Conceptul de „proiect” reunește diverse tipuri de activități caracterizate printr-o serie de trăsături comune, dintre care cele mai comune sunt următoarele:
concentrare pe atingerea unor obiective specifice, rezultate specifice; ?
executarea coordonată a acțiunilor multiple, interdependente; ?
durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit.
Diferența dintre un proiect și sistem de producție este că proiectul este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, recent abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor pe care se concentrează producție continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o perioadă specificată pe baza unui buget dat sau execuția anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.
Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.
Există o serie de definiții ale termenului „proiect”, fiecare dintre ele având dreptul de a exista, în funcție de sarcină specifică stând în fața unui specialist. Iată câteva dintre ele:
În chiar vedere generală proiect este „orice lucru care este conceput sau planificat, cum ar fi o întreprindere mare” (Webster's Dictionary).
Din punct de vedere abordare sistematică proiectul poate fi considerat ca un proces de tranziție de la starea inițială la starea finală - rezultat cu participarea unui număr de restricții și mecanisme (Fig. 1.1.1).
În „Codul de cunoștințe despre managementul proiectelor”, un proiect este o anumită sarcină cu anumite date inițiale și rezultate solicitate (obiective), care determină metoda de rezolvare. Proiectul include o idee (problemă), un mijloc de implementare a acesteia (rezolvarea problemei) și rezultatele obținute în timpul procesului de implementare (Fig. 1.1.2).
Un proiect de investiții este înțeles ca o acțiune de investiții care presupune investirea unei anumite cantități de resurse, inclusiv intelectuale, financiare, materiale, umane, pentru a obține rezultatul planificat și a atinge anumite obiective într-un interval de timp specificat. Rezultat financiar proiectul de investiții este cel mai adesea profit/venit, rezultatul material este capital nou sau reconstruit
Restrictii:
financiar
de reglementare
etic
mediu
logistică
metode de activare „timp”
nivel de calitate
impacturi indirecte
1" Intrare: Ieșire proiect: nevoi satisfăcute
necesită І і Furnizarea de:
cunoștințe și experiență
unelte și echipamente
tehnologie
Orez. 1.1.1. Proiect ca proces de tranziție a unui sistem de la starea inițială la starea finală
Orez. 1.1.2. Elementele principale ale proiectului
fonduri financiare (obiecte) sau achiziția și utilizarea instrumentelor financiare sau active necorporale cu încasarea ulterioară a veniturilor.
În cazul în care rezultatele implementării proiectului sunt niște obiecte fizice (cladiri, structuri, complexe de producție), definiția proiectului poate fi specificată astfel: Proiect - crearea sau modernizarea cu scop, pre-dezvoltat și planificat, a obiectelor fizice, procese tehnologice, documentația tehnică și organizatorică a acestora, resurse materiale, financiare, de muncă și alte resurse, precum și decizii de managementși măsuri pentru implementarea acestora.
Deci, în înțelegerea modernă, proiectele sunt ceea ce ne schimbă lumea: construcția unei clădiri rezidențiale sau instalatie industriala, program de cercetare, reconstituire a întreprinderii, creare noua organizare, dezvoltarea de noi echipamente și tehnologie, construcția unei nave, realizarea unui film, dezvoltarea regiunii - toate acestea sunt proiecte.
Comparați această interpretare cu cea care a fost acceptată la noi până de curând: un proiect este un plan documentat pentru o structură sau structură.
Trebuie să știți că termenul „design” este folosit pentru a desemna acest concept în Occident.
Într-o serie de industrii, cum ar fi industria aerospațială sau de apărare, obiectele create sunt atât de complexe încât lucrările la ele se desfășoară nu ca parte a proiectelor, ci ca parte a Programelor, care pot fi definite ca un set de proiecte sau un proiect caracterizat prin complexitatea deosebită a produselor create și/sau metode de gestionare a implementării acestuia. Cu această abordare, termenul „proiect” tinde să fie asociat cu obiective pe termen relativ scurt.
Momentan în Federația Rusă Au fost dezvoltate și sunt implementate o serie de programe de dezvoltare: combustibil și energie, alimente, transport și comunicații, locuințe, inginerie mecanică și altele.
Programele federale prioritare au inclus programe pentru furnizarea de energie, electrificarea și gazeificarea zonelor rurale, îmbunătățirea siguranței energiei nucleare, utilizarea surselor de energie netradiționale, dezvoltarea zăcămintelor de gaze din Peninsula Yamal și dezvoltarea Kansk- Complexul de combustibil și energie Achinsk.
Important din punct de vedere conceptual este conceptul de sistem, care poate fi definit după cum urmează: Un sistem este un grup de elemente (incluzând atât oameni, cât și elemente tehnice) organizate în așa fel încât acestea să poată acționa ca un întreg pentru a-și atinge obiective (rns .1.1.3). Exemple de astfel de sisteme includ compania Aeroflot, Sistemul de televiziune prin satelit etc. În consecință, programele sunt subsisteme de prim nivel (este ușor să dați exemple de programe Aeroflot etc.), iar proiectele fac parte din programe.
Sistemul de angajați (divizii, companii etc.)
Sistem de unități structurale
Corporativ
sistem de afaceri
"Mediu
Sistem de ordin superior
Orez. 1.1.3. Ierarhia sistemelor PUȚIN Orice proiect trece printr-un număr de faze (etape), aproximativ
DESPRE ISTORIA MANAGEMENTULUI despre care vom vorbi mai târziu. Afișează interrelația fazelor, funcțiile PROIECT și subsistemele de management de proiect
pe în fig. 3.1.1. (Capitolul 3, paragraful 3.1).
Desigur, pentru a duce proiectul prin toate fazele (etapele), acesta trebuie gestionat cumva. În acest sens, proiecte atât de celebre precum construcția piramidelor egiptene sau Marele Zid Chinezesc erau deja gestionate. Ei au gestionat, și nu fără succes (dacă succesul este evaluat doar prin finalizarea la timp sau prin rezultate tehnice), proiecte în apărare, combustibil și energie și alte câteva industrii ale fostei Uniuni Sovietice.
