1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Что не рассматривает сфера проектного управления:

a) Ресурсы

b) Качество предоставляемого продукта

c) Стоимость, Время проекта

d) Обоснование инвестиций – верный ответ

e) Риски

1.2. Жизненный цикл проекта – это:

a) стадия реализации проекта

b) стадия проектирования проекта

c) временной промежуток между моментом обоснования инвестиций и моментом, когда они окупились

d) временной промежуток между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения – верный ответ

e) временной промежуток между моментом получения задания от заказчика и моментом сдачи проекта заказчику

1.3. Управляемыми параметрами проекта не являются:

a) объемы и виды работ

b) стоимость, издержки, расходы по проекту

c) временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами

d) ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам

e) качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта

f) Все варианты правильны – верный ответ

1.4. Календарное планирование не включает в себя:

a) планирование содержания проекта

b) определение последовательности работ и построение сетевого графика

c) планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта

d) определение потребностей в ресурсах (люди, машины, механизмы, материалы и т.д.)и расчет затрат и трудозатрат по проекту

e) определение себестоимости продукта проекта – верный ответ

1.5. Что является основной целью сетевого планирования:

a) Управление трудозатратами проекта

b) Снижение до минимума времени реализации проекта – верный ответ

c) Максимизация прибыли от проекта

d) Определение последовательностей выполнения работ

e) Моделирование структуры проекта

2. Типы и параметры сетевых моделей

2.1. Какой тип сетевой диаграммы используется в среде MS Project:

a) «Действие в узлах» – верный ответ

b) Переходной тип диаграммы от «действия на стрелках» к «действию в узлах»

c) ПЕРТ-диаграмма

d) Диаграмма Ганта

e) Диаграмма «Действие на стрелках»

2.2. Принцип «метода критического пути» заключается в:

a) Анализе вероятностных параметров длительностей задач лежащих на критическом пути

b) Анализе вероятностных параметров стоимостей задач

c) Анализе расписания задач – верный ответ

d) Анализе вероятностных параметров стоимостей задач лежащих на критическом пути

e) Анализе длительностей задач, составляющих критический путь

2.3. Основная цель «метода критического пути» заключается в:

a) Равномерном назначении ресурсов на задачи проекта

b) Оптимизации отношения длительности проекта к его стоимости

c) Снижении издержек проекта

d) Минимизации востребованных ресурсов

e) Минимизации сроков проекта – верный ответ

2.4. Какая работа называется критической:

a) Длительность которой максимальна в проекте

b) Стоимость которой максимальна в проекте

c) Имеющая максимальный показатель отношения цены работы к ее длительности

d) Работа с максимальными трудозатратами

e) Работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом – верный ответ

2.5. Какое распределение имеет конченый показатель средней длительности проекта рассчитанный по методу ПЕРТ:

a) Гауссовское

b) Вета-распределение

d) Нормальное распределение – верны й ответ

e) Треугольное распределение

2.6. Какое распределение имеет конченый показатель средней длительности проекта рассчитанный методом моделирования Монте-Карло:

a) Гауссовское

b) Вета-распределение

c) Пуассоновское распределение

d) Нормальное распределение

e) Треугольное распределение – верный ответ

3. MS Project первое знакомство

3.1. Моделирование проектов в Microsoft Project 2010 не позволяет решить следующую задачу:

d) определить оптимальный состав ресурсов (людей и механизмов) проекта и распределение во времени их плановой загрузки и количественного состава

e) разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования

4. Представления в MS Project 2010

4.1. Что служит вертикальной осью диаграммы Ганта:

a) Перечень ресурсов

b) Длительности задач

c) Перечень задач – верный ответ

d) Длительность проекта

e) Предшествующие задачи

4.2. Что служит горизонтальной осью диаграммы Ганта:

a) Перечень ресурсов

b) Длительности задач

c) Перечень задач

d) Длительность проекта – верный ответ

e) Предшествующие задачи

4.3. Суммарная задача состоит из:

a) Нескольких ресурсов

b) Нескольких вех

c) Нескольких вариантов

d) Нескольких затрат

e) Нескольких задач – верный ответ

4.4. Определите взаимосвязь между «Представлениями» и «Таблицами» в MS Project:

a) Параметр «Таблицы» изменяет отображаемые параметры в «Представлениях» - верный ответ

b) Параметр «Таблицы» дополняет отображаемые параметры в «Представлениях»

c) Параметр «Таблицы» игнорирует отображаемые параметры в «Представлениях»

d) Параметр «Таблицы» выполняет переход между «Представлениями»

e) Параметр «Таблицы» делает доступным новые «Представления»

