Nu merită să ne amintim că aderarea la orice poziție, în special la cea managerială, este un proces serios și foarte dificil. Toți ați fost promovați în funcții în timpul serviciului dumneavoastră și ați ocupat funcții de mai multe ori.
Trebuie însă să luăm în considerare problema preluării postului de absolvent al Facultății de Personal de Conducere, întrucât aceasta este prevăzută în programul de lucru pentru curs de formare "Managementul personalului ".
Deci, acest proces poate fi împărțit aproximativ în mai multe etape.
Principalele etape de intrare, sau mai corect, bineînțeles, ar fi să spunem intrarea în funcție a unui absolvent al facultății care a sosit pentru servicii ulterioare și care a fost numit într-o anumită funcție de conducere, sunt:
Colectarea de informații despre caracteristicile viitoarei lucrări în funcție, scopul și caracteristicile unității organului de conducere teritorial al Serviciului de Pompieri de Stat, relațiile în echipă, inclusiv cele interpersonale, despre situația operațională cu asigurarea securității la incendiu în regiunea deservită și protejată;
Studiu atent, percepție, analiză și evaluare detaliată a stării actuale a situației din departament în toate domeniile de activitate oficială;
Elaborarea, pe baza studiului și analizei, a unui program pentru munca viitoare, definirea obiectivelor și ierarhizarea sarcinilor după importanță și timp pentru a le rezolva;
Dezvoltarea propriului stil și tehnici personale, precum și a metodelor de lucru, a atitudinii față de subordonați și de toți cei din jurul tău.
Finalizarea sarcinilor prima etapă alăturarea poziție de conducere informații, în primul rând rapoarte ale deputaților, dacă, desigur, sunt prevăzute pe funcție, și specialiști de frunte ai unității. Se recomandă ca aceste rapoarte să nu fie oficializate.
Este mai bine și mult mai util dacă acestea sunt interviuri într-un mediu prietenos, fără un raționament comun complet inacceptabil, cum ar fi „ce făceai aici dacă ai trăit să ajungi în acest punct” sau „Voi pune lucrurile în ordine aici repede, te voi învăța (sau te voi forța) să lucrezi”, — Îți asumi multe!.
Când se spune ultima frază, îmi amintesc o scenă foarte instructivă, descrisă superb de minunatul nostru scriitor Alexander Alexandrovich Kron (Crane, 1909-1983) în piesa „Ofițer de flotă” despre apărarea eroică a Leningradului. Acolo, în special, are loc o conversație între inspectorul, contraamiralul Belobrov, și comandantul submarinului, locotenent-comandantul Gorbunov, unde amiralul îi spune că își asumă multe, dar „asta nu este rău. Din moment ce iei multe, pot fi cerute multe de la tine.”
Frumoasă, concluzie semnificativă, nu?
Un lider adevărat ar trebui să fie întotdeauna prietenos și să nu se străduiască niciodată să umilească o persoană, în special un subordonat, care, în plus, cel mai probabil nu va putea răspunde unei insulte. Angajații ar trebui să fie întăriți în încrederea în sine și în capacitatea de a corecta greșelile. După cum au spus odată, un lider ar trebui să fie marenimos, străin de astfel de sentimente, deloc sublime, ci obișnuite, de jos, cum ar fi meschinăria, mânia, răzbunarea, vorbăria goală și vanitatea.
În această etapă, este recomandabil să ascultați mai mult, să vorbiți mai puțin și să vă abțineți de la orice evaluări critice. Bunăvoința, o atitudine interesată și atenția tovarășă față de interlocutor vă vor permite să-l cuceriți și să primiți mult mai multe informații, să evidențiați mai bine problemele apărute în departament, să determinați atitudinea angajaților față de muncă, față de starea lucrurilor etc. .
Pe a doua etapă Atunci când este necesar să se studieze cu adevărat cu atenție, să se perceapă, să se analizeze în detaliu și să se evalueze starea de fapt într-un departament, este foarte important nu numai să se înțeleagă în mod obiectiv situația actuală, ci și să se contureze obiectivele corecte imediate și pe termen lung, dar şi să determine şi să stabilească sarcini destul de specifice subordonaţilor.
Perioada de percepere și evaluare a situației din unitate nu trebuie amânată. Acest lucru este de înțeles, deoarece personalul va aștepta în curând de la noul șef discursul său programatic, în care este necesar să se stabilească obiectivele strategice și tactice, precum și formele și metodele activităților managerului pentru îmbunătățirea activității de prevenire a incendiilor și organizarea. stingerea incendiilor, exprimarea îngrijorării pentru subordonați și conturarea programului de îmbunătățire a calității personalului, pregătire avansată, excelență profesională angajaţilor şi recalificarea acestora, consolidarea profesională şi disciplina muncii personal, opinii și propuneri pentru alocarea rațională a resurselor, forțelor și mijloacelor disponibile.
În această etapă putem începe să descompunăm treptat vechile metode de lucru, precum și obiceiurile și tradițiile colective stabilite, dacă, desigur, este nevoie de acest lucru. În același timp, fără să vă grăbiți, ar trebui să vă impuneți treptat conceptul, tehnicile, formele și metodele activitati organizatorice, linia ta de comportament pentru a trece cu succes la a treia etapă de intrare în poziție.
Pe treilea etapă, adică în etapa în care, pe baza studierii și analizării stării de fapt, este necesar să se determine obiective, să le ierarhească în funcție de gradul de importanță și termenele dorite pentru implementarea sarcinilor, ar trebui să începeți să dezvolta un program de actiune in noua pozitie, un program pentru tine munca proprie, posibil pentru o perioadă lungă de timp.
Și în sfârșit patrulea, ultima etapă a acestui proces complex și important. Aceasta este etapa dezvoltării stilului și tehnicilor tale personale, precum și metode de lucru,
relațiile cu subalternii și cu toți cei din jurul lor.
Trebuie să înțelegeți, sau cel puțin să recunoașteți în mod conștient, că este puțin probabil ca metodele personale de organizare și de management să fie cele mai bune. Principiul principal ar trebui totuși recunoscut că literalmente totul poate fi făcut mai bine decât s-a făcut până acum. Bună organizare activitati de management cere ca fiecare angajat sau lucrător, fără excepție, să știe clar ce și când trebuie să facă și pentru ce este responsabil personal. Fiecare angajat ar trebui, de regulă, să raporteze direct unui singur superior, de la care acesta
primește sarcini, comenzi și instrucțiuni și cui raportează despre munca depusă.
