СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТА – НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Ковшиков Егор Михайлович
Южно-Уральский Государственный университет

Аннотация
В данной статье рассмотрены проблемы организации управления средних предприятий. Проанализированны характерные особенности управление фирмы по системе управления проектами. Рассмотрены основные шаги в управление организации.

THE BUDGETING SYSTEM OF THE PROJECT - AN ESSENTIAL TOOL FOR MANAGING THE COMPANY

Kovshikov Egor Michailovich
South Ural State University

Abstract
This article describes the problems of the organization manage medium-sized enterprises. We analyzed the characteristics of the management company"s project management system. The main steps in the management of the organization.

Библиографическая ссылка на статью:
Ковшиков Е.М. Система бюджетирования проекта – неотъемлемый инструмент управления компанией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..02.2019).

Выбор оптимальной системы управления является важным фактором увеличения эффективности и выживания компании в современных рыночных реалиях. Универсальной методологии и инструментария для компаний всех форм организации и сфер деятельности не существует. Особый интерес с точки зрения критичности для компании и недостаточности исследования и наработок в этой области представляет практическая методология системы управления проектно-ориентированной высокотехнологической компанией. Одним из специфических инструментов управления компанией служит бюджетирование проектов.

Бюджетирование проекта – определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре .

Определение бюджета проекта – процесс объединения и группирования оценок стоимости отдельных операций или объёмов работ для создания объективного базового плана по стоимости.

Входные и выходные данные бюджета на рисунке 1.

Рисунок 1 – Определение бюджета: входы и выходы

Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, выделенные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с заложенным бюджетом.

В связи с тем, что проект является основным кирпичиком и элементом управления в компании, то систему бюджетирования проектов, интегрированную в систему управления проектами и систему управления компанией можно рассматривать в качестве базового инструмента управления.

Система бюджетирования компании, состоящую из восьми уровней, представлено в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Система бюджетирования компании

Уровень 1. Стратегия. Стратегический совет компании определяет ключевые цели развития. Выделяются основные бизнес-направления как центры прибыли, например, проектирование систем технологической связи и промышленной автоматизации, разработка программного обеспечения для систем цифровой радиосвязи. Каждое бизнес-направление получает верхнюю стратегию, и затем разрабатывается стратегический план.

Уровень 2. База прогнозов, бюджет доходов. Для планирования доходов по каждому из направлений деятельности компании в горизонте нескольких лет (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств) создана база прогнозов отгрузок и поступлений.

Уровень 3. Бюджет проектов, бюджет прямых расходов. Система бюджетов проектов - играет самую главную роль в оперативной работе. Так как реализация проектов в области разработки и производства систем связи - это основная деятельность компании. Совокупность бюджетов проектов формирует доходную часть бюджета доходов и расходов, а совокупность затрат конкретных проектов - бюджет прямых расходов компании. На уровне базы бюджетов проектов готовится плановая маржинальная прибыль компании.

Каждый руководитель проекта имеет разграниченный доступ только к бюджетам своих проектов, а те во свою очередь, могут иметь несколько сценариев, утверждается только один. Без утверждения любые расходы по проекту запрещены. В компании заданы нормативы прибыли, и руководитель может сам определять процент прибыли и выходную стоимость каждой позиции и проекта в целом. После завершения проекта он закрывает бюджет, готовит отчет по проекту и получает премию.

Уровень 4. Бюджеты подразделений. Руководители подразделений, исходя из стратегии компании, формируют и защищают на стратегическом совете план развития подразделения на три года и бюджеты в нескольких вариантах (оптимистичный, реалистичный и пессимистичный).

Уровень 5. Инвестиционные бюджеты, бюджеты НИОКР. В компании задан процент чистой прибыли, который направляется на инвестиционные расходы и проекты НИОКР, и в рамках выделенных лимитов определяются направления инвестиций на год. Руководители подразделений определяют потребность инвестиционных бюджетов. А на уровне бизнес-направлений выявляется потребность в новых разработках, формируется бизнес-план и бюджет на проект НИОКР. Инвестиционные расходы включаются в расходы через амортизацию.

