei completează această orientare cu o cultură de clan - un simț al familiei, un sentiment puternic de comunitate și implicare personală în organizație. Membrii echipei își satisfac nevoile sociale și emoționale în organizație și sunt copleșiți de un sentiment de comunitate și prietenie personală. Cu toate acestea, pe măsură ce o astfel de organizație crește, o potențială criză se profilează adesea.

Dorința de ordine și predictibilitate provoacă o schimbare către o cultură birocratică. O astfel de reorientare îi face adesea pe membrii echipei să simtă că organizația își pierde spiritul de prietenie și empatia personală. Satisfacția oamenilor față de condițiile de muncă este în scădere. Organizarea birocratică este completată treptat de caracteristicile unei culturi de piață - competitivitate, dorința de a obține rezultate și accent pe relațiile externe.

Astfel, ciclul de viață al unei organizații care se dezvoltă cu succes include trecerea și/sau combinarea unuia sau a tuturor tipurilor de culturi. Și acest lucru este foarte important pentru gestionarea culturii organizaționale ca parte a comportamentului organizațional.

După cum reiese din analiza scurtă de mai sus a culturilor integrate, acestea includ o viziune extinsă asupra funcționării organizației, care ia în considerare și structura și stilul de management pe care îl profesează. Al doilea aspect pozitiv al acestui punct de vedere este justificarea „ciclului de viață” al organizației, ceea ce ne permite să anticipăm atât problemele dezvoltării sale, cât și posibilele etape de tranziție.

Scopul instrumentului de evaluare propus este de a ajuta decidentul (DM) în identificarea culturii existente și planificate a organizației.

Expertul trebuie să răspundă la șase întrebări pe baza viziunii sale despre organizație la momentul actual și după, de exemplu, cinci ani din viitorul planificat. Ar trebui să vă imaginați cum ar trebui să arate cultura organizațională a unei companii pentru ca compania să devină mai perfectă, să devină lider în unii indicatori de producție, să depășească nivelul mediu și să câștige avantajul concurenței.

Instrumentul OOC este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale. Prin finalizarea unei evaluări folosind acest instrument, evaluatorul va obține o imagine a modului în care funcționează organizația dvs. și ce valori are. Nu există răspunsuri corecte sau greșite la aceste întrebări, așa cum nu există o cultură corectă sau greșită. Fiecare organizație va oferi cel mai probabil un set unic de răspunsuri. Prin urmare, pentru ca diagnosticarea culturii organizaționale să fie cât mai precisă, la întrebări trebuie să se răspundă cu atenție și, dacă este posibil, obiectiv.

Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în instrumentul OOK oferă patru alternative de răspuns. Este necesar să se distribuie punctele unei evaluări de 100 de puncte între aceste patru alternative în raportul de greutate care se potrivește cel mai mult cu organizația studiată. Cel mai mare număr de puncte este acordat alternativei care se potrivește cel mai mult cu organizația. De exemplu, dacă, atunci când răspunde la prima întrebare, expertul consideră că alternativa A este foarte asemănătoare cu o organizație dată, alternativele B și C sunt într-un fel caracteristice în mod egal pentru aceasta, în timp ce alternativa D nu îi este deloc caracteristică, atunci alternativa A ar trebui să primească 55 de puncte fiecare pentru alternativele B și C și doar 5 puncte pentru alternativa D. Trebuie să vă asigurați că totalul de puncte pe care îl acordați pentru fiecare întrebare este de 100.

Coloana cu titlul „este” evaluează organizația așa cum este la momentul actual. Conform coloanei de răspunsuri cu rubrica „trebuie”, se face o evaluare a ceea ce, potrivit experților, aceeași organizație trebuie să devină în cinci ani pentru a fi în culmea succesului.

Calcularea scorului OOK necesită o aritmetică foarte simplă (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Calculul scorului IOOK

În primul pas, trebuie să adunați scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „este”, apoi împărțiți suma rezultată la 6, adică să calculați scorul mediu pentru alternativa A. Aceleași calcule se repetă pentru alternativele B. , C și D.

Al doilea pas este să adunăm scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „trebuie” și să împărțiți suma la 6, adică se calculează din nou scorul mediu pentru alternativa A, dar pentru coloana „trebuie”.

Instrumentul CCA se bazează pe un model teoretic numit Cadrul Valorilor Concurente.

Patru cadrane sunt reprezentate în plan (Figura 1).

Fiecare primește o denumire care identifică caracteristicile sale cele mai notabile,

Clan, adhocrație, piață și birocrație. Arată clanul în stânga sus, adhocrația în dreapta sus, birocrația în stânga jos și piața în dreapta jos.

Mai întâi, să ne uităm la numerele din coloana „este”. Evaluarea alternativei A reprezintă cultura clanului. Marcați valoarea corespunzătoare pe o linie diagonală care se extinde în sus în cadranul din stânga sus al formei. Evaluarea alternativei B reprezintă o cultură a adhocrației. Să marchem scorul corespunzător pe linia diagonală care urcă în cadranul din dreapta sus. Evaluarea alternativei C reprezintă cultura de piață. Vom pune ratingul corespunzător pe diagonala îndreptată în jos către cadranul din dreapta jos al formularului. Evaluarea alternativei D determină cultura birocratică. Să marchem estimarea corespunzătoare pe linia diagonală care coboară în cadranul din stânga jos.

