Основная задача, стоящая перед эйчаром — подобрать наиболее подходящий, квалифицированный персонал для родной компании. Причем понятия «квалифицированный» и «подходящий» (большинство менеджеров по персоналу под этим словом подразумевают, что новый сотрудник сможет достаточно безболезненно и быстро «влиться» в коллектив и эффективно в нем работать) для большинства эйчаров являются равноценными. Другими словами, от соискателя в равной степени требуются оба эти качества.
Чтобы из целого списка претендентов выбрать самого квалифицированного и подходящего, эйчары готовы использовать любые разрешенные законом методы. Однако, как утверждают «бывалые» специалисты, простое собеседование позволяет проверить не более 15% информации, размещенной в резюме. То есть по итогам «собеседования обыкновенного» «кадровик» не может быть уверен, что достаточно хорошо прочувствовал претендента и проверил, насколько написанное в резюме соответствует действительному положению вещей.
Более точные результаты можно получить, подвергнув соискателей тестированию. Однако и здесь не все гладко, поскольку ответы на иные вопросы можно просто угадать (а не написать то, что действительно думаешь), и результаты, в конечном итоге, могут быть несколько искажены. И вообще, соискатели, уже имеющие опыт прохождения собеседований, знают, какой ответ в той или иной ситуации хочет услышать менеджер по персоналу. Тем более, что сегодня можно найти массу информации о том, как подготовиться к интервью. То есть, соискатели заранее дают так называемые «социально желательные» ответы. Чтобы «соизмерить» желательное с действительным, все больше компаний начинают внедрять так называемые ассессмент-собеседования.
Что это такое?
Некоторые кадровики категорически отрицают существование самого понятия «ассессмент-собеседование», утверждая, что надо отделять «мух — отдельно, котлеты — отдельно». То есть, есть ассессмент-технология комплексной оценки соискателей (и даже уже работающих сотрудников, акцент в этом предложении нужно делать именно на слове оценка) и существует традиционное собеседование. С другой стороны немало и тех, кто утверждает, что ассессмент-собеседование — это новый вид «разговора по душам» между соискателем и менеджером по персоналу, который дает наиболее полный портрет кандидата в профессиональном и личностном плане. Если буквально пять-шесть лет назад ассессмент-собеседование практиковали ограниченное количество компаний, то сегодня этот метод становится все более популярным. Кстати, применяется он не только, когда ведется отбор претендентов на руководящую позицию. Таким образом проверяют на «профпригодность» и кандидатов для «среднего звена» управления. Насколько эффективным этот метод кажется кадровикам и руководителям, настолько же его страшатся простые соискатели. В первую очередь из-за незнания, что это такое, «с чем его едят» и как это происходит.
Как это происходит?
Чем крупнее фирма (или чем выше должность, на которую вы претендуете), тем больше вероятность, что вам придется пройти именно ассессмент-собеседование. Для соискателя это стресс. Почему? Да потому что не совсем уж обычным выглядит интервью. К сожалению, нельзя предугадать, что именно вас ожидает, поскольку каждая компания имеет свой кейс (или, как их еще называют, пакет, файл) заданий, соответствующий специфике данной должности или профессии, тем не менее, постараемся хотя бы приблизительно обрисовать, как происходит ассессмент-собеседование. Скорее всего, вы должны быть готовы к:
Присутствию на собеседовании не только менеджера по персоналу, непосредственного руководителя компании или отдела, в котором вы, возможно, будете работать, но и психолога, наблюдателей, а также других претендентов на место. Ассесмент-собеседование частенько проводится не с отдельно взятым претендентом, а с группой кандидатов, которым даются определенные задания. Таким образом специалист, наблюдая за поведением и работой каждого претендента в коллективе, может «вычислить» наиболее подходящего.
Проведению деловой игры. Предлагая «поиграть в работу», хитрый менеджер по персоналу может смоделировать ситуацию так, что вы проявите качества, которые обычно «используете» в реальной жизни. Другими словами, он увидит, как вы будете себя вести в рабочих ситуациях.
Дискуссии. Именно в дискуссии человек прекрасно проявляет уровень общей культуры, умение отстаивать свою позицию, а также уровень конфликтности. Проанализировав эти «показатели», ейчар сможет приблизительно оценить, насколько «элегантно» соискатель войдет в коллектив и не станет ли разрушающим коллектив фактором.
Тестированию. Его, обычно, проводят психологи с целью выяснить не столько деловые, сколько личностные качества и приоритеты соискателя.
Презентации или самопрезентации. Вас могут попросить представить (презентовать) свою компанию так, чтобы потенциальным компаньонам или клиентам захотелось работать именно с ней. Это задание может оказаться весьма сложным, поскольку требует от соискателя аналитического и стратегического мышления, а также умения быстро оценивать ситуацию. Самопрезентация (представление себя), плюс к вышеперечисленному, покажет мнение претендента о себе. Не приветствуются как завышенная, так и заниженная самооценка.
