Dacă, în urma unei comparații între produsele fabricate și resursele disponibile (segmentul I din Fig. 2), se identifică surplusul de capacitate, atunci aceasta poate deveni subiectul unei decizii privind crearea unei noi divizii în cadrul întreprinderii sau alocare. o parte a acesteia ca unitate de afaceri independentă.
Cum poate fi folosit un instrument de conectare a unui produs cu resurse analiza lanțului de procese orientată către resurse pe baza planului de cost al procesului. Un astfel de plan, care acoperă multe elemente ale lanțului, oferă o idee despre fluxurile materiale și informaționale. Cu acesta, întregul proces de producție poate fi descompus până la nivelul elementelor individuale.
Primul pas al analizei este identificarea necesarului de resurse care inițiază procesul. După stabilirea gamei de servicii pentru fiecare proces, se oferă o specificare a cerințelor de resurse pe baza factorului generator de costuri pentru fiecare subproces. Acest factor trebuie definit astfel încât să poată fi utilizat pentru a afișa imaginea de ansamblu a consumului de resurse. În final, se întocmește un orar de utilizare a resurselor pentru acest proces.
Luând în considerare toate procesele parțiale, apare o imagine generală a nevoilor de producție ale întreprinderii pentru resurse. Prin aducerea resurselor individuale într-una comună resurse „pool”, transparența relațiilor structurale poate fi sporită. Dacă apoi estimați costurile pentru toate pool-urile de resurse, va apărea o imagine generală a costurilor furnizării resurselor. În cele din urmă, resursele sunt alocate în funcție de nevoile subproceselor individuale.
Valoarea informațională a analizei lanțului de procese orientată spre resurse, pe de o parte, constă în asigurarea transparenței în ceea ce privește relația de resurse a serviciilor. Datorită acestui fapt, pot fi evitate deciziile pripite privind dezinvestirea în zone care sunt legate sinergic cu alte zone economice sau consecințele acestora pot fi evaluate mai amănunțit. Pe de altă parte, fondurile de resurse structurate identic devin comparabile din punct de vedere al costurilor. Compararea resurselor disponibile cu cererea pentru ele ne permite să identificăm real capacitate în exces. Acest lucru poate duce la includerea de noi tipuri de activități în întreprindere sau, dimpotrivă, poate deveni subiectul deciziilor de externalizare a unei părți a capacității.
În general, integrarea abordărilor resurselor și pieței îmbunătățește analiza poziției strategice actualeîntreprinderilor. Deciziile privind excesul de capacitate se iau la o bază de informații mai largă.
Managementul resurselor disponibile
pentru piețele viitoare
Dacă o analiză orientată către resurse a lanțului de proces dezvăluie prezența resurselor descărcate, atunci se pune întrebarea cu privire la utilizarea acestora (segmentul II din Fig. 2). Ele pot fi aplicate nu numai pe piețele deja dezvoltate, ci servesc și ca bază pentru extinderea activității întreprinderii pe alte piețe sau chiar inexistente. în acest moment piețelor. O posibilă strategie de diversificare poate face obiectul a numeroase studii cu rezultate foarte variate. În timp ce anterior se credea că „conectat” diversificare (adică bazarea pe producția existentă) versus "fără legătură" conduce de obicei la un succes mai mare, studiile empirice dovedesc adesea contrariul sau confirmă că nu există nicio relație între succesul în diversificare și performanța trecută.
Înainte de a decide alegerea unei alternative de diversificare, resursele care oferă avantaje competitive sunt de obicei împărțite într-un număr de categorii – tangibile, intangibile, financiare. Criteriul de plecare este presupunerea că utilizarea specifică a resursei este factorul decisiv în determinarea tipului de diversificare și asigurarea succesului acesteia.
Resursele materiale, precum mașinile speciale, sunt considerate inflexibile și funcționarea lor este mai adecvată în domeniile legate de activitățile anterioare. Același lucru se poate spune despre unele resurse intangibile, precum brevetele. Alte tipuri de resurse necorporale (know-how personal, dinamica inovației) și resurse financiare interne sunt aplicabile în domenii neînrudite.
Particularitatea abordării resurselor este că aici tipul de diversificare depinde de flexibilitatea resurselor. În plus, o clasificare a priori a resurselor ne permite să facem estimări direcţii profitabile pentru diversificarea ulterioară. Dacă abordarea resurselor și a pieței sunt reunite, atunci se deschide oportunitatea de a lega extremele - specificitatea și prezența largă pe piață. Concentrarea asupra punctelor sale forte permite companiei să opereze pe mai multe piețe simultan și astfel să se asigure împotriva fluctuațiilor ciclice de pe piețele individuale.
