Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу. Современные методы оценки персонала при приеме на работу Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Оценка персонала - не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

· объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
· надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
· достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;
· с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
· комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
· процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
· проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. персонал отбор человеческий ресурс

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата в точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Оценка кандидата заканчивается приемом на работу или отказом в вакансии.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения -- как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
2. Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Обычно используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время. Примеры таких тестов: тесты на компьютерное программирование - для программистов; стандартный тест навождение - для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов. Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека. Среди наиболее часто используемых характерологических тестов: 16-факторный личностный опросник Кетелла, ММРI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бриггз. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может значительно повысить затраты на проведение отбора.
6. Интервью (собеседование) Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов - психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке "подготовленных" кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования. При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди. Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам. Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы. К нетрадиционным методам отбора персонала сегодня прибегает все больше работодателей. В статье Денисовой А.В. "Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности применения и рейтинг популярности" составлен рейтинг применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда нетрадиционных методик отбора сотрудников.

Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата.

Следующее место занимают Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя.

На третьем месте метод подбора на основе физиогномики. Применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.

Четвертое место среди нетрадиционных методов отбора кадров прочно занимает соционика - наука, изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.

На пятое место поставили графологию. Графология -- наука о почерке -- основана на представлении, что почерк помогает получить некоторые сведения о личности человека, исходя из которых, могут делаться какие-либо выводы о его поведении.

На шестом месте гороскопы и все, что с ними связано.

На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя.

И, наконец, последнее почетное место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам.

Итак, как видим, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов.

Оценка работников – это установление их параметров требованиям должности. Приему на работу должна предшествовать предполагаемого сотрудника. Заранее сформулированные критерии оценки персонала при приеме на работу упростят процесс и будут способствовать принятию более правильного решения.

Требования, которые важны работодателю, могут быть разными. Как правило, среди них:

Не вызывает сомнений, что разные работодатели на первое место могут выдвинуть разные качества, в том числе и специфические, и не для всех обязательные. Все зависит от содержания работы.

Самое главное – заинтересованность работать и зарабатывать. Без этого успешной работы быть не может. Все методики оценки персонала должны основываться на определенных принципах-критериях:

объективность,
надежность
достоверность,
прогнозируемость,
комплексность,
понятность изложения,
возможность дальнейшего развития коллектива.

Качества характера для успешного поиска работы

Существуют определенные личные качества при устройстве на работу, помогающие быстрее ее получить. Они не связаны с профессионализмом и опытностью, зависят только от личности соискателя.

Активность. В данном случае она означает умение не поддаться панике или просто унынию и мобилизоваться, поставив себе новые цели.
Терпение – это умение не сдаваться при первых неудачах.
Гибкость – для удачного результата стоит занимать поменьше непримиримых позиций.
Уверенность в себе. Это качество предполагает умение себя подать и обаяние.
Коммуникабельность. Чем больше у человека разнообразных связей и знакомств, тем для поиска работы лучше, ведь далеко не все ищут работников через агентства по найму.

Список для каждой конкретной ситуации может оказаться шире и включать еще и такие свойства, как умение работать в команде, организаторские способности, инициативность, чувство юмора и т.п. Позитивные, помогающие работе качества становятся сильным конкурентным преимуществом.

Если соответствие заявленных при устройстве личных качеств реальности остается на совести самого соискателя, то профессиональные качества для приема на работу могут подвергаться проверке согласно закону. ТК РФ предусмотрел испытательный период в три месяца, когда работодатель проверяет работника, и в случае неудовлетворительных профессиональных качеств может его уволить как не прошедшего испытательный срок.

Что такое оценка персонала по методу «360 градусов»: Видео

Этапы приема на работу

Указанные принципы должны учитываться на каждом из следующих этапов предварительной проверки:

Отборочное собеседование.
Заполнение заявления о приеме на работу.
Интервью или беседа по установленной форме.
Профессиональное испытание.
Установление достоверности рекомендаций.
Медицинский профилактический осмотр.
Оглашение окончательного решения.