Специалисты утверждают: степень достоверности (или валидности) данных, полученных на ассессмент-собеседовании, в среднем составляет 70%. Это очень много. Другими словами, применяя различные методики, можно достаточно глубоко исследовать как личностные качества соискателя, так и его коммуникативные, организационные, мыслительные способности и особенности.
Будь готов! Всегда готов!
Возможно ли приготовиться к ассессмент-собеседованию? Это сложно, но возможно. Конечно, вы не будете знать, какие «испытания» вас ожидают (впрочем, идя на обыкновенное собеседование, вы также остаетесь в неведении предстоящего), тем не менее, без подготовки не обойтись. Прежде всего нужно соответственно психологически настроиться. Постарайтесь по возможности узнать все о компании, в которой вы рассчитываете работать, а также:
Подготовиться по каждому пункту возможных заданий: презентация, самопрезентация, тесты (можно пройти пробные тесты, найдя их в сети). Как показывает практика, наиболее непривычные и сложные для соискателей — дискуссии и деловые ролевые игры. Попробуйте подискутировать на темы бизнеса и работы, «поиграть» с друзьями или родными. Принимая участие в деловой ролевой игре не комплексуйте и не зажимайтесь: если вы пришли на собеседованию в эту компанию и претендуете на эту должность, значит, в вас есть все необходимые качества, нужно только показать их в выгодном для вас свете. Готовя проект самопрезентации подкрепляйте слова конкретными примерами из своей трудовой деятельности, это производит благоприятное впечатление на работодателей.
Ассессмент-собеседование не исключает также проведения обычного интервью с работодателем. При этом, заметьте, будут оценивать манеру говорить, жесты, даже мимику, а не только вехи вашей трудовой деятельности и профессиональные достижения. То есть стоит потренироваться в умении, как говорят актеры, «держать лицо». «Повествуя» о прежней работе, делайте акцент на профессиональные качества, связанные с должностью, на которую претендуете сейчас.
На тесты желательно отвечать предельно честно, поскольку в них обычно есть так называемая «шкала лжи» — вопросы, с помощью которых можно проверить степень правдивости. Кстати, если по результатам теста вы получитесь слишком «белой и пушистой», то это сразу же наведет работодателя на мысль, что где-то вы очень сильно приукрасили действительность.
Иногда на ассессмент-собеседовани соискателя просят дать оценку командной работе или каждому члену команды. Постарайтесь избегать слишком острых, критических суждений, поскольку это может стать показателем вашего неуживчивого характера или умения управлять коллективом только с помощью «кнута». От хорошего же руководителя требуется гибкость в принятии решений.
Советы потенциальным соискателям , которым предстоит пройти подобное собеседование:
- Держаться естественно и попытаться показать себя с лучшей стороны.
- Честно отвечать на вопросы: собеседование проводят специалисты, которые все «секут». Сказав неправду или приукрасив действительность, вы произведете плохое впечатление.
Отыскать подходящего руководителя непросто. Кандидат должен быть не только профессионалом, но и лидером. Брать человека со стороны не всегда удобно, проще выдвинуть его из коллектива. В этом поможет ассессмент-центр или центр оценки руководителей.
Из материалов этой статьи вы узнаете:
Что такое ассесмент-центр
Центр оценки или ассессмент-центр (англ. assessment center, нередко ошибочно пишется как «ассесмент») – один из наиболее эффективных и популярных методов оценки персонала на сегодняшний день. Он состоит из различных методик, правильное применение которых позволяет давать объективную оценку профессиональным и личностным качествам работников.
Главное отличие ассессмент-центра от прочих методов оценки заключается в том, что экспертная комиссия ставит свои оценки в ходе деловых игр. То есть ассессмент-центр направлен не на обучение персонала (как схожие с ним бизнес-тренинги), а на выявление деловых качеств работников. В ходе моделирования рабочих ситуаций команда компетентных специалистов наблюдает за участниками и дает оценку их реальному поведению.
Стоит отметить, что выводы о компетентности работников делаются не только на основе поведения, которое продемонстрировали участники в ходе деловых игр. В расчет принимаются сведения, полученные в ходе интервью, а также результаты профессионального тестирования или анкетирования. Комплексный подход позволяет избежать субъективных оценок и получить наиболее достоверные результаты.
Ассессмент-центр: основные цели оценки
Основное отличие ассессмент-центра от других методов аттестации персонала состоит в том, что компетентная комиссия оценивает работников в процессе деловых игр. В отличие от столь популярных сейчас бизнес-тренингов, ассессмент-центры призваны не обучать персонал, не развивать нужные качества сотрудников, а выявить их. Эксперты наблюдают за участниками мероприятия, оценивают их реальное поведение.