Gestionarea resurselor nou dezvoltate pe piețe inexistente
Când resursele disponibile nu sunt suficiente pentru a se menține stabil avantaje competitive, întreprinderea trebuie să afle care resursele trebuie create din nou. În ceea ce privește piețele inexistente (segmentul IV din Fig. 2), abordarea resurselor nu are capacități interpretative. Dacă presupunem că valoarea unei resurse în raport cu concurența este determinată de natura sau cerințele piețelor, atunci devine clar de ce abordarea resurselor poate fi folosită cu succes numai dacă este integrată cu abordarea pieței.
Gestionarea resurselor nou dezvoltate pe piețele existente
La intrarea pe piață, o întreprindere are posibilitatea de a evalua dacă resursele sale disponibile îi vor permite să reziste concurenței. Un exemplu tipic aici este încercările de a trage concluzii cu privire la caracteristicile resurselor și cerințele pentru acestea, pe baza unei analize detaliate a produselor cheie ale concurenților. Dacă managerii întreprinderii recunosc nevoia de a crea o nouă resursă care nu a fost anterior la dispoziția lor, atunci se pune întrebarea cu privire la forma dezvoltării acesteia.
Mai întâi puteți încerca să vă extindeți resursele interne. P. Rubin a propus un model care permite să se determine ce proporție din resursele existente ar trebui utilizată pentru dezvoltarea de noi resurse 1 . Cu ajutorul acestuia, pe parcursul întregului ciclu de viață al unei întreprinderi, puteți nu numai să urmăriți tendințele de dezvoltare ale resurselor individuale, ci și să vă faceți o idee despre beneficiile conservării sau dezinvestirii întregului set de resurse disponibile (grupuri de resurse). De asemenea, modelul ajută managementul să evalueze dacă întreprinderea are resursele interne necesare și pentru cât timp.
Dacă disponibilitatea resurselor nu satisface nevoile identificate, atunci întreprinderea este nevoită să recurgă la extern surse de aprovizionare cu resurse. Această mișcare strategică trebuie avută în vedere și atunci când analiza pozițiilor concurenților, din cauza lipsei de transparență, nu permite identificarea resurselor care le oferă avantaje.
Cea mai comună formă care permite depășirea imperfecțiunilor pieței factorilor prin învățarea organizațională și internalizarea competențelor vitale în întreprindere este cooperare. Din punct de vedere al abordării resurselor, succesul cooperării este determinat de trei componente.
În primul rând, aceasta accent direct pe învățare, atunci când întreprinderea își stabilește un obiectiv clar și urmărit în mod constant de a-și extinde propriile capacități, și nu doar să folosească cunoștințele partenerului de cooperare. În al doilea rând, se presupune că cunoștințele partenerului ar trebui să fie, pe cât posibil, transparent, deoarece ambele părți cântăresc de obicei măsura în care își pot împărtăși sau reține cunoștințele. Dacă consideră că procesul de schimb este echivalent pentru ei, sunt posibile acorduri de cooperare pe termen mediu și lung. În al treilea rând, întreprinderea trebuie să aibă grijă de dăruire abilități de învățare forme specifice astfel încât cunoștințele dobândite să poată fi diseminate în cadrul întreprinderii.
În concluzie, trebuie remarcat faptul că integrarea abordărilor pieței și resurselor ar trebui percepută doar ca primul pas către crearea unei teorii complete. management strategic. Un avantaj semnificativ al integrării constă în reunirea cunoștințelor separate în legătură cu deciziile luate în mod repetat și independent unele de altele. Astfel, o comparație a resurselor în exces și a nevoilor acestora permite o analiză mai precisă a poziției strategice reale a întreprinderii. Cu o abordare integrată, recomandările strategice pot fi justificate din mai multe perspective.
Condiția pentru integrarea abordărilor pieței și resurselor este un raport favorabil între costuri și beneficii din planificare. Dezvoltarea unei abordări integrate ușor de utilizat este un subiect de cercetare ulterioară. Care criterii pentru relația dintre orientarea internă și cea externă vor fi decisive nu pot fi determinate decât în fiecare caz concret și în funcție de situația din afara și din interiorul întreprinderii.
Articolul este publicat cu amabila permisiune a editurii elvețiane Paul Haupt.
1 Rubin P. H. Expansiunea firmelor // Journal of Political Economics. – 1973. – Vol. 81. – P. 936 – 949.
Din 1993, firma de consultanță Bain & Company desfășoară un proiect de colectare a informațiilor la scară largă, pe mai mulți ani. Instrumente de managementși tendințe.” Acest studiu ne oferă o imagine globală a instrumentelor de management utilizate și a tendințelor din întreaga lume, pe baza unui sondaj efectuat la peste 12 mii de respondenți din întreaga lume. Rezultatele acestui studiu arată că tendințele actualeîn domeniul managementului organizaţional se află în ultimii ani în domeniul managementului strategic. Comunitatea de afaceri diferite țări identifică patru domenii de management cărora ar trebui să li se acorde o atenție deosebită în managementul organizațiilor: 1) clienți (sistemul de management al relațiilor cu Clienți CRM, segmentare, cercetarea clienților); 2) angajați (cercetare privind implicarea (motivarea) personalului, codul de etică corporativ, plata bazată pe performanță, managementul cunoștințelor); 3) furnizori (managementul lanțului de aprovizionare); 4) procese interne de afaceri (externalizare, reinginiere a proceselor de afaceri, planificare de scenarii, benchmarking, planificare strategică, misiune și viziune, programe de management al schimbării, sistem echilibrat indicatori).