Только при успешном прохождении всех этих этапов, соблюдая критерии оценки и приемов сотрудников на работу можно пополнить штат надежными и профессиональными сотрудниками, идеально подходящими именно для этой работы.

Методики оценки кандидатов

Кандидаты, принимаемые на работу, оцениваются путем рассмотрения их деловых качеств с применением разных методик:

Нужно стремиться к тому, чтобы оценка кандидатов при приеме на работу не была субъективной. Очень многое зависит от психического и физического состояния проверяющего и испытуемого. Поэтому окончательный анализ надо делать только проведения нескольких методик оценки, основываясь на результатах всего комплекса использованных методов.

Достаточно часто менеджер по персоналу не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят с непосредственным начальником или специалистом. Информативная оценка выполненной соискателем работы может быть получена путем применением специализированных тестов и аналитических заданий.

Отбор кандидатов на вакантные должности обычно проходит в несколько этапов. Оценка кандидатов при приеме на работу обычно включает в себя первичный отбор, который проходит по резюме соискателя, затем работодатель или его представитель общаются с кандидатом по телефону или электронной почте и встречаются лично. В ходе собеседований могут проводиться различные оценочные процедуры.

Методы оценки персонала при приеме на работу

Выделяют следующие методы оценки:

Интервью: по компетенциям, личностное интервью, бизнес-интервью;
Тесты, направленные на определение профессиональных знаний и психологические тесты;
Ассесмент-центр;
Профильный бизнес-кейс или проверка навыков.

Стоит отметить, что методы оценки персонала при приеме на работу обычно используются комплексно, так как, используя их по отдельности, сложно получить полную картину. Выбирая тот или иной метод, необходимо учитывать особенности должности, на которую претендует соискатель. Давайте разберем подробнее каждый метод.

Интервью по компетенциям заключается в том, что кандидату на вакантную должность задают вопросы о его предыдущем опыте работы. Оценка кандидатов при приеме на работу в данном случае происходит во время общения. Данный метод помогает не только узнать информацию об опыте кандидата, но позволяет оценить его реакцию на вопросы, предугадать поведение в будущем.

Личностное интервью позволяет оценить личные качества кандидата, необходимые ему в работе. Это могут быть коммуникативные навыки, критическое мышление, способность работать в режиме многозадачности. В ходе такого интервью нередко задают вопросы об увлечениях, хобби соискателя.

Бизнес-интервью – это комплексная оценка кандидата, проводится обычно при найме сотрудников на руководящие должности. В ходе интервью задаются вопросы, которые позволяют оценить, умеет ли кандидат настраивать бизнес-процессы в компании, обладает ли навыками руководителя. Часто интервью проводится комплексно, с преобладанием того или иного вида.

Тестирование позволяет получить ответы на вопросы в письменном виде. Профессиональные тесты направлены на то, чтобы выяснить, как хорошо кандидат ориентируется в профессиональной области, какими знаниями и навыками обладает. Психологические тесты позволяют выявить личностные качества кандидата. Критерии приема на работу определяются работодателем, а на их основе профессиональным психологом составляются тесты индивидуально для разных направлений и должностей. В противном случае эффективность тестов может быть снижена.

Ассесмент-центр – это метод, при котором оценка кандидата происходит комплексно, считается одним из наиболее точных методов. Суть метода заключается в том, что оценка кандидата на позицию происходит в процессе деловых игр и смоделированных ситуаций, рабочих упражнений. При использовании этого метода за соискателем обычно наблюдает эксперт или группа экспертов.

Бизнес-кейс – это практическое задание, которое имитирует ту или иную рабочую ситуацию. То, как кандидат справится с решением кейса, позволит оценить его компетентность, способность быстро и эффективно принимать решения. Данный метод так или иначе перекликается с перечисленными методами выше. Однако кейс, например, отличается от интервью тем, что к нему почти невозможно заранее подготовиться, так как задание кандидату озвучивается непосредственно на собеседовании.

Целесообразно утвердить в компании единую систему, согласно которой будет проводиться оценка кандидатов. Порядок проведения оценки кандидатов на вакансии и методы, которые будут для этого использоваться, можно закрепить, например, в Положении о персонале (или ином внутреннем документе).