4.5. Какое представление отсутствует в MS Project:

a) Диаграмма Ганта

b) Использование Ресурсов

c) Использование задач

d) Сетевой график

e) Сеть ПЕРТ – верный ответ

4.6. Какое представление является основным в MS Project:

a) Диаграмма Ганта – верный ответ

b) Использование Ресурсов

c) Использование задач

d) Сетевой график

e) Сеть ПЕРТ

5. Создание структуры проекта

5.1. К каким методам сводиться структуризация проекта:

a) Горизонтальное и вертикальное планирование

b) Горизонтальное планирование и планирование «сверху-вниз»

c) Вертикальное планирование и планирование «снизу-вверх»

d) Вертикальное планирование и планирование «сверху-вниз»

e) Планирование «сверху-вниз» и «снизу-вверх» - верный ответ

f) Планирование «сверху-вниз», «снизу-вверх», горизонтальное и вертикальное планирование

5.2. Структурное планирование не включает в себя следующие этапы:

a) разбиение проекта на совокупность отдельных работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта

b) структуризация последовательности работ

c) оценка временных характеристик работ

d) оценка длительностей работ

e) назначение ресурсов на задачи – неверный ответ

5.3. Какие типы связей между задачами не возможны в MS Project:

a) Начало-окончание

b) Окончание-Начало

c) Начало-начало

d) Окончание-окончание

e) все ответы неправильны

5.4. Что не является ограничением для планируемых задач:

a) Окончание не ранее заданной даты

b) Начало не ранее заданной даты

c) Фиксированная длительность – верный ответ

d) Фиксированное начало

e) Как можно раньше

5.5. Длительность суммарной задачи вычисляется (определяется):

a) Исходя из параметров назначений и трудозатрат на задачи входящие в суммарную задачу

b) Исходя из параметров назначений и длительности задач входящих в суммарную задачу

c) Исходя из параметров длительности ее подзадач – верный ответ

d) Директивно

e) Приближенно, по методу экспертных оценок

6. Ресурсное планирование

6.1. Какие ресурсы не используются в MS Project:

a) Трудовые

b) Материальные

c) Затратные

d) Производственные – верный ответ

6.2. Трудовые ресурсы не включают:

a) Людей

b) Издержки – верный ответ

c) Машин

d) Оборудование

6.3. Какой параметр не описывает трудовые ресурсы:

a) Издержки- верный ответ

b) Стандартная ставка

c) Ставка сверхурочных

d) Затраты на использование

6.4. Максимальное количество единиц доступности устанавливает:

a) максимальное количество рабочих, доступных для выполнения работ в данном проекте

b) максимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно выделять для выполнения работ данного проекта – верный ответ

6.5. Материальные ресурсы позволяют моделировать:

a) Потребность в материалах и затраты на них – верный ответ

b) Оплату заказчиков

c) Оплату работ по проекту

6.6. Предназначение затратного ресурса:

b) Связать определенный тип затрат с одной или несколькими задачами – верный ответ

7. Назначения ресурсов

7.1. Назначения в MS Project это:

a) связь конкретной задачи с ее длительностью

b) связь конкретной задачи с ресурсами, выделенными для ее выполнения – верный

c) связь между задачами проекта

d) связь между вехами проекта

e) связь конкретной вехи с ресурсами, выделенными для ее выполнения

7.2. Трудозатраты рассчитываются по формуле:

a) Трудозатраты = Длительность / Единицы назначений

b) Трудозатраты = (Длительность)2 × Единицы назначений

c) Трудозатраты = Длительность × Единицы назначений – верный ответ

7.3. Для задач с фиксированным объемом ресурсов не справедливо:

a) При изменении трудозатрат пересчитывается длительность, но объем ресурсов не меняется

b) При изменении трудозатрат и длительности одновременно, объем ресурсов не меняется – верный ответ

c) При изменении длительности пересчитываются трудозатраты, но объем ресурсов не меняется

7.4. Для задач с фиксированной длительностью не справедливо:

a) При изменении трудозатрат пересчитывается длительность, но объем ресурсов не меняется – верный ответ

b) При изменении трудозатрат и длительности одновременно, объем ресурсов не меняется

c) При изменении объема работ пересчитывается объем ресурсов

7.5. Для задач с фиксированными трудозатратами не справедливо:

a) При изменении объема работ пересчитывается длительность

b) При изменении длительности пересчитывается объем ресурсов

c) При изменении длительности и объема ресурсов трудозатраты не меняются – верный ответ