Aceste tendințe ne convin că accentul trebuie să fie pe creare și protejare competențe cheieși abilități. Principalele active strategice cheie ale unei organizații sunt, în primul rând, angajații săi, produsele și serviciile unice, tehnologiile interne de afaceri și capacitatea de a stabili relații reciproc avantajoase cu părțile interesate cheie (clienți și furnizori). Aceste resurse și competențe cheie sunt capabile să creeze profit suplimentar (chirie). Căutarea avantajului competitiv în prezent reprezintă atingerea unei înalte competențe a unei organizații în orice domeniu care oferă cea mai bună oportunitate de a depăși concurența, de a atrage consumatori și de a-și menține angajamentul față de companie.
În cadrul abordării resurselor, organizațiile sunt considerate ca un set de diferite seturi de materiale și active necorporaleși abilități. Nu există două organizații la fel, deoarece nu există două companii care au aceeași experiență, aceleași active și abilități dobândite și nu pot crea aceleași cultura organizationala. Aceste active și capabilități determină cât de eficient și eficient își desfășoară operațiunile funcționale o companie. Conform acestei logici, o companie are șanse de succes dacă are cea mai bună și mai adecvată bază de cunoștințe pentru afacerea și strategia sa.
Cheia abordării bazate pe resurse pentru formularea strategiei este înțelegerea relațiilor dintre resurse, capacități, avantaj competitiv și profitabilitate - în special, înțelegerea mecanismelor prin care avantajul competitiv poate fi susținut în timp.
În literatura de specialitate, există puncte de vedere diferite asupra desemnării conceptelor „resurse, competențe, abilități”, precum și termeni diferiți sunt utilizați în mod egal pentru a desemna concepte similare - punctele forte, abilități, competențe, abilități, cunoștințe organizaționale, active invizibile. Toți acești termeni sunt similari prin faptul că se referă la capacitățile unice, cunoștințele și modelele comportamentale stabilite ale unei organizații, care sunt o sursă potențială a avantajului său competitiv.
Să ne uităm la câteva definiții și să înțelegem relația dintre aceste concepte: Resurse:
R. Grant - financiar, fizic, uman, tehnologic, organizațional și reputațional.
V. Meyer – material: teren, clădiri, materii prime și provizii, numerar) și intangibile:
capacități organizaționale, cunoștințe (sub formă de brevete), reputație (puterea mărcii), relații cu contractori externi, cultură organizațională.
I. Gurkov - resurse naturale ( terenuri sau drepturi la depozite), resurse materiale (echipamente, materii prime și provizii), resurse financiare, resurse necorporale (imobilizări necorporale: mărci comerciale, brevete, baze de date).
D.J. Teece, G. Pisano, E. Shuen: 1) factori de producție: resurse de input „nediferențiate” disponibile sub formă neagregată pe piețele factorilor, aceste resurse de input nefiind specifice unei anumite companii (pământ, forță de muncă necalificată și capital); 2) resurse: active specifice firmei care sunt greu de imitat ( secrete comerciale, anumite instalații de producție specializate și experiență în inginerie).
Cu cât resursele pe care le deține o firmă sunt mai unice, cu atât beneficiul (chiria) pe care îl poate primi din utilizarea lor este mai mare. Pe baza acestei presupuneri, a fost elaborată teoria resurselor firmei.
Capabilitati:
Capabilitățile sunt ceea ce o organizație poate face prin reunirea unor seturi specifice de resurse. Capabilitățile sunt procese de afaceri. Un proces de afaceri poate fi reprezentat ca o anumită procedură, a cărei organizare și management, cu implicarea resurselor necesare, ne permite să obținem un anumit rezultat din resursele inițiale.
Resursele reprezintă sursa capacităților unei firme; capacitățile sunt sursa principală a avantajului său competitiv.
Abilitățile au o natură organizațională (subliniat rolul managerilor). Abilitățile nu pot fi cumpărate sau vândute.
Competențe
Competența este o proprietate specială resursă informațională, care conține experiență, cunoștințe și abilități despre modul de organizare și gestionare a resurselor și proceselor de afaceri pentru atingerea obiectivelor stabilite, care este purtată individual sau colectiv de către angajați.
Competența este un algoritm special pentru activitățile unei companii în utilizarea resurselor și abilităților acesteia. Competența este o combinație de abilități, sau abilitățile sunt un mecanism de reconfigurare a competențelor. Competențele pot fi unele dintre capacitățile firmei, combinate cu celelalte capacități și resurse ale acesteia.