Necesitatea unei discipline independente „Managementul de proiect” a fost realizată în ţările dezvoltate Vest de la economie de piataîn anii 50 ai secolului XX. Acest lucru a fost cauzat de o creștere masivă a dimensiunii proiectelor și de faptul că conceptul de succes al proiectului a început să fie măsurat, în primul rând, prin corespondența costului său final cu volumul creditelor alocate, cu valoarea economiilor și profitul. marginile. Acesta din urmă, la rândul său, depindea de complexitatea (sistematicitatea) rezolvării multor probleme care constituie împreună subiectul managementului (Fig. 1.1.4).
Printre primele metode de management de proiect, metodele au fost dezvoltate la sfârșitul anilor 50 planificarea rețeleiși management (metode CPM și PERT). Au fost folosite pentru a controla programul rachete Atlas și în timpul construcției planta mare fibre sintetice. La mijlocul anilor '60, aceste metode au început să fie studiate activ și, într-o măsură mai mică, puse în practică. construcție capitală URSS.
Trebuie remarcat aici că la sfârșitul anilor 30, oamenii de știință sovietici s-au dezvoltat fundamente teoreticeŞi metode practice programare și construcție continuă folosind diagrame Gantt etc. ciclograme, care din multe puncte de vedere pot fi considerate fundamentul aparatului de management al proiectelor creat ulterior.
În anii 70, un număr mare de companii mari din Occident, ca răspuns la amploarea și complexitatea tot mai mare a activităților lor într-un mediu extrem de competitiv, au început să dezvolte și să utilizeze metode de management de proiect. Accelerarea acestui proces a fost facilitată de introducerea pe scară largă a sistemelor informatice de procesare a informațiilor (Tabelul 1.1.1). Tabelul 1.1.1. ETAPE DE DEZVOLTARE A METODELOR DE MANAGEMENT DE PROIECTE Domeniu de aplicare și metode Ani | 1970 1975 1 1980 ESENȚA MANAGEMENTULUI Managementul proiectelor este o disciplină sintetică a PROIECTELOR, combinând atât proiectele speciale, cât și superproiectele.
cunoștințe profesionale. Cunoștințele speciale reflectă caracteristicile domeniului de activitate la care se referă proiectele (construcții, inovare, educație, mediu, cercetare, reorganizare etc. - vezi capitolul 24).
Cu toate acestea, managementul de proiect a devenit o disciplină cu adevărat independentă datorită cunoștințelor dobândite ca urmare a studierii tiparelor generale,
Orez. 1.1.5. Reprezentarea grafică a esenței managementului de proiect
inerentă proiectelor din toate domeniile de activitate, datorită metodelor și instrumentelor utilizate cu succes pentru o mare varietate de proiecte.
Metodele de management de proiect vă permit să: ?
determină scopurile proiectului și realizează justificarea acestuia; ?
identificarea structurii proiectului (subobiective, principalele etape de lucru care urmează a fi finalizate); ?
determina volumele necesare si sursele de finantare; ?
selectează interpreți – în special, prin proceduri de licitație și concurs; ?
intocmeste si incheie contracte; ?
stabilește calendarul proiectului, întocmește un calendar pentru implementarea acestuia, calculează resursele necesare;
planificați și luați în considerare riscurile;
și să ofere control asupra progresului proiectului și multe altele.
DEFINIȚIE Definiție dată (cea mai generală, dar nu singura)
ven) esența managementului de proiect, diferită de cea propusă de Project Management Institute (SUA) într-o rigoare ceva mai mare.
Managementul proiectelor este o metodologie (se spun și arta) de organizare, planificare, direcționare, coordonare a resurselor de muncă, financiare și materiale și tehnice pe tot parcursul ciclului proiectului, care vizează atingerea eficientă a obiectivelor acestuia prin utilizarea metode moderne, tehnici și tehnologii de management pentru a obține rezultatele definite în proiect în ceea ce privește compoziția și sfera de activitate, costul, timpul, calitatea și satisfacția participanților la proiect.
Interesant este așa-zisul. conceptul de „proces” al managementului de proiect, care a devenit larg răspândit în Occident (Fig. 1.1.6). Esența sa este că Proiectul ca un set de procese
Grupuri de procese PM* Inițieri
Planificare
Finalizare
management
Execuție și control
Obiective de planificare Descompunerea obiectivelor Determinarea compoziției operațiunilor (lucrării) proiectului Determinarea interrelațiilor dintre operațiuni Estimarea duratei sau volumului de lucru Determinarea resurselor Estimarea costurilor Crearea unui program de lucru Estimarea bugetului Elaborarea unui plan de execuție a proiectului Determinarea criteriilor de succes a proiectului
execuţie
Contabilitatea performantei Asigurarea calitatii Intocmirea propunerilor Selectia furnizorilor Controlul contractelor Dezvoltarea echipei de proiect
Analiza cronologică Analiza costurilor Analiza calității Confirmarea obiectivului
execuţie
resurse
nu de natură regulată
controla
schimbari
management
resurse
Controla
Controla
calitate
Controla
Controla
contracte
Închidere
contracte
Administrator
finalizare Planificarea calității Planificarea organizației Alocarea personalului Planificarea interacțiunii Identificarea riscurilor Evaluarea riscurilor Elaborarea răspunsului Planificarea aprovizionării Pregătirea condițiilor de livrare
Note:
*) Grupurile de procese se pot suprapune în timp.
**) Clasificarea a fost elaborată pe baza materialelor postate pe serverul companiei A-P^esL.
Orez. 1.1.6. Clasificarea proceselor de management de proiect Natura integrată complexă a PM este descrisă prin procesele din care constă și relațiile dintre acestea. În acest caz, procesele sunt înțelese ca acțiuni și proceduri asociate implementării funcțiilor de management.
OPȚIUNI DE BAZĂ Există următoarele opțiuni pentru schemele de management de proiect:
PROIECT Sistem principal
Liderul de proiect (managerul) este un reprezentant („agent”) al clientului, responsabilitate financiară nu este responsabil pentru deciziile luate. Poate fi orice legal sau individual- un participant la proiect care are licență pentru management profesional. În acest caz, managerul de proiect asigură coordonarea și managementul dezvoltării și implementării proiectului și nu este într-o relație contractuală cu alți participanți la proiect (cu excepția clientului).