Subordonații nu vor fi jigniți de cel mai strict și exigent lider dacă este strict și exigent în mod egal față de toată lumea și, în primul rând, față de sine personal. Finalizarea fiecărei sarcini trebuie monitorizată. Acest lucru este extrem de important, deoarece lipsa de control dă naștere la gânduri în rândul subordonaților despre inutilitatea și inutilitatea funcțiilor pe care le îndeplinesc. Controlul, însă, nu trebuie să fie meschin sau pretențios, deoarece nu poate dezvolta independența în rândul angajaților, îi irită pe subordonați și, în cele din urmă, va afecta negativ întreaga activitate. Acest lucru trebuie reținut în mod constant atunci când efectuați a patra etapă de intrare într-o poziție de conducere.
Este foarte important să păstrăm corectitudinea în toate relațiile cu subalternii, în toate munca manageriala. De exemplu, dacă doi angajați au făcut aceeași greșeală, au comis aceleași încălcări și doar unul dintre ei a fost criticat, managerul a creat astfel o altă greșeală. problema de personal. Apariția într-o echipă a cel puțin unui favorit, sau pur și simplu a unui angajat care poate face ceea ce este inacceptabil pentru altul, are cel mai distructiv efect în orice echipă, corup și dezbină angajații, corupă disciplina oficială și schimbă climatul moral și psihologic în departamentul în rău.
Aici, managerul care intră trebuie să-și concentreze atenția și eforturile pe rezolvarea problemelor imediate și concretizarea altor obiective, mai îndepărtate. Este imposibil să trăiești o zi pe rând, trebuie să înveți să vezi viitorul, să previzi viitorul. Doar previziunile rezonabile vă vor permite să organizați corect munca, pentru că un lider bun a făcut-o viitorul determină programul prezentului.
Informații conexe.
Un nou loc de muncă este întotdeauna asociat cu stres și anxietate considerabilă pentru o persoană, indiferent de experiența, calificările și abilitățile sale.
Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactați un consultant:
APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.
Este rapid și GRATUIT!
Pentru ca procesul de „aclimatizare” să fie cât mai confortabil pentru un nou venit, departamentul de personal, condus de un manager, este implicat în elaborarea și implementarea unui program de adaptare.
Care este documentul?
Un program de adaptare este, cu alte cuvinte, un plan de inducție. Este necesar să se stabilească un proces de adaptare unitar în toate departamentele companiei.
Programul conține o listă extinsă de acțiuni atât pentru noul angajat, cât și pentru supervizor - un specialist care va „ghida” noul venit.
De regulă, documentul include două părți: generală și individuală.
Specialiști managementul resurselor umane rețineți că „infuzia” finală a unei persoane în companie are loc în 10-12 luni.
Cea mai dificilă perioadă este primele două-trei luni, care de multe ori coincid cu. De aceea, durata programelor de adaptare coincide adesea cu această perioadă.
Un program de adaptare clar, bine conceput poate reduce perioada de „aclimatizare” la șase luni sau chiar mai puțin.
Un plan de inducție bun are următoarele caracteristici:
- este meticulos planificat;
- conținutul său este extrem de clar;
- Rolurile participanților în procesul de adaptare sunt clar distribuite.
Structura programului de adaptare este prezentată în tabel:
| Partea generala | Partea individuală | |
| Descriere | Conceput pentru a forma o idee generală a organizației, caracteristicile acesteia, specificul relației dintre companie și angajați, condițiile de muncă etc. | Întocmită de supervizorul direct, de comun acord cu șeful departamentului și șeful serviciul de personal.Include o introducere detaliată a activităților și poziției companiei. |
| Ce include | Orientare introductivă | Plan de inaugurare |
| Cunoașterea personală a companiei și a angajaților | Planul de evaluare a postului | |
| Familiarizarea cu locul de muncă | Atribuirea unui mentor | |
| Conversație de orientare cu supervizorul imediat | Zece zile lucrătoare înainte de finalizare perioada de probă Raportul angajatului cu privire la munca depusă, precum și un plan individual cu evaluări și feedback de la supervizor și manager, sunt trimise departamentului de personal. |
De menționat că procesul de adaptare include mai multe etape, iar diferite companii practică atât opțiuni simplificate, cât și programe mai complexe, structurate.
Obiective de implementare
Programele de adaptare în diverse companii sunt întocmite și implementate ținând cont de specificul unei anumite companii.
Scopul lor principal este de a asigura o abordare atentă a unui nou angajat, creând cele mai confortabile și în același timp eficiente condiții pentru ocuparea unui post.
Este necesar un program de adaptare a personalului, astfel încât organizația să aibă o procedură uniformă și dovedită de angajare a angajaților.
Sarcina sa principală este de a introduce rapid și ușor un nou venit în cursul afacerii, de a se familiariza cu echipa și responsabilitățile postului.
Un plan de introducere ajută la minimizarea erorilor, reduce disconfortul inițial și crește nivelul de calificare al angajatului încă din primele zile.
Caracteristici de dezvoltare și implementare
Nu există un algoritm unic pentru elaborarea unui program de adaptare, deoarece documentul trebuie să se concentreze pe specificul activităților companiei.
Totuși, toate programele de adaptare au în comun că ele conțin mai multe etape și urmăresc obiective similare.
Cine pregătește proiectul?
Programul este intocmit de managerul HR impreuna cu managerul.
În unele organizații, managerii își asumă în totalitate această sarcină. Cu toate acestea, cel mai adesea managerii sunt implicați direct în elaborarea unui plan de inițiere, care se referă la partea individuală a programului.
Principalii participanți la program:
- manager direct;
- curator;
- specialist HR.
Următorii ar trebui să cunoască programul și să-l folosească în munca lor:
- director general;
- șefii de departamente;
- șefii diviziilor structurale;
- mentori;
- specialisti HR.
Exemple practice
Un exemplu de program de onboarding pentru noii angajați oferă o idee clară despre cum ar trebui să arate și să conțină documentul.
Program de îmbarcare pentru noii angajați (exemplu)
Exemplu de program:
Procesul de adaptare constă din patru perioade, fiecare dintre acestea implicând rezolvarea sarcinilor atribuite. Fiecare sarcină este atribuită unui anumit participant la program: un specialist în resurse umane, un mentor, un supervizor direct.
Prima etapă. Responsabilitățile participanților cu trei zile înainte de plecarea angajatului.
Specialist HR:
- suna angajatul inainte de a pleca, se asigura ca totul este in vigoare;
- informează echipa despre plecarea unui nou angajat;
- întocmește materialele necesare în prima zi: o listă cu numerele de telefon interne și fixe ale companiei; formular pentru acces la internet și e-mail; reguli pentru efectuarea apelurilor la distanță lungă; formular de cerere de participare la comunicații corporative;
- pregătește o trecere;
- verificări locul de munca: PC ( programe de birou, documentație, conectare la rețele, setări de imprimare); echipamente de birou (fax, fotocopiator etc.); un set de articole de papetărie și consumabile.