Deci, realizat analiza teoretică ne permite să tragem următoarele concluzii: Resursele sunt asociate cu disponibilitatea activelor, iar competențele sunt asociate cu implementarea acțiunilor.
Competențele se dezvoltă în timpul utilizării. Cu cât sunt folosite mai multe competențe, cu atât devin mai complexe și mai dificil de imitat.
Competența cheie, spre deosebire de resurse și mijloace de producție, nu se uzează cu utilizarea, ci, dimpotrivă, crește.
Resursele sunt factori ai procesului de producție, unitatea de bază de analiză. Abilitățile reprezintă potențialul unui grup de resurse de a desfășura activități.
Resursele sunt sursa abilităților, abilitățile sunt sursa principală a avantajului competitiv.
Astfel, competența este unitatea de bază de analiză în managementul strategic, deoarece include atât resurse, cât și capacități.
Termenul " competența rădăcină firme” a fost introdusă în lexicul managementului strategic la începutul anilor 1990. după publicarea lucrării lui G. Hamel şi K. Prahalad.
În opinia lor, o competență de bază are trei proprietăți principale: oferă acces potențial la o gamă largă de piețe, adaugă o valoare semnificativă pentru client produsului final și necesită cheltuieli mari și efort pentru a copia competența de bază. O competență cheie este o competență de cel mai înalt nivel care este implicată în crearea celei mai mari valori pentru consumator, care este cunoștințe colective care vă permit să organizați și să gestionați utilizarea altor competențe și abilități, creând astfel valoare suplimentară pentru consumator. Principalele surse ale competențelor cheie sunt: structura organizatorica, reputație (brand), inovație, active strategice, tehnologii unice.
Potrivit lui I. Gurkov, competențele cheie includ:
1) Know-how - cunoștințe și abilități utilizate de o companie într-un anumit proces de producție și necunoscute concurenților săi (know-how (metode de obținere și utilizare adecvată a cunoștințelor), know-how (caracteristici de selectare a personalului unic).
2) Sisteme care susțin fiabilitatea proceselor de producție și vânzare - o metodă de organizare care asigură reproductibilitatea și sustenabilitatea celor mai importante procese.
3) Contacte și conexiuni externe speciale - determină măsura în care anumiți parteneri ai companiei îi permit acesteia să încalce standardele de relații acceptate de acești parteneri.
Pentru a identifica resursele, abilitățile și competențele cheie, se propune utilizarea următoarei scheme practice de către R. Grant:
1) Resurse: Identificați și clasificați resursele firmei. Apreciază-i punctele forte și punctele slabe comparativ cu concurenții. Identificați oportunități pentru o mai bună utilizare a resurselor.
2) Capabilități: Identificați capacitățile firmei: ce poate face firma mai eficient decât concurenții săi? Determinați contribuția la resurse pentru fiecare capacitate și complexitatea fiecărei capacități.
3) Avantaj competitiv: Evaluează potențialul generator de renta al resurselor și capacităților în termeni de: a) potențialul acestora de a crea un avantaj competitiv durabil; b) posibilitatea de a însuși beneficii economice din utilizarea acestora.
4) Strategie: Selectați strategia care utilizează cel mai bine resursele și capacitățile firmei în raport cu oportunitățile externe.
5) Identificați lipsurile de resurse care trebuie eliminate. Investește în completarea, consolidarea și îmbunătățirea bazei de resurse.
Aplicarea practică a abordării resurselor la identificarea și analizarea resurselor și capacităților organizației studiate afacere cu farmacii a făcut posibilă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației în ceea ce privește utilizarea resurselor și capacităților.
Pe scena modernă dezvoltarea economică în Rusia, cererea pentru farmacie depășește oferta. Farmacia lucrează mai ales cu consumatorul final. Consumatorii merg la farmacie nu mai rar decât la magazin alimentar. Prin urmare, ca în niciun alt tip de activitate, este important să construiți relații cu clienții și să le asigurați loialitatea pe termen lung.
Consum medicamenteși alte produse conexe are propriile sale caracteristici distinctive. Potrivit portalului „investtalk.ru”:
În acest consum nu există practic statut, sau consum demonstrativ, în raport cu majoritatea bunurilor;
În multe cazuri, achiziționarea de medicamente sau alte articole de bază din farmacie necesită recomandarea unui medic. Consumatorii care vin la farmacie nu sunt predispuși la cumpărături impulsive. Chiar dacă cumpărătorul însuși „prescrie” cutare sau cutare medicament, de obicei se consultă cel puțin cu un farmacist. La urma urmei, experimentele în astfel de chestiuni sunt de obicei pline de consecințe destul de neplăcute.
Există o cunoaștere scăzută a majorității mărcilor „umbrelă” și, în consecință, o loialitate scăzută a consumatorilor față de companii. În același timp, recunoașterea mărcilor alimentare este destul de mare. Prin urmare, există un nivel ridicat de încredere și loialitate a clienților față de anumite medicamente.