Отметим, что выводы по каждому работнику должны быть сделаны не только на основе изучения поведения в деловых играх. Эксперты анализируют интервью участников ассессмента, изучают результаты тестирования и бизнес-симуляций, просматривают анкеты, то есть применяют комплексный подход. Он позволяет избежать субъективности в оценке персонала компании.
Чтобы правильно оценить результаты ассессмент-центра, эксперты могут воспользоваться:
- российским стандартом центра оценки, который был создан Федерацией оценки персонала в 2013 году;
- международными стандартами по ассессмент-центру;
- национальными стандартами экономически развитых стран.
Ключевой целью оценочных мероприятий является выявление потенциала каждого сотрудника, особенно если речь идет о менеджерах высшего и среднего звена. На основании полученных данных департамент кадровой политики сможет принимать обоснованные решения насчет ротации кадров.
Чтобы проведение оценочных мероприятий было воспринято в коллективе с пониманием, необходимо донести до работников цели организации центра оценки и объяснить, какие перспективы откроются перед работниками после проведения оценки (повышение в должности, увеличение оплаты труда). Если в компании есть «Положение об оценке персонала», в нем следует зафиксировать, в каких случаях можно проводить ассессмент-центр, для каких категорий сотрудников и как именно будет проводиться оценка.
Кто производит оценку
К изучению результатов ассессмент-центра следует привлекать экспертов, прошедших специальное обучение. Ассессоры (оценщики) должны уметь проводить наблюдение за поведением работников, правильно его интерпретировать, знать поведенческую классификацию и уметь проводить оценку по компетенциям.
Если компания не может себе позволить обучение собственных ассессоров из числа работников департамента кадровой политики, следует воспользоваться услугами сторонних специалистов. Такой подход к организации центров оценки имеет неоспоримое преимущество – повлиять на мнение независимых оценщиков практически невозможно, поэтому инициатор оценки (руководитель компании) может быть уверен в объективности полученных сведений.
Как организовать ассессмент-центр
При создании ассессмент-центра следует учитывать индивидуальные особенности компании и цели, которые она преследует при проведении оценочных мероприятий.
Базовый вариант ассессмент-центра состоит из 3 основных оценочных блоков:
- Деловая игра (моделирование рабочих ситуаций);
- Тестирование и/или анкетирование;
- Интервьюирование.
Под деловыми играми подразумевается воссоздание рабочих ситуаций: моделирование переговорного процесса, групповые дискуссии, индивидуальная презентация работников.
Именно наличие деловых игр отличает ассессмент-центр от других классических оценочных методик. Экспертная комиссия оценивает все действия участников игры, степень их взаимодействия с коллегами, психологическое состояние, успешность выполнения действий при моделировании определенных ситуаций. Тестирование (анкетирование) и интервьюирование имеют второстепенное значение и лишь дополняют мнение экспертов о тех или иных участниках.
Ассессмент-центр: примеры кейсов
Представляем вашему вниманию примеры ассессмент-кейсов для оценки менеджеров.
Кейс № 1.
Пусть участники ассессмент-центра рассмотрят следующую ситуацию:
Менеджер (Условное Имя) работает в отделе продаж компании на протяжении 2-х лет. По легенде он ответственный работник, знаком не только со своими прямыми обязанностями, но и с деятельностью компании в целом. Характеризуется как неконфликтный человек, который поддерживает приятельские отношения со всеми членами рабочего коллектива. Главным минусом этого менеджера является минимальный допустимый уровень продаж и отсутствие инициативы. При этом он принимает активное участие в жизни коллектива (помогает организовывать корпоративные мероприятия) и занимается общественной работой.
Кейс № 2.
Предложите участникам ассессмен-центра проанализировать деловую переписку подчиненных и на основании полученных данных выявить наиболее эффективного сотрудника отдела.
Кейс № 3.
Участникам ассессмент-центра предлагается рассмотреть ситуацию:
3 менеджера занимают одинаковое положение в компании и регулярно получают премии. При этом размер поощрения устраивает только двоих из них, а третий постоянно выражает свое недовольство.
Задание: провести беседу со всеми тремя менеджерами и выяснить, почему двоих сотрудников сумма выплат устраивает, а третьего - нет. Придумать способы нематериальной мотивации для третьего менеджера.
Ассессмент-центр: примеры тестов
Тесты для ассессмент-центра могут быть различными. Выбор теста зависит от предпочтений ассессоров. Это могут быть тесты, направленные на выяснение скорости принятия решений или тесты, помогающие выявлять скрытые способности и таланты. Проективные тесты позволяют выявлять жизненные ценности и принципы работников.
Ассессмент-центр подходит не только для грамотного осуществления кадровых перестановок. Он может служить инструментом оценки эффективности системы управления компанией, проводимого обучения.