Уровень 6. Иные бюджеты. К иным бюджетам компании относятся, например, бюджет амортизации, бюджет операционных доходов, бюджет операционных расходов, бюджет налоговых выплат.

Уровень 7. Платежный календарь, заявки на оплату. Платежный календарь является основой для формирования фактического бюджета движения денежных средств. На его основе анализируются планируемые поступления и расходы денежных средств, возможные кассовые разрывы, потребность в кредитных ресурсах. В системе отражаются плановые и фактические данные о движении денежных средств. Заявки на оплату формируются с привязкой к статьям бюджета проекта, бюджета подразделения либо иных бюджетов. Происходит планирование движения денежных средств в горизонте трех месяцев. Проверка соответствия установленным лимитам, формирование платежных поручений и выгрузка входящих платежей происходит автоматически.

Уровень 8. Итоговые бюджеты компании. Все описанные выше бюджеты консолидируются, что позволяет оперативно формировать итоговые бюджеты: бюджет доходов и расходов (по компании, по направлениям, по офисам), бюджет движения денежных средств, баланс ресурсов.

Общий алгоритм концепции построения системы бюджетирования проектов в компании позволяет определить с чего начать, в какой по­следовательности действовать и какие элементы необходимо проанализировать для принятия решения о внедрении системы бюджетирования проектов в компании (рисунок 3).

Рисунок 3 – Общая схема построения системы бюджетирования проектов в компании

Система бюджетирования проектов плотно привязана и накладывается на основные бизнес-процессы компании. Только четкое понимание бизнес-процессов компании позволит построить оптимальную систему бюджетирования проектов. Особого внимания, структурирования и понимания требует процесс управления проектами, как базисный для компании.

Представленный алгоритм позволяет также получить наглядную картинку многоуровневой системы построения бюджетирования проектов и включает в себя основные элементы системы бюджетирования.

В заключение можно отметить, что от правильно выбранной, построенной и внедренной системы управления компании зависит достижение целевых результатов на всех уровнях управления компанией, гибкость и конкурентоспособность компании в рыночных условиях.

Процессы Учет договоров и оперативный учет Регистрация графика планового поступления денежных средств Фиксация факта поступления денежных средств Формирование плана расхода денежных средств в разрезе договоров с контрагентами и поставщиками Фиксация факта расходования денежных средств в разрезе договоров с контрагентами и поставщиками Формирование отчетности Подразделения ПЭО Отдел финансов Управление договорами НИОКР

ПУП Этапы Договоры этапа проекта УЗСР Договоры с поставщиками и соисполнителями Финансирование этапа Планы и отчеты по контрагентам план\факт финансирования факт расходования денежных средств Проект БУ документы ОУ (автоматизированное формирование согласно условиям договора) план расходования автоматизировано согласно условий договора с контрагентом Банковские документы план финансирования Управление договорами НИОКР Общая схема работы Кассовые документы Договор с генеральным заказчиком Этапы ДГЗ График платежей Этапы ДГЗ График поставки Журнал платежей факт оплаты Исходящие счета на оплату Входящие счета на оплату Акты передачи работ / услуг Акты приемки работ / услуг, ПН план оплаты автоматизированное формирование автоматизированное формирование План Факт к предыдущему слайду

Управление договорами НИОКР Договоры Карточки договоров Этапы договора Каталожный классификатор Договоры – сквозной документарный раздел системы, для ведения договоров с генеральным заказчиком (ГЗ), договоров с соисполнителями и поставщиками (КА), общехозяйственных договоров. Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с ГЗ – график платежей Журнал платежей плановый платеж Для каждого из этапов договора доступно формирование графика платежей Из позиции графика возможно формирование планового платежа Сформированный плановый платеж автоматически находит отражение в графике финансирования соответствующего этапа проекта Схема документооборота

