Tipologia deciziilor de management. Stiluri individuale de luare a deciziilor Principii și etape ale procesului decizional de management

Prin stil individual de activitate, psihologii înțeleg stilurile cognitive, stilurile afective, stilurile de reglementare, stilurile manageriale și stilurile cognitive speciale... O asemenea abundență de termeni nu clarifică problema, dar o încurcă și mai mult. Poate că majoritatea cercetătorilor sunt încă de acord cu un singur lucru: stilul individual de activitate este un concept mai larg decât stilul cognitiv sau afectiv.

Personalitatea este ca o picătură în ocean, reflectată în propria decizie. În acest sens, prezintă un interes deosebit profilul personal al unei decizii de management, adică totalitatea caracteristicilor individuale ale managerului pe care deciziile acestora le poartă cu ele asupra interpreților.

Știința a identificat următoarele tipuri de profiluri de decizie personală.

Soluțiile de tip echilibrat sunt caracteristice persoanelor care abordează o problemă cu o idee inițială deja formulată, care a apărut ca urmare a unei analize preliminare a condițiilor și cerințelor problemei. Echilibrul se manifestă prin faptul că formularea ipotezelor și testarea lor atrag în mod egal atenția unei persoane. Astfel de tactici de luare a deciziilor sunt cele mai productive.

Deciziile impulsive sunt tipice pentru persoanele la care procesul de construire a ipotezelor prevalează brusc asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora. O astfel de persoană generează idei relativ ușor, dar puțin îi pasă să le evalueze. Aceasta duce la faptul că procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării. În munca practică, impulsivitatea deciziilor poate duce la faptul că un manager se va strădui să implementeze decizii care nu sunt suficient de semnificative și justificate.

Deciziile inerte sunt rezultatul unei căutări foarte incerte și precaute. După ce apare ipoteza inițială, rafinarea ei se desfășoară extrem de lent. Evaluările sunt super-critice; o persoană verifică fiecare pas pe care îl face în mod repetat. Acest lucru duce la o prelungire a procesului decizional în timp.

Deciziile riscante seamănă cu cele impulsive, dar diferă de ele prin unele caracteristici ale tacticii individuale. Dacă deciziile impulsive trec peste etapa de fundamentare a ipotezei, atunci cele riscante tot nu o ocolesc, dar o persoană ajunge la o evaluare numai după ce se descoperă o anumită inconsecvență. În cele din urmă, deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate.

Deciziile de tip prudent se caracterizează printr-o evaluare deosebit de atentă a ipotezelor și a criticității. O persoană, înainte de a ajunge la orice concluzie, efectuează multe acțiuni pregătitoare diferite. Deciziile de tip prudent se caracterizează printr-o evaluare de aprobare. Oamenii precauți sunt mai sensibili la consecințele negative ale acțiunilor lor decât la cele pozitive. Ei sunt mai speriați de greșeli decât mulțumiți de succese. Prin urmare, linia tactică a celor precauți este evitarea greșelilor. De exemplu, oamenii impulsivi se caracterizează prin linia tactică opusă: sunt concentrați pe succes și sunt mai puțin sensibili la eșecuri.

UN. Zankovsky observă că un stil individual de activitate apare ca o reglare a proprietăților temperamentale ale individului. Este necesar pentru implementarea cu succes a activităților, deoarece ajută la utilizarea punctelor forte ale temperamentului pentru a desfășura această activitate și a neutraliza pe cei slabi. „Setul de tehnici și metode individuale de succes dezvoltate de o persoană în procesul de activitate îi caracterizează stilul individual de activitate. Dobândirea unui stil individual nu schimbă temperamentul în sine, deoarece stil individual„este un set de opțiuni de activitate care sunt cele mai convenabile pentru o persoană, având în vedere temperamentul său.”

Klimov E.A. notat efectul adaptativ al stilului individual, care „se aprinde” rapid și natural sub influența mediului extern. Printre caracteristicile care formează nucleul unui stil individual de activitate există întotdeauna două grupuri:

caracteristici care conduc la succes într-o situație dată;

caracteristici care împiedică succesul.

Dacă stilul individual al unui lider nu corespunde activității desfășurate, atunci mai devreme sau mai târziu va deveni compensatorie elemente care pot fi considerate și în cadrul unui stil individual de activitate.

Stilul cognitiv al unei persoane, care este inclus în stilul individual, reprezintă actualizarea structurii cognitive a persoanei - subsistemul acesteia și mediază procesele de operare cu informații. „În acest sens, stilul cognitiv este o anumită „proiecție” a personalității în sfera cognitivă”

Stilul cognitiv al unui manager reprezintă modalități individuale de procesare a informațiilor în conformitate cu propria personalitate, precum și motive profesionale și sarcini de management. Informațiile despre contradicțiile din sistemul social gestionat vor face obiectul unei examinări prioritare și al unui răspuns sub forma unei decizii de management, deoarece va fi un indicator al problemelor. Însăși înțelegerea prezenței sau absenței unei probleme poate depinde de stilul cognitiv al managerului: acolo unde unul este calm, celălalt va fi deja preocupat de luarea măsurilor adecvate. Există și un stil afectiv, a cărui funcție principală este de reglementare. Se crede că stilul cognitiv reprezintă funcția cognitivă („reflectează constanta într-o lume în schimbare”), iar stilul afectiv reprezintă reglarea („Fii în ton cu o lume în schimbare”). Dar, în general, stilurile cognitive și cele afective sunt greu de separat unul de celălalt.