Orez. 1

Conectați punctele marcate în fiecare cadran pentru a forma un poligon cu patru laturi. Acest profil modelează cultura organizației studiate așa cum o percepe expertul chiar acum (linie continuă). Profilul construit vă permite să vedeți imediat cele mai puternice și mai slabe aspecte ale culturii organizației.

Prin mediarea datelor asupra unui ansamblu de opinii ale diverșilor experți, este posibil să se determine opinia întregii echipe și, nu mai puțin important, opinia grupurilor sale individuale. Acest lucru ne va permite să dezvoltăm tehnologii individuale pentru lucrul cu angajații critici. Acest lucru va asigura gestionarea conflictelor în organizație.

O caracteristică importantă a unei organizații este gradul de dispersie a opiniilor experților. Evaluează spiritul de echipă al echipei, gradul de unitate al pozițiilor și obiectivelor și capacitatea de a acționa coerent și eficient.

De asemenea, prin analogie cu cercetările din subsecțiunea anterioară, este utilă construirea unui spectru de culturi pentru culturile corporative identificate.

Următoarea abordare este promițătoare și eficientă pentru cercetare:

• - pe baza analizei statistice și de expertiză a activităților participanților pe piața relevantă, tipice domeniului de activitate al organizației studiate (în funcție de condițiile interne și externe) și de succes (de referință) sunt selectate;
• - pentru fiecare dintre ele se construieste un profil de cultura organizationala;
• - există un profil mediu (de referință), care este recomandat pentru „imitare” în viitorul apropiat;
• - se identifică profilul organizaţiei studiate;
• - compararea profilului existent al organizatiei cu profilul de referinta, determina directiile necesare pentru corectarea culturii corporative a organizatiei.

Cultura ierarhică (birocratică).

Organizațiile cu o cultură ierarhică (birocratică) sunt mai concentrate pe menținerea ordinii interne și a stabilității, în timp ce se străduiesc pentru performanță economică. De regulă, acest tip de cultură organizațională se caracterizează printr-un nivel ridicat de formalism și structurare. Purtătorii acestei culturi organizaționale sunt adepți stricti ai procedurii. Ei cer fiabilitate, predictibilitate a comportamentului și rezultate de la subordonați.

Punctele forte ale unei culturi organizaționale ierarhice sunt managementul informației bine stabilit la nivel operațional și documentarea, controlul activităților organizaționale. Această cultură organizațională este caracterizată de următoarele caracteristici de management:

• - managementul coordonării;
• - managementul controlului.

În astfel de organizații, liderii servesc de obicei ca coordonatori, organizatori, analiști și mentori.

Cultura de piata

O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960. întrucât companiile s-au confruntat din ce în ce mai mult cu noi provocări competitive. Această formă se baza pe un set diferit de ipoteze de bază decât ierarhia și s-a bazat în mare parte pe munca lui Oliver Williamson, Bill Ouchi și a colegilor lor. Specializați în studiul organizațiilor, acești savanți au identificat un set alternativ de activități despre care susțin că ar putea servi drept fundație pentru eficacitatea organizațională. Ei au considerat costurile de tranzacție ca fiind cele mai importante. Acest nou design se numește forma de organizare a pieței. Accentul său principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, clienți, contractori, licențiați, sindicate, agenții de reglementare etc.

Spre deosebire de o ierarhie, în care controlul intern este menținut prin reguli, sarcini specializate și decizii centralizate, piața funcționează în primul rând folosind mecanismele unei economii de piață. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea pe piețele de nișă, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale ale afacerilor corporative. Nu este surprinzător faptul că obiectivele de bază care domină companiile bazate pe piață sunt competitivitatea și productivitatea. Ele sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control. La Philips Electronics, de exemplu, pierderea cotei de piață în Europa și primul său sold negativ anual în 1991 au condus la o efort la nivel corporativ de a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. Sub conducerea unui nou CEO, această corporație globală a stabilit un proces numit Centurion. A căutat să schimbe cultura ierarhică arogantă și mulțumită a companiei către una condusă de concentrarea asupra clienților, rotația profitabilă a activelor și creșterea competitivității corporative - o cultură de piață.

Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele:

• - mediul extern nu este milă de sus, ci o provocare ostilă;
• - consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze bunuri de valoare;
• - organizaţia este angajată în afaceri cu scopul de a-şi consolida poziţia în competiţie;
• - Sarcina principală a managementului este de a conduce organizația către productivitate, rezultate și profit.