Avantajul sistemului este obiectivitatea managerului de proiect, dezavantajul este că riscul pentru rezultatele proiectului revine în întregime clientului.
Sistem de control avansat
Liderul de proiect (managerul) își asumă responsabilitatea pentru proiect în cadrul unui preț fix (estimat). Managerul asigură managementul și coordonarea proceselor proiectului conform acordurilor dintre el, client și participanții la proiect. Ca și în sistemul principal, poate fi orice persoană juridică sau fizică - un participant la proiect, care are o licență de management profesional și este capabil să răspundă pentru obligațiile sale față de client. Managerul de proiect gestionează proiectul, coordonează proviziile și lucrările de inginerie. În acest caz, riscul este atribuit managerului de proiect în termenii contractuali.
Sistem la cheie>
Seful de proiect (managerul) este o firma de proiectare si constructii cu care clientul incheie un contract la cheie cu costul declarat al proiectului.
DE CE TREBUIE SĂ GESTIONAȚI PROIECTE?
Fără exagerare, putem spune că Rusia de astăzi se confruntă cu cele mai mari schimbări în economie, management și mod de viață. Aceste schimbări nu sunt doar la scară largă, ci și fără precedent - în nicio altă țară din lume pentru o perioadă atât de lungă. Pe termen scurt nu a existat o defalcare radicală a unuia sistem economicși formarea altuia.
Întreaga varietate de procese care au loc în acest caz poate fi reprezentată ca un ansamblu de procese sociale, tehnice, organizaționale, proiecte economice. Dacă vom învăța să gestionăm aceste proiecte și dacă managerii chemați să ia decizii ascultă recomandările managerilor de proiect profesioniști, se poate argumenta că reformele realizate în țară vor avea mai mult succes.
În același timp, este clar cât de dificil este să dezvolți și să implementezi în practică un sistem de management adecvat realităților vieții.
Prin urmare, ar fi o exagerare să spunem că metodologia de management al proiectelor este un panaceu pentru toate eșecurile mecanismului de reformă.
Să remarcăm principalele domenii de schimbare în Rusia de astăzi, care sunt condiții prealabile pentru aplicare și, în același timp, o zonă potențială de interes pentru disciplina studiată:
lichidarea sistemului de planificare și distribuție pe bază de administrare obligatorie și volitivă, începerea formării sistemul juridic regulament;
o modificarea raporturilor de proprietate (deznationalizarea intreprinderilor si organizatiilor, corporatizare, privatizare etc.); ?
procesul de demonopolizare a producătorilor de diferite tipuri de bunuri și servicii; ?
schimbarea pieței - trecerea la un echilibru relativ al ofertei și al cererii efective; ?
schimba forme organizatorice(în concordanță cu schimbările în relațiile de proprietate și de piață), însoțite de descentralizarea managementului și transferul treptat a unor funcții către localități; ?
schimbarea sistemului de producție pentru a „adapta la piață”; ?
schimbarea metodelor și mijloacelor de management - în special, trecerea la ideologia managementului programului; ?
desființarea monopolului de stat în domeniul comerțului exterior; ?
formarea pietei proiecte de investitii, imobiliare, valori mobiliare, contractare și alte lucrări; ?
crearea pietei companii de investitii, firme de inginerie și consultanță care își oferă serviciile în domeniul economic, managerial, suport informativ proiecte; ?
apariția în sfera investițională a primelor structuri orientate spre proiect create atât pe baza întreprinderilor și companiilor de stat, cât și private; ?
anumite schimbări în psihologia managerilor; ?
dezvoltarea de noi tehnologii informaționale; ?
implicarea activă” în implementarea proiectelor de investiții ale contractanților și investitorilor străini, care în mod tradițional folosesc pe scară largă metodologia de management de proiect;
crearea de noi structurile pieței lucrul cu proiecte (fonduri de investiții, companii financiare, bănci comerciale etc.), care își bazează munca pe bază de proiect.
Obiectiv, complexitatea managementului economic este în creștere datorită creșterii numărului de subiecți de management, complicației acțiunilor acestora și scăderii nivelului de profesionalism. personalului de conducere. Politica modernă de investiții vizează finanțarea proiectelor implementate în termene minimeși capabil să aducă profit maxim. In asemenea conditii noua metoda devine un instrument dovedit pentru implementarea oricăror proiecte calitatea cerută, V termenele stabilite, in limita bugetului acceptat.
Cu toate acestea, există o serie de limitări care împiedică în mod semnificativ răspândirea noii metodologii de gestionare atât a proiectelor mari, cât și a programelor complexe. Acestea includ: o scădere generală a producției și funcționarea instabilă a economiei; stabilitate politică insuficientă (ca factor de risc suplimentar); o reducere bruscă a investițiilor guvernamentale și o scădere a activității investiționale; inflație relativ ridicată; dezvoltarea insuficientă a sistemului creditar, financiar și bancar, ceea ce constrânge cifra de afaceri a investițiilor și a capitalului; lipsa unui sistem fiabil de garanții și beneficii pentru investitori, inclusiv pentru cei străini.
Acord privind utilizarea materialelor de șantier
Vă rugăm să utilizați lucrările publicate pe site exclusiv în scopuri personale. Publicarea materialelor pe alte site-uri este interzisă.
Această lucrare (și toate celelalte) este disponibilă pentru descărcare complet gratuit. Puteți mulțumi mental autorului său și echipei site-ului.
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
- - concentrarea pe atingerea unor obiective specifice, rezultate specifice;
- - implementarea coordonată a numeroase acțiuni, interdependente;
- - o durată limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit.
- 1. Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor conturate. O declarație clară a scopului final al proiectului contribuie la implementarea cu succes a acestuia, cu condiția ca obiectivele intermediare interdependente să fie corect formulate. Implementarea proiectului înseamnă atingerea consecventă a obiectivelor de la cel mai jos nivel la cel mai înalt, adică până la atingerea scopului final.
- 2. Execuția coordonată a acțiunilor interdependente. Unele activități trebuie efectuate în paralel, altele - secvenţial, iar orice încălcare a ordinii de executare a acestora poate pune în pericol finalizarea proiectului.