Supraveghetor direct:
- verifică instrucțiunile de service;
- numește un mentor.
Etapa a doua. Prima zi de lucru.
Specialist HR:
- întâlnește angajatul și îl escortează la locul de muncă;
- efectuează înregistrarea personalului, furnizează documente de însoțire;
- discută despre stilul de management, specificul cultura corporativă etc.;
supraveghetor:
- prezintă angajatul în echipă, îl prezintă mentorului;
- discută responsabilitățile postului, completează o fișă de sarcini pentru perioada de probă;
- vorbește despre sistemul de bonusuri și penalități;
- explică procedura de rambursare a cheltuielilor, plata salariilor, plata concediului medical;
- vorbește despre structura organizatorică;
- discută despre prima zi de muncă.
Mentor:
- introduce reglementări de muncă;
- oferă informații plan de gospodărie(locatie baie, sufragerie, zona de odihna);
- vorbește despre tradițiile departamentului;
- introduce sistemul de comunicații și conexiuni;
- vorbește despre comportamentul în timpul unei urgențe;
- discută despre prima zi de muncă.
A treia etapă. Prima săptămână de lucru.
Specialist HR:
- vorbește despre proceduri și politici privind personalul (sistemul de creștere a carierei);
- analizează competența și întocmește un program de pregătire personală.
Mentor:
- prezintă misiunile, obiectivele și direcțiile strategice ale companiei;
- furnizează o listă de documente care trebuie revizuite;
- vorbește despre structura sistemului administrativ și economic;
- prezintă angajați cu care se așteaptă cooperarea directă;
- introduce esența muncii, standarde de performanță, puteri;
- vorbește despre sistemul de raportare.
Etapa a patra. La sfârşitul perioadei de probă.
Specialist HR:
- dă angajatului o fișă de evaluare pe care să o completeze;
- analizează fișa primită;
- discută foaia completată cu angajatul, merge la feedback(afla opinii despre companie, ascultă sugestii etc.).
supraveghetor:
- informează despre încheierea perioadei de probă, stabilește o dată pentru discutarea rezultatelor;
- conduce discuții și oferă feedback.
Acest eșantion standard program de adaptare, care este folosit de multe companii.
Program pentru personalul de lucru (de producție) (exemplu)
Introducere în poziție se desfășoară în 4 etape (1 etapă – 1 schimb).
Prima etapă (primul schimb) este pregătirea. Scopul este de a se familiariza cu activitățile întreprinderii.
Furnizarea de informații despre companie, familiarizarea cu condițiile și rutinele de lucru:
- istoricul întreprinderii;
- produse;
- structura de management;
- conditii de munca (program, concediu etc.);
- cultura corporativă;
- reguli pentru întocmirea documentaţiei de bază.
Persoana responsabila: supraveghetor de tură.
Introducere în departament și la locul de muncă:
- prezentare catre angajati;
- familiarizarea cu rutina zilnică;
- familiarizarea cu fișa postului;
- familiarizarea cu funcțiile de producție;
- familiarizarea cu documentația de reglementare procesul de productie.
Persoana responsabila:șef de departament.
Familiarizarea cu procedura de interacțiune între departamentele instituției:
- o listă a departamentelor cu care se așteaptă interacțiunea;
- tehnologie de interacțiune;
- complexitatea procesului de producție;
- modalități de rezolvare a problemelor.
Persoana responsabila:șef de departament.
A doua etapă (a doua tură) este perioada inițială. Scopul este ca angajatul să-și stăpânească sarcinile.
La sfârșitul schimbului, supervizorul evaluează abilitățile și abilitățile angajatului și face recomandări.
A treia etapă (a treia tură) este adaptarea. Scopul este implicarea angajatului în procesul de producție și adaptarea la cerințele întreprinderii. La sfârșitul turei, șeful evaluează rezultatele muncii, punând accent pe aspectul socio-psihologic (construirea relațiilor cu colegii, perceperea informațiilor etc.).
A patra etapă (turul a patra) este sfârșitul perioadei de inducție. Scopul este o muncă stabilă pentru angajat. Salariatul acţionează în sfera competenţei sale pentru schimb. La final, se sintetizează rezultatele generale, se oferă recomandări și explicații.
Puteți descărca un alt exemplu tipic de program de adaptare aici:
Abordări de implementare
În mod convențional, procedura de adaptare este împărțită în patru etape:
- Analiza nivelului de pregătire al angajatului. Dacă, pe lângă pregătirea specială, aveți experiență într-o poziție similară, adaptarea va avea loc foarte rapid.
- Orientare. Familiarizați angajatul cu cerințele și responsabilitățile.
- Orientare eficientă. Adaptarea angajatului la statut, implicare in relatiile cu colegii.
- Functionare. Finalizarea adaptării. Depășirea treptată a problemelor și trecerea la munca cu normă întreagă.
Rezultate
Ce oferă implementarea unui program de adaptare bine planificat:
- minimizarea costurilor în perioada de implicare în procesul de lucru;
- reducerea fluctuației de personal cu 10-20%;
- economisirea de timp pentru management și specialiști obișnuiți;
- crearea unui sentiment de satisfacție în muncă la noul venit;
- baza pentru crearea angajamentului angajatului față de organizație.
Cum se evaluează eficiența economică?
În timp ce recrutam periodic personal pentru clienții serviciilor mele, am observat că multe companii nu au adesea un program de pregătire competent pentru noii angajați. De regulă, „adaptarea” unui nou venit se limitează la o demonstrație a locului de muncă, o prezentare ceremonială a documentației slabe „pentru studiu independent” și cuvinte de despărțire: „Dacă ceva nu este clar, vă rugăm să mă contactați”. Apoi, „cadru proaspăt” este lăsat pe propriile sale dispozitive.
Practica arată că atunci când un angajat nu știe 100% „ce este ceea ce trebuie făcut” într-o organizație, face „tot ce poate” și ceea ce crede că va fi corect. Și dacă considerațiile sale și „ce este mai bine” se dovedesc a fi incorecte, compania riscă numeroase întreruperi în muncă, defecte, pierderi și, în unele situații, chiar plecarea clienților și o „reputație proastă” în rândul partenerilor de afaceri.
După cum se spune înțelepciunea populară, majoritatea greșelilor apar din două motive: „am crezut...” și „nu m-am gândit...”.
În consecință, managerul trebuie să fie distras de la rezolvarea problemelor sale manageriale, să petreacă timp eliminând „bancurile” și „distribuind morcovi”, să-și sufle mânecile și să se apuce să învețe „mintea”.
Dar o lingură este dragă pentru cină!