Для этапов проектов доступна возможность формирования плановых платежей в разделе Журнал платежей. Совокупность сформированных от этапа плановых платежей – график финансирования этапа. Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - план Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с ГЗ – формирование и оплата оперативных документов фактический платеж Журнал платежей Для каждого из этапов договора доступно формирование счетов на оплату, расходных накладных (актов выполненных работ) В зависимости от степени автоматизации оперативный документ закрывается фактическим платежом сформированием вручную от документа или автоматически при работе участка банк / касса Сформированный фактический платеж автоматически находит отражение в графике финансирования соответствующего этапа проекта Схема документооборота

Из раздела Проекты может быть сформирован договор с генеральным заказчиком … … после этого появляется возможность формировать счета на оплату из раздела Этапы проекта (в дополнение к штатной функции формирования счетов модуля УЗСР) Характеристики платежных документов, закрывших счет Список выставленных от этапа проекта счетов доступен непосредственно из раздела Проекты Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - факт Схема документооборота

Факт прихода денежных средств по этапу … … на каждый год этапа … на каждый месяц года Фактические платежи, закрывшие счета этапа проекта отражаются в закладке Финансирование этапа Управление договорами НИОКР Финансирование этапа проекта - факт Схема документооборота

Управление договорами НИОКР Договоры с КА – формирование и оплата оперативных документов Для каждого из этапов договора доступно формирование входящих счетов на оплату и приходных накладных (актов приемки работ) В зависимости от степени автоматизации документ закрывается фактическим платежом сформированным вручную от документа или автоматически при работе участка банк / касса (возможно использование заявок на платежи) Сформированный фактический платеж автоматически находит отражение в графике расходования денежных средств соответствующего этапа проекта фактический платеж Журнал платежей Схема документооборота

Из раздела Проекты пользователю доступен обширный набор функций оперативного учета … … накладных и актов выполненных работ Регистрация счетов по договору с контрагентом или поставщиком … Договоры с контрагентами и поставщиками, привязанные к этапу проекта Управление договорами НИОКР Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

В разрезе договоров с контрагентами и поставщиками План, автоматически, на основе условий договора (сумма, сроки, порядок оплаты аванса и расчета) Факт, автоматически, на основе данных фактических платежей по договорам, в режиме реального времени, после фиксации в системе факта оплаты, с возможностью перехода в Журнал платежей Управление договорами НИОКР Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

Назначение Подсистема, обеспечивающая формирование бюджетов, определенной пользователем структуры, на основе учетных данных системы, с применением расчетных алгоритмов, разработанных пользователем. Консолидация плановых и фактических финансовых данных учетной системы в комплексной модели представления, в разрезе определенных пользователем статей Формирование бюджетов Позиционирование

Формирование бюджетов Возможность настройки произвольной структуры бюджета (в том числе и многоуровневой) Поддержка подключаемых алгоритмов расчета статей бюджета Детализация статей бюджета, с точки зрения документов системы, в них включенных Интерактивный пересчет статей Возможность формирования бюджета с поденным или помесячным набором граф Отслеживание исполнения бюджетов Несколько бюджетов в одном расчетном периоде по состоянию на разные даты Автоматический расчет отклонений по статьям бюджетов относительно предыдущих состояний Утверждение и контроль соблюдения лимитов затрат на определенный период (использование в качестве источника лимитов в Заявках на платежи) Выгрузка данных бюджетов в заданном формате для интеграции с системами бюджетирования головной организации/холдинга Публикация бюджетов в WEB- интерфейсе системы Формирование бюджетов Возможности

Формирование бюджетов Принципиальная схема работы Публикация и отчетность Иерархия статей с поденными графами Иерархия статей с помесячными графами Ссылки на документы системы, попавшие в расчет статьи Сформированные бюджеты Структура бюджета, фактические параметры формирования статей бюджета Формальное описание алгоритмов формирования статей бюджетов Алгоритмы расчета бюджетов Бюджетирование Статьи (поденно) Элементы дохода и расхода, статьи затрат Настройки бюджетов UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Алгоритмы расчета, реализованные на PL/SQL Типы документов Статьи (помесячно) Детализация MS Excel WEB-интерфейс