Cumpărătorii sunt foarte pretențioși în ceea ce privește locația farmaciei. Factori precum apropierea de stații de autobuz, complexe rezidențiale mari, centre comerciale joacă un rol decisiv.
Toate acestea ne conduc la concluzia că direcțiile principale de dezvoltare a unei strategii pentru dezvoltarea unei organizații de afaceri de farmacie în cadrul abordării resurselor ar trebui să vizeze creșterea loialității angajaților și clienților:
1) Creșterea loialității angajaților este asociată cu îmbunătățirea muncii personalului pentru a crește eficiența, eficiența, responsabilitatea în lucrul cu clienții (crearea unui cod corporativ responsabilitatea socială, crearea regulamentelor de serviciu pentru clienți, instruirea angajaților, sistem de motivare a angajaților care vizează stimularea lucrului activ cu clienții.
2) Creșterea loialității clienților poate fi realizată prin introducerea vânzărilor „etice”, o abordare individuală a fiecărui client, îmbunătățirea marketingului în farmacie și organizarea de promoții speciale pentru clienți.
Referințe
1. Raport global al Bain & Company „Instrumente și tendințe de management – 2015” // Mod de acces: http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends.aspx (data accesului : 30.04 .2016).
2. Grant R.M. Teoria resurselor avantajului competitiv: concluzii practice pentru formularea strategiei // Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg. Ser. 8. Management. – 2003. – Numărul 3 (Nr. 24). – P.47-75.
3. Gurkov I.B. Strategia și structura corporației: manual. indemnizatie. – M.: Delo, 2008. – P.97-115.
4. Kovaleva T.V. Pe problema utilizării strategiilor inovatoare moderne ale organizațiilor ca factor în dezvoltarea economiei inovatoare a Rusiei. / Îmbunătățirea mecanismelor de dezvoltare a economiei inovatoare a Rusiei și a teritoriilor sale din Orientul Îndepărtat: o colecție de articole bazate pe materialele conferinței internaționale de corespondență științifică și practică, 21 noiembrie 2014 - Khabarovsk: RIC KhSAEP, 2014. - pp. 23-27.
5. Collies D.J., Montgomery S.A. Competiția bazată pe resurse: strategia în anii 1990. // Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg. Ser. 8. Management. – 2003. – Numărul 4 (Nr. 32) – P. 186-207.
6. Caracteristici de marketing de farmacie // Mod de acces: http://investtalk.ru/marketing/osobennosti-aptechnogo-marketinga (data accesului: 30/04/2016).
7. Prahalad K., Hamel G. În competiție pentru viitor. Crearea piețelor de mâine. – M.: ZAO Olimp-Business, 2002. – 288 p.
8. Thies D., Pisano G., Shuen E. Capacitățile dinamice ale companiei și management strategic// Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg. Ser. 8. Management. – 2003. Numărul 4 (nr. 32). – p. 133–185.
Sistemul de management al personalului este un subsistem în sistemul de management al organizației, prin urmare, pe de o parte, obiectivele sistemului de management al personalului trebuie să fie legate de obiectivele funcționării acestuia; dezvoltarea organizației; pe de altă parte, obiectivele sistemului de management al personalului trebuie să fie legate de nevoile angajaţilor organizaţiei.
Procesul de conectare a obiectivelor în sistemul de management al personalului este atât de complex încât necesită o abordare strategică și includerea unei politici de personal verificate în sistemul de management al personalului.
Politica în general reprezintă regulile și principiile de bază care determină acțiuni specifice.
Politica de personal reprezintă regulile și principiile de bază care guvernează relațiile cu personalul dintr-o organizație, care reprezintă o continuare logică și naturală a politicilor de producție, marketing, investiții și alte politici ale organizației.
Până de curând, abordarea predominantă a fost cea a personalului ca costuri de producție, iar costurile, după cum știm, trebuie reduse la minimum. În consecință, funcțiile de management al personalului au fost, de asemenea, reduse la minimum. Recent, a apărut o înțelegere că personalul este o resursă valoroasă, o sursă de bogăție pentru o organizație, capital, și trebuie crescut și investit pentru a obține valoare adăugată. Abordarea personalului ca resursă înseamnă:
- 1) personalizarea acestuia și abordare individuală tuturor angajaților, desfășurate în limita combinării intereselor organizației și ale angajatului (în caz de divergență de interese, se activează pârghii de influență stimulatoare și motivante asupra persoanei, astfel încât acesta să-și conecteze activitățile cu interesele organizației). );
- 2) conștientizarea problemei deficitului de personal calificat și înalt calificat, ceea ce duce la o luptă specifică pentru cunoștințe, aptitudini, abilități pe piața muncii;
- 3) trecerea la resursele umane înseamnă o abatere de la ideea de personal ca „capital de dar”, a cărui dezvoltare nu necesită costuri financiare, de muncă, organizaționale, de timp sau alte costuri din partea managementului.