Dimpotrivă, în întreprinderile în care personalul lucrează cu „eficiență maximă”, conducerea nu se așteaptă la un „miracol” de la recruți, oricât de excelentă experiență, ingeniozitate și inițiativă au aceștia. Astfel de organizaţii acţionează preventiv: au anticipat un plan aprobat și testat în timp de adaptare și formare a noilor angajați, conform căruia fiecare angajat angajat de companie este „instruit”. Acest lucru ajută la evitarea greșelilor ridicole în munca stagiarilor, practic elimină situația „Mi-am dorit ce e mai bun, dar s-a dovedit ca întotdeauna”, accelerează timpul pentru obținerea profitului maxim din munca personalului nou angajat și economisește semnificativ nervii și timpul managerului și banii organizației.
Și astăzi vreau să vă aduc în atenție un „schelet” aproximativ al unui astfel de plan de adaptare pe care îl puteți modifica pentru a se potrivi organizației dumneavoastră. Pentru comoditate, programul de formare este împărțit în blocuri tematice mici, fiecare dintre acestea conținând o descriere a sarcinilor posibile pentru cursanți, precum și explicații pentru angajatul responsabil cu pregătirea personalului.
Briefing despre companie, angajați, clienți și condițiile de lucru cu clienții
În primul rând, noului angajat i se oferă o scurtă informare despre companie și regulile acesteia, care poate conține următoarele informații:
- Despre companie: când și de către cine a fost înființată; principalele domenii de activitate; avantajele și diferențele de a lucra cu compania; geografia activităților companiei; locații de birouri, depozite etc.
- Despre clienți: segmente de piață pe care se concentrează compania; surse pentru găsirea de noi clienți; cine poate fi factorul de decizie (decisor) în organizația potențialului client etc.
- Conditii generale de lucru cu clientii: fluxul documentelor; suma minima aplicații; conditii de plata si reduceri; reguli de livrare si receptie produse finite; termene de livrare etc.
- Interacțiunea angajaților în cadrul companiei: cu ce angajați ai companiei și pe ce probleme va interacționa noul venit.
- Programul de lucru al angajatului, locul de muncă, schema de salarizare etc.
Pentru a finaliza cu succes perioada inițială de lucru (primele 100 de zile) a unui manager într-o nouă poziție, vom oferi o serie de recomandări.
1. Acceptați afaceri. Dacă există un ritual pentru acceptarea și transferarea cazurilor, atunci începeți cu ele, deși speranțele pentru această procedură, de regulă, nu sunt justificate, mai ales că vă aflați deja în locul pentru care sunteți responsabil și nu există întoarcere. Se întâmplă ca acceptarea cazurilor să constea în câteva întâlniri cu managerul anterior, poate cu un apel și o scurtă discuție a situației cu un manager superior. Și documentul în sine privind acceptarea cazurilor (dacă este prevăzut) trage în mod oficial o linie sub îndoielile și ezitările tale, totul este deja în urmă, Rubiconul a fost trecut, acum doar înainte.
Este clar că acest formular nu este acceptabil pentru chestiuni financiare sau bunuri materiale, aici trebuie sa fii foarte atent si, daca se poate, sa oficializezi si sa accepti totul pe baza de documente (bilant, solduri, conturi, inventar,...).
2. Prezentați-vă angajaților. După preluarea unei noi poziții, managerul ar trebui să țină prima întâlnire cu angajații, fără a întârzia acest eveniment și să îi avertizeze în prealabil pe subalterni, chiar dacă ați ajuns la funcția de manager la aceeași întreprindere și nu ați venit din afară. De obicei, conducerea superioară vă va prezenta oficial angajaților în prima zi (cu excepția faptului că le spuneți cum vă cheamă, iar conducerea speră pentru dvs. și subordonații dvs.; nu vă puteți aștepta la mai mult de la o astfel de prezentare).
Noul șef, care stă tot timpul în biroul lui, își cheamă angajații la el prin secretară și din când în când trimite directive, sau își disprețuiește sau se teme de subalterni, care cu siguranță vor fi observate și discutate.
Prin urmare, o conversație cu echipa din inițiativa dumneavoastră va fi utilă pentru a crea o bază bună pentru continuarea colaborare. La o astfel de întâlnire, este indicat să faci o scurtă prezentare, să povestești despre tine, despre calea vieții ca lider, specialist si persoana (despre stare civila – obligatoriu), in vedere generală descrieți abordările dvs. de a lucra în această poziție. Este oportun să spuneți că scopul dvs. nu este să spargeți și să reconstruiți, ci să dezvoltați și să îmbunătățiți activitățile companiei (diviziei), cu participarea activă și în interesul angajaților.
Ei bine, nu trebuie să uităm de faptul că cineva este întâmpinat de hainele sale și scos din mintea lui atunci când se pregătește o astfel de întâlnire.
3. Aveți propriul plan. Nu trebuie să presupuneți că planificarea este inutilă până când nu ocupați postul dorit, sperați că la fața locului va fi clar ce, când și cum să faceți; Obiectivele tale pentru noua poziție și planurile de acțiune ar trebui definite înainte de a fi numit. Trebuie să elaborați un plan separat pentru perioada inițială de activitate, ca parte a planurilor mai mari de lucru într-o anumită companie (diviziune).
Este indicat să ai un plan scris pe hârtie, s-ar putea să-ți eșueze memoria și te vei mișca sub presiunea împrejurărilor, crezând că acesta este planul tău, uitând ce și de ce te străduiai pentru un nou post. Dvs plan personal ca document de lucru, acesta trebuie să fie mereu la îndemână, ținut la zi și să fie adus în permanență în concordanță cu înțelegerea dumneavoastră a situației, prin monitorizarea sistematică a execuției și ajustări în funcție de rezultatele obținute.
Un astfel de plan te va ajuta să treci cu succes de perioada inițială, după care, cu aprobare formală în noua ta funcție, poți începe să-ți implementezi planurile mari.
4. A conduce înseamnă a face munca cu mâinile (creierul) subordonaților. Dacă nu ai înțeles sau ai uitat multă vreme că treaba ta este să-ți faci munca cu mâinile subordonaților tăi, atunci această împrejurare va deveni foarte curând o sursă de mari probleme. Nu lucra pentru subalterni, ci organizează-te și asigură-le munca eficienta– prima condiție.
Ceea ce uneori poate fi încălcat - și acest lucru este destul de acceptabil - atunci când trebuie să demonstrezi, ca eșantion, de exemplu, propriul tău competențe tehnice sau arată clasa de muncă executivă, astfel încât să fie clar pentru angajații tăi că șeful este o persoană instruită în afacerea pe care o conduce.