„T. Arroba a identificat șase stiluri de luare a deciziilor:

1. necugetat- la luarea unei decizii, nu există raționament sau puțin raționament;
2. conformă- luarea deciziilor pasive, adaptabile la luarea deciziilor anterioare, a unei alte persoane sau a așteptărilor de la sine;
3. logic- evaluarea obiectivă a alternativelor;
4. emoţional- decidentul se bazează pe sentimente, deși poate exista o anumită evaluare și comparare a alternativelor.
5. Intuitiv- „Nu știu de ce fac asta, dar simt că este corect”;
6. Indecis- întâmpină dificultăți în alegerea finală a alternativei. Acordă o atenție excesivă detaliilor"

Astfel, pe baza literaturii de specialitate, se poate observa ideea că nu numai procesele cognitive, ci și de reglementare asociate cu activitatea aparatului decizional sunt caracterizate de diferențe individuale de stil.

Organizațiile operează în domenii diferite și urmăresc obiective diferite. Desigur, într-un astfel de cadru, se iau un număr imens de decizii foarte diverse, fiecare cu caracteristici diferite.

Să ne uităm la clasificare mai detaliat.
Rata de recurență a problemei. În funcție de gradul de reapariție a problemei, se pot distinge soluții tradiționale, care au fost întâlnite în mod repetat în practica managementului, și soluții specifice - non-standard. În primul caz, este nevoie doar de a face o alegere dintre alternativele existente, în al doilea, căutarea de soluții presupune generarea de noi alternative.

Semnificația scopului. Luarea deciziilor își poate urmări propriul obiectiv tactic independent sau poate fi un mijloc de a atinge obiective strategice de ordin superior.

Perioada de implementare. Dacă între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia trece o perioadă relativ scurtă de timp (mai multe ore, zile sau luni), decizia va fi pe termen scurt. Pentru soluții pe termen lung, rezultatele implementării pot fi eliminate de câțiva ani.

Sfera de influență. Rezultatul deciziei poate afecta orice angajat sau unul sau mai multe departamente ale organizației. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. O decizie luată cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu va fi globală.

Consecințele proiectate. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. sunt reglabile. Cu toate acestea, există decizii ale căror consecințe sunt ireversibile. Astfel de decizii necesită o atenție deosebită și precauție atunci când le luăm.

Natura informațiilor utilizate. În funcție de completitudinea și fiabilitatea informațiilor de care dispune managerul, deciziile managementului pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (adoptate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor.

Deciziile deterministe sunt acelea in care managerul dispune de informatii aproape complete si sigure cu privire la problema rezolvata, ceea ce ii permite sa cunoasca exact rezultatul fiecaruia dintre alegerile alternative. Adică, probabilitatea ca rezultatul să apară este aproape de unu.

Cu toate acestea, puține decizii sunt luate în condiții de certitudine. Majoritatea deciziilor de management sunt probabiliste. Acestea sunt decizii luate în condiții de incertitudine și, prin urmare, de risc. Probabilitatea este definită în acest caz ca gradul de posibilitate al apariției unui eveniment dat și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată folosind metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. Această probabilitate, calculată pe baza informațiilor și care permite realizarea unei previziuni fiabile statistic, se numește obiectivă.

În unele cazuri, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. Când se confruntă cu incertitudine, un manager poate încerca să obțină informații suplimentare și să reanalizeze problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. În cazurile în care nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, managerul trebuie să se bazeze pe experiența și intuiția sa.

Pentru managementul strategic și tactic, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare. Dezavantajul acestei abordări este costul ridicat al forței de muncă și al timpului. În plus, rezultatul depinde în întregime de fiabilitatea informațiilor utilizate ca bază pentru calcule.

Deoarece deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în aspectul lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Soluții echilibrate acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testarea acestora. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Decizii impulsive- sunt cei ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei și, de regulă, nu se deranjează să le verifice, să le clarifice și să le evalueze. Prin urmare, este posibil ca deciziile să nu fie suficient fundamentate, adică acceptat „o dată”.

Inert soluțiile devin rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât originalitatea, strălucirea și inovația pot să nu fie detectate în astfel de decizii.

Riscant deciziile diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă sunt încrezători în ei înșiși, pot să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii atente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și o abordare hipercritică a afacerii. Ele se disting și mai puțin prin noutate și originalitate decât cele inerte.

Metoda de dezvoltare a soluției. Unele soluții, de obicei tipice și repetitive, pot fi formalizate cu succes, de ex. să fie luate conform unei secvențe predeterminate de acțiuni, un algoritm.

Formalizarea procesului decizional crește eficiența managementului deoarece reduce probabilitatea erorilor și economisește timp. Prin urmare, este indicat să se oficializeze soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.

Cu toate acestea, în procesul de management al organizațiilor, se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu pot fi rezolvate în mod formal. În astfel de cazuri, abilitățile, talentul și inițiativa personală ale managerilor joacă un rol important.

În practică, majoritatea soluțiilor se situează undeva între aceste două extreme.

Ai observat că uneori este foarte greu să te decizi ceva, că din numărul de decizii luate într-o zi ești pur și simplu obosit și începi să comiți diverse acțiuni impulsive. De ce se întâmplă asta?

Să ne imaginăm mai întâi această situație. Trei bărbați care ispășeau pedepse în închisori au apărut în fața comisiei de eliberare condiționată din Israel. Toți ispășiseră deja mai mult de 2/3 din pedepse, însă comisia a eliberat doar unul dintre ei. Ghici cine?