Presupunerea este că scopul clar și strategia agresivă sunt calea către productivitate și profitabilitate. Cultura de piata este apreciata ca un loc pentru munca orientata catre rezultate. Ceea ce leagă o corporație cu o astfel de cultură este dorința de a câștiga. Liderii sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Preocuparea pe termen lung se concentrează pe acțiunile competitive și pe atingerea obiectivelor pe termen lung. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și penetrare pe piață. Este considerat important să fii înaintea rivalilor în competiție și lider pe piață.

Cultura organizațională ca problemă în formarea managementului calității

sociolog al departamentului de marketing, candidat la științe filozofice

Cultura ierarhică (birocratică) domină organizațiile mari și agențiile guvernamentale, așa cum demonstrează numărul enorm de proceduri, mai multe niveluri ierarhice și un accent pus pe reguli pentru a consolida toate aspectele activității. Valorile de bază se axează pe sprijinirea profitabilității, a fiabilității, a vitezei de service și a proceselor de producție fluide. Noii angajați încep prin a efectua o singură operațiune specifică, activitățile lor sunt strict reglementate de instrucțiuni și regulamente. Singura cerință pentru calificarea pentru promovare este cunoașterea acestor reguli și politicile companiei.

Cultura pieței definește tipul de organizație care funcționează ca piață, adică axată pe mediul extern, și nu pe afacerile sale interne. Accentul său principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv sindicate, agenții de reglementare etc. Spre deosebire de o ierarhie, în care controlul intern este susținut de reguli, sarcini specializate și decizii centralizate, piața funcționează în primul rând folosind mecanismele unei economii de piață, în primul rând schimb monetar. Obiectivul principal al pieței este de a efectua tranzacții (schimburi, vânzări, contracte) cu alți clienți pentru a obține un avantaj competitiv. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea pe piețele de nișă, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale de afaceri ale organizației. Nu este surprinzător faptul că obiectivele de bază care domină organizațiile de tip piață sunt competitivitatea și productivitatea. Acestea sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control. Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele:

1) mediul exterior nu este milă de sus, ci o provocare ostilă;

2) consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze bunuri de valoare;

3) organizația este angajată în afaceri cu scopul de a-și consolida poziția în competiție; 4) sarcina principală a managementului este de a conduce organizația către productivitate, rezultate și profit. Presupunerea este că scopul clar și strategia agresivă sunt calea către productivitate și profitabilitate. Liderii sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Ceea ce leagă organizația este dorința de a câștiga. Preocuparea pe termen lung se concentrează pe acțiunile competitive și pe atingerea obiectivelor pe termen lung. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și penetrare pe piață. A rămâne în fața concurenților tăi în competiție și a fi lider pe piață sunt considerate importante.

A treia formă ideală de organizare se numește clan deoarece seamănă cu o organizație de tip familial. Organizațiile de tip clan sunt impregnate cu valori și obiective comune, coeziune, participare, individualitate și un sentiment al organizației ca „noi”. Sunt mai mult ca familii extinse decât entități economice. În loc de regulile și procedurile unei ierarhii sau ale centrelor de piață profitabile concurente, caracteristicile tipice ale firmelor de tip clan sunt munca în echipă, programele de implicare a angajaților și angajamentele corporative față de angajați. Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt că mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și având grijă de îmbunătățirea abilităților lucrătorilor angajați; că consumatorii sunt mai bine priviți ca parteneri; că organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru lucrător; că sarcina principală a conducerii este de a delega autoritatea angajaților și de a facilita condițiile de participare a acestora la afacere, manifestarea devotamentului față de afacere și organizație. O cultură de clan este caracterizată ca un loc de muncă strâns unit, unde oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Seamănă cu o familie mare. Liderii gândesc ca educatorii și poate ca părinții. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de climat intern sănătos și grija pentru oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Trecerea la o societate informațională a necesitat formarea unei culturi care să răspundă cel mai adecvat condițiilor externe extrem de turbulente, în schimbare din ce în ce mai rapidă. Ipotezele noii culturi au fost că deciziile inovatoare și anticipate au fost cele care au condus la succes. O astfel de organizație funcționează în domeniul dezvoltării de noi produse, îmbunătățirii serviciilor și pregătirii pentru realizările viitoare. Sarcina principală a managementului este de a accelera antreprenoriatul, de a încuraja creativitatea și activitatea în prim-plan. Adaptarea la mediul extern și inovarea s-a presupus că duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, așa că accentul ar trebui să fie pe anticiparea viitorului, pe o oarecare anarhie organizațională, dar cu subordonarea internă unei anumite discipline. Adhocrațiile sunt asemănătoare structurilor temporare. Scopul principal al adhocrației este de a accelera adaptabilitatea, de a oferi flexibilitate și creativitate în situații care sunt caracterizate de incertitudine, ambiguitate și/sau supraîncărcare informațională.

Evaluarea stării culturii organizaționale a bibliotecii a fost efectuată în funcție de șase criterii: caracteristicile organizației, stilul general de conducere al organizației, managementul angajaților, esența de legătură a organizației, obiectivele strategice, criteriile de succes. Fiecare dintre cele șase întrebări are patru răspunsuri posibile, fiecare dintre ele

se corelează cu unul sau altul tip de cultură. Toate întrebările sunt construite pe două scări: „acum” - organizația este evaluată așa cum este la momentul actual și „în cinci ani” - ce trebuie să devină organizația în cinci ani pentru a fi la vârful succesului.