Мне кажется, вы слишком строги, - сказала она. Если принять
во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу,
что у него нет ни знаний, ни опыта, - то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа . Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления . Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка . Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы , которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров . В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме -справку , характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр . Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью

Астрология, графология

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Метод (ступень) отбора
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявления	Незначительные
Беседа по найму	Затраченное время Ѕ Затраты на час
Тесты по найму	5 - 10 тыс. долл.
Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл.
Медицинский осмотр
Принятие решения

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч.

Задачи на собеседовании

Собеседование при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

Оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;

Сравнительный анализ компетенций соискателей на должность;

Предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Типы вопросов на собеседовании

Вопросы, которые задают кандидату на собеседовании, зависят от конечных целей и задач собеседования. При проведении собеседования возможно использование следующих типов вопросов:

Открытые вопросы (ответы на которые предполагаются наполненные содержанием, не ограниченные никакими рамками);

Вопросы закрытые или прямые (подразумевают ответы «да», «нет» или получение конкретной информации);

Наводящие (вопросы подсказывающие, какой ответ ожидается);

Рефлексивные вопросы (необходимы для устранения неправильного понимания, показывающие соискателю, что его слушают со вниманием);

Вопросы косвенные.

Совет: Специалисты-практики рекомендуют задавать больше открытых вопросов. Возможность получения наиболее полной и объективной информации о кандидате, зависит от умения специалистов HR-службы применять на собеседованиях различные типы вопросов.

Типы собеседований по содержанию

Биографическое собеседование

Проведение биографического собеседования обычно строится по фактическому жизненному опыту кандидата. Во время беседы могут быть заданы следующие вопросы:

Расскажите о своей предыдущей трудовой деятельности;

Почему вами выбран именно данный институт, который закончили?

Если бы вам была предоставлена возможность вернуться на 10 лет назад, что бы вы постарались изменить?

Использование биографического собеседования предоставляет возможность сделать оценку того, что кандидат уже успел совершить на протяжении прожитых лет и, дает основание предположительно определить, насколько эффективной будет его работа в должности, на которую он претендует.

Ограниченность биографического собеседования в том, что оно поставлено в рамки невозможностью правильной оценки настоящего состояния, мотивации и способностей кандидата.

Ситуационное собеседование

Кандидату при проведении ситуационного собеседования интервьюер предлагает решить некоторые проблемы или практические ситуации. Для примера берутся ситуации, которые реально или гипотетически, связаны с потенциальной работой соискателя. HR-специалист, который проводит собеседование, может сделать оценку не только результата, но и способов при помощи, которых кандидат решает поставленную задачу.

Собеседование такого типа позволяет в большей или меньшей степени сделать оценку способностей кандидата при решении определенных задач, нежели оценить целиком его аналитические способности.

Собеседование критериальное

Представляет собой интервью, в ходе которого кандидат отвечает на вопросы о том, какие бы действия он предпринял в определенных условиях, которые соотносятся непосредственно с его будущей работой. Оценивать ответы кандидата помогают заранее отобранные критерии. Преимущества данного типа собеседования проявляются в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с будущей профессиональной деятельностью потенциального работника, а также с некоторой легкостью ранжирования соискателей, дающих ответы на стандартные вопросы.

К недостаткам этого вида интервью относятся: ограниченность оцениваемых качеств кандидата; необходимость наличия опыта и качественной подготовки для работника кадровой службы.

Типы собеседований в зависимости от цели

Отсеивающее собеседование

Из общего числа изъявивших желание получить работу будут отобраны только те, кто покажут себя реальными претендентами. Данный тип собеседования рассматривается как предварительная беседа, после которой лишь некоторые соискатели будут приглашены на дальнейшие этапы собеседования. Кандидаты в ходе отсеивающего собеседования должны быть готовы дать ответ на весь перечень вопросов (даже если уже принято решение о полной непригодности соискателя).