Și perioada inițială de lucru este cea mai potrivită pentru o astfel de lecție. Iar tentația de a-și îndeplini atribuțiile de serviciu pentru subalterni există, mai ales în condiții de lipsă de timp, când ai nevoie urgent de a emite vreun document important sau alt rezultat, când ai neîncredere (eventual nefondată) în angajați. În plus, dorința sistematică a unui manager pentru munca executivă poate indica, de asemenea, o încercare de a compensa deficiențele și neajunsurile sale manageriale. Există un singur principiu aici - fiecare trebuie să-și facă treaba, ceea ce înseamnă că șeful trebuie să conducă.
5. Considerați angajații ca oameni, nu resurse. Atunci când ai un anumit număr de subordonați sub comanda ta (ceea ce se întâmplă atunci când preiei o nouă funcție), există tentația de a folosi angajații ca resurse, similare resurselor tehnice, materiale, financiare și de altă natură. Ceva de genul, dacă este frig, vom porni un încălzitor suplimentar (vom trimite un alt angajat să lucreze).
Acest lucru va fi mult facilitat de aplicarea adecvată și inadecvată a unor astfel de termeni și nume precum HR, personal, forta de munca, funcționari etc. Dar oamenii nu sunt încălzitori, chiar și atunci când vine vorba de lucru, cum ar fi săpat un șanț de la gard până la cină, și nu pot fi complet interschimbabili.
Amintește-ți că această abordare a oamenilor te poate dezamăgi, așa că este mai bine să folosești cuvinte precum „angajați”, „colegi”, „colegi de muncă”, care dezvăluie latura umană a personalului tău, permițând subordonaților tăi să vadă în tine nu doar un lider. , un șef, dar și un om cu forțele lui și punctele slabe. Și acest șef ar trebui să fie capabil să recunoască individualitatea, personalitatea fiecărui subordonat și să accepte în consecință decizii de management in ceea ce priveste angajatii.
6. Cunoașteți oameni. Cunoașteți – sau mai bine, studiați – angajații dvs., amintiți-le numele și prenumele, examinați informațiile despre personal, stabiliți cât de posibil este acest lucru în perioada inițială și înțelegeți interesele angajatului. Este mai bine să vă întâlniți, să ascultați și să țineți cont de evaluarea sa asupra stării de lucruri, de sugestii pentru îmbunătățirea muncii (pe care toată lumea le are, dar nu toată lumea le va exprima; de asemenea, trebuie să puteți determina persoana să vorbească).
Dar nu doar să cunoască, ci să interacționeze eficient, stabilind relații de afaceri cu subalternii și colegii. Dintre oamenii care iti stau la dispozitie, va trebui sa faci o echipa capabila sa rezolve sarcinile pe care ti le-ai stabilit. În același timp, trebuie să ții minte că nu poți pune o eșarfă pe fiecare gură, că nu vei fi bine pentru toată lumea, că ai atât un băț, cât și un morcov etc.
Prin urmare, va trebui nu numai să îi mângâiți pe cap, ci și să intrați în conflicte cu angajații, să primiți o reacție negativă de la aceștia la acțiunile dvs., dar nu uitați că nu puteți cunoaște oamenii decât încarcându-i cu generozitate de muncă. și cerându-le performanța lor. Ar trebui să știi că sarcina ta nu este să mulțumești tuturor, ci să-ți conduci echipa pe un drum dificil pentru a-ți atinge obiectivele.
7. Înțelegeți structura.În perioada inițială, este necesar să înțelegeți în detaliu structura întreprinderii (diviziunii). Este necesar să analizăm relațiile dintre departamente, să găsim conexiuni informale, să vedem obiectivele individuale și de grup, iar toate acestea ar trebui făcute ținând cont de contextul executării sarcinilor atribuite. Încercați să nu ajungeți într-o situație în care nu puteți vedea pădurea pentru copaci.
În același timp, nu te limita doar la studiul propriei structuri subordonate, ci și găsește-ți locația în sistemul de relații cu alte structuri ale ierarhiei din jurul tău. Revizuiește-ți noile responsabilități (precum și drepturile și puterile) cu un nivel mai sus, către supervizorul tău imediat (nu rănește șeful șefului tău). Înțelegeți și înțelegeți cultura corporativă, cunoașteți tradițiile, regulile și cerințele scrise și nescrise care există în companie (diviziune) și stăpâniți terminologia nouă.
Neînțelegerea, ignoranța sau necunoașterea problemelor structurale, sistemice, duce, într-un fel sau altul, la apariția unor mari probleme în muncă și, de multe ori, după cum se pare, la manifestarea lor neașteptată și inexplicabilă.
8. Depășește alienarea. O problemă evidentă, dar nu întotdeauna recunoscută, înțeleasă și acceptată este înstrăinarea noului șef de subalterni, o diviziune care există întotdeauna într-o anumită măsură, dar cu mari precondiții pentru extindere, uneori datorită aroganței liderului, și uneori la iniţiativa de jos. Cineva însuși a intenționat să devină șef, cineva nu este înclinat să-și schimbe obiceiurile din cauza noilor cerințe ale noului lider, cineva este întotdeauna împotriva tuturor, etc., vor exista motive de neîncredere reciprocă și de a crea distanță între șef și angajați. , în detrimentul muncii.
O postare noua nu ii garanteaza automat managerului nici respect, recunoastere, cu atat mai putin dragoste din partea echipei, cel putin in perioada initiala de munca. Este necesar să depășiți alienarea și să obțineți cel puțin loialitatea angajaților și ar trebui să vă străduiți pentru aceasta încă din primele zile de muncă, stabilindu-vă în mod conștient un astfel de obiectiv.
Desigur, nu prin orice flirt sau manipulare cu subalternii, la care se poate conveni cu ușurință pentru a atinge obiective pe termen scurt, ci prin crearea unui regim de transparență și predictibilitate în activitățile dumneavoastră de management, precum și printr-un exemplu personal de onestitate. și munca profesională.
9. Finalizați procesul de tranziție. Perioada inițială este un fel de proces de tranziție în organizație (diviziune), similar proceselor fizice când dispozitivele electronice sunt pornite: tensiunea crește, depășește un anumit nivel mediu, apoi are loc o scădere descendentă, o serie de astfel de fluctuații. iar stabilizarea are loc. Desigur, instrumente de măsură procese tranzitorii V structuri organizatorice, probabil că nu, dar o analiză calitativă este posibilă.
Este indicat ca în momentul în care intri într-o nouă poziție să nu provoace procese distructive de tranziție, astfel încât structura pe care o conduci să nu se dea peste cap (dispozitivul să nu se ard), chiar dacă folosești abordarea unei noi mături care mătură înăuntru. un nou mod. Pentru ilustrare, puteți folosi, de exemplu, următoarea diagramă: sosit nou manager, a pus pragul cerințelor țintă prea sus - au început mormăielile angajaților, opoziția lor și o scădere a eficienței; șeful a înțeles situația, a coborât cerințele (temporar), poate chiar sub valorile țintă, subordonații s-au adaptat; șeful a transpus cerințele la nivelul țintă și echipa a început să lucreze constant.