Profilurile culturii organizaționale au fost construite după o serie de criterii: 1) în conformitate cu ierarhia de management care există în mod tradițional în Biblioteca Publică: directorul bibliotecii și adjuncții săi, șefii de departamente, șefii de sectoare, specialiști șefi și angajați obișnuiți; 2) un model general, care este calculat pe baza tuturor grupurilor ierarhice enumerate. În cadrul acestui articol, este recomandabil să ne oprim asupra analizei celui de-al doilea aspect al studiului - analiza culturii organizaționale generale a bibliotecii pe baza celor șase criterii desemnate și a două scale (acum și în cinci ani).

Figura 2 prezintă profilul integral al bibliotecii: toate criteriile sunt reflectate aici în total două grafice reflectă evaluarea stării culturii organizaționale în prezent și în cinci ani; Aici și mai jos, câmpul A denotă cultura clanului, B - adhocrația, C - cultura de piață, D - birocrația.

Profilul culturii organizaționale a bibliotecii după cinci ani (ca fiind cel mai de dorit) arată o tendință de reducere a principiilor birocratice în favoarea culturilor de clan, adhocrație și piață.

Astăzi, cultura organizațională a unei organizații poate fi caracterizată ca fiind ierarhică (birocratică) bazată pe clan. Se știe că aceste două tipuri de cultură organizațională se nega reciproc.

Cultura clanului	Cultura ierarhică
Un loc foarte prietenos de lucru. Organizația este ca o mare familie.	Un loc de muncă foarte structurat și formal.
Liderii sau managerii sunt percepuți ca educatori sau părinți.	Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii sunt coordonatori și organizatori.
Organizația este ținută împreună prin loialitate și tradiție.	Organizația este ținută împreună prin reguli formale.
Organizația subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale, coeziunea și moralul sunt importante.	Preocupările organizației sunt să asigure stabilitatea și performanța.
Succesul este definit în termeni de sentimente bune față de consumatori și grija față de oameni.	Succesul este definit în termeni de fiabilitate a aprovizionării și buna desfășurare a tuturor sarcinilor într-un mod rentabil.
Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.	Managementul angajaților este preocupat de siguranța locului de muncă și de predictibilitatea pe termen lung.

Acest lucru este confirmat și în evaluarea celor mai importante caracteristici ale organizației (Figura 3).

Vedem că reducerea domeniului culturii birocratice în viitor ar trebui să se producă în principal datorită formării unei culturi adhocratice și de piață în rândul unui număr mai mare de angajați ai bibliotecii.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Stilul general de conducere al organizației necesită o schimbare a accentului către adhocrație (Figura 4).

Aceasta înseamnă că principalii lideri ai bibliotecii sunt cei care: sunt capabili să creeze noi standarde (și nu cei care sunt în fruntea implementării celor vechi); va fi capabil să anticipeze nevoile (și nu doar să lucreze eficient pentru a satisface acele nevoi care au devenit deja relevante în activitățile bibliotecii). Liderul dintre lucrătorii bibliotecilor va fi cel care este capabil să surprindă și să încânte, cel care va putea continua să se perfecționeze ca activitate individuală și profesională.

În managementul angajaților, domeniul culturii birocratice este în scădere datorită extinderii domeniilor culturii clan și adhocratice (Figura 5). Aceasta înseamnă actualizarea programului de management al angajaților bibliotecii. Există în mod clar o nevoie de unele actualizări ale funcțiilor sale de rol aici. Întrucât se știe că valorile culturilor clan și adhocratice se nega reciproc, cei care sunt lideri se confruntă cu sarcina dificilă de a implementa inițial atitudini opuse în activitățile lor.

Managerii de biblioteci de toate gradele trebuie să introducă următoarele elemente în comportamentul lor de rol: trebuie să protejeze interesele angajaților lor și, în același timp, să fie agenți și inițiatori ai schimbării; să răspundă nevoilor subordonaților lor, dar, în același timp, scopul principal ar trebui să fie promovarea schimbării; trebuie să dea dovadă de dăruire față de cauză, să realizeze abilități formate anterior și, pe de altă parte, să introducă constant elemente de noutate, să fie inovatori; să fie ghidat de considerente morale

dacă, în evaluarea activităților subordonaților lor, îmbunătățesc abilitățile de management, pe de altă parte, efectuează în mod constant o analiză imparțială a activităților și a tuturor schimbărilor.

O tendință similară în redistribuirea câmpurilor culturale se observă în determinarea obiectivelor strategice ale organizației (Figura 6). Aici, din nou, este nevoie să se întărească domeniul clanului și al adhocrației. Aceasta înseamnă că scopul activităților bibliotecii ar trebui să implice, pe de o parte, concentrarea pe activități interne, grija față de oameni și sentimente bune față de vizitatorii bibliotecii (în general, față de consumatorii diverselor servicii ale bibliotecii); pe de altă parte, obiectivul ar trebui să concentreze atenția asupra pozițiilor externe, combinate cu o mare flexibilitate și individualitate în abordarea oamenilor.