Conceptul de resurse umane recunoaște necesitatea investițiilor în formarea, utilizarea și dezvoltarea lor pe baza fezabilității economice. Scopul investiției este de a atrage o calitate superioară profesional lucrătorilor, pregătirea și menținerea acestora într-o stare de mare capacitate de muncă, creând condiții pentru creația și dezvoltare profesionala, ceea ce presupune necesitatea unei utilizări mai complete a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților membrilor organizației. Prin urmare, accentul muncii cu personal se schimbă, în special, se depun eforturi pentru a dezvolta și dezvălui capacitățile „ascunse” ale angajatului.
Literatura de specialitate identifică următoarele concepte de management al personalului:
- 1.Utilizare resurselor de muncă(utilizarea resurselor de muncă) de la sfârșitul secolului al XIX-lea. până în anii 60 secolul XX În locul unei persoane în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. În Occident, acest concept s-a reflectat în marxism și taylorism, iar în URSS - în exploatarea muncii de către stat.
- 2. Managementul personalului. Baza științifică a acestui concept, care s-a dezvoltat încă din anii 30, a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era privită printr-un rol formal - poziție, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).
- 3. Managementul resurselor umane. O persoană a început să fie privită nu ca o poziție (un element de structură), ci ca o resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale ( functia muncii, relațiile sociale, starea angajatului). ÎN practica rusă Acest concept a fost folosit în fragmente de mai bine de 30 de ani și în anii perestroikei a devenit larg răspândit în „activarea factorului uman”.
- 4. Managementul ființei umane. În conformitate cu acest concept, o persoană este subiectul principal al organizației și un obiect special de management, care nu poate fi considerat o „resursă”. Pe baza dorințelor și abilităților unei persoane, trebuie construită strategia și structura organizației. Fondatorii acestui concept sunt considerați a fi liderii managementului japonez K. Matsushita și A. Morita. Cu toate acestea, este strâns legat de conceptul de dezvoltare cuprinzătoare a individului, creat de filozofii ruși.
(abordare bazată pe resurse): eficacitatea este determinată prin observarea începutului procesului de management și evaluarea capacității organizației de a obține în mod eficient resursele necesare operațiunilor de succes.
Astfel, prin abordarea resurselor, „inputul” sistemului de management al organizației este considerat și evaluat, deoarece se presupune că, pentru a fi eficientă, o organizație trebuie să fie capabilă să obțină și să gestioneze resurse valoroase. Din punct de vedere al abordării resurselor, eficiența unei organizații este definită ca fiind capacitatea sa, absolută sau relativă, de a obține resurse rare și valoroase, de a le integra cu succes și de a le gestiona.
În sens larg, indicatorii de performanță, conform abordării resurselor, includ următoarele caracteristici:
Poziția de cumpărare - capacitatea unei organizații de a extrage din mediu resurse rare și valoroase, inclusiv resurse financiare, materii prime, resurse umane, cunoștințe și tehnologie;
capacitatea celor care iau decizii în organizație de a vedea și interpreta corect proprietățile mediului;
capacitatea managerilor de a folosi materiale corporale (de exemplu, stocuri)
materii prime, oameni) și intangibile (de exemplu, cunoștințe, cultura corporativă) resurse în activitățile zilnice ale organizației pentru a obține cele mai bune rezultate; capacitatea organizaţiei de a răspunde la schimbările din mediu
mediu.
Abordarea resurselor pentru determinarea EE pe baza rezultatelor directe ale activității se bazează pe evaluarea efectului direct al SD în atingerea obiectivelor, implementarea funcțiilor, metodelor etc. Principalii parametri atunci când se evaluează EE sunt standardele de utilizare a resurselor (temporale, materiale, etc.). financiar etc.). Ee se determină folosind următoarea formulă:
G
Uh, = -*100%, p
unde Сзі este standardul pentru utilizarea (deșeurile) unei resurse; RE1 - utilizarea efectivă (costurile) a resursei.
Când se calculează Ee, este necesar să se determine valoarea lui E^ pentru mai multe resurse (r) și apoi, pe baza priorității resurselor (n), să se găsească valoarea medie a lui Ee:
* T1
Zi n
1e
Uh=-
m
Cea mai bună alternativă este considerată a fi cea care oferă cea mai mică cantitate de resurse.
O variație a abordării resurselor este metoda analizei cost-beneficiu, care este un tip sau o variantă mai avansată a analizei marginale tradiționale. Această metodă se bazează pe o comparație a alternativelor în cazurile în care soluția optimă nu poate fi exprimată în unități monetare, așa cum este cazul când analiză marginală, care este de fapt un tip tradițional de analiză cost-beneficiu.
Analiza cost-beneficiu este o metodă de selectare dintre mai multe alternative pentru a determina opțiunea preferată în cazurile în care obiectivele nu sunt la fel de specifice precum cele exprimate în anumiți indicatori cantitativi precum vânzări, costuri sau profit.
Principalele caracteristici ale analizei cost-beneficiu sunt concentrarea pe rezultatele unui program sau sistem, compararea contribuției fiecărei alternative la eficiența în atingerea scopului dorit și compararea costului fiecăreia dintre aceste alternative pe baza eficienței sale.