Cazul nr. 1 a fost audiat la 8:50. Cazul de omor din culpă a bărbatului arab era audiat.
Cazul nr. 2 a fost audiat la ora 15.10. Se audia cazul unui evreu despre jaf.
Cazul nr. 3 a fost audiat la ora 16:25. S-a audiat cazul unui arab despre furt.

Exista un anumit tipar în deciziile comisiei, dar nu avea nimic de-a face nici cu crimele în sine, nici cu sentințele acestor bărbați. Totul era o chestiune de timp din zi. Exact aceasta este concluzia la care au ajuns oamenii de știință după ce au analizat peste o mie de decizii luate în cursul anului. După ce au ascultat apelurile deținuților și s-au consultat cu membrii comisiei, judecătorii au luat o decizie pozitivă în aproximativ fiecare al treilea caz, dar pe măsură ce ziua a trecut, probabilitatea eliberării condiționate s-a schimbat. O decizie pozitivă a fost luată în 70% din cazuri în cauzele audiate dimineața, iar în 10% din cazuri în cauzele judecate după-amiaza.

Un studiu realizat anul acesta de Jonathan Levav de la Universitatea Stanford și Shai Danziger de la Universitatea Ben-Gurion confirmă că nu a existat răutate sau ciudatenie în comportamentul judecătorului. Volumul deciziilor sale este un cost pentru a fi un „decisor”, așa cum a spus odată George W. Bush. Indiferent de circumstanțele unui anumit caz, munca mentală de a decide asupra diferitelor cazuri una după alta obosește judecătorii. Oboseala de decizie este cea care îi determină pe fundașii de fotbal să se angajeze într-un comportament ciudat la sfârșitul jocului și pe directorii financiari să se angajeze în divertisment discutabil la sfârșitul zilei. Ea interferează constant cu judecata tuturor: superiori și subordonați, bogați și săraci. Cu toate acestea, nu mulți oameni realizează acest lucru, iar cercetătorii abia încep să înțeleagă de ce se întâmplă și cum să o combată.

Oboseala decizională ajută la explicarea de ce oamenii sănătoși devin furioși brusc pe colegi și rude, cheltuiesc bani pe haine, își întrerup regimul alimentar și nu pot refuza oferta dealer-ului de a acoperi o mașină nouă cu compus anticoroziv. Indiferent cât de rezonabil și nobil ai încerca să fii, nu poți lua decizie după decizie fără să plătești un preț biologic. Această oboseală diferă de oboseala fizică obișnuită prin faptul că nu ești conștient de ea, dar oferta ta de energie mentală este redusă. Cu cât te confrunți cu mai multe opțiuni pe parcursul zilei, cu atât fiecare decizie ulterioară devine mai dificilă pentru creierul tău și ajunge să caute comenzi rapide și, de obicei, să aleagă una dintre următoarele opțiuni semnificativ diferite.

Prima cale este imprudența: acționează impulsiv și nu irosește energia gândindu-te la consecințe. (Desigur, încărcați această fotografie! Ce s-ar putea întâmpla?)
A doua modalitate este economiile maxime de energie: nu faceți absolut nimic. Pentru a nu suferi din cauza luării deciziilor, este mai bine să eviți orice alegere. Pe termen lung, evitarea luării deciziilor creează adesea probleme și mai mari, dar în momentul actual, stresul mental scade. Începeți să rezistați oricăror schimbări și oricăror acțiuni potențial riscante, cum ar fi eliberarea unui criminal care ar putea comite o crimă. Prin urmare, un judecător obosit al comisiei de eliberare condiționată ia calea ușoară și deținutul continuă să-și ispășească pedeapsa.

Oboseala de decizie este cea mai recentă descoperire legată de fenomenul așa-numitului „ego epuizat”, termen inventat de psihologul social Roy F. Baumeister. Experimentele omului de știință au confirmat că există o sursă finită de energie psihică care alimentează autocontrolul. După ce subiecții au refuzat o pungă de M&M's sau prăjituri cu ciocolată proaspăt coapte, ulterior le-a fost mai greu să reziste altor tentații. După ce au vizionat un film deranjant în timpul căruia subiecții s-au forțat să rămână indiferenți, era mai probabil să renunțe la sarcinile de laborator care necesitau autodisciplină, cum ar fi rezolvarea unui puzzle de geometrie sau strângerea unei benzi de rezistență de mână.

S-a dovedit că voința nu este un concept popular sau o metaforă. Este cu adevărat o formă de energie psihică care poate fi epuizată. Conceptul de voință din secolul al XIX-lea, că puterea de voință este ca un mușchi care poate obosi atunci când este folosit și energia care poate fi salvată prin evitarea tentațiilor, a fost confirmată experimental.

Experiment

Un magazin universal din apropiere tocmai începuse o vânzare de închidere, iar oamenii de știință s-au îndreptat acolo pentru a-și umple portbagajul mașinilor cu bibelouri – nu de calitatea cadourilor de nuntă, dar destul de atractive pentru studenții. Revenind în laborator, le-au spus elevilor că pot primi unul dintre lucrurile oferite, dar mai întâi ar trebui să aleagă. Ai prefera să ai un pix sau o lumânare? Lumanare cu parfum de vanilie sau migdale? Lumanare sau tricou? Tricou negru sau rosu? Între timp, grupul de control, să-i numim cei nehotărâți, a petrecut aceeași perioadă de timp privind aceleași obiecte, fără a fi nevoit să facă o alegere. Li s-a cerut doar să-și exprime opinia cu privire la fiecare articol și să raporteze cât de des l-au folosit în ultimele șase luni.