- 3 Timp limitat. Proiectele se desfășoară pe o anumită perioadă de timp (de regulă, se stabilește în prealabil), delimitând cât mai clar începutul și sfârșitul. Garanția implementării cu succes a proiectului este repartizarea optimă a eforturilor și resurselor în timp, care este asigurată prin punerea în ordine a succesiunii lucrărilor și activităților în limite. activitati ale proiectului. Spre deosebire de un sistem de producție, un proiect este o activitate unică și nu ciclică. Cu toate acestea, abordarea de proiect este aplicată din ce în ce mai mult în procesul de fabricație. De exemplu, există proiecte de onorare a comenzilor în care sunt prevăzute termene contractuale de aprovizionare.
- 4 Unicitatea. Fiecare proiect are caracteristici distinctive si semne. Nu există proiecte identice, chiar dacă implică aceleași activități.
- - rezultate (produse și servicii de calitatea cerută),
- - ora (durata si date specifice),
- - costuri (ore de om și cheltuieli).
- - Produs și articol fabricat care poate fi măsurat. Poate fi veriga finală într-un lanț de producție sau un element;
- - Furnizare de servicii;
- - Documente, informații etc. (de exemplu, un proiect de cercetare (dezvoltare tehnică nouă).
- - proiect mono,
- - multi-proiect,
- - megaproiect.
- - sociale,
- - economic,
- - organizatoric,
- - tehnic.
- - educațional,
- - cercetare,
- - dezvoltarea personalului,
- - tehnologii noi,
- - investitie,
- - amestecat.
- - cercetare - care vizează cercetarea suplimentară a situaţiilor problematice;
- - pilot - care vizează dezvoltarea de noi soluții și testarea acestora în vederea identificării problemelor tehnologice;
- - model - care vizează generalizarea experienței și optimizarea proceselor de producție și management;
- - implementare - vizând realizarea efect economic de la introducerea tehnologiilor model dovedite.
- au ca scop atingerea unor obiective specifice;
- ele presupun executarea coordonată a acțiunilor interdependente;
- au o întindere limitată în timp, cu un început și un sfârșit definit;
- toate sunt unice și unice într-o anumită măsură.
Concept general despre ciclul de viață al proiectului. Procese de bază de management de proiect. Analiză ciclu de viațăși procesele unui proiect de petrol și gaze folosind exemplul proiectului de activitate al OAO LUKOIL. Evaluarea fazei ciclului de viață al proiectului și recomandări pentru managementul acestuia.
lucrare curs, adăugată 13.01.2014
Definirea proiectului, caracteristicile și caracteristicile acestuia. Caracteristici care deosebesc proiectul de alte activități. Semne de clasificare a proiectelor. Procesele de management de proiect, ciclul său de viață și fazele de execuție. Diferența dintre management de proiect și management.
lucrare de curs, adăugată 11.05.2011
Managementul proiectelor ca disciplină și domeniu independent activitati profesionale. Tipuri și tipuri de proiecte. Proiect într-un mediu de întreprindere. Participanții și mediul proiectului, ciclul de viață și fazele sale principale. Faza finală sau sfârșitul proiectului.
lucru curs, adăugat 01/06/2011
Proiecte implementate în diverse domenii și de diferiți specialiști. Ciclul de viață al proiectului. Funcții și subsisteme de bază ale managementului de proiect. Structuri organizatorice management de proiect. Justificarea obiectivelor proiectului și modalități de îndeplinire a acestora.
lucrare curs, adaugat 20.09.2013
Studiul obiectelor și subiectelor în managementul proiectelor, precum și a interacțiunii acestora în procesul de implementare a proiectului. Metode de management și măsuri de îndrumare pentru a asigura implementarea proiectului. Ciclul de viață al proiectului și fazele acestuia. Principalii participanți ai proiectului.
test, adaugat 18.02.2017
Principii de bază și definiții în teorie management de proiect. Clasificarea și formularea problemelor. Ciclul de viață al proiectului: faza de inițiere, dezvoltare și execuție, control și monitorizare, finalizare. Conținutul proiectului și descrierea sarcinilor sale de management.
rezumat, adăugat 16.06.2013
Concepte de bază ale managementului de proiect și model de principiu, dezvăluind relația lor. Scop, strategie, rezultat și parametri controlați proiect, mediul său. Structuri organizatorice ale managementului de proiect. Principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.
Conceptul de „proiect” reunește diverse tipuri de activități caracterizate printr-o serie de trăsături comune, dintre care cele mai comune sunt următoarele:
Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, recent abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor orientate către producția continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o perioadă specificată pe baza unui buget dat sau execuția anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.
Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.
Există o serie de definiții ale termenului „proiect”, fiecare dintre ele având dreptul de a exista, în funcție de sarcina specifică cu care se confruntă specialistul. Iată câteva dintre ele. Un proiect poate fi reprezentat ca plan, idee, imagine, întruchipat sub formă de descriere, justificare, calcule, desene care dezvăluie esența planului și posibilitatea implementării sale practice.
În activitățile economice și practice, un proiect este înțeles ca un ansamblu complex de lucrări, limitat în timp, care vizează atingerea unui scop unic sau original.
O serie de experți acceptă următoarea definiție ca fundamentală: „un proiect este un eveniment complex, nerepetitiv, care presupune introducerea de inovații, limitate în timp, buget și resurse, precum și instrucțiuni clare de implementare, elaborate pentru a răspunde nevoilor. a clientului.”
Din punct de vedere științific, un proiect poate fi definit ca „un complex sistem de documente de planificare (financiare, tehnologice, organizaționale etc.) care formează un model sistem cuprinzător de acțiuni care vizează realizarea idee originală" Adică proiectul în sine nu trebuie înțeles ca un tip special de activitate pentru gestionarea a ceva. Un proiect este un plan cuprinzător, un model complet de acțiune. Proiectul trebuie dezvoltat și implementat, ceea ce este conținutul managementului de proiect.