СЮЖЕТНО-ИГРОВОЙ
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР –
это комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности.
Спецификой Ассессмент-центра в компании ЕВМ является то, что в основу процедуры оценки положены игровые модули или игровые упражнения, которые уникальны и являются авторскими разработками специалистов компании.
Игровые модули объединяются в сюжет , вовлекающий участников в процесс и объединяющий все упражнения. Это делает процедуру оценки для участников легкой и непринужденной, без интенсивного стресса, который обычно сопровождает оценку.
Сюжет ассессмент-центра – это огромное поле для выбора.
Сюжеты могут быть самыми разнообразными : приближенными к деятельности компании, либо совершенно отвлеченными, в этом случае оценка может разворачиваться, например, в рамках сюжета известного кинофильма или литературного произведения.
Выбор сюжета осуществляется в зависимости от цели ассессмента. Например, если необходимо отобрать кандидата на какую-нибудь должность, то чаще всего выбирается сюжет, моделирующий деятельность в конкретной компании. А если необходимо выявить потребности в развитии и обучении, то может быть выбран необычный сюжет, погружающий оцениваемых в особую реальность. Это может позволит увидеть человека в новых для него условиях.
Цели, в которых может использоваться ассессмент-центр:
· Принятие решения о найме или назначении на должность.
· Принятие решений о перемещении сотрудников (выдвижение на более высокую должность, ротация и т. д.).
· Текущая аттестация.
· Выявление потребностей в развитии и обучении.
· Формирование команд и рабочих групп.
Достоинства ассессмент-центра:
1. Оперативность и краткосрочность. Ассессмент проводится в краткие сроки: (1-2 дня) и дает такой же результат, что и более длительные процедуры.
2. Состоит из игровых модулей, которые гибко корректируются в зависимости от ситуации, позволяют снизить стресс у участников и дать им возможность проявить себя.
3. Имеет в своей основе четко-проработанную систему оценки, с моделью компетенций, фиксированными шкалами, и математическим анализом.
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА
ЭТАП 1.
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ
1. Специалисты компании ЕВМ на основе анализа должностных обязанностей, других нормативных документов и беседы с заказчиком разрабатывают модель компетенций.
Модель компетенций – это набор характеристик, необходимых для успешной работы на конкретной должности в компании. Как правило, количество компетенций в модели от 8 до 12.
Пример:
На основе анализа должностных обязанностей заместителя директора и беседы с руководителем компании была разработана модель компетенций , состоящая из 6 ключевых компетенций:
1. Оперативное реагирование , в т. ч. адекватная оценка ситуации и предоставляющихся возможностей, профилактика рисков
2. Контроль и учет : умение эффективно контролировать, отслеживать развитие ситуации и оценивать выполнение задач.
3. Делегирование ответственности подчиненным , в т. ч. точность и эффективность инструктажа
4. Лидерство.
5. Коммуникативные навыки , в т. ч. точная и эффективная трансляция своей позиции и задач, выбор адекватного метода коммуникации
6. Планирование.
2. Составление идеального профиля кандидата на должность.
Каждая компетенция в модели может проявляться на разном уровне. И не всегда для успешной работы в компании необходимо чтобы все компетенции были развиты максимально.
Поэтому на данном этапе каждая компетенция описывается с помощью шкал и составляется идеальный профиль кандидата на должность.
Существует огромное разнообразие шкал от бинарной (фиксирующей наличие или отсутствие компетенции) до многоуровневых шкал, количество уровней в которых может быть от 3 до 11. В компании ЕВМ наиболее часто используется пятиуровневая шкала от -2 до +2 либо четырехуровневая от -1 до +2
Оценка
-2(E )
-1 (D )
Описание
Проявления компетенции носят негативный характер. Кандидат вносит деструктивные моменты в работу других
Компетенция развита ниже требуемого уровня
Компетенция развита на достаточном уровне, необходимом для выполнения должностных обязанностей
Компетенция развита на высоком уровне
Развитие превышает требуемый уровень.
Кандидат способен транслировать другим и обучать развитой у него компетенции.
-1 (D )
Уровень развития
Неприемлемый уровень
Базовый
уровень
Умелое
применение
Эксперт
Описание
Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня для работы на должности. негативные примеры поведения и их процент высок.
Развитие компетенции ниже требований для должности. Необходимо развитие во многих аспектах компетенции.
Компетенция развита на достаточном уровне. Развитие компетенции требуется в минимальном объеме в виде инструктажа или обучения на рабочем месте.
Развитие компетенции у кандидата превышает требуемый уровень, проявлена в поведении и превышает ожидания с точки зрения качества, объема и самостоятельности демонстрации.