După aceasta, toți participanții au luat unul dintre testele clasice de autocontrol: vi se cere să țineți mâna în apă cu gheață cât de mult puteți. Impulsul de a-ți scoate mâna este impulsiv, așa că păstrarea ei în apă necesită autodisciplină. Rezolvatorii au renunțat mai repede; au durat doar 28 de secunde, în timp ce non-rezolvatorii au durat de două ori mai mult la 67 de secunde. Evident, nevoia de a alege le-a subminat voința, iar acesta nu a fost un incident izolat. (a vorbit despre experimente similare)

Pentru a-și testa teoria într-un cadru real, cercetătorii au mers într-o arena modernă și mare de decizie și alegere: un centru comercial suburban. Au întrebat cumpărătorii ce făceau în magazine în acea zi și apoi le-au cerut să rezolve câteva probleme simple de aritmetică. Cercetătorii le-au cerut să completeze cât mai multe probleme, dar le-au spus că se pot opri oricând. Desigur, cumpărătorii care trebuiau deja să ia multe decizii atunci când fac cumpărături au renunțat mai repede. Dacă faci cumpărături până când ești epuizat, același lucru se va întâmpla cu voința ta.

Compensații și vulnerabilitate

După ce ți-ai epuizat puterea mentală, ești reticent în a face compromisuri asociate cu nevoia de a lua decizii dificile. În restul regnului animal, prădătorul și prada nu se angajează în negocieri prelungite. Căutarea soluțiilor de compromis este o abilitate umană complexă și, prin urmare, se deteriorează mai întâi atunci când puterea de voință este epuizată. În acest caz, persoana devine un așa-zis avar cognitiv, economisind energie. Într-un magazin, începi să te uiți la o singură dimensiune, cum ar fi prețul: doar dă-mi ce este cel mai ieftin. Sau începi să te răsfeți, acordând atenție doar calității: vreau ce e mai bun (aceasta este o strategie deosebit de ușoară dacă plătește altcineva). Oboseala decizională te face vulnerabil la trucurile agenților de marketing care știu când să vândă, așa cum a demonstrat profesorul de la Stanford, Jonathan Levav, în experimentele sale cu mașini noi.

Experimentul s-a desfășurat în dealeri auto germane, unde clienții au ales o configurație de mașină. Cumpărătorii de mașini – și aceștia erau clienți adevărați care își cheltuiau banii – au avut de ales dintre, de exemplu, 4 tipuri de butoane de viteze, 13 tipuri de roți, 25 de configurații de motor și transmisie și 56 de culori interioare.

Când clienții au început să aleagă componente, aceștia și-au cântărit cu atenție opțiunile, dar pe măsură ce s-a dezvoltat oboseala de decizie, au început să accepte toate opțiunile implicite. Și cu cât alegerea a fost mai dificilă la începutul acestui proces, cum ar fi alegerea nuanței exacte de gri sau maro, cu atât mai repede s-au obosit și au ales calea cu cea mai mică rezistență, mulțumindu-se cu opțiunile implicite. Variind ordinea în care clienților li s-au oferit diferite opțiuni din care să aleagă, cercetătorii au descoperit că clienții au ajuns să accepte diferite opțiuni care variau în preț cu o medie de 1.500 EUR. Dacă au plătit puțin mai mult pentru roțile de lux sau mult mai mult pentru un motor mai puternic, depindea de momentul în care li s-a oferit acea alegere și de câtă putere de voință le mai rămânea.

Acesta este, de asemenea, motivul pentru care dulciurile de la supermarket stau atât de îmbietor pe rafturile din apropierea casei, exact când cumpărătorii sunt epuizați după toate deciziile pe care le-au luat în timp ce se plimbau între rafturile de mărfuri. După ce și-au cheltuit voința, este mai probabil să cedeze oricărei tentații și sunt deosebit de vulnerabili la ciocolată, sifon și alte lucruri care le pot da rapid o lovitură de zahăr. După ce au luat multe decizii de compromis, odată ce ajung la casă, au mai puțină voință de a rezista barelor de pe Marte și Skittles. Nu degeaba astfel de achiziții se numesc impulsive. Deși vânzătorii din supermarketuri au înțeles de mult acest lucru, oamenii de știință și-au dat seama abia recent de ce se întâmplă acest lucru.

De ce vrei dulciuri?

În ianuarie 2011, șeful Societății pentru Studiul Personalității și Psihologiei Sociale, Todd Heatherton, a anunțat rezultatele multor ani de experimente: utilizarea glucozei a inversat complet modificările creierului cauzate de epuizare. Adică, glucoza joacă un rol important în formarea voinței.

Descoperirile despre glucoză ajută la explicarea de ce dieta și alimentația sunt un test excepțional de dificil de autocontrol și de ce chiar și persoanelor cu puterea de voință fenomenal de puternică care se extinde în alte domenii ale vieții lor le este atât de dificil să slăbească. Încep ziua cu intenții bune, refuzând cornurile la micul dejun și desertul la prânz, dar cu fiecare refuz puterea de voință scade. Spre seară a mai rămas atât de puțin, încât apare nevoia de restaurare. Dar pentru a restabili energia, organismul are nevoie de glucoză. Acest lucru creează un cerc vicios:

1. Pentru a nu mânca, ai nevoie de voință.

2. Pentru a avea voință, trebuie să mănânci.

După aceasta, să te uiți la altele devine și mai tristă.