Managerul trebuie să cunoască natura și să poată supraviețui perioadei de procese de tranziție în companie și divizie.
10. Aveți încredere, dar verificați. Prima impresie a noului șef rămâne multă vreme alături de echipa de angajați și este greu de schimbat în viitor. Prin urmare, nu este nevoie să insufleți și să insufleți frică și groază în subordonați, aceasta este adesea o consecință a fricii și incompetenței noului lider, care va da naștere la minciuni dificil de eliminat care denaturează ceea ce se întâmplă; de management.
Nu speria oamenii, ci atrage și fă-i aliați din ei, deși cu diferite grade de loialitate, nu lucra singur, bazându-te pe autoritatea funcției, când puterea autorității tale personale este încă foarte nesemnificativă. În activități comune, este mai bine să începem cu încredere, cu deschidere, cu delegarea treptată a autorității către angajați, cu dorința de a nu căuta pe cei de vină, ci de a discuta probleme și de a găsi împreună soluții.
O componentă integrală și însoțitoare a încrederii manageriale este verificarea sistematică a execuției, fără de care un management eficient pur și simplu nu există. După care, dacă este necesar, biciul va fi justificat și în mâinile șefului.
11. Fii previzibil. Improvizațiile, inovațiile în management, metodele de management la modă, diverse „dorințe” de la șef, chiar dacă în exterior arată bine pentru afacere, sunt bune cu moderație, angajații se obosesc repede de ele, nu le mai răspunde și încrederea în manager va fi subminat.
Când învață să conducă, un instructor bun avertizează de obicei elevul, astfel încât comportamentul său pe drum să fie previzibil și de înțeles pentru ceilalți utilizatori ai drumului. Da si bun sef, atunci când se deplasează într-o poziție nouă, se comportă într-un mod similar: dă semnale de viraj în avans, schimbă benzile, frânează și accelerează, fără a crea o amenințare neașteptată pentru angajați.
Tentația de a face lucrurile mai repede, de a-și face drumul și încrederea excesivă în metodologiile de resurse umane și în partea tehnică a managementului îl provoacă pe șef să-și folosească toată noua putere în perioada inițială de muncă, de exemplu, atunci când face schimbări într-un subordonat. structura, executându-le dintr-o poziţie de forţă.
Introduceți în practica dumneavoastră o instituție transparentă și deschisă de ședințe management - birou, la care ridicați și discutați probleme stringente și dezvoltați decizii asupra acestora împreună cu participanții, și nu generați aceste decizii ca urmare a reflecțiilor individuale sau a unei discuții separate ( conspirație) cu mai mulți apropiați cărora le place să conducă și să informeze conducerea.
În orice caz, responsabilitatea rămâne a managerului, iar deciziile cu voință puternică nu vor dispărea din practica managerială, dar este mai bine să evitați crearea de surprize subordonaților, iar pentru un management eficient este recomandat să vă implicați angajații în procesul de pregătire a deciziilor. .
12. Interacționează cu managementul. Relații de afaceri cu management superior pot fi stabilite pe cont propriu, de exemplu, pe baza rezultatelor bune ale muncii tale, dar este mai bine să dai acestui proces o natură conștientă, regulată și controlată.
Nu vorbim de lingușire și lingușire, ale căror semne însoțitoare sunt ușor de detectat prea des la toate nivelurile ierarhiei, dar aceste mijloace nu te vor duce prea departe (deși unii se descurcă bine). Ar trebui să înțelegi că nu poți scăpa de superiorii tăi, chiar dacă persoana supervizorului tău imediat este sincer neplăcută pentru tine.
Trebuie să lucrați cu superiorii dvs., să raportați probleme emergente, să nu vă fie teamă să solicitați sfaturi cu privire la o anumită problemă, să clarificați sarcinile stabilite de conducere și să discutați despre metodele de implementare a acestora, să informați cu promptitudine despre dificultățile care apar, să cereți ajutor dacă este necesar etc. . Respectarea, bineînțeles, a măsurii, nederanjarea conducerii din fleacuri și, dacă se poate, convenirea asupra frecvenței unor astfel de întâlniri, dacă topul însuși nu își propune regulamentul propriu.
În același timp, trebuie să spun sincer, trebuie să lucrezi pentru managerul tău, dar în așa fel încât să fie conștient că lucrezi pentru el nu de frică (din cauza responsabilităților de serviciu), ci din conștiință.
Este mai bine să faceți acest lucru înțelegând ce sarcini le rezolvă șeful dvs. pentru șeful său, adică, priviți verticala managementului cu un pas mai departe. Aceasta este o chestiune delicată, vizitele excesive la conducere și curiozitatea nu sunt binevenite, dar în perioada inițială este permisă consultarea din nou cu vârful pentru a preveni greșelile grave din ignoranță sau interpretări greșite.
13. Organizează-ți activitățile zilnice. Activitățile zilnice (DA) includ, de obicei, activitățile curente ale conducerii în conducerea unei companii (diviziune), de obicei rezultate din responsabilități de serviciu angajati. PD include activități precum întâlniri, rapoarte, negocieri, conferințe, apeluri telefonice, lucru cu documente etc.
Responsabilitățile noastre zilnice sunt de obicei considerate rutină, rutină, o sursă de risipă și pierderi de timp, ceea ce poate să nu ne placă, dar este imposibil să le excludem din programul nostru de lucru. Prin urmare, este necesar să creștem eficiența PD prin organizare mai bună, eliminarea pierderilor, planificarea, automatizarea, reglementarea, delegarea, gestionarea timpului și alte metode.
Este periculos dacă PD îl supraîncărcă pe manager în perioada inițială a muncii sale, în consecință absoarbe timp și speranțe și împinge înapoi cele mai bine puse planuriși începuturi, scufundându-te într-o rutină, nepermițându-ți creativitatea să se dezvolte etc. Și atunci va genera argumentele necesare pentru mulțumire, că este imposibil să obții vreun alt rezultat cu o asemenea cifră de afaceri.
Prin urmare, este important, în timpul oricărei sarcini zilnice, să vă rezervați timp personal, de preferință cel puțin o oră pe zi, pentru a înțelege ce se întâmplă, autocontrol și dezvoltare personală lider.