Идеальный профиль заместителя директора
1- Оперативное реагирование
2- Контроль и учет
3- Делегирование ответственности
4- Лидерство
5- Коммуникативные навыки
6- Планирование
Из профиля видно, что
· для компетенции «делегирование ответственности» достаточным является ее развитие на уровне «умелого применения».
· компетенция «лидерство» должна быть развита на уровне «умелого применения». Так как заместителю директора не обязательно быть харизматичным лидером и увлекать за собой массы людей, ему необходимо обеспечивать готовность сотрудников действовать в заданном направлении и уметь донести до них свое позитивное видение будущего компании.
3. Подготовка команды оценщиков.
В качестве наблюдателей выступают специально обученные люди, прошедшие тренинг наблюдателей, целью которого является формирование навыков объективного наблюдения.
Иногда на определенных этапах ассессмента к оценке подключаются представители компании-заказчика. Они могут более объективно оценить профессиональные качества кандидатов.
Сколько?
Количество оценщиков берется из условия, что в каждый момент времени, каждый оценивает от 1 до 5 человек, не больше. При этом в ходе ассессмента оценщики меняют объекты наблюдений, создается специальная схема, по которой происходит смена. Это делается для того, чтобы сделать оценку многосторонней и более объективной.
ЭТАП 2.
СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГРАММЫ АССЕССМЕНТА
На данном этапе создается описание всех игровых процедур, через которые нужно будет пройти участникам.
Основным принципом составления программы ассессмент-центра является то, что каждая компетенция оценивается в нескольких упражнениях и в каждом упражнении оценивается ряд компетенций.
Типы заданий , которые используются в ассессмент-центрах компании ЕВМ:
1. In basket. Участники должны ознакомиться с рядом документов – письмами, записями в ежедневнике, отчетами, а затем предпринять по ним соответствующие действия.
2. Презентация или самопрезентация (участников просят сделать презентацию или самопрезентация на какую-либо тему)
3. Ролевые игры
4. Деловые игры
5. Case study. Участники, работая индивидуально или в группах должны найти решение проблемной ситуации. Они могут представить свое решение в письменном виде или написать рецензию.
6. Групповые дискуссии – дискуссии на заданную тему без назначенного формального лидера
ЭТАП 3.
ПРОВЕДЕНИЕ АССЕССМЕНТА
Обычно это 6-12 часов чистого времени. При этом вся процедура может проходить в 1 или 2 дня.
В проведении ассессмент-центра принимает участие ряд специалистов:
· 1 ведущий, который дает задания и следит за структурой.
· Необходимое количество оценщиков
· Видео-оператор
Пример:
Продолжительность процедуры – 1 рабочий день с 10.00 до 17.00
Хронометраж процедуры оценки
Время проведения
Длительность
Введение. Организационные вопросы.
Кейс для письменного ответа
11.30-11.45
Кофе-брейк
15 минут
Кейс для устного обсуждения
13.15-14.15
Обед
60 минут
Игровой кейс
Введение
Раунд 1
Раунд 2
Раунд 3
Завершение
Завершение
Количество оцениваемых – 8
Количество оценщиков – 3
ЭТАП 4.
ПОДГОТОВКА ОТЧЕТА
Итоговый отчет содержит:
1. Сводную таблицу результатов
I. После проведения ассессмента проводится процедура подсчета полученных оценок. Итоговые оценки каждого кандидата выводятся на основании оценок за выполнение отдельных упражнений. Составляется сводная таблица результатов.
II. По итогам оценок, составляются реальные профили кандидатов, которые отображаются на одном графике с идеальным профилем.
III. На основании полученных оценок составляются рейтинги.
IV. По каждому кандидату пишется заключение и даются рекомендации.
Выдержки из итогового отчета ассессмент-центра*
ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА
График красного цвета
- идеальный профиль руководителя технического блока
График синего цвета
- реальный профиль
Компетенции
1
- Оперативное реагирование
2
- Контроль и учет
3
- Делегирование ответственности
4
- Лидерство
5
- Коммуникативные навыки
6
- Планирование
СВОДНАЯ ТАБЛИЦА ОЦЕНОК КАНДИДАТА*
КОМПЕТЕНЦИЯ: ОПЕРАТИВНОЕ РЕАГИРОВАНИЕ
Оценка персонала сейчас такая же привычная процедура, как обучение или «командообразование». Многие отечественные компании перенимают западную практику – оценивать кандидатов, будущих участников кадрового резерва и т.д.; иногда оценка делается просто ради оценки – модно. Помимо привычных тестов и интервью HR-ы все чаще используют метод assessment centre (ассессмент центр, или просто АЦ). В западных компаниях АЦ вещь вообще привычная – переходы на более высокий грейд, зачисление в кадровый резерв происходит только после детального анализа сильных и слабых сторон кандидата. Если вам предстоит впервые пройти оценку, эта статья поможет снять завесу тайны и откроет некоторые секреты успеха.