În definirea criteriilor de succes, există încă o tendință de schimbare a culturii organizaționale a bibliotecii în timp. prin mutarea accentului de la cultura birocratică în favoarea culturilor de clan și adhocrație (Figura 7). Această tendință stabilă reflectă în mod clar liniile directoare în schimbare ale statului. Cererea de schimbare și îmbunătățire a culturii este nevoia momentului. Biblioteca și angajații săi sunt puși în condiții de adaptare la acele inovații și inovații care apar în mod regulat din ministerele și departamentele superioare. Necesitatea de a se păstra ca o echipă de angajați cu înaltă calificare necesită inovare în propriile activități și în propria gândire. Pentru o cultură birocratică, principalul criteriu de succes este gradul de coordonare, consecvență și control eficient. Pe măsură ce domeniul culturilor clanurilor și adhocratice se extinde, accentul se schimbă. Aici sunt definiți ca criterii de succes următorii parametri (cultura clanului): creșterea personală și profesională a angajaților și rolul șefilor de departament în acest proces; îngrijirea persoanelor, participarea personalului bibliotecii la diverse proiecte financiare (granturi, forme contractuale de activitate etc.); acord în echipă. Cultura adhocrației, ca criteriu de succes, necesită furnizarea de servicii noi sau unice, conducere printre alte biblioteci și inițiativa personalului bibliotecii.

esența de legătură a organizației" (Figura 8). Aici vedem că extinderea domeniului culturii clan și adhocratice se produce nu numai datorită reducerii culturii birocratice, ci și datorită reducerii culturii de piață. Aceasta înseamnă onorare. tradiția și inovația ca principalele valori ale bibliotecii. Mai puțin importante atașate regulilor și normelor formale și capacității de a câștiga.

În general, cultura organizațională care s-a dezvoltat în bibliotecă poate fi caracterizată ca fiind consistentă. Coerența culturală se referă la echilibrul dintre diferitele aspecte ale culturii unei organizații. Alinierea culturală este caracteristică organizațiilor de înaltă performanță, deși nu se traduce întotdeauna în succes.

Să ne oprim asupra evaluării tendinței care necesită transformare

cultura de la domeniul birocratic la cel al culturii de clan. Prima întrebare este cât de fezabil este acest lucru, vor exista pierderi? Cred că acest lucru este destul de firesc. Cererea de clanism este în primul rând o compensație pentru salariile mici ale lucrătorilor de la bibliotecă. O organizație este o familie care completează o familie de rudenie sau compensează absența unei forme de relație în această familie de rudenie. Uneori înlocuiește familia înrudită.

Întrebarea a doua: în ce măsură este capabilă să-și îndeplinească funcțiile interne o organizație cu o cultură de clan predominantă? Activitățile din bibliotecă pentru majoritatea lucrătorilor sunt destul de monotone, cu mari riscuri psihologice datorită faptului că lucrează constant cu cititori care au propriile nevoi. Absența

Concurența și formalitatea intensă contribuie la stabilizarea psihologică și presupun ajutor și sprijin altruist și sincer într-o situație de muncă.

A treia întrebare este în ce măsură o organizație cu o cultură de clan este capabilă să-și realizeze sarcinile în cercul extern al activității profesionale. Răspunsul este mai degrabă negativ - în general, nicio organizație auto-orientată nu este capabilă de acest lucru. Dar această problemă dă imediat naștere la o soluție - ea exprimă nevoia unui management pe mai multe niveluri, care presupune că piața, adhocrația și birocrația trebuie implementate de unități structurale separate. Acest lucru este confirmat de rezultatele obținute - dezvoltarea culturii bibliotecii ar trebui să presupună dezvoltarea valorilor culturilor clan și adhocratice. Cultura organizațională a bibliotecii nu ar trebui să fie prea supusă „nepotismului” sau birocrației, altfel biblioteca poate deveni necompetitivă pe piața serviciilor. Culturile de piață și adhocratice ar trebui să formeze segmente nu mai puțin decât are organizația în prezent și, în mod ideal, să extindă aceste segmente.

Creșterea culturii clanului implică:

1. mai multe puteri pentru angajați;

2. mai multă participare și implicare în afacere;

3. lucru mai funcțional în echipă;

4. mai multă comunicare la niveluri paralele de management;

5. mai multă preocupare pentru climatul moral;

6. recunoașterea mai tangibilă a meritelor angajaților.

Creșterea culturii clanului nu implică:

1. că aceasta este pur și simplu o cultură a „curtezii”;

2. pierderea standardelor;

3. lipsa deciziilor prealabile;

4. relaxare şi toleranţă la mediocritate.

Slăbirea culturii ierarhice (birocratice) nu implică:

1. lipsa de masurare;

2. mai puțină responsabilitate a oamenilor;

3. nerespectarea regulilor;

4. lipsa monitorizării indicatorilor de performanță;

5. respingerea orientării spre schimbare.