14. Creați o echipă. Doar pentru că ai devenit șeful multor oameni nu înseamnă că ai o echipă capabilă nu doar să joace, ci și să câștige, ea încă nu a fost creată. Trebuie să începi cu un exemplu personal, cu motto-ul „fă așa cum fac eu”, și nu cu „fă așa cum spun eu” pe care îl întâlnesc de obicei superiorii tăi, prin atragerea și convingerea unui număr de angajați cheie că ai dreptate .
În timp, va fi determinat cercul tău „interior”, un nucleu de manageri și specialiști cu care vei planifica munca, vei implementa ceea ce este planificat, vei evalua situația, vei stabili sarcini ulterioare și vei monitoriza progresul soluției lor. Poți consolida și coordona activitățile echipei prin implicarea angajaților din cercul tău interior în dezvoltarea și implementarea programului comun al echipei tale. Oamenii vor fi atrași de tine dacă ai o linie de comportament previzibilă, fără să te sfiești dintr-o parte în alta.
De asemenea, trebuie să ne amintim că la unele apeluri și exemple personale nu vei ajunge departe, ar trebui să te gândești, să discuti și să propui echipei (angajaților) principiile motivaționale ale conducerii tale deja în perioada inițială a muncii tale. În același timp, trebuie să înțelegeți că atunci când managerul își creează propria echipă capabilă să rezolve sarcinile atribuite, șefii lui vor începe să-l atragă în echipă la un alt nivel.
15. Stabiliți priorități.În stadiul inițial al muncii unui manager, în condiții de lipsă constantă de timp, informații incomplete, lacune în înțelegerea situației, incertitudine în rândul angajaților și alte tipuri de incertitudini, este important să vă determinați cel puțin rutina, principii generaleși obiectivele muncii tale și urmărește-le pe cât posibil, ghidându-te de acestea atunci când iei decizii.
În acest scop, se poate folosi următoarea listă aproximativă de domenii de lucru, din care puteți construi, combina și specifica propria listă de priorități:
- Lucrează pentru tine, pentru familia ta, acumulează competențe, construiește o carieră.
- Lucrează pentru echipa ta, echipa ta, subalternii tăi.
- Lucrează pentru șeful tău imediat, ajută-l cu adevărat.
- Lucrează pentru șeful șefului tău, vezi ce vor ei în partea de sus.
- Lucrați pentru companie în ansamblu, ca angajator.
- Lucrează pentru societate, pentru oamenii din jurul tău.
- Muncește pentru stat, pentru întreaga lume...
16. Obțineți primele succese. Perioada inițială de lucru ar trebui finalizată cu un oarecare succes semnificativ pentru amploarea structurii conduse. Aceasta ar putea fi scoaterea unei companii sau divizii dintr-o criză (deseori din acest motiv vine un nou șef), primirea unui contract profitabil, aprobarea unei noi linii de muncă etc. Nu ar trebui să fie surprinzător că ceea ce este considerat un succes pentru unii angajați poate fi considerat un eșec de către alții.
Noul manager, în funcție de specificul și domeniul de activitate al companiei, trebuie să formuleze criteriile de succes chiar de la începutul activității sale și să atingă acest obiectiv împreună cu echipa, evaluându-și succesul ca rezultat. munca în echipă. Și în consecință, consolidează-ți pozițiile câștigate, capacitatea ta de a conduce cu șefi de rang superior, acum pe baza rezultatelor efective pe care le-a adus acest succes.
Concluzie
Perioada inițială a activității unui manager într-o nouă poziție, „primele sale 100 de zile”, este o etapă de lucru obiectiv dificilă pentru mulți începători și chiar manageri cu experiență. Totodată, pe diverse posturi în companii diverse forme proprietatea si afilierea industriei, noul manager se confruntă cu probleme similare, care de multe ori trebuie depășite prin încercare și eroare.
Materialul din această publicație conține o prezentare generală a dificultăților care însoțesc perioada inițială a muncii unui manager și recomandări corespunzătoare, care, dacă sunt aplicate critic, pot ajuta la rezolvarea sarcini specifice, care se confruntă cu managerul în diferite perioade ale ciclului său de viață.
Realizat de managerul departamentului tehnologia de informație(sau adjunctul lui). Dacă este necesar, înregistrează un nou angajat ca utilizator de rețea, explică caracteristicile utilizării capabilităților de rețea ale companiei (discuri și informații stocate pe acestea, directoare publice etc.) și oferă sfaturi introductive privind utilizarea produse software.
2.1. Partea generală presupune formarea unei idei generale despre companie, activitățile sale principale, caracteristici organizatorice, caracteristici ale relației dintre companie și angajat (proceduri de angajare și concediere, condiții de muncă, salariile, beneficii), etc. Se desfășoară în prima săptămână de muncă a angajatului și constă din 4 etape.
În plus, la fel ca orice angajat nou angajat care a ocupat o funcție, managerul de resurse umane se familiarizează cu istoria, valorile și principiile companiei (inclusiv materiale și documente relevante). Pentru a înțelege procedurile în vigoare pe diverse probleme și pentru a clarifica informațiile primite, are dreptul de a contacta conducerea companiei.
În timpul perioadei de probă, conducerea companiei poate invita „noul venit” la conversații, monitorizează implementarea planului de introducere, poate determina ce probleme pot apărea și ce se poate face pentru a le preveni. Managerului de resurse umane i se poate cere să-și planifice munca și să-și coordoneze planurile cu superiorii săi direcți, să se planifice singur și să anunțe în prealabil rezultatele intermediare ale activității sale în intervalul de timp programat. Înainte de încheierea perioadei de probă se poate susține un examen (test) pe materialul dobândit sau un interviu pe baza rezultatelor stagiului și implementării planului de adaptare care se întocmește pentru noul angajat.
Plan pentru intrarea în funcția de secretar
Managerul de antrenament organizează cum sistem comun dezvoltare pentru angajații care lucrează recent în companie, precum și un program individual care vizează dezvoltarea calităților și aptitudinilor personale și profesionale (nevoia pentru care pentru fiecare persoană este determinată de supervizorul sau supervizorul imediat).
realizarea cât mai rapidă a indicatorilor de performanță;
Plan pentru intrarea în funcția de secretar
Prezența la întocmirea cauzelor, în ședințe preliminare și de judecată, discutarea poziției asupra cazului cu judecătorul mentor, pregătirea proiectelor de hotărâri judecătorești cu analiza erorilor vor permite, ținând cont de fluxul de informații adesea extrem de saturat în timpul examinării. a cauzei, limitările de timp pentru analiza acestuia, întocmirea unui act judiciar, să dezvolte concentrarea maximă, repartizarea atenției, să aibă nu doar o idee, ci și să cunoască categoriile de cauze avute în vedere în această instanță, precum și practica judiciara permisiunile lor.