Что же это такое
С одной стороны, ничего принципиально нового в АЦ нет. Проведение испытаний для определения «готовности» кандидата – это древнейшая практика, существующая в той, или иной форме в каждом известном нам обществе. Например, молодой масай становился полноценным членом племени только после убийства льва (или человека). Хождения по углям, укрощение лошади, сочинение стихов - вариантов не счесть. Суть в том, что испытуемому предлагается проявить определенные способности, наличие которых является критически важным, по мнению членов данного общества. Также и в АЦ – менеджеру необходимо проявить себя, чтобы доказать, что он достоин, например, серьезного повышения.
Зачем это лирическое отступление? На мой взгляд, успех в прохождении АЦ во многом зависит от правильного отношения к этому мероприятию. Никто не любит, когда его оценивают. Именно поэтому иногда используется более мягкое название «центр развития» (не надейтесь, оценят по полной!). Негативное отношение к оценке порождает неправильную мотивацию и настрой – страх и волнение, гнев, обиду («как смеете!»), презрение («ну-ну, оцените!»). Опыт показывает, что такой настрой мешает проявить свои лучшие качества даже действительно сильному участнику. Гораздо продуктивнее - отнестись к АЦ как к испытанию, возможности проверить себя, узнать что-то новое, пусть и не самое приятное. Соревновательный эффект достигается и тем, что вас сравнивают и с другими участниками. В общем, заведитесь, почувствуйте азарт, драйв. Употреблять ничего не нужно! :) Лучше накануне отдохнуть и хорошо выспаться – мероприятия идет один-два полных дня и сопровождается повышенной психологической нагрузкой.
Что вам предстоит? АЦ – это серия заданий, в которых должны проявиться ваши компетенции – профессиональные умения, важные для успешного выполнения обязанностей. Примеры компетенций – «эффективная коммуникация», «управление людьми», «стратегическое мышление» и т.д. В каждой компетенции несколько индикаторов, к примеру:
Компетенция: Управление людьми
Индикаторы:
Видит индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников.
Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики.
Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника.
Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования
Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженной коммуникации внутри коллектива.
АЦ справедливо считается самым объективным методом оценки персонала. Все участники выполняют одни и те же задания. Задания разные, и в каждом оцениваются несколько компетенций. В хорошем АЦ каждая компетенция «замеряется» несколько раз, поскольку действует принцип: «один раз – случайность, два раза – совпадение, три – закономерность». В оценке принимают участие профессиональные оценщики, и оценка каждого участника выносится по итогам «консилиума», что снижает риск субъективизма.
Задания АЦ имитируют рабочие ситуации, создают такие внешние условия, в которых должны проявиться компетенции. Некоторые упражнения прозрачны – вроде переговоров или публичного выступления «перед сотрудниками», есть менее очевидные – вроде строительства башни из бумаги. Каким бы странным не казалось задание, помните, что внутри него «зашиты» определенные стимулы, и ваше поведение будут оценивать вне зависимости от вашего отношения к происходящему. Предлагают рисовать, играть, прыгать через скакалку – делайте! Нет, насчет скакалки я пошутил – ну я бы не стал, наверное:)
Взаимоотношения с оценщиками
Наладить правильные отношения с оценщиками – это еще один ключ к успеху. Никто не любит оценку, и уж тем более оценщиков, или, как их называют на профессиональном жаргоне, ассессеров. Вам придется свыкнуться с тем, что ближайший день-два придется жить под пристальным вниманием непрошенных чужаков. Это могут быть суровые бородатые дяденьки или молоденькие девушки с внешностью школьницы, но задача у них одна – по результатам оценки написать про вас отчет. Давайте лучше приглядимся к этим существам.
Обычно АЦ проводит команда приглашенных извне специалистов. Это хорошо тем, что эти люди вас не знают, и будут оценивать беспристрастно. Это плохо тем, что эти люди вас не знают, и будут достраивать ваш образ с помощью собственных психологических теорий. Некоторые асессоры имеют профессиональную подготовку, некоторые – нет. В любом случае, они настроены оценивать вас объективно (бывают, конечно, случаи, когда ассессеров нанимают специально для «ликвидации» неугодных персоналий, но это исключения). В целом они настроены дружелюбно, но у каждого свои тараканы, как вы понимаете. Не стоит их бояться, они обычные люди. Смотреть на них сверху вниз («да кто вы сами есть?») не мудро, потому что от решения этих людей может зависеть ваша карьера. Постарайтесь относиться к ним уважительно-доброжелательно-ровно, и тогда есть все шансы получить в ответ такое же отношение. И без панибратства и подхалимства – подлиз никто не уважает.