Trăsăturile distinctive ale analizei cost-beneficiu sunt următoarele: obiectivele sunt de obicei concentrate pe rezultate sau rezultate finaleși, de regulă, nu poate fi definit cu precizie; alternativele sunt de obicei sisteme întregi, programe sau strategii concepute pentru a atinge obiectivele; criteriile de performanță trebuie să corespundă obiectivelor și să fie formulate cât mai precis posibil; evaluarea costurilor de producție, de regulă, este obișnuită și tradițională, dar aceasta poate include atât costuri nemonetare, cât și costuri monetare, în ciuda faptului că primele pot fi eliminate prin exprimarea lor sub formă de factori negativi de eficiență; Criteriile de decizie, deși specifice, de obicei nu sunt la fel de specifice precum costul sau profitul și pot implica atingerea unui obiectiv la cel mai mic cost, cu resursele disponibile, sau pentru a se asigura că costurile sunt reduse în raport cu eficiența, mai ales ținând cont de necesitatea pentru a atinge alte obiective.
Valoarea analizei cost-beneficiu constă în faptul că încurajează decidentul să ia în considerare diverse alternative bazate pe eficacitatea acestora în raport cu costul. Această metodă și-a găsit aplicație largă în luarea deciziilor inovatoare.
Abordarea resurselor este utilizată atunci când alte abordări de evaluare a eficacității managementului nu pot fi implementate din cauza lipsei numărului necesar de indicatori (pentru organizații non-profit și organizatii sociale poate fi dificil de măsurat atingerea scopului sau eficacitatea internă).
Abordarea resurselor are avantaje incontestabile atunci când alte abordări de măsurare a eficienței nu sunt disponibile, dar are și un dezavantaj indubitabil - nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației și nevoile consumatorilor.
Astfel, abordarea prin resurse este cea mai valoroasă atunci când indicatorii de realizare a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat (adică, este imposibil să se implementeze o abordare țintă pentru evaluarea și măsurarea eficacității managementului).
Mai multe despre subiectul Abordarea resurselor:
- 6.2. Metode de calcul a eficienței economice a pregătirii și implementării deciziilor de management (abordări tradiționale)
Una dintre direcțiile în căutarea bazelor succesului strategic al unei întreprinderi este abordarea resurselor pentru formarea strategiei, care este considerată o alternativă la schema de dezvoltare a strategiei orientată spre piață.
Potrivit susținătorilor abordării resurselor (E. Rühli, R. Hall), o orientare clară către piețele de vânzare nu este în sine o garanție a succesului și a celei mai bune poziții pe termen lung a unei întreprinderi pe piață. Abordarea orientată spre piață nu ține cont suficient de organizațional, științific, psihologic și factori sociali comportamentul strategic al întreprinderii. De exemplu, structura intra-companie, aspecte sociale managementul, furnizarea de resurse și comportamentul personalului care este direct implicat în implementarea strategiei.
Spre deosebire de abordarea pe piata, care presupune determinarea necesarului de resurse in functie de pozitia intreprinderii pe piata, abordarea resurselor se bazeaza pe afirmatia ca pozitia pe piata a unei întreprinderi se bazează pe potențialul său de resurse, adică alegerea strategiei se bazează pe resursele întreprinderii și managementul acestora. În consecință, în cadrul acestei abordări se determină că competitivitatea unei întreprinderi pe termen lung depinde alegerea corectă resursele și capacitatea de a combina resursele mai bine, mai originale și mai rapid decât concurenții săi. În acest caz, se acordă o atenție deosebită factorului timp, care poate juca un rol decisiv în obținerea succesului competitiv, în special în industriile high-tech.
Abordarea resurselor pentru formarea strategiei se bazează pe faptul că fiecare companie are o varietate de resurse dobândite pe piețele factorilor de producție și „acumulate” în procesul activităților sale, precum și capacitatea de a le combina cu capacitățile sale (calificate). personal, mijloace tehnice etc.) și obiective.
O combinație originală și eficientă de resurse în comparație cu concurenții din literatura economică străină a primit definiția competențelor cheie ale unei întreprinderi (competențe - tradus din engleză înseamnă competențe, abilități, abilități).
Competența cheie, la rândul său, se bazează pe competențe tangibile și intangibile. Competențele tehnice și tehnice sunt considerate competențe materiale. capabilități tehnologiceîntreprinderi (tehnologie unică, echipamente înalt specializate etc.), care servesc drept bază pentru dezvoltarea competențelor cheie în aspectul strategic.
În timp ce efectul deținerii de competențe de bază tangibile este evident, competențele intangibile, care includ competențe funcționale și cultura organizațională, sunt greu de perceput, deoarece nu au o formă tangibilă în sensul obișnuit și, prin urmare, rolul și semnificația lor nu sunt întotdeauna vizibil în atingerea succesului întreprinderii.