Participarea la ședințe de judecată, întocmirea propriilor proiecte de hotărâri judecătorești înainte de numirea în funcția de judecător va pregăti atât pentru activitatea constructivă, care include procese de gândire, eficiență, capacitatea de a evidenția principalul în condiții stresante emoțional, cât și pentru independența procesuală, care presupune un nivel ridicat de responsabilitate pentru actele judiciare adoptate.
Procedura de numire și preluare în funcție a șefilor misiunilor diplomatice
După Revoluția din Octombrie, tabelul gradelor stabilit pentru oficialii ruși, militari și oficiali ai curții de către Petru I a fost desființat. În același timp, gradele și funcțiile diplomatice au fost desființate. Când Rusia sovietică, după perioada recunoașterii sale, a început să stabilească relații diplomatice cu statele străine, a fost instituit titlul general de „reprezentant plenipotențiar” (reprezentant plenipotențiar) pentru șefii misiunilor diplomatice sovietice.
1. se trimite o cerere de obținere a unui acord (acord formal de la partea care primește) pentru candidatul numit în acest post. Sunt furnizate informații biografice. Solicitarea unui agreman se face de obicei în conversație cu ministrul afacerilor externe din țara gazdă sau persoana care îl reprezintă sau însărcinatul cu afaceri ad interim sau se trimite o notă verbală.
Plan pentru intrarea în funcția de secretar
* In acest fel dureaza 3-5 zile. Acest lucru face posibilă planificarea corectă a muncii tuturor angajaților implicați în procesul de adaptare, nou angajat nu va rămâne singur și nu va inventa munca pentru el însuși. Indicând cu cine și la ce oră se va întâlni noul angajat și cu privire la ce probleme, facem astfel procesul transparent, ușor de înțeles și informativ. La începutul fiecărei zile, merită să primiți feedback de la angajat, indiferent dacă a avut vreo dorință sau întrebări despre ziua de ieri, deoarece primele zile sunt foarte bogate în informații, iar la sfârșitul zilei de lucru, „tipul nou” ar putea să nu aibă a regândit totul.
Vasily este întâmpinat de supervizorul său direct Stepan Stepanovici. Îl prezintă pe Vasily colegilor săi și îi arată locul de muncă. În timpul procesului de introducere, angajații departamentului vorbesc pe scurt despre domeniile lor de responsabilitate. Petrov îl prezintă pe Vasily mentorului său Valery Sidorov.
Felicitări pentru poziție
În sfârșit, această zi mult așteptată a sosit! Ziua însumării lucrărilor, stabilirii și evaluării rezultatelor. E plăcut să înțelegi că ai fost remarcat, apreciat și răsplătit corespunzător. Să bem dreptate, hotărâre și alegere corectă! Fie ca noua ta poziție să-ți aducă un sentiment de satisfacție și autosuficiență!
Dragă colega. Vă rugăm să acceptați sincerele mele felicitări pentru numirea dumneavoastră în noua dumneavoastră funcție. Sunt convins că dvs experiență profesională, energia, talentul managerial și abilitățile organizatorice vă vor permite să obțineți realizări semnificative în această poziție înaltă și responsabilă. Din toata inima iti doresc succes in munca ta grea si responsabila!
Inaugurarea lui Ianukovici: plan pentru preluarea mandatului
Apoi, totuși, Leonid Makarovich și Ivan Plyushch „au făcut un joc de cuvinte procedural”. „După ce Kravchuk a depus jurământul și am votat pentru ca el să demisioneze din funcția de deputat, el s-a așezat pe scaunul vorbitorului și a început să țină o ședință pentru a alege șeful Consiliului Suprem. Unii deputați au rămas pur și simplu uluiți! Au spus: Leonid Makarovich, locul tău nu mai este aici. Iar el a răspuns: „Principalul lucru pentru noi este să ne alegem un cap”. Și în această situație, la propriu în 15 minute, fără rapoarte sau întrebări, sub vuietul general, Ivy a fost aleasă speaker. 250 de oameni au votat pentru asta”, continuă Barabash.
A DOUA INAUGURARE. A avut loc la Palatul Ucraina pe 30 noiembrie 1999. Ceremonia arăta maiestuoasă. Au fost președintele Poloniei, Alexander Kwasniewski, prim-ministrul Rusiei, Vladimir Putin, pe atunci încă nedisonorat Boris Berezovski, Viktor Cernomyrdin, Anatoli Chubais. În sală s-au adunat în total 3,5 mii de oameni.
Preluarea mandatului
Aflați rapid ce se întâmplă în acest birou cu 14 filiale în domeniul politicii de gestionare a stocurilor. Deoarece acesta este un adevărat test de turnesol al tuturor deficiențelor la construirea inițială a unei afaceri. Toate costurile depind de corectitudinea acestui algoritm. Luați datele și înlocuiți-le în formule, dacă nu intrați în coeficienți, atunci plecați. Puteți optimiza livrarea, achiziția, vânzările etc. la extrem. și poate fi atât de tam-tam încât ar fi mai ușor să demolați întregul birou) Dar imediat veți înțelege cu toții cine este gena - un comerciant sau un om de afaceri)))
P.S. Pe baza informațiilor pe care le-ați descris în subiectul de discuție, nu vă vor angaja (sunt absolut de acord cu comentariul lui Old Logist), prin urmare, vă recomand să nu vă pierdeți timpul cu „castele în aer pentru un post viitor. cu un salariu tentant.” Apreciază-ți timpul și experiența!
Ordin privind preluarea funcției de director general și îndeplinirea de către acesta a atribuțiilor de contabil șef
1. La alegerea președintelui și secretarului de ședință.2. Despre înfiinţarea Societăţii.3. La aprobarea Statutului Companiei.4. La încheierea unui acord privind înfiinţarea Societăţii.5. La alegerea Directorului General al Societăţii.6. Despre aprobarea proiectului contract de munca(contract) cu Director General Societatea.7. La aprobarea valorii bănești a contribuțiilor efectuate la capitalul autorizat Societăţi de depozit nemonetare.8. Despre alegeri comisie de audit(Inspector) al Companiei.9. La alegerea membrilor Consiliului de Administraţie al Societăţii.10. La desemnarea unei persoane responsabile cu înregistrarea de stat a Societății.11. Despre alegerea unei metode de confirmare a unei decizii adunarea generală fondatori și componența fondatorilor prezenți la adoptarea acesteia. DECIZII LUATE:
7. Aprobați evaluarea monetară a contribuțiilor nemonetare (proprietate) făcute de fondatorii Societății în valoare de ___________ (____________) ruble, și anume: ____________, ___ buc., în valoare de __ ruble. Un raport privind evaluarea proprietății contribuit de fondatorii Societății a fost întocmit de un evaluator independent (societate de evaluare) _____________________________ din _________2020.
30 iulie 2018 775