Consumând glucoză, organismul caută modalități de a „alimenta” rapid și are nevoie de zahăr. După îndeplinirea sarcinilor de autocontrol, subiecții mănâncă mai multe dulciuri, și nu, de exemplu, chipsuri de cartofi sărate și grase. Chiar și doar așteptarea să-și exercite autocontrolul îi face pe oameni să se simtă foame și să tânjească la dulciuri. Acest efect explică de ce multe femei tânjesc la ciocolată sau la ceva dulce înainte de menstruație: atunci când nivelurile de glucoză încep să fluctueze, organismul caută modalități de a o restabili rapid. Alimentele și băuturile care conțin zahăr vor crește rapid autocontrolul (de aceea sunt convenabile de utilizat în experimente), dar aceasta este doar o soluție temporară. Problema este că zahărul nu ajută pe tot parcursul zilei, precum și glucoza, care este obținută în mod constant din alimente care conțin proteine și altele asemenea.

Într-un studiu al comisiei de eliberare condiționată, beneficiile glucozei au fost evidente. În prima jumătate a zilei, de obicei în jurul orei 10:30, membrii comisiei au avut o pauză, timp în care li s-au servit sandvișuri și fructe. Șansele de a primi condiționat pentru deținuții care au fost aduși imediat înainte de pauză au fost de doar 20%, iar șansele celor care au fost aduși imediat după pauză au ajuns la 65%. Pe măsură ce timpul se apropia de prânz, probabilitatea de a primi eliberarea condiționată a scăzut din nou, iar prizonierii nu au vrut să vină la comisie chiar înainte de prânz: șansele unei decizii pozitive erau de doar 10%. După prânz, această valoare a crescut la 60%.

Este ușor de imaginat cum ar putea fi reformată activitatea comisiei de eliberare condiționată: de exemplu, limitarea turei de muncă a unui judecător la doar o jumătate de zi, de preferință prima, cu pauze frecvente pentru mâncare și odihnă. Cu toate acestea, ce să faci cu oboseala de decizie a altor membri ai societății nu este atât de evident. Chiar dacă toată lumea și-ar permite să lucreze o jumătate de zi, am fi totuși epuizați de voință toată ziua, așa cum au descoperit Baumeister și colegii săi când au plecat să studieze la Würzburg, în centrul Germaniei.

Rezistenta dorintelor

La experiment au participat peste două sute de oameni, care timp de o săptămână au fost însoțiți în toate activitățile lor de telefoane BlackBerry primite de la psihologi și special configurate. Din când în când, un semnal se stingea la telefon, determinându-l pe proprietar să raporteze dacă a avut în prezent sau a experimentat recent vreo dorință. Datorită acestei cercetări laborioase, efectuate sub conducerea lui Wilhelm Hofmann, care lucra pe atunci la Universitatea din Würzburg, au fost strânse peste zece mii de astfel de mini-rapoarte de dimineața până la miezul nopții.

S-a dovedit că dorința este norma, nu excepția. Jumătate dintre subiecți au simțit o oarecare dorință atunci când a fost declanșat semnalul: să ia o gustare, să lenevesească, să-și exprime totul șefului; iar un sfert a raportat că și-a dorit ceva în ultima jumătate de oră. Ei au încercat să reziste multora dintre aceste dorințe și, cu cât au cheltuit mai multă voință, cu atât mai probabil că au cedat la următoarea ispită care le-a venit în cale. Confruntați cu o altă dorință, în urma căreia se naște un anumit conflict intern de tipul „Vreau, dar nu ar trebui”, subiecții au cedat cu mai multă plăcere dacă ar fi fost nevoiți recent să „combate” unele tentații și mai ales dacă între ei a fost o pauză mică.

După ce au analizat rezultatele, cercetătorii au ajuns la concluzia că, în medie, este nevoie de aproximativ 3-4 ore pe zi pentru a rezista dorințelor. Cu alte cuvinte, dacă am putea citi gândurile a patru sau cinci persoane la un moment dat, am descoperi cu siguranță că unul dintre ei s-a opus unei dorințe folosind puterea de voință. Cele mai frecvente dorințe din acest studiu telefonic au fost dorința de a mânca și de a dormi, urmate de dorința de a se odihni - de exemplu, luați o pauză și rezolvați un puzzle sau jucați un joc în loc să scrieți o notă. Următoarea pe lista dorințelor cărora li s-a rezistat cel mai mult au fost dorințele sexuale - puțin înaintea altor tipuri de comunicare, cum ar fi verificarea Facebook etc. Potrivit poveștilor subiecților, aceștia au folosit diverse trucuri strategice pentru a combate ispitele. Cel mai popular este să fii distras de ceva sau să treci la o altă activitate, deși uneori au încercat să suprime direct dorința sau pur și simplu să o îndure. Au reușit, firesc, cu diferite grade de succes. Au rezistat cu succes dorințelor de a dormi, de a face sex și de a cheltui bani, și nu atât de succes - tentațiile televiziunii și internetului, precum și tot felul de tentații de a se relaxa în loc să muncească.