Astfel, un proiect este o întreprindere temporară menită să creeze produse, servicii sau rezultate unice. Caracterul temporar al unui proiect înseamnă că orice proiect are un început și un sfârșit definit. Finalizarea are loc atunci când obiectivele proiectului sunt atinse; sau se recunoaște că obiectivele proiectului nu vor sau nu pot fi atinse; sau nevoia proiectului a dispărut. „Temporar” nu implică neapărat o durată scurtă a proiectului. „Temporar” nu se referă, în general, la produsul, serviciul sau rezultatul creat în timpul proiectului. Majoritatea proiectelor sunt întreprinse pentru a obține un rezultat durabil și de durată. Proiectele pot avea, de asemenea, ca rezultat social, economic și mediu ecologic mai mare decât durata proiectului în sine.
Fiecare proiect are ca rezultat un produs, serviciu sau rezultat unic. În ciuda faptului că rezultatele proiectului pot conține elemente repetate, prezența lor nu încalcă unicitatea fundamentală a activității proiectului.
Activitățile de rutină sunt de obicei un proces repetat, deoarece sunt desfășurate în conformitate cu procedurile existente ale organizației. În schimb, din cauza naturii unice a proiectelor, poate exista incertitudine cu privire la produsele, serviciile sau rezultatele create pe parcursul proiectului. Sarcinile proiectului pot fi noi pentru echipa de proiect, necesitând o planificare mai atentă decât sarcinile de rutină. În plus, proiectele sunt întreprinse la toate nivelurile organizației. Proiectul poate implica o persoană, o unitate structurală sau mai multe diviziuni structurale organizatii.
Caracteristicile distinctive ale proiectului sunt: concentrarea pe atingerea unor obiective specifice; executarea coordonată a acțiunilor interdependente; timp limitat, cu un început și un sfârșit clar definite; unicitatea.
Proiectul este închis atunci când rezultatele sunt atinse sau când se dovedește că obiectivele proiectului sunt de neatins.
Un proiect este considerat de succes dacă rezultatul corespunde așteptărilor clientului. Succesul unui proiect depinde în mare măsură de definirea precisă a scopului.
Scopurile proiectului sunt rezultatul dorit al activității, atins ca urmare a implementării cu succes a proiectului în condițiile date de implementare a acestuia.
Obiectivele proiectului descriu întreaga gamă de probleme principale legate de proiect și constau din trei componente principale:
Rezultatul proiectului poate fi:
Proiectele sunt ambigue în ceea ce privește amploarea implementării lor, precum și în ceea ce privește obiectivele, domeniul de aplicare și rezultatele așteptate.
Pe baza compoziției și structurii proiectelor și a domeniului acestora, proiectele sunt împărțite în:
Un mono-proiect are ca scop implementarea unei idei generale, obiectiv.
Multi-proiectul este axat pe implementarea unui set de scopuri și obiective care acoperă diverse domenii - social, economic, tehnic etc.
Un megaproiect este un proiect de amploare axat pe rezolvarea unei probleme globale, care atrage multe resurse și o perioadă lungă de implementare.
Tipurile de proiecte se disting prin domenii principale de activitate:
Proiectul social este axat pe obținerea de rezultate semnificative din punct de vedere social.
Un proiect economic are ca scop cresterea profitului.
Un proiect organizațional este utilizat pentru a îmbunătăți eficiența organizației și a structurilor și diviziunilor sale individuale.
Proiectul tehnic este axat pe modernizare și îmbunătățire tehnică.
Tipurile de proiecte se disting prin natura domeniului de activitate:
Scopul proiectului educațional va fi obținerea de cunoștințe, abilități și abilități în orice domeniu cel mai solicitat de organizație.
Scopul principal al proiectului de cercetare va fi dezvoltările științifice și practice, experimentele de îmbunătățire a performanței companiei în ansamblu și în zonele problematice individuale.
Accentul proiectului de dezvoltare a personalului va fi îmbunătățirea eficienței în domeniul managementului personalului.
Scopul proiectului privind noile tehnologii va fi utilizarea tehnologiilor deja dezvoltate tehnologii moderneîn raport cu o anumită organizaţie.
Un proiect de investiții este un proiect care reproduce și dezvoltă domenii curente de activitate, generând venituri din exploatare ( proiect inovator), și un proiect care creează noi direcții (proiect de risc) care va genera venituri din investiții.
În ceea ce privește utilizarea rezultatelor, proiectele pot fi împărțite în:
Există și alte clasificări ale tipurilor de proiecte.
Fiecare tip de proiect are propriile caracteristici, limitări și cerințe de implementare care trebuie luate în considerare la elaborarea structurii proiectului.
Proiect
Ce este un proiect? Cu toții realizăm în mod constant proiecte în cadrul nostru viata de zi cu zi. Aici exemple simple: pregătirea pentru o aniversare, renovarea unui apartament, efectuarea cercetărilor, scrierea unei cărți... Toate aceste tipuri de activități au o serie de caracteristici comune care le fac proiecte:
ÎN caz general, aceste patru caracteristici sunt cele care disting proiectele de alte activități. Fiecare dintre aceste caracteristici are o semnificație internă importantă și, prin urmare, le vom analiza mai atent.
Concentrați-vă pe atingerea obiectivelor.
Proiectele au ca scop producerea anumitor rezultate - cu alte cuvinte, au ca scop atingerea obiectivelor. Aceste obiective sunt cele care sunt forță motrice proiectul și toate eforturile în planificarea și implementarea acestuia sunt făcute pentru a se asigura că aceste obiective sunt atinse. Un proiect implică de obicei un întreg set de obiective interconectate. De exemplu, scopul principal al unui proiect de software pentru computer ar putea fi dezvoltarea unui sistem informațional de management al întreprinderii. Obiectivele intermediare (subgoaluri) pot fi dezvoltarea unei baze de date, dezvoltarea matematicii și software, testarea sistemului. În dezvoltarea bazei de date, la rândul lor, pot fi identificate și obiective de nivel inferior - dezvoltarea structurii logice a bazei de date, implementarea bazei de date folosind un DBMS, încărcarea datelor și așa mai departe.