7.6. После какого назначение происходит вычисление затрат в MS Project:

a) После каждого

b) После последнего

c) После первого – верный ответ

d) Выбирается в ручном режиме

7.7. Для назначения материальных ресурсов необходимо ввести:

a) Только общее количество материального ресурса, необходимого для задачи в целом

b) Только скорость его потребления в заданный временной интервал

c) Общее количество материального ресурса, необходимого для задачи в целом и скорость его потребления в заданный временной интервал

d) Общее количество материального ресурса, необходимого для задачи в целом или скорость его потребления в заданный временной интервал – верный ответ

8. Планы проектов

8.1. Базовый план образуется:

a) Самостоятельно

b) Из фактического плана

c) Текущего плана – верный ответ

d) Как разность между фактическим и текущим планом

9. Анализ временной структуры проекта

9.1. Для устранения нарушения срыва директивных сроков не подходит:

a) Пересмотреть длительности и/или назначения ресурсов на задачах

b) Пересмотреть характеристики суммарных задача / этапов

c) Пересмотреть директивные сроки – верный ответ

9.2. Microsoft Project 2010 определяет не-критический путь, как:

a) Совокупность 100% выполненных задач и задач имеющих резервы по времени – верный ответ

b) Совокупность 100% выполненных задач

c) Задач имеющих резервы по времени

10. Анализ стоимости проекта в MS Project 2010

10.1. В колонке «Отклонение» (при выборе представления «Диаграмма Ганта» и таблицы «Затраты») отображается значение разницы затрат между колонками:

a) «Фиксированные затраты» и «Базовые затраты»

b) «Затраты» и «Базовые затраты» - верный ответ

c) «Фиксированные затраты» и «Затраты»

11. Анализ загрузки и использования ресурсов

11.1. Перегруженные ресурсы в MS Project:

a) Выделяются красным цветом и индикатором красный человечек – верный ответ

b) Не выделяются

11.2. Ресурсное выравнивание доступно для ресурсов:

a) Издержек

b) Материальных

c) Трудовых – верный ответ

11.3. Специально, для ресурсного выравнивания служит представление:

a) Сетевой график

b) Форма задач

c) Форма ресурсов

d) Планировщик групп – верный ответ

12. Настраиваемые поля и работа с формулами

12.1. Какое поле не является настраиваемым:

a) Базовая длительность – верный ответ

b) Затраты

c) Код структуры

d) Начало

e) Текст

13. Управление риском теоретические основы

13.1. Основными составляющими процесса управления риском не является:

a) Выявление источников риска;

b) Анализ и оценка риска;

c) Определение реакции на риск;

d) Планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах;

e) Создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств

f) Сетевое планирование – верный ответ

13.2. Что не является вариантом реакции на риск:

a) Снижение или сохранение риска

b) Переадресация риска

c) Структура разбиения работ по этапам – верный ответ

d) Участие в рисках

13.3. Сокращение времени работы над проектом достигается:

a) сокращением одного или большего количества действий (операций) на критическом пути – верный ответ

b) сокращением одного или большего количества произвольных действий (операций) проекта

c) сокращением одного или большего количества действий (операций) на не-критическом пути

13.4. Величина и количество резервов на случай непредвиденных обстоятельств не зависят от:

a) "новизны" проекта

b) неточности в оценках времени и затрат

c) технических проблем

d) размера бюджета проекта

e) небольших изменений в масштабе

f) непредвиденных проблем

13.5. Зависят ли резервы управления от сметных резервов:

b) Нет – верный ответ

c) Зависят, но при определенных обстоятельствах

14. Управление проектными рисками с помощью сетевых моделей

14.1. Какие риски не являются проектными:

a) Риски расписания

b) Бюджетные риски

c) Ресурсные риски

d) Операционные риски

14.2. Риски в расписании не включают следующие виды рисков:

a) привлечение к работам неопытных сотрудников – верный ответ

b) наличие задач с предварительными длительностями

c) наличие задач со слишком короткой длительностью

d) наличие слишком длинных задач, в которых задействовано большое количество ресурсов

15. Методы вычисления реальных сроков задач

15.1. Для какого из методов вычисления реальных сроков задач, вероятность достижения сроков является величиной постоянной:

a) Метода критического пути

b) ПЕРТ – верный ответ

c) Метод моделирования Монте-Карло

15.2. Возможно ли использование метода ПЕРТ в среде MS Project 2010:

b) Нет – верный ответ

c) Возможно, но с некоторыми ограничениями

Введение (выдержка)

Отсутствует

Основная часть (выдержка)

Отсутствует

Заключение (выдержка)

Отсутствует

Литература

Управляемыми параметрами проекта являются:

1.объемы и виды работ;

2.стоимость, издержки, расходы по проекту;

3.временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;

4.ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

5.качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

21. Чистый денежный поток проекта. Методологические принципы прогнозирования чистого денежного потока.