Control de sine

Cât de multă autocontrol au folosit strămoșii noștri în zilele dinaintea inventării iPhone-ului și a psihologiei sociale este necunoscut pentru noi, dar se pare că nu mulți dintre ei au experimentat o presiune atât de debilitantă. Când nu trebuie să iei atât de multe decizii, atunci nu obosești atât de mult. Amploarea alegerii în aceste zile este pur și simplu copleșitoare. Chiar dacă corpul ajunge la timp la locul de muncă, mintea poate scăpa în orice moment. Utilizatorul mediu vizualizează aproximativ 30 de site-uri pe zi și procesul continuu de luare a deciziilor îl obosește: continuă să lucrezi la proiect, mergi la , urmărește un videoclip pe YouTube sau cumpără ceva de pe Ozone? În 10 minute de cumpărături online, poți provoca prejudicii ireparabile bugetului tău, pe care va trebui să-l elimini până la sfârșitul anului.

Efectul cumulativ al tuturor acestor ispite și decizii nu este atât de evident. Aproape nimeni nu simte în interior cât de obositor este să iei decizii. Deciziile mari și mici se acumulează. Ce să mănânci la micul dejun, unde să mergi în vacanță, pe cine să angajezi, cât să cheltuiești - toate acestea consumă voință și nu există simptome semnal care să indice nivelul scăzut al acesteia. Nu este ca și cum ai fi fără suflare sau ai lovi de perete într-un maraton. Epuizarea egoului nu se manifestă ca un singur sentiment, ci mai degrabă ca o tendință către experiențe mai intense. Când puterile de reglementare ale minții sunt slăbite, disperarea și frustrarea devin mai iritante decât de obicei. Dorințele impulsive de a mânca, de a bea, de a cheltui sau de a spune prostii devin mai puternice (și sub influența alcoolului, nivelul de autocontrol scade și mai jos).

„Abilitatea de a lua decizii bune nu este o abilitate obișnuită care este întotdeauna cu tine”, explică Baumeister. „Este o stare fluctuantă.” În cercetările sale, a fost convins că cei care își construiesc viața ținând cont de puterea de voință salvatoare sunt cei mai buni cu autocontrol. Nu au întâlniri consecutive nesfârșite. Ei evită tentațiile precum bufetele și își dezvoltă obiceiuri, astfel încât să nu fie nevoiți să irosească energia mentală luând decizii neimportante. Ei nu trebuie să decidă în fiecare dimineață dacă merită sau nu să se forțeze să facă exerciții, ei sunt de acord asupra unor antrenamente comune cu un prieten; Ei nu trebuie să se bazeze pe voință pentru a rezista toată ziua, o păstrează pentru urgențe și decizii importante.

„Nici cei mai înțelepți dintre noi nu pot face alegeri bune când suntem obosiți și nivelul de glucoză este scăzut”, notează Baumeister. Acesta este motivul pentru care oamenii cu adevărat înțelepți nu ar programa o întâlnire de restructurare a companiei pentru 4:00 p.m. De asemenea, ei nu iau decizii importante înainte de prânz. Și dacă trebuie să ia o decizie la sfârșitul zilei, știu să nu o facă pe stomacul gol. „Cele mai bune decizii sunt luate de cei care știu când NU să aibă încredere în ei înșiși”, continuă Baumeister.

Rămâneţi aproape

Decizia managementului este o alegere conștientă dintre opțiunile și alternativele disponibile ale unui curs de acțiune care reduce decalajul dintre starea prezentă și viitoare dorită a organizației. Acesta este un tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor de management.

Luarea deciziilor de managementîntr-o organizație se caracterizează prin:

– activitate conștientă și intenționată desfășurată de o persoană;

– comportament bazat pe fapte și orientări valorice;

– procesul de interacțiune între membrii organizației;

– selectarea alternativelor în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional;

– parte a procesului general de management;

– o parte inevitabilă a muncii zilnice a unui manager;

– esențial pentru toate celelalte funcții de conducere.

Atunci când luați orice decizie, există trei elemente: intuiția, judecata și raționalitatea.

Decizie organizatorică este o alegere pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției sale. Scopul unei decizii organizaționale este de a asigura mișcarea către obiectivele stabilite pentru organizație. Deciziile organizaționale pot fi împărțite în două grupe: programate și neprogramate.

ÎN decizie programată numărul de alternative posibile este limitat, alegerea trebuie făcută în direcţiile date de organizaţie.

Soluții neprogramate– sunt decizii care necesită, într-o anumită măsură, situații noi; nu sunt structurate intern sau sunt asociate cu factori necunoscuți.

Soluții intuitive este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. De regulă, intuiția se accentuează odată cu dobândirea experienței. Deciziile bazate pe judecată sunt în multe privințe similare cu cele intuitive, dar se bazează nu numai pe intuiție, ci și pe cunoștințe și pe experiența acumulată.

Soluții raționale pe baza studiului legilor economice ale funcționării relațiilor de piață, legilor de organizare; privind utilizarea abordărilor științifice în analiza, prognoza și justificarea economică a deciziilor de management.

Deoarece deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor reflectă trăsăturile de personalitate ale managerului. În acest sens, se disting deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, acțiunile de control și clarificare primează asupra generării de idei, deci nu sunt originale.

Deciziile riscante Ele diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele.

Decizii atente sunt caracterizate de evaluarea amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor și o abordare hipercritică a afacerii.

Decizia managementului- aceasta este alegerea pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile asociate funcției sale (alegerea unei alternative făcută de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației). Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere.

Soluţie este o alegere de alternativă. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii este, de regulă, scăzut, iar acest preț este determinat de subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate și bugetul familiei, a căror soluție nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai degrabă excepția decât regula.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în viața privată.

Principalele diferențe dintre deciziile de management și deciziile din viața privată.