Faptul că proiectele sunt orientate spre obiective are un mare sens intern pentru gestionarea lor. În primul rând, el sugerează că o caracteristică importantă a managementului de proiect este definiție precisăși stabilirea obiectivelor, începând de la cel mai înalt nivel și apoi treptat coborând până la cele mai detaliate scopuri și obiective. Rezultă, de asemenea, că un proiect poate fi văzut ca urmărirea unor obiective atent selectate și că avansarea proiectului implică atingerea unor obiective de niveluri din ce în ce mai înalte până când obiectivul final este în sfârșit atins.
Execuția coordonată a acțiunilor interconectate.
Proiectele sunt complexe prin însăși natura lor. Ele presupun efectuarea a numeroase acțiuni interdependente. În unele cazuri, aceste relații sunt destul de evidente (de exemplu, dependențe tehnologice), în alte cazuri sunt de natură mai subtilă. Unele sarcini intermediare nu pot fi implementate până la finalizarea altor sarcini; unele sarcini pot fi efectuate doar în paralel și așa mai departe. Dacă sincronizarea diferitelor sarcini este întreruptă, întregul proiect poate fi pus în pericol. Dacă te gândești puțin la această caracteristică a proiectului, devine evident că proiectul este un sistem, adică un întreg format din părți interconectate, iar sistemul este dinamic și, prin urmare, necesită abordări speciale la conducere.
Măsura limitată în timp.
Proiectele sunt finalizate într-o perioadă determinată de timp. Sunt temporare. Au un început și un sfârșit mai mult sau mai puțin clar definite. Proiectul se încheie atunci când obiectivele sale principale sunt atinse. O mare parte a efortului dintr-un proiect se concentrează pe asigurarea faptului că proiectul este finalizat la timp. În acest scop, sunt pregătite grafice care arată orele de început și de sfârșit ale sarcinilor incluse în proiect.
Diferența dintre un proiect și un sistem de producție este că un proiect este o activitate unică, neciclică. Producția în serie de produse nu are un sfârșit prestabilit în timp și depinde doar de disponibilitatea și amploarea cererii. Când cererea dispare, ciclul de producție se încheie. Ciclurile de producție în forma lor pură nu sunt proiecte. Cu toate acestea, recent abordarea proiectului este din ce în ce mai mult aplicată proceselor orientate către producția continuă. De exemplu, proiecte de creștere a producției la un nivel specificat într-o anumită perioadă, pe baza unui buget dat, sau implementarea anumitor comenzi care au date contractuale de livrare.
Un proiect ca sistem de activități există exact atâta timp cât este nevoie pentru a obține rezultatul final. Conceptul de proiect, însă, nu contrazice conceptul de companie sau întreprindere și este destul de compatibil cu acesta. Dimpotrivă, proiectul devine adesea principala formă de activitate a companiei.
Unicitatea.
Proiectele sunt, într-o anumită măsură, evenimente unice și unice. Cu toate acestea, gradul de unicitate poate varia foarte mult de la un proiect la altul. Dacă sunteți angajat în construcția de cabane și construiți a douăzecea cabană de același tip, gradul de unicitate al proiectului dvs. este destul de mic. Elementele de bază ale acestei case sunt identice cu cele din precedentele nouăsprezece pe care le-ați construit deja. Principalele surse de unicitate, totuși, pot fi găsite în specificul unei anumite situații de producție - în locația casei și a peisajului înconjurător, în particularitățile furnizării de materiale și componente, la noi subcontractanți.
Pe de altă parte, dacă dezvoltați un dispozitiv sau o tehnologie unică, cu siguranță aveți de-a face cu o problemă foarte unică. Faci ceva ce nu s-a mai facut pana acum. Și pentru că experiența din trecut vă poate oferi doar îndrumări limitate cu privire la ce să vă așteptați într-un proiect, este plin de riscuri și incertitudine.
Management de proiect
Celebra lege a lui Lerman spune: „Orice problemă tehnică poate fi depășită cu suficient timp și bani”, iar corolarul lui Lerman precizează: „Nu vei avea niciodată suficient timp sau bani”. Pentru a depăși problema formulată în investigația lui Lerman a fost dezvoltată o metodologie de management al activității bazată pe proiecte. Iar răspândirea acestei tehnici de management în diverse domenii de activitate este o dovadă suplimentară a eficacității sale. Dacă îi cereți unui manager să descrie modul în care își înțelege sarcina principală în finalizarea unui proiect, cel mai probabil el va răspunde: „Asigurați-vă că munca este finalizată”. Aceasta este cu adevărat sarcina principală a unui lider. Dar dacă pui aceeași întrebare unui manager mai experimentat, poți auzi o definiție mai completă a sarcinii principale a managerului de proiect: „Asigură-te că lucrările sunt finalizate la timp, în limitele fondurilor alocate, în conformitate cu termeni de referință„Aceste trei puncte: timpul, bugetul și calitatea muncii se află sub atenția constantă a managerului de proiect. Ele pot fi numite și principalele constrângeri impuse proiectului. Managementul de proiect se referă la activitățile care vizează implementarea proiectului cu eficiență maximă posibilă în anumite constrângeri de timp; numerar(și resurse), precum și calitate rezultate finale proiect (documentat, de exemplu, în specificațiile tehnice).
De-a lungul celor peste treizeci de ani în care tehnologia de management de proiect a fost utilizată, au fost dezvoltate o serie de tehnici și instrumente pentru a ajuta managerii de proiect să gestioneze aceste constrângeri.
Pentru a face față constrângerilor de timp, se folosesc metode de construcție și control orare calendaristice fabrică Metodele de formare sunt folosite pentru a gestiona restricțiile monetare. plan financiar(buget) al proiectului și, pe măsură ce lucrările progresează, respectarea bugetului este monitorizată pentru a preveni scăderea de sub control a costurilor. Pentru a efectua munca, au nevoie de suport de resurse și există metode speciale de gestionare a resurselor umane și materiale (de exemplu, o matrice de responsabilitate, diagrame de încărcare a resurselor).
Dintre cele trei constrângeri majore, cele mai greu de controlat sunt constrângerile asupra livrabililor proiectului dat. Problema este că sarcinile sunt adesea greu de formulat și de controlat. Pentru a rezolva aceste probleme, în special, se folosesc metode de management al calității muncii.