Бюджетирование поденное Фактические платежи Распоряжения на оплату Плановые платежи Бюджетирование помесячное БДДС (01) (план) БДДС (02-12) (план - факт) Журнал платежей БДДС (поденный) (план - факт) Оперативный учет Заявки на платежи Бухгалтерский учет Сведения о лимитах по статьям, для принятия решения об оплате заявки Платежи Ежемесячное переформирование (отслеживание соблюдения планового бюджета – годового лимита) Ежедневное переформирование (отслеживание соблюдения месячного лимита) Сведения о помесячных лимитах по статьям, для ежедневного отслеживания их соблюдения Платежи Формирование бюджетов Место в бизнес - процессах (на примере БДДС)

План - факт бюджеты Режимы перепланирования Без перепланирования Пропорционально Последовательно Режимы расчета плановых показателей Перерасчет Использование последнего бюджета в качестве источника плановых данных Использование первого бюджета в качестве плановых данных Формирование бюджетов Особенности работы алгоритмов

Привязка к кодам проектов Статья (приход) План Факт Настройки бюджета Проекты / Этапы График финансирования Журнал платежей (плановые платежи) Статья (расход) План Факт План по себестоимости Журнал платежей (фактические платежи) Входящие счета на оплату Счета на оплату Приходные накладные / Акты приема работ (услуг) Расходные накладные / Акты выполненных работ (услуг) Договор с генеральным заказчиком Договоры с контрагентами и поставщиками материалов и ПКИ Формирование бюджетов Источники данных - БДДС (позаказный учет) Планы и отчеты по контрагентам Схема документооборота

Формирование бюджетов Настройка бюджета Настройки публикации Период действия настроек Детализируемый период Тип бюджета Статьи бюджета Привязка статьи к алгоритму (одному из штатных) Привязка параметров алгоритма к проекту (заказу), а так же статье СТЦ, направлению доходов / расходов, контрагенту

Задание 4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА НИОКР

В задании предлагается на практическом примере сравнить используемые методы формирования бюджета НИОКР фирмы. В качестве примера рассматрива­ется деятельность, занимающаяся производством строительных материалов . В структуру данной фирмы входит подразделение НИОКР, основная цель которого - исследования, разработка, испытания новых материалов и конструкций, улучшение их свойств. Бюджет данного подразделения оценивается и утверждается ежегодно.

Методические указания

1. Метод межфирменных сравнений

Сущность метода заключается в анализе затрат на НИОКР у конкурентов на основе показателя отношения затрат на НИОКР к общему обороту компании-конкурента.

Главный конкурент корпорации - ОАО "РемСтрой", выпускает примерно аналогичный спектр строительных материалов. Процент затрат на НИОКР по отноше­нию к обороту составляет 4,6% по официальной информации (за прошлый период), что на 1,8 % больше, чем в ОАО "МенСтрой" (2,8%). Поэтому корпорация ОАО "МенСтрой" решает на будущий период повысить финансирование подразделения НИОКР на 2%, направить данное повышение на разработку перспективных, но прямо не связанных с целями корпорации проектов. Таким образом, бюджет НИОКР на будущий период закладывается в размерах 4,8% от суммы оборота. В будущем периоде оборот планируется в размере, равном текущему (180 млн. руб.), скорректированному на коэффициент инфляции (12% годовых).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,048*1,12 = 9,68 млн. руб.

2. Метод постоянного отношения к сумме оборота

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР к общему обороту компании за ряд прошлых лет.

В ОАО "МенСтрой" установлен постоянный процент расходов на НИОКР от суммы оборота в размере 2,8%, соответственно бюджет НИОКР на планируемый период рассчитывается из данного показателя. Оборот фирмы планируется в размере 180 млн. руб., скорректированном на коэффициент инфляции (12%).

Таким образом, расходы на НИОКР составят 180*0,028*1,12 = 5,64 млн. руб.