Чистый денежный поток (Net Cash Flow, NCF) - это разница между положительным денежным потоком (поступление денежных средств) и отрицательным денежным потоком (расходование денежных средств) в рассматриваемом периоде времени в разрезе отдельных его интервалов.

Формула чистого денежного потока (NCF)

NCF = CF+ - CF-, где

CF+ - положительный денежный поток,

CF- - отрицательный денежный поток.

Обычно платежи внутри денежного потока группируются по периодам времени, соответствующим отчетным периодам или шагам инвестирования. Например, по месяцам, кварталам, годам. В этом случае формулу чистого денежного потока можно записать в следующем виде:

NCF = NCF1+ NCF2+…+ NCFN или

NCF = (CF1+ - CF1-)+ (CF2+ - CF2-)+…+ (CFN+ - CFN-)

22. Принципы и методы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов.

1. динамический метод (основан на дисконтированных оценках)

Чистая приведенная стоимость - NPV (Net Present Value);

Индекс рентабельности инвестиций - PI (Profitability Index);

Внутренняя норма прибыли - IRR (Internal Rate of Return);

Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return);

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций - DPP (Discounted Payback Period).

2. статистический метод (основан на учетных оценках):

Срок окупаемости инвестиций - PP (Payback Period);

Коэффициент эффективности инвестиций - ARR (Accounted Rate of Return).

Из всего многообразия динамических методов расчета эффективности инвестиций наиболее известны и часто применяются на практике метод оценки внутренней нормы рентабельности проекта и метод оценки чистого приведенного дохода от реализации проекта. Кроме того, имеется ряд специальных методов.

Чистая приведенная стоимость.(NPV)

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPVПри помощи NPV-метода можно определить не только коммерческую эффективность проекта, но и рассчитать ряд дополнительных показателей. Столь обширная область применения и относительная простота расчетов обеспечили NPV-методу широкое распространение, и в настоящее время он является одним из стандартных методов расчета эффективности инвестиций, рекомендованных к применению ООН и Всемирным банком.

Индекс рентабельности инвестиций.(PI)

Этот метод является по сути следствием метода чистой теперешней стоимости.

Внутренняя норма прибыли инвестиций.(IRR)

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать "ценой" авансированного капитала.

Срок окупаемости инвестиций.(PP)

Данный метод не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими.

Специальные методы оценки инвестиционных проектов.

Методы IRR и NPV принадлежат к числу традиционных методов оценки инвестиций и используются уже в течение более чем трех десятилетий и являются универсальными. Однако, они не всегда учитывают специфику реализации некоторых инвестиционных проектов, что в определенной степени снижает точность и корректность анализа. Специальные методы позволяют акцентировать внимание на отдельных моментах, могущих иметь серьезное значение для финансового инвестора и более детально исследовать инвестиционный проект в целом.

Основные специальные методы оценки эффективности - это методы, основанные на определении конечной стоимости инвестиционного проекта, т.е. приведенной не на начало, а на конец планового периода, что позволяет рассматривать отдельно ставки процента на привлеченный и вложенный капитал. Таким образом, они основаны на принципиально ином подходе, чем традиционные методы; методы, представляющие собой модификацию традиционных схем расчетов.

ВВЕДЕНИЕ

Стоит отметить, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Поэтому можно утверждать, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

В странах с развитой экономикой в современных условиях очень ценится создание неординарных предметов или услуг, или другими словами - уникальных плодов человеческой деятельности. Поэтому не только в мировой экономике, но и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами. Наступило время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: мировая практика отмечает, что историческая и общественная необходимость в этом назрела.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектом

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Общими признаки проекта являются:

изменения - основное содержание проекта;

ограниченная во времени цель;

ограниченная временная продолжительность проекта;

бюджет проекта;

ограниченность требуемых ресурсов;

комплексность;

правовое и организационное обеспечение проекта;

разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Продукт проекта - производимое изделие или услуга, которые можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом (продукт проекта - более узкое понятие, чем результат).

Помимо проекта, дисциплина управления проектами оперирует таким понятием, как процесс, программа проектов и портфель проектов.