În același timp, o tendință necesară, din punctul de vedere al colectivului, poate fi considerată consolidarea culturii adhocratice.

Creșterea culturii adhocratice presupune:

1. mai multe oferte de la angajati;

2. mai multă inovație;

3. risc mai semnificativ;

4. o atitudine tolerantă față de greșelile făcute pentru prima dată;

5. Ascultarea mai atentă a consumatorilor.

Cultura de piata este neaparat prezenta in orice organizatie din tara noastra. Se poate argumenta despre omniprezența atitudinilor pieței, dar acesta este un fapt împlinit. Biblioteca se confruntă și cu nevoia de a se integra constant în activitățile de piață și de a avea anumiți indicatori în această direcție. Prin urmare, deși nesemnificativă, consolidarea acestui segment de cultură pare destul de naturală.

Creșterea culturii de piață presupune:

1. căutarea continuă a excelenței;

2. atingerea scopurilor;

3. angajati energici;

Valorile concurente actuale se construiesc și constatările oferă o abordare cuprinzătoare pentru abordarea problemelor de calitate, deoarece subliniază în mod clar elementele cheie ale celor patru tipuri majore de culturi care stau la baza performanței organizaționale. Strategia calității culturii clanului implică o integrare clară a următorilor factori:

1. împuternicire;

2. crearea echipelor;

3. dezvoltarea resurselor umane;

4. asigurați o comunicare deschisă.

Strategia calității unei culturi ierarhice necesită:

1. detecta erori;

2. procese de măsurare și control;

3. rezolva probleme sistematic;

4. aplica instrumente de calitate.

Strategia de calitate a culturii de piata presupune:

1. măsurarea preferințelor consumatorilor;

2. cresterea productivitatii;

3. realizarea de parteneriate creative;

4. cresterea competitivitatii;

5. implicați consumatorii și furnizorii.

Din strategia calității a adhocrației rezultă inevitabil:

1. surprindere și încântare;

2. crearea de noi standarde;

3. anticipa nevoile;

4. continua să se îmbunătățească.

Toate sarcinile identificate implică și formarea de lideri de un anumit tip, care la rândul lor vor necesita diferite tipuri de management al resurselor umane.

Practica modernă de resurse umane oferă un întreg arsenal de instrumente, modele și tehnici. Cum să-l alegi pe cel potrivit pentru tine acest companii, pe dat stadiul dezvoltării sale, cu aceste oameni? Ca posibil punct de plecare, îmi propun să luăm în considerare tipul de cultură organizațională.

Consultanții și managerii de HR, care vin într-o companie, au în principal experiență de lucru în una sau două culturi organizaționale, așa că toată lumea vede cutare sau cutare lucru dintr-un anumit turn clopotniță al experienței sale. Acest lucru duce adesea la neînțelegeri. De exemplu, ca acesta.

Compania, a cărei activitate principală era distribuția de produse alimentare, și a cărei conducere avea o poziție clară în ceea ce privește scopul (atragerea consumatorilor și realizarea de profit), a ajuns la un nou director de HR, care anterior lucrase într-o companie de IT în care un antreprenor. a fost adoptată cultura organizațională.

Și-a început munca cu ceea ce îi era familiar și i se părea cel mai relevant: un sistem de instruire a angajaților, evaluarea acestora și colectarea de inovații. Două luni mai târziu, conducerea și directorul HR au intrat într-un conflict aprig. Conducerea a cerut rezultate și a acuzat-o pe directorul HR de pierdere inutilă de timp și resurse, iar ea, la rândul ei, a acuzat-o de miop. Drept urmare, directorul de HR a plecat... spunând că nu va mai lucra niciodată în afacerea de distribuție. Conducerea companiei a devenit sceptic față de managerii de HR în general.

Și există multe astfel de exemple. Întrebarea este ce să faci în beneficiul companiei, cum să înțelegi de ce are nevoie?

Tipuri de cultură corporativă

În proiectele noastre, ne bazăm pe tipul de cultură organizațională a companiei sau diviziei. Deja în primele paragrafe am folosit termeni din clasificarea Cameron-Quinn. Autorii s-au bazat pe un model teoretic pe care l-au numit Cadrul Valorilor Concurente. Se bazează pe două scale care reflectă continuum-ul criteriilor de eficacitate organizațională (stabilitate și integritate/flexibilitate și discreție, precum și orientare internă/orientare externă). Pe baza diagnosticului gradului de dominanță a anumitor valori percepute ale angajaților companiei în raport cu diverse aspecte ale mediului de lucru, se determină și se prezintă un profil grafic al culturii organizaționale. Acest lucru face posibilă înregistrarea vizuală a preferințelor variate ale respondenților pentru fiecare dintre cele patru tipuri principale de cultură (cadrante de profil) identificate de autorii conceptului.

Principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură 1

Cultura clanului Atmosfera foarte prietenoasa. Angajații au încredere unii în alții și au multe în comun. Stilul de conducere: liderii gândesc ca educatorii, poate ca părinții. Tradiții, angajament și dăruire a angajaților. Criterii de succes: climat intern sănătos și îngrijire pentru oameni. Priorități în organizație: accentul se pune pe beneficiile pe termen lung din îmbunătățirea personală. O mare importanță este acordată coeziunii echipei și climatului moral. Organizația încurajează munca în echipă și participarea oamenilor în afacere.

Cultura adhocratică Dinamica si creativitatea. Oamenii sunt dispuși să-și scoată gâtul și să-și asume riscuri. Stilul de conducere: liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Entitatea de legătură a organizației: dedicare pentru experimentare și inovare. Criterii de succes: producerea și furnizarea de produse și servicii unice și noi. Priorități în organizație: subliniază nevoia de acțiune la vârf. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Managementul angajatilor: organizația încurajează inițiativa și libertatea personală.

Cultura ierarhică Formalizare și structură. Activitățile angajaților sunt strict reglementate prin proceduri. Stilul de conducere: liderii se mândresc că sunt coordonatori și organizatori raționali. Entitatea de legătură a organizației: reguli formale și politici oficiale. Criterii de succes: costuri reduse, provizii fiabile, programe planificate. Priorități în organizație: Menținerea bunului mers al organizației este esențială. Preocupările pe termen lung sunt asigurarea stabilității performanței. Managementul angajatilor: accentul se pune pe siguranța locului de muncă și pe predictibilitatea pe termen lung.

Cultura de piata Orientat spre rezultate. Principala preocupare este finalizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Stilul de conducere: liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Entitatea de legătură a organizației: Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Criterii de succes: pătrunderea pe piață, creșterea cotei de piață, leadership pe piață. Priorități în organizație: reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității. Managementul angajatilor:încurajarea concurenței interne.

Desigur, nu există companii cu un tip „pur” de cultură organizațională și, totuși, fiecare dintre ele este dominată de trăsăturile izbitoare ale uneia dintre ele. Poate același specialist să fie la fel de eficient în toate tipurile de culturi? Cel mai probabil nu - valorile sunt prea diferite.

Compania de vitamine

Astăzi, „teoria vitaminelor” a lui Isaac Adizes 2 este foarte populară, conform căreia există patru tipuri de vitamine care alcătuiesc un manager ideal.

Patru tipuri de vitamine care alcătuiesc un manager ideal

Vitamina A - Administrator. Un om cu instrucțiuni și reguli. Face compania mai rațională și mai gestionabilă. Va fi cel mai eficient într-o cultură organizațională ierarhică.

Vitamina R - Erou. Un om de acțiune. El ia o idee și nu numai că o aduce la viață, dar poate și câștiga bani din ea. Slăbiciunea lui este incapacitatea de a delega și dorința de a trage pătura pe sine, ceea ce îl obosește foarte tare. Aceasta este vitamina unei culturi de piață în care eroii concurează pentru a obține rezultate și pentru a satisface clientul.

Vitamina E - Generator de idei. O fântână de idei de dimineața până seara târziu, în timp ce se pot contrazice radical, să fie nerealiste, scumpe, nebunești. Dar câteva astfel de idei din o sută fac din companie un monopolist pe piața unui consumator răsfățat. Generatorii de idei fac o companie eficientă pe termen lung. O cultură organizațională antreprenorială sau adhocratică este ușor de recunoscut aici.

Vitamina I - Integrator. Face organizația sustenabilă pe termen lung. Unește oamenii, arătând că rezultatul final depinde de contribuția tuturor și toți lucrează pentru același scop. Fără îndoială, principiile culturii familie-clan sunt învățate.

O persoană care are toate vitaminele nu există, acesta este un ideal. Cei mai buni manageri pot avea trei vitamine, în medie sunt două, mai rar - doar una. Adică doar unii pot lucra în trei culturi, majoritatea – în două, mai rar – doar una.

Nu mă voi opri în detaliu asupra teoriei lui Isaac Adizes, dar este important de înțeles că în fiecare companie sau divizie va predomina una sau alta vitamina. Este ideal atunci când conducerea companiei și echipa sunt echilibrate, adică toate „vitaminele” sunt prezente. Cu toate acestea, unul va domina și va influența cel mai mult strategia companiei. Prin urmare, este necesar să se țină cont în ce mediu și pentru cine departamentul de HR își va implementa procedurile.

HR și cultura organizațională

În timp ce lucram la proiecte de consultanță, comunicăm cu colegii, am dezvoltat o teorie de corectare a proceselor clasice ale departamentului de HR în funcție de tipul de cultură organizațională a companiei.

Familie-clan. Accentul principal al departamentului de HR va fi pus pe procedurile și procesele de adaptare pentru dezvoltarea și menținerea valorilor corporative, adică asistența în transferul de valori și introducerea unui nou angajat în echipă și a valorilor acestuia. Pe de altă parte, evenimentele constante și rețelele de comunicare sunt necesare pentru a menține cultura corporativă.