В команде ассессеров есть ведущий и наблюдатели. Ведущий будет управлять мероприятием, объявлять начало и конец упражнений, зачитывать правила и т.д. Как правило, он же и является разработчиком АЦ. Обычно консалтинговые компании экономят на наблюдателях, вполне могут взять на проект вчерашних студентов, но ведущим всегда ставят опытного специалиста. Ведущий – главный чел в этой команде, поэтому крайне важно ему понравиться и запомниться. Именно ведущий принимает итоговое решение на сведении оценок – процедуре, во время которой асессоры делятся наблюдениями и принимают решение по итоговому баллу. Бывает так, что наблюдатели расходятся во мнениях – тогда решение остается за ведущим. Обычно сведение оценок происходит по горячим следам, после АЦ, часто заканчивается среди ночи или утром. Люди устали и могут ошибиться, и ваш четкий позитивный образ в сознании ведущего может стать важным козырем.
Наблюдателей в команде несколько. Типичная практика – один наблюдатель на два участника. Участников распределяют и закрепляют, так что каждый наблюдатель следит в течение АЦ за «своими» людьми. Задача наблюдателя – фиксировать ваши действия, поэтому он тщательно записывает все, что вы делаете (в рамках задания). Во время выполнения заданий «ваш» наблюдатель будет находиться рядом, и следить; по окончании он может провести мини-интервью, в котором задаст несколько уточняющих вопросов. Бывает и так, что каждого участника «просматривает» вся команда наблюдателей.
Задания
Как было сказано, в каждом задании оцениваются несколько компетенций. У всех заданий есть «правильные ответы» - то поведение, которое от вас ожидают увидеть. Оценщик фиксирует ваши действия и затем сравнивает с эталонным, прописанным в модели компетенций. Поэтому желательно бы эти компетенции знать. Если такой информации нет, то руководствуйтесь здравым смыслом. С другой стороны, даже если вы знаете критерии оценки, обмануть оценщиков не так просто. Не всегда можно предположить, какие именно компетенции оцениваются в конкретном задании. Но при этом, существует несколько типов заданий:
1. Аналитические кейсы
2. Парные ролевые игры
3. Групповые задания
4. Публичные выступления
+ Интервью по компетенциям
Аналитические кейсы. Здесь измеряется все, что связано с «головными» компетенциями: стратегическое мышление, системное, аналитическое мышление, понимание бизнеса и т.д. Обычно аналитический кейс дается в самом начале – пока голова еще свежая. Кейс поменьше может быть припасен на десерт. Большой аналитический кейс – это жемчужина АЦ, над ним корпел один или несколько консультантов, и все с одной целью – заставить вас как следует поскрипеть мозгами. «Обмануть» в этом задании нереально – даже если вы каким-то образом угадаете правильные ответ, в конце задания наблюдатель обязательно попросит вас объяснить ход ваших размышлений. Часто бывает так, что консультанты переусердствуют, в результате чего вас ждет монстр на десяти страницах – подробное описание чужеродного бизнеса, украшенное картинками и диаграммами. Что тут важно понимать. Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы. Поэтому ничему не удивляйтесь, войдите в роль. Обычно кейс специально перегружен информацией, и изучить его детально за отведенное время (45-60 мин.) + выдать решения невозможно. Сфокусируйтесь на главном, внимательно прочитайте задание. Если задание в конце, начните с него, определите, какая информация будет нужна для принятия решения. Выделяйте ключевую информацию, подчеркивайте, делайте пометки – наблюдатели могут использовать это как дополнительный «вещдок». Подробно письменно обосновывайте решение, при этом старайтесь писать разборчиво – во-первых, иначе никто не поймет ваши каракули, во-вторых, всегда есть шанс нарваться на эрудированную девушку, умеющую определять характер по почерку – по крайней, мере, она сама так о себе думает. Не тратьте на изучение кейса больше 25% времени, отведенного на задание, иначе вам его не хватит на описание решения.
Парные ролевые игры. Тут все просто – вы играете роль начальника или переговорщика, ваш оппонент, соответственно, роль подчиненного или контрагента. Оцениваются коммуникативные навыки, умение управлять людьми, убеждать, влиять. Что от вас хотят увидеть – сложно сказать, но есть определенные стереотипы. Например, в упражнение, где вам предстоит общаться с подчиненным, часто «зашивается» роль сотрудника-недотепы, который что-то делает не так. Сейчас от менеджера ждут всякого «лидерства», поэтому орать на него матом не стоит, но и мягкость тоже не приветствуется. Задавайте больше вопросов, внимательно выслушивайте. Если вам по заданию необходимо поставить задачу или делегировать, делайте все «как надо» - детальный инструктаж, мотивирующая беседа, добрый отеческий взгляд. В случае «неуспеха» не стоит устраивать разнос – необходимо дать грамотную обратную связь, объяснить, что было сделано не так, предложить альтернативу. В разных компаниях разные требования к менеджерам, но популярный тренд – равнение на запад, поэтому старайтесь казаться прозападным лидером, а не кондовым начальником. Последних продвинутые оценщики дружно считают управленческим анахронизмом.