Capacitatea unei întreprinderi de a-și forma competențe cheie este caracterizată de conceptul de metocpetență, inclusiv interacțiuni sociale, în special reacția la critici, capacitatea de a răspunde provocărilor de la rivali, capacitatea de a învăța și de a comunica. Prezența competenței tehnice determină baza dezvoltării efective a întreprinderii, formarea, utilizarea și păstrarea competențelor cheie materiale și intangibile.
Procesul de formare a unei strategii competitive bazate pe resurse include: o evaluare rezonabilă a resurselor, capacitățile întreprinderii în formarea competențelor cheie; mijloace de protejare a competențelor cheie, precum și o abordare multidimensională a formării, dezvoltării și utilizării competențelor cheie.
Metodologia de dezvoltare a unei strategii competitive axate pe potențialul de resurse al întreprinderii ar trebui să includă răspunsuri la următoarele întrebări:
- 1. Ce competențe cheie, inclusiv competențe tehnice, are întreprinderea în prezent și cât timp rămân în vigoare?
- 2. Cum pot fi protejate, dezvoltate și utilizate aceste competențe ca parte a unei strategii la nivel de companie?
- 3. Cum se oferă mijloace durabile protecția lor?
- 4. Poate o întreprindere, pe baza resurselor existente, să creeze combinații noi, originale de resurse care în viitor pot fi transformate în competențe cheie?
- 5. Are întreprinderea nevoie de noi resurse materiale și intangibile pentru a obține o competitivitate stabilă în viitor și ce investiții sunt necesare pentru aceasta?
- 6. Cum ar trebui create noi competențe cheie - bazate pe imperfecțiunile pieței resurselor, pe propriile noastre soluții originale sau pe conexiunile cu partenerii?
- 7. Există vreunul piețe imperfecte factori de producție pe care firma îi poate utiliza mai bine?
- 8. Care sunt competențele cheie ale concurenților companiei, pe care dintre ele le poate folosi sau neutraliza și care nu pot fi imitate?
- 9. Ce capabilități potențiale ar trebui să aibă o companie pentru a crea noi competențe cheie?
Asigurarea protecției competențelor cheie se realizează prin diverse mijloace, cum ar fi, de exemplu, restricționarea accesului la anumite resurse, asigurarea imposibilității înlocuirii acestora și capacitatea limitată de a utiliza combinația originală de resurse.
Eficacitatea unor astfel de măsuri se realizează datorită imperfecțiunii pieței resurselor, în condiții de acces limitat la resursele necesare și poziția predominantă a firmelor individuale în furnizarea de resurse, ceea ce le asigură competitivitatea.
În plus, protecția competențelor cheie poate fi asigurată și prin:
- - complexitate și perioadă lungă de competențe de bază (de exemplu, tehnologii complexe, rețele relații publice, cultura întreprinderii nu este atât de ușor imitată de concurenți);
- - secretul sau secretul resurselor;
- - dimensiunea întreprinderii (de exemplu, întreprinderile mici și mijlocii pot fi supuse sancțiunilor financiare, politice și de piață din partea întreprinderilor mai mari);
- - costuri mari datorate trecerii unui concurent de la un furnizor la altul;
- - factorul timp în raport cu viteza de cercetare și dezvoltare și promovarea produsului pe piață.
Protecția competențelor cheie ar trebui efectuată folosind toate măsurile disponibile și ținând cont de situația specifică a pieței, determinată de severitatea concurenței din industrie, specificul acesteia, capacitatea de a depăși barierele din industrie, situația de pe piețele resurselor, poziţia şi abilităţile concurenţilor.
O abordare bazată pe resurse pentru a justifica alegerea unei strategii competitive nu ar trebui să fie considerată o alternativă la o abordare pe piață, deoarece nu poate fi separată de alte componente structurale ale avantajului competitiv, inclusiv scara activității, specializarea, gradul optim de integrare, etc.
Valoarea resurselor apare doar in contextul desfasurarii anumitor tipuri de activitati in vederea obtinerii unor avantaje competitive. Valoarea competitivă a resurselor poate crește și scădea prin schimbări în tehnologie, comportamentul concurenților sau cerințele clienților. Astfel, valoarea unei resurse este legată de structura industriei și de situația pieței.
Relația dintre resurse și activități este mai fundamentală, totuși, resursele ocupă o poziție intermediară inerentă în lanțul de cauzalitate care explică succesul strategic al întreprinderii.
Astfel, conceptul de resursă al întreprinderii trebuie să fie prezent în toate evoluțiile strategice, în timp ce rolul și importanța competențelor cheie intangibile în atingerea competitivității stabile a întreprinderii nu trebuie ignorate.
Revizuit abordări metodologice Ceea ce unește formarea unei strategii este dezvoltarea în etape a unei strategii: definirea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a întreprinderii, analiza mediului extern pentru întreprindere, precum și analiza capacităților interne, avantajelor și punctelor slabe.