Процесс - последовательность действий для выполнения какой-либо функции, например деятельность отдела снабжения или бухгалтерии. Это не одноразовое мероприятие, направленное на достижение определенных результатов, а постоянно выполняемые действия. Например, процесс закупки материалов может быть частью проекта.

Программа - совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

В большинстве случаев проекты программы объединены общей целью. Например, программой проектов можно считать проведение Олимпиады. Проведение Олимпиады возможно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых зданий, дорог, рекламные компании, подготовка команды спортсменов, уборка города, создание талисмана и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели - успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности большие объемы работ принято подразделять на отдельные блоки или проекты.

Примером программы, реализуемой конкретной организаций, можно считать развитие нового микрорайона города. Программа включает в себя следующие проекты:

строительство домов;

строительство дорог;

благоустройство территории;

строительство общественных зданий;

продажа площадей и т.д.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера - это проект.

Портфель проектов - набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации.

Портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации.

Таким образом, отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты в ней объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель объединяется для достижения стратегических целей, чаще всего выраженных в финансовых показателях.

В компаниях портфелем проектов чаще всего называют совокупность проектов одного бизнес-направления, реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель ИТ-проектов, или портфель маркетинговых проектов.

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями фокусируется на том, чтобы «делать правильные вещи».

Управление проектом - это процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения. Данный процесс представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

технический,

финансовый,

коммерческий,

экологический,

организационный,

социальный,

экономический

Управляемыми параметрами проекта являются:

· объемы и виды работ по проекту;

· стоимость, издержки, расходы по проекту;

· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

· политический - это отношение федеральных и местных властей к проекту,

· территориальный - т.е. изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

· экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

1.4 Методы управления проектами

Методы управления проектами включают такие методы, как сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за выполнением проекта.

1.5 Задачи и этапы проектного управления

Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить следующие задачи:

1 Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:

создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний новых – проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной (проектной) основе.
создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

«на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
на основе одного из подразделений заказчика, например дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2 Разработка механизма функционирования. Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус, т.е. мера ответственности за результаты своей деятельности. Возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3 Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы.

Высшие учебные заведения. Ряд вузов в основном строительного, экономического и управленческого профилей организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерский» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов-практиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в команды с конкретным распределением ролей – так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем станут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Необходима организация квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в командах, принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

4 Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность. Специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регла-ментирующих:

закупки и поставки;
сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
охрану окружающей среды.

5 Финансирование. До сих пор является открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств государственного бюджета.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6 Технология управления. Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери, как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный "вакуум", образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания "в одиночку" новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта, разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Управляемыми параметрами проекта являются:

1 объемы и виды работ по проекту (см. главы 14, 15, 18);

2 стоимость, издержки, расходы по проекту (см. главы 15, 18);

3 временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (см. главы 16, 18);

4 ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам (см. главы 8, 20);

5 качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта (см. главу 19) и прочее.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

1 проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

2 состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

3 проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

1 Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2 Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 3.7.1.

В практике бизнес-планирования (см. главу 5) обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

1 политический, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту;

2 территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

3 экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 3.8.1.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

1 ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

2 перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

3 достижение проектом заданных результатов;

4 прекращение финансирования проекта;

5 начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

6 вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 3.8.2 и 3.8.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Структуризация (см. также главу 14), суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, - как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

1 разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

2 распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

3 точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

4 создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

5 увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

6 переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

7 определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 3.9.1).

1 Определение проекта – должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2 Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3 Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.

4 Организационная структура – организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5 Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

6 План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7 Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 – 6) объединяются в единую структуру проекта.

8 Генеральный сводный план проекта – может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9 Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10 Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11 Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12 Система наряд-заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

13 Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 3.9.2. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как то:

1 дерево целей;

2 дерево решений;

3 дерево работ;

4 организационную структуру исполнителей;

5 матрицу ответственности;

6 сетевую модель;

7 структуру потребляемых ресурсов;

8 структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

1 «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

2 «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организационно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

1 учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

2 учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

3 обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации – см. также главу 14.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ (рис. 3.9.2).

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика" на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Структура, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых событии, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в главе 14.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов. Порядок формирования затрат на осуществление проекта приведен в главе 15.

Управляемыми параметрами проекта являются. Результат и управляемые параметры проекта

21. Чистый денежный поток проекта. Методологические принципы прогнозирования чистого денежного потока.

22. Принципы и методы оценки эффективности реальных инвестиционных проектов.

ВВЕДЕНИЕ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектом

1.4 Методы управления проектами

1.5 Задачи и этапы проектного управления