Групповые задания.
Оцениваются все те же коммуникативные навыки, но в ином контексте. В групповых заданиях обычно оцениваются лидерские качества. В такого рода заданиях важен не столько итоговый результат, сколько ваше поведение во время принятия решений. Задания бывают двух типов: “win-win” или “win-lose”. Это может быть дележка комнат, выбор места для нового офиса, принятие стратегического решения и т.д. Иногда у задания есть удовлетворяющее всех решение, скрытое с помощью рассеянной по заданиям, выданным каждому участнику (информация у разных участников может не совпадать). Постарайтесь собрать мозаику и составить полную картину, задавайте вопросы коллегам, которые вполне могли что-то упустить или не так понять. В других ситуациях задачей может быть столкнуть участников лбами, поэтому приемлемого для всех решения может и не быть. Нельзя две вещи – жестко давить и молчать, не знаю, что хуже. В первом случае вас сочтут грубым, не умеющим видеть других, не принимающим во внимание другие позиции. Во втором случае скажут, что «ну этот совсем не лидер!». Нужно быть убедительным, решительным и при этом – приятным. Поскольку в группе может быть только один лидер, нередко в схватку вступает несколько альфа-самцов, что само по себе нормально, но, увы, большинство оценщиков – женщины, а у женщин несколько иные представления о лидерстве и мужских принципах демонстрации статуса. Определите всех, кто претендует на лидерскую позицию. Не вступайте с ними в прямую конфронтацию, иначе есть риск «сцепиться рогами». Соглашайтесь с ними по незначительным деталям, ждите возможности для перехватывания инициативы. Внимательно следите за ходом дискуссии, почаще делайте комментарии, «проявляйте активность». Вызовитесь на роль фасилитатора, записывайте позиции других (никто не мешает вам переформулировать). На самом деле у того, что фиксирует – огромная власть, и это работает не только в АЦ. В конце подведите итоги и постарайтесь озвучить свою позицию как итоговую. Обязательно расскажите наблюдателю, что итоговое решение стало результатом вашего умелого управления дискуссией.
Публичное выступление. Вам предстоит сделать доклад перед советом акционеров, успокоить недовольных сотрудников или сделать презентацию нового продукта. Акцент на убедительность, уверенность в себе, харизматичность. Конечно, за один миг Стивом Джобсом не станешь, но артистические задатки есть у всех. Постарайтесь максимально войти в роль. Иногда даже людям без опыта удается произвести эффект на наблюдателей, если удается перебороть волнение. Не буду здесь останавливаться – книг по публичным выступлениям сейчас достаточно. Весьма вероятны «каверзные вопросы» с целью вывести вас из себя. Необъятная любовь к людям поможет вам с честью выдержать испытание на стрессоустойчивость!
Интервью по компетенциям. Это не упражнение, но при этом важная часть АЦ. Обычно проводится в конце дня или на следующий день. Цель – уточнить оценки и получить информацию по компетенциям, измерить которые в АЦ проблематично. Интервью по компетенциям отличается от обычного интервью тем, что нацелено на получение предельно точной, подробной информации, можно сказать, это младший брат допроса. Обмануть интервьюера очень сложно. Предположим, я спрошу вас – приходилось ли вам обезвреживать пластиковую взрывчатку С4, на что вы можете уверенно ответить – да, и не раз! Хорошо, скажу я, тогда опишите подробно, как вы это делали. Вот тут все карты открываются – описать подробно, в деталях неизвестный процесс невозможно. Поэтому подумайте хорошо, прежде чем попытаться ввести в заблуждение асессора. Лучше заранее приготовьте несколько реальных примеров ваших успешных действий. Интервьюер будет просить вас рассказать подробно, поэтому уделяйте больше времени описанию деталей, чтобы придать рассказу достоверности. Описывая свои действия, говорите « я делал», « я сказал» и т.д., не говорите «мы…», даже если вам помогали или вы работали в команде. Хороший оценщик может искусно заставить вас потерять бдительности и проболтаться о неприглядных моментах карьеры, поэтому помните, что, что «все, что вы скажите, будет использовано против вас». Как, впрочем, и за вас, поэтому играть в молчанку нет смысла – за неимением информации оценщик может заполнить пустоты своими домыслами. Не стоит идеализировать себя, рассказывайте об ошибках, не забывая отметить, что проанализировав их вы многому научились и стали действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои сильные и слабые стороны – про то, как это делать, написано много рекомендаций.
В общих чертах, это все. Правильный настрой, грамотные отношения с оценщиками, спокойствие и собранность во время упражнений.
Надеюсь, информация будет вам полезной!