1. Goluri. Subiectul managementului (fie că este un individ sau un grup) ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerile private ale unui individ îi afectează propria viață și pot afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecărui angajat al organizației, ci numai celor cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, li se acordă autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii.

Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:

apariția unor probleme asupra cărora trebuie luate decizii;

dezvoltarea și formularea de alternative;

selectarea alternativei optime din seturile lor;

aprobarea (luarea) unei decizii;

organizarea muncii pentru implementarea soluției – feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de baza care stă la baza luării deciziilor, există:

soluții intuitive;
decizii bazate pe judecată;
decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Este doar o persoană care face o alegere. Ceea ce numim intuiție sau „al șaselea simț” sunt decizii intuitive. Expertul în management Peter Schoederbeck subliniază că „în timp ce informațiile sporite despre o problemă îi pot ajuta foarte mult pe managerii de mijloc să ia decizii, cei de la vârf trebuie să se bazeze în continuare pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor fără a înlocui cunoștințele manageriale intuitive de lungă durată.”

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere determinată de cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși este captivantă prin viteza și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegeți între a studia un program de licență în management sau un program de licență în contabilitate, probabil că luați o decizie bazată pe judecată bazată pe experiența dumneavoastră cu cursurile introductive din fiecare materie.

Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie supuse cuceririi frecvente. În acest caz, decizia luată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al deciziilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a avut loc anterior și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei. În plus, prin această abordare, managerul se străduiește să acționeze în primul rând în acele direcții care îi sunt bine cunoscute, drept urmare riscă să rateze rezultate bune într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze.

Soluții raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale managerului care ia decizia, se obișnuiește să se distingă:

decizii echilibrate;
Şi decizii impulsive;
soluții inerte;
decizii riscante;
decizii atente.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere, ele sunt luate „deodată”, „în tâmpenii”.

Soluții inerte devenit rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

Deciziile riscante Se deosebesc de cei impulsivi prin faptul că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt caracteristice mai ales în procesul de management operațional al personalului.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

decizii programate;
decizii neprogramate.

Soluție programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De obicei, numărul de alternative posibile este limitat și alegerile trebuie făcute în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al oricărei asociații de producție, atunci când întocmește un program de achiziție de materii prime și materiale, poate porni de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul de producție planificat și numărul de materii prime și materiale pentru producerea unei unități de produse finite. Dacă bugetul prevede că producerea unei unităţi de producţie va costa2 kg de materii prime și materiale, apoi decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.

De asemenea, dacă managerul financiar ar fi obligat să investească excesul de numerar în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni comune, oricare ar oferi cea mai mare rentabilitate a investiției la momentul respectiv, alegerea ar fi determinată de rezultatele unui calcul simplu al fiecăruia. optiunea si determinarea profitabilului.

Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii de management eficiente. Definind care ar trebui să fie decizia, managementul reduce probabilitatea de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare o situație.

Nu este de mirare că managementul programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o oarecare regularitate.

Este foarte important ca un manager să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă o procedură programată devine incorectă și indezirabilă, deciziile luate prin intermediul acesteia vor fi ineficiente, iar managementul își va pierde respectul angajaților săi și al celor din afara organizației care sunt afectați de deciziile luate. Mai mult decât atât, este foarte de dorit să se comunice rațiunea pentru o metodologie programată de luare a deciziilor celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pur și simplu pentru utilizare. Eșecul de a răspunde la întrebări care încep cu „de ce” în legătură cu o procedură de luare a deciziei creează adesea tensiune și resentimente în rândul persoanelor care trebuie să aplice procedura. Partajarea eficientă a informațiilor îmbunătățește eficiența luării deciziilor.

Soluții neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Următoarele tipuri de soluții pot fi clasificate ca neprogramate:

care ar trebui să fie obiectivele organizației;
cum să îmbunătățești produsele;
modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
Cum să creșteți motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum este cel mai adesea cazul soluțiilor neprogramate), adevărata cauză a problemei ar putea fi oricare dintre factori. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, acestea sunt reflectări extreme ale unui spectru atât în cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate deciziile ajung undeva între extreme.

Cerințe pentru soluții

numărul minim de ajustări;
echilibrul drepturilor și responsabilităților managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
unitate de comandă – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” unui manager subordonat;
răspundere strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
validitate - o decizie de management trebuie luată pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele sale de dezvoltare;
concretețe;
autoritate - o decizie de conducere trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;
promptitudine - o decizie de management trebuie să fie oportună, deoarece o întârziere a unei decizii reduce drastic eficacitatea managementului.

Condiții pentru o soluție de calitate

aplicarea abordărilor științifice de management la dezvoltarea soluțiilor de management;
studierea influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de management;
furnizarea decidentului cu informații de calitate care caracterizează parametrii „ieșirii”, „intrarilor”, „mediului extern” și „procesului” sistemului de dezvoltare a soluției;
aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognoză, modelare și justificare economică pentru fiecare decizie;
structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
asigurarea comparabilității (comparabilității) opțiunilor de soluție;
asigurarea de soluții multiple;
validitatea juridică a deciziei;
automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru soluții de înaltă calitate și eficiente;
prezența unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Vine din obiective realiste.