Deci, managerii de proiect sunt responsabili pentru trei aspecte ale implementării proiectului: calendarul, costurile și calitatea rezultatului. Conform principiilor general acceptate de management de proiect, se crede că management eficient calendarul de lucru este cheia succesului în toți cei trei indicatori. Constrângerile de timp ale proiectului sunt adesea cele mai critice. Acolo unde termenele limită ale proiectelor sunt întârziate serios, depășirile costurilor și munca de proastă calitate sunt consecințe probabile. Prin urmare, în majoritatea metodelor de management de proiect, accentul principal este pus pe planificare calendaristică munca si monitorizarea respectarii programului calendaristic.
Puțină istorie...
Metodele de management de proiect se bazează pe tehnici de planificare a rețelelor dezvoltate la sfârșitul anilor 50 în SUA. În 1956, M. Walker de la DuPont, explorând posibilitățile de mai mult utilizare eficientă computerul Univac al companiei, și-a unit forțele cu D. Kelly de la grupul de planificare a capitalului Remington Rand. Ei au încercat să folosească un computer pentru a întocmi grafice ale complexelor mari de lucru pentru modernizarea fabricilor DuPont. Ca rezultat, a fost creată o metodă rațională și simplă de descriere a unui proiect folosind un computer. Inițial a fost numită metoda Walker-Kelly, iar mai târziu a primit numele de Metodă de cale critică (sau CPM).
În paralel și independent, Marina SUA a creat o metodă de analiză și evaluare a programelor, PERT (Program Evaluation and Review Technique). Această metodă a fost dezvoltată de Lockheed Corporation și firma de consultanță Booz, Allen & Hamilton pentru proiectul de dezvoltare a sistemului de rachete Polaris, implicând aproximativ 3.800 de contractori principali și constând din 60.000 de operațiuni. Utilizarea metodei PERT a permis managementului programului să știe exact ce trebuie făcut la un moment dat, cine ar trebui să o facă și probabilitatea ca activitățile individuale să fie finalizate la timp. Managementul programului a fost atât de reușit încât proiectul a fost finalizat cu doi ani înainte de termen. Datorită unui început atât de reușit această metodă controlul a început în curând să fie folosit pentru planificarea proiectelor în întreaga armată americană. Tehnica s-a dovedit a fi excelentă în coordonarea lucrărilor desfășurate de diverși contractori ca parte a unor proiecte mari de dezvoltare a unor noi tipuri de arme.
Marile corporații industriale au început să folosească astfel de tehnici de management aproape simultan cu armata pentru a dezvolta noi tipuri de produse și a moderniza producția. Tehnica de planificare a lucrărilor bazată pe proiecte a devenit utilizată pe scară largă în construcții. De exemplu, pentru a gestiona un proiect de construcție a unei centrale hidroelectrice pe râul Churchill din Newfoundland (Peninsula Labrador). Costul proiectului a fost de 950 de milioane de dolari. Hidrocentrala a fost construită între 1967 și 1976. Proiectul a inclus peste 100 de contracte de construcție, dintre care unele au costat până la 76 de milioane de dolari. În 1974, proiectul a fost cu 18 luni înainte de termen și în limita costurilor estimate. Clientul proiectului a fost Churchill Falls Labrador Corp., care a angajat Acress Canadian Betchel pentru a proiecta proiectul și a gestiona construcția.
În esență, un câștig semnificativ în timp a rezultat din utilizarea unor metode matematice precise în gestionarea unor seturi complexe de lucru, ceea ce a devenit posibil datorită dezvoltării tehnologie informatică. Cu toate acestea, primele computere erau scumpe și numai disponibile organizații mari. Astfel, din punct de vedere istoric, primele proiecte au fost programe de stat care au fost grandioase în ceea ce privește amploarea lucrărilor, numărul de executanți și investițiile de capital.
Iniţial, companii mari a realizat dezvoltarea de software pentru a sprijini proiecte proprii, dar curând au apărut primele sisteme de management de proiect pe piața de software. Sistemele de la originile planificării au fost dezvoltate pentru calculatoare mari puternice și rețele de minicalculatoare.
Principalii indicatori ai sistemelor din această clasă au fost puterea lor mare și, în același timp, capacitatea de a descrie proiecte în detaliu suficient folosind metode complexe de planificare a rețelei. Aceste sisteme s-au adresat managerilor de înaltă profesie, care gestionează dezvoltarea de proiecte mari, cunoscători bine algoritmii de planificare a rețelei și terminologia specifică. De regulă, consultările de dezvoltare și management de proiect au fost efectuate de firme de consultanță speciale.
Cea mai rapidă dezvoltare a sistemelor de management de proiect a început odată cu apariția calculatoare personale, când computerul a devenit un instrument de lucru pentru o gamă largă de manageri. O extindere semnificativă a gamei de utilizatori ai sistemelor de management a dat naștere nevoii de a crea sisteme de gestionare a proiectelor de un nou tip, unul dintre cei mai importanți indicatori Astfel de sisteme erau ușor de utilizat. Sisteme de management din noua generație au fost dezvoltate ca instrument de management de proiect care este pe înțelesul oricărui manager, nu necesită pregătire specială și asigură implementarea ușoară și rapidă a muncii. Time Line aparține tocmai acestei clase de sisteme. Dezvoltatorii de noi versiuni de sisteme din această clasă, încercând să mențină simplitatea externă a sistemelor, le-au extins invariabil funcţionalitateși putere, menținând preturi mici, punând sistemele la dispoziția firmelor de aproape orice nivel.
În prezent, Statele Unite au dezvoltat deja tradiții profunde de utilizare a sistemelor de management de proiect în multe domenii ale vieții. În plus, cea mai mare parte a proiectelor planificate sunt proiecte de dimensiuni reduse. De exemplu, cercetările efectuate de InfoWorld au descoperit că cincizeci la sută dintre utilizatorii din Statele Unite au nevoie de sisteme care pot suporta programe de 500 până la 1.000 de activități și doar 28% dintre utilizatori dezvoltă programe care conțin mai mult de 1.000 de activități. În ceea ce privește resursele, 38% dintre utilizatori trebuie să gestioneze între 50 și 100 de tipuri de resurse în cadrul unui proiect și doar 28% dintre utilizatori trebuie să gestioneze mai mult de 100 de tipuri de resurse. În urma cercetării au fost determinate și dimensiunile medii ale graficelor de proiecte: pentru proiecte mici - 81 activități și 14 tipuri de resurse, pentru cele medii - 417 activități și 47 tipuri de resurse, pentru proiecte mari - 1.198 activități și 165 tipuri. a resurselor. Aceste cifre pot servi drept punct de plecare pentru un manager care are în vedere beneficiile trecerii la forma de proiect managementul activitatii propria organizatie. După cum putem vedea, utilizarea unui sistem de management de proiect în practică poate fi eficientă pentru proiecte foarte mici.