ÎN cultura organizațională birocratică Accentul trebuie pus în primul rând pe sistemele de motivare, instruirea în proceduri și adaptarea din perspectiva adaptării la managementul proceselor. Această cultură organizațională poate fi numită o mașină mare: pentru a opera mașina, trebuie să înveți instrucțiunile.

În plus, din cauza lipsei de accent pe relațiile personale, a oportunităților de creștere rapidă a carierei și a concentrării pe rezultate rapide, pentru o eficiență ridicată a muncii în astfel de companii este necesar să se gândească temeinic sistemele de stimulente materiale pentru personal.

ÎN culturi organizaționale adhocratice Departamentul HR dezvoltă în primul rând domenii de pregătire a personalului și stimulare a inovației. Întrucât angajații sunt foarte democratici și automotivați, aceștia au nevoie de feedback dinamic, oportunități de autorealizare și resurse pentru dezvoltare. Acești oameni vor face totul ei înșiși. Desigur, recrutarea unui astfel de personal necesită un efort semnificativ, deși alegerea angajaților potriviți este întotdeauna o sarcină dificilă pentru orice cultură. Într-o cultură a adhocrației, oamenii înșiși atrag cele mai bune dintre cele mai bune în compania lor prin comunicare și demonstrarea rezultatelor obținute pe piață.

Departamentele de personal cultura organizațională a pieței se va concentra pe procedurile de selecție a personalului, deoarece rata de rotație în astfel de companii este preponderent foarte mare. Și, bineînțeles, sisteme de stimulare cu accent pe rezultate și competiție între angajați.

Specificul construirii procedurilor departamentului HR in functie de tipul de cultura organizationala

	Familie-clan	Ierarhic	Piaţă		Adhocratic
Managementul înregistrărilor HR	Toate standardele sunt în conformitate cu Codul Muncii. Prin urmare, indiferent de tipul de cultură organizațională, fiecare manager de resurse umane trebuie să cunoască legislația și regulile fluxului de documente de personal.
Recrutare	Accent pe alinierea la valorile corporative („arata ca noi”)	Concentrați-vă pe cerințele de calificare, conformarea cu nivelul profesional		Accent pe rezistența la stres, orientarea către rezultate și dorința de a obține rezultate	Accent pe rezolvarea creativă a problemelor, capacitatea de învățare, tendința de a lucra independent și de a lua inițiativă
Adaptare	Transfer de valori, integrare în echipă	Transfer de procese, integrare în procesele departamentului și companiei		Lipsa de adaptare sau de informații generale despre produs (un angajat este angajat pe principiul plutirii/scufundarii)	Instruire și dezvoltare din prima zi, oferind informații despre resursele pe care le poate folosi un nou angajat
Educaţie	Nu sistemic, după cum este necesar	Un proces de sistem al cărui scop principal este funcționarea eficientă în sistemul de proces		Nu sistematic, scopul principal este îmbunătățirea rapidă a rezultatului	Sisteme sistematice de instruire, autoînvățare și transfer de cunoștințe
Nota	Cel mai adesea absent, deoarece nu este posibil să-i evaluezi obiectiv pe cei dragi	Principalul rezultat este crearea unei rezerve de personal. Procesul este foarte sistemic și birocratic		De regulă, nu există. Evaluarea principală este obținerea rezultatelor	Principalul rezultat al evaluării este feedback-ul calității și planurile de dezvoltare a personalului
Sisteme de motivație și recompensă	Absența sau accentuarea implicării personalului în rezultatul general: salariu în echipă, parteneriat	Sistemele de motivare combină răspunsurile la întrebări: cum lucrează un anumit angajat și care este rezultatul la efectuarea procedurilor necesare		Accentul principal se pune pe rezultat, și nu pe modul în care este obținut	Sistemul de motivare și recompensă este foarte flexibil
Cultura corporativă	Accent pe menținerea valorilor corporative	Dorința de a „umaniza” mașina, o politică clar definită de misiuni și motto-uri		Absenta sau contine elemente de lupta competitiva	Accent pe independență, auto-dezvoltare, învățare continuă
Întrebare principală	Cine e cu noi?	Cum se face?		Ce ai realizat?	Cum să o faci mai bine?

Nu este ușor să realizezi și să admiti că compania ta nu are nevoie de cunoștințele pe care le-ai primit la ultimul tău training sau seminar. Cu toate acestea, este important să ne amintim că sarcina HR este de a face compania mai eficientă. Așadar, atunci când decideți să dezvoltați o altă prevedere sau proces, gândiți-vă cât de necesar este pentru companie și ce accent ar trebui pus în ea. Pentru a face acest lucru, vă sugerăm să plecăm de la tipul de cultură organizațională din companie.
_____________
1 Cameron K., Queen R. Diagnostic and change of organizational culture. Sankt Petersburg: Peter, 2001. 320 p.
2 Isaac Adizes. Liderul ideal: De ce nu poți deveni unul și ce rezultă din asta. M.: Alpina Business Book, 2008. 274 p.

Articol furnizat portalului nostru
autor al articolului și expert în HR-League

Reveni