2. Pentru a-l implementa, există timpul necesar și resursele necesare.

3. Poate fi implementat în condițiile specifice organizației.

4. Sunt prevăzute situații de urgență și de urgență.

5. Nu provoacă situații conflictuale și stres.

6. Sunt anticipate schimbări în mediul de afaceri și de fundal.

7. Face posibilă monitorizarea execuției.

Unul dintre factorii importanți care influențează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de conducere din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor provenite de la subiectul managementului și crește lentitatea organizatia. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor primite de subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere din organizație.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza culturii de performanță scăzută. În țările noastre și în străinătate, sociologii care aparțin unei varietăți de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului de marcă” și stimularea autoguvernării.

Niveluri de luare a deciziilor

Diferentele care exista in tipurile de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis identifică patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități de management: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.

Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite de rutină. De regulă, managerul are un program specific despre cum să recunoască situația și ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este să „simți” și să identifice situația, apoi să-și asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Un lider trebuie să aibă instinct, să interpreteze corect indicațiile existente ale unei anumite situații, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită o abordare creativă, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt prescrise în avans.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina lui este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative de acțiune bine dezvoltate pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptarea. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Managerul are în fața lui un anumit set de posibilități dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. Cele mai complexe probleme sunt rezolvate la acest nivel. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate implica găsirea unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau care necesită idei și metode noi de rezolvat. Un lider trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte abilitatea și capacitatea de a gândi în moduri noi. Problemele cele mai moderne și dificile pot necesita crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei pentru a fi rezolvate.

Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

modelare matematică;
metoda de evaluare a expertilor;
metoda brainstorming (atac cerebral);
teoria jocurilor.

Modelare matematică utilizat în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor formalizate. Utilizarea pe scară largă a modelelor matematice face posibilă caracterizarea cantitativă a problemei și găsirea soluției optime.

Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunt:

Enunțarea problemei.

Alegerea criteriului de eficiență, care trebuie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și reflectă gradul de conformitate a rezultatelor soluției cu scopul stabilit.

Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care influențează valoarea criteriului de eficacitate.

Construirea unui model matematic.

Rezolvarea matematică a modelului.

Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metode de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu poate fi formalizată complet sau parțial și nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii de management de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document care consemnează progresul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, se consemnează obiectul examinării, se indică metodele utilizate pentru studiu, iar datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă utilizare a metodei evaluărilor experților este atunci când se analizează procese complexe care au în principal caracteristici calitative, când se prognozează tendințele de dezvoltare a sistemului de tranzacționare și când se evaluează soluții alternative.

Metoda de brainstorming(brainstorming) este folosit în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și s-a stabilit un termen scurt pentru rezolvarea acesteia. Apoi sunt invitați specialiști în legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție forțată a soluției acesteia. În acest caz, următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

toți vorbesc pe rând;

vorbesc doar atunci când pot oferi o idee nouă;

declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

toate ofertele sunt înregistrate.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema care a apărut.

O variantă a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate sunt implicați în discutarea problemei și interacțiunea între ei. De exemplu, managerii departamentelor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Utilizarea acestei metode ajută la generarea de noi idei și alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condițiile concurenței pe piață este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocurilor, a cărei esență este modelarea impactului unei decizii asupra concurenților. De exemplu, dacă, folosind teoria jocurilor, conducerea unei firme comerciale concluzionează că, dacă concurenții cresc prețurile la bunuri, atunci poate fi recomandabil să renunți la decizia de a crește prețurile pentru a evita situația într-un dezavantaj competitiv.

Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate cuprinzător atunci când se elaborează decizii importante de management.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suportul informațional al managementului.

Multe companii japoneze au folosit într-o măsură sau alta sistemul de luare a deciziilor Ringisei, oferind o elaborare și coordonare aprofundată a deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea repetată a deciziei întocmite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre ei este însărcinat cu întocmirea unui anteproiect de hotărâre) și terminând cu cadrele superioare care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către angajatul responsabil cu pregătirea anteproiectului de hotărâre), la nivelul șefilor de departamente și a altor direcții (se desfășoară sub forma circulației proiectului). decizie între toate departamentele legate de această problemă), și apoi mai mulți manageri de rang înalt - adjuncți și șefi de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document se dovedește a fi vizat cu sigiliile personale ale zeci de superiori de diferite grade. Dacă apare un dezacord în timpul pregătirii unei decizii, la un nivel sau altul se țin ședințe consultative ale managerilor la nivelul corespunzător, în timpul cărora se dezvoltă o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complexă și consumatoare de timp, dar majoritatea corporațiilor japoneze merg la o astfel de încetinire a procesului decizional, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea implementării ulterioare a acestora.

Sistemul are avantaje necondiționate. Cu toate acestea, nu este lipsită de unele dezavantaje. Se crede că procedura ar trebui să asigure un aflux de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar asta nu se întâmplă întotdeauna. Uneori, în condițiile unei ierarhii rigide și a respectului față de superiori, un astfel de proces se reduce mai degrabă la încercări ale subordonaților de a prezice opinia managerilor decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. În această formă, sistemul „ringisei” s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, luând mult timp managerilor și angajaților de diferite grade pentru coordonarea deciziilor.

Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale Ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și dezvoltare a bugetului în firmele japoneze (din acest motiv, nu este nevoie să se ia decizii cu privire la multe aspecte folosind metoda tradițională). Având în vedere că planificarea pe termen lung este utilizată, conform datelor disponibile, de 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de remarcabilă. 63% dintre firmele japoneze au crescut puterea individuală de luare a deciziilor, ceea ce a condus din nou la o reducere a domeniului de aplicare a ringisei. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.