Desigur, odată cu extinderea cercului de utilizatori ai sistemelor de management de proiect, există o extindere a metodelor și tehnicilor de utilizare a acestora. occidental reviste de calculator publică în mod regulat articole despre sistemele de management al proiectelor, inclusiv sfaturi pentru utilizatorii unor astfel de sisteme și analiza utilizării tehnicilor de planificare a rețelei pentru a rezolva problemele în diverse domenii management.
Ciclul de viață al proiectului.
Orice proiect trece prin anumite faze în dezvoltarea lui. Etapele ciclului de viață al proiectului pot varia în funcție de domeniul de activitate și de sistemul de organizare a muncii adoptat. Cu toate acestea, pentru fiecare proiect este posibil să se distingă etapa inițială (pre-investiție), etapa de implementare a proiectului și etapa de finalizare a proiectului. Acest lucru poate părea evident, dar conceptul de ciclu de viață al proiectului este unul dintre cele mai importante pentru un manager, deoarece este etapa actuală cea care determină sarcinile și activitățile managerului, metodele și instrumentele utilizate.
Managerii de proiect despart ciclul de viață al proiectului în etape în diverse moduri. De exemplu, proiectele de dezvoltare software includ adesea etape precum recunoașterea necesității sistem informatic, formularea cerințelor, proiectarea sistemului, codificarea, testarea, suportul operațional. Cu toate acestea, cea mai tradițională abordare este împărțirea proiectului în patru etape majore: formularea proiectului, planificarea, implementarea și finalizarea.
Formularea proiectului implică în esență o funcție de selecție a proiectelor. Proiectele sunt inițiate din cauza unor nevoi care trebuie satisfăcute. Cu toate acestea, în condiții de deficit de resurse, este imposibil să satisfaci toate nevoile fără excepție. Trebuie să faci o alegere. Unele proiecte sunt selectate, altele sunt respinse. Deciziile se iau în funcție de disponibilitatea resurselor și în primul rând de capacitățile financiare, de importanța relativă a satisfacerii unor nevoi și de ignorarea altora și de eficiența comparativă a proiectelor. Deciziile privind selectarea proiectelor pentru implementare sunt cu atât mai importante cu cât proiectul propus este mai mare, cu cât proiectele mari determină direcția de activitate pentru viitor (uneori de ani de zile) și leagă resursele financiare și de muncă disponibile.
Factorul determinant aici este costul de oportunitate al investiției. Cu alte cuvinte, alegând proiectul „A” mai degrabă decât proiectul „B”, organizația renunță la beneficiile pe care le-ar putea aduce proiectul „B”.
Pentru analiză comparativă proiecte în această etapă, sunt utilizate metode de analiză a proiectelor, inclusiv financiare, economice, comerciale, organizaționale, de mediu, analize de risc și alte tipuri de analiză a proiectelor. Sistemele de planificare și gestionare a proiectelor în această etapă sunt de obicei utilizate într-o formă limitată, prin urmare, nu ne vom opri mai detaliat asupra acestor metode în această carte.
Planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. La începutul ciclului de viață al proiectului, se dezvoltă de obicei un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui realizat dacă proiectul urmează să fie implementat. Decizia de selecție a proiectului se bazează în mare parte pe estimări preliminare ale planului. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după ce a fost luată decizia de implementare. Se determină punctele cheie (reperele) ale proiectului, se formulează sarcinile (munca) și dependența lor reciprocă. În această etapă sunt utilizate sistemele de management de proiect, oferind managerului de proiect un set de instrumente pentru elaborarea unui plan formal: instrumente pentru construirea unei structuri ierarhice de lucru, grafice de rețea și diagrame Gantt, instrumente de atribuire și histograme de încărcare a resurselor.
De regulă, planul proiectului nu rămâne neschimbat, iar pe măsură ce proiectul avansează, acesta este supus unor ajustări constante ținând cont de situația actuală.
Implementarea. Odată ce un plan formal este aprobat, managerul are sarcina de a-l implementa. Pe măsură ce proiectul progresează, managerii trebuie să monitorizeze continuu progresul. Controlul constă în colectarea datelor efective privind progresul lucrărilor și compararea acestora cu cele planificate. Din păcate, în managementul de proiect poți fi absolut sigur că abaterile între indicatorii planificați și cei reali se întâmplă întotdeauna. Prin urmare, sarcina managerului este de a analiza impactul posibil al abaterilor în domeniul de aplicare a lucrărilor efectuate asupra progresului proiectului în ansamblu și în elaborarea deciziilor de management adecvate. De exemplu, dacă programul depășește un nivel de abatere acceptabil, se poate lua o decizie de a accelera anumite sarcini critice prin alocarea mai multor resurse pentru acestea.
Finalizare. Mai devreme sau mai târziu, proiectele se termină. Proiectul se încheie când obiectivele sale sunt atinse. Uneori, sfârșitul unui proiect este brusc și prematur, ca atunci când se ia decizia de a încheia un proiect înainte ca acesta să fie finalizat conform programului. Oricum ar fi, atunci când un proiect se încheie, managerul de proiect trebuie să finalizeze o serie de activități care finalizează proiectul. Natura exactă a acestor responsabilități depinde de natura proiectului în sine. Dacă echipamentul a fost utilizat în proiect, acesta ar trebui inventariat și, eventual, transferat într-o nouă utilizare. În cazul proiectelor contractuale, este necesar să se determine dacă rezultatele îndeplinesc termenii contractului sau contractului. Poate fi necesar să se producă rapoarte finale și să se organizeze rapoarte intermediare ale proiectelor într-o arhivă.