Отборочное собеседование

Серийное собеседование

Имеется в виду серия разноплановых по типу собеседований с разными специалистами. На первоначальном этапе может состояться отсеивающее собеседование, которое проводит рядовой сотрудник кадровой службы, следующим этапом будет отборочное собеседование с начальником кадровой службы предприятия. После чего кандидата можно отправить к начальнику того отдела, на работу в который он желает трудоустроиться. Также кандидату можно сделать предложение о встрече с работниками отделов и служб, с которыми в недалеком будущем ему предстоит совместный труд. В особых случаях, чтобы определиться с окончательным выбором претендента, которого принимают на ответственную должность, приходится применять различные техники собеседования.

Групповое собеседование

Данный тип собеседования может проводиться HR-специалистом или сотрудниками HR-отдела компании одновременно при участии сразу нескольких кандидатов. Групповое собеседование чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции. Такой тип собеседования способствует экономии времени, при предварительных контактах с соискателями. Групповое собеседование для многих кандидатов создает определенные трудности. Некоторые эксперты считают, что проведение группового собеседования требует особых навыков, как от специалиста по персоналу, так и от линейных руководителей, которых, как правило, привлекают к выбору кандидатов. Ведь несоблюдение технологий может изрядно подпортить на рынке труда репутацию фирмы. Кандидата желательно заранее поставить в известность о проведении группового собеседования. Ведь участие в групповом собеседовании для многих соискателей является весьма нелегким испытанием. Во время проведения группового собеседования может возникнуть обстановка неопределенности и безразличия, что значительно усложнит и без того нелегкое положение соискателя. В практике HR-ов известны, по меньшей мере, три случая, которые служат причиной проведения группового собеседования: это массовый набор персонала с низкой квалификацией; проведение ассесмента для кандидатов-специалистов, и открытый конкурс подбора менеджеров на топовые позиции.

Итоги собеседования

По завершению собеседований подводятся итоги с целью получения результатов собеседования и конкретного выбора кандидата из числа наиболее подходящих на вакантную позицию. Рекрутер должен принимать решение по кандидату не раньше следующего дня. При проведении собеседований любой формы обязательно нужно записывать впечатления и наблюдения, полученные во время беседы с кандидатом.

Методы оценки персонала при найме на работу

Какая бы технология ни была выбрана, подбор персонала в организации включает в себя следующие методы оценки соискателя: анкетирование, тестирование, написание эссе, решение логических задач, психологический анализ, применение полиграфа, рекомендации коллег, сбор подробной информации о кандидате. Все применяемые в организации способы подбора персонала должны быть тщательно продуманы специалистами.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Проблему объективности оценки можно сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

При проведении оценки персонала необходимо учитывать такие факторы эффективного найма как: продуктивность, личностные качества, мотивация, профессиональные знания претендентов.

Данные факторы позволят избежать типичных ошибок при найме сотрудников. И вам не придется проводить процесс отбора снова.

Под продуктивностью мы понимаем способность достигать результаты . Ведь Вы нанимаете сотрудника, ожидая от его работы конкретных результатов . И именно за них Вы готовы платить работнику.

Чтобы принимать верные решения о найме, используемая Вами оценка персонала при приёме на работу обязательно должна выявлять уровень продуктивности кандидата. Только так Вы поймёте, будет ли он приноситькомпаниипользу . Например, узнать, будет ли будущий сотрудник результативным или нет, можно с помощью правильно проведённого собеседования . В результате общения с кандидатом Вы должны выяснить, был ли он продуктивен на прошлом месте работы. Если человек достигал результатов раньше, он будет приносить пользу и в Вашей компании. Иными словами, можно выяснить вопрос о продуктивности претендента, получив информацию о его прошлом опыте на занимаемых ранее должностях.

Продуктивность - главный фактор эффективного найма. Если Вы видите, что у кандидата в прошлом не было никаких результатов и достижений на работе и в жизни - нет смысла его рассматривать.

Под личностными качествами подразумеваются черты характера человека. Почему это важный фактор успешного найма.

Выяснив личностные качества кандидата, Вы сможете ответить на следующие вопросы:

1) Подходит ли человек на данную должность?

2) Хорошо ли он будет сотрудничать с коллективом?