3. Метод постоянного отношения к прибыли

Сущность метода заключается в анализе соотношения затрат на НИОКР и прибыли компании за ряд прошлых лет.

Прочие расходы прогнозируется в размере 250000 руб.

Таблица 6 Общие затраты по проекту Д

Статьи затрат	Всего по теме
Материалы
Спецоборудование для научных работ
Основная заработная плата
Дополнительная заработная плата
Взносы по единому социальному страхованию
Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями
Прочие прямые расходы
Накладные расходы

Таблица 7 Расчет затрат по этапам темы в разрезе статей калькуляции

	Материалы	Спецоборудование	Основная зарпл.	Дополнительная зарпл.
Продолжение таблицы 7
		Другие орг.	Прочие расходы	Накладные расх.

Практика выработала ряд стандартных подходов к определению бюджета организации на НИОКР:

• в процентах от объема продаж;
• на основе сопоставления с бюджетом конкурентов;
• исходя из среднего размера бюджета на НИОКР по отрасли;
• принять за базу средний размер бюджета компании прошлого периода и увеличить его на величину, равную внутреннему темпу роста объемов реализации в текущем периоде;
• оценить расходы НИОКР на достижение конкретных целей по созданию продукции и увеличить долю бюджета (в %) на проведение независимых исследований;
• выделить бюджет в размере, обоснованном исследовательским персоналом, при условии, что его величина находится в пределах финансовых возможностей фирмы;
• на основе соответствия объемов НИОКР и других видов деятельности фирмы.

Анализ возможных подходов показывает, что любой метод формального определения общего бюджета на НИОКР является неточным, а его использование показывает, что компания не задумывается о своих реальных потребностях. Конечно, выяснение объема НИОКР конкурентов и затем установление этого объема для себя не следует считать эффективным решением. Выяснение у исследователей размера необходимых для них средств также не представляется разумным, если только эта сумма не увязана исследователями с целями и стратегией компании при установлении ими общих потребностей. Если это сделано, то руководство может проанализировать итоговые показатели на базе соответствующих стандартных подходов.

Допущение относительной пропорциональности объема будущих продаж расходам на исследования может оказаться неверным. Коммерческие успехи компании в результате значительного усовершенствования продукции и производственных процессов не всегда возрастают пропорционально ее бюджету на НИОКР. Более того, большой объем продаж может быть получен от реализации продукции, расходы на исследования для которой были незначительны, и наоборот.

Вместе с тем, если расходы на исследования возможно увязать с их потенциальной отдачей, то это явится хорошей базой для определения размера значительной части бюджета. Однако этот метод нельзя использовать для определения доли бюджета на базовые исследования, которые могут значительно улучшить положение компании, или размера ассигнований на удовлетворение независимых творческих интересов ученых в лабораториях.

На величину бюджета НИОКР могут влиять ответы на следующие вопросы.

1. Что требуется для достижения долгосрочных целей компании?

При наличии у компании программы долгосрочного планирования ее долгосрочные цели определены и, следовательно, можно оценить величину требуемых расходов на НИОКР для их достижения. Существует «идеальный» объем НИОКР, который можно подсчитать и который, если это сделано, повлияет на общую сумму бюджета.

2. В состоянии ли компания финансировать объем необходимых исследований?

Если компания временно переживает финансовые затруднения, то возможно уменьшение размера «идеального» бюджета. К этому решению следует подходить после тщательного обдумывания. Стремление фирм сократить расходы при спаде деловой активности обосновано, но не в отношении расходов на НИОКР. Бюджеты на НИОКР должны быть достаточно стабильны, чтобы поддерживать ритм этой деятельности и сохранять требуемый состав научных и творческих кадров. В противном случае фирма безвозвратно теряет уже затраченные средства на НИОКР и уменьшает шансы своего дальнейшего развития.

Для поддержания интересов ученых и инженеров в программах НИОКР компании целесообразно несколько увеличивать объемы базовых исследований. В настоящее время по промышленности в целом этот объем очень мал.

← Вернуться