3) Как долго он проработает в Вашей компании?

Перед проверкой личностных качеств, желательно, чтобы у Вас был составлен портрет идеального кандидата. Определите, какие качества необходимыдля успешной работы в Вашей компании. Быть может, Вы ищете человека, который прекрасно устанавливает контакт с людьми и умеет “вести за собой”. Или Вам нужен сотрудник, для которого рутинная работа будет в удовольствие. Должен ли работник быть внимательным и дисциплинированным, чтобы приносить пользу Вашей компании.
При выборе кандидата необходимо учитывать, соответствуют ли его личностные качества всем требованиям работы на данной должности.

Мотивация - это внутренний движущий импульс кандидата. Ещё до знакомства с Вашей компанией каждый человек чем-то мотивирован.

Существуют две противоположные точки зрения. Есть люди, которые хотят получить что-то ещё до того , как он начнут что-то делать и давать результаты . В первую очередь, их интересует получение какой-то выгоды для себя. А есть те, кто ориентирован на работу: они чётко понимают, что перед тем, как что-то получить необходимо вкладывать усилия и приносить пользу компании.

При общении с кандидатом главное - понять, чем он мотивирован . Обращайте внимание на то, чем интересуется человек на собеседовании. Спрашивает ли он что-то о специфике работы? Интересны ли ему его функциональные обязанности? Или всё, чем он интересуется, касается уровня заработной платы и всевозможных льгот и бонусов?

Мотивация кандидата показывает его преданность и готовность помогать компании достигать успеха. Оценка новых сотрудников не может быть полной и объективной, если в ней не учитывается такой важный фактор как мотивация. Поэтому всегда старайтесь выяснить, что на самом деле движет кандидатом ещё до его прихода в Вашу компанию. Это поможет Вам избежать ненужных проблем.

Профессиональные знания - уровень профессиональных знаний кандидата - безусловно, один из ключевых факторов найма. Далеко не всегда у руководителей есть возможность обучать сотрудника “с нуля”. Есть профессии, в которых уровень знаний играет решающую роль.

Профессиональные знания - это не информация, которую кандидат может воспроизвести, а то, что он может применить на практике .

Один переводчик утверждает, что выучил десять иностранных языков, но на практике может применить только два. Другой свободно общается на пяти языках.

Лучше всего проверить знания кандидата на практике . Обязательно дайте ему тестовое задание, связанное с его будущими должностными обязанностями.

Е сли Вы ищете секретаря, попросите его быстро набрать текст. Специально сделайте в нём несколько ошибок и посмотрите, исправит ли их кандидат. Если Вам нужно нанять нового менеджера по продажам попросите кандидата продать Вам любой продукт на его выбор и посмотрите, как он будет это делать.

Также нужно понять, как работник применял свои знания на прошлом месте работы. Для этого узнайте у него контакты предыдущих руководителей и обязательно наведите справки .

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

8. Нетрадиционные методы.

Передача руководителю наиболее подходящих резюме - Отдел по управлению персоналом – далеко не последнее звено в этой цепи. Чаще всего после проведенных испытаний наиболее перспективные кандидаты отправляются на собеседование к руководству. Для этого специалист отдела кадров отбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занять вакантную должность. В резюме делаются определенные пометки, чтобы начальник смог подготовиться к предстоящей беседе, наметив определенные вопросы.

Собеседование с руководителем - Подобные собеседования часто носят лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют специалистам из HR-отдела и перепроверять личностные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу – своих сотрудников нужно знать в лицо – и проводят беседу с потенциальным работником компании. Руководителю следует готовиться к проведению собеседования заранее – наметить вопросы, которые будут заданы претенденту, определить, возможно, ответы, которые бы хотел услышать руководитель от потенциального кандидата.

Принятие решения - Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место.

На этом работа HR-отдела еще не заканчивается. Специалисты помогают вновь нанятому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока. Технологии подбора высококлассных специалистов могут быть разными, но этапы отбора в каждом из случаев похожи друг на друга. Главное – четко представлять, кто именно нужен компании, без чьих навыков не обойтись.