Следующим шагом на пути внедрения ISO 9001:2015 является определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые имеют отношение к Системе менеджмента качества (см. п.4.2).
Это требование не случайно также стоит в самом начале стандарта, поскольку заинтересованные стороны очень сильно влияют на организацию и ее способность предоставлять соответствующие требованиям продукцию и услуги и во многом определяют контекст организации. Потому работы по определению контекста организации и потребностей и ожиданий заинтересованных сторон целесообразно проводить параллельно.
В чем состоят требования п. 4.2 9001:2015
Согласно требованиям п.4.2 стандарта, организация должна определить заинтересованные по отношению к СМК стороны и требования этих сторон, также имеющие отношение к СМК. Организации должны учитывать влияние, которое заинтересованные стороны оказывают или могут оказать на её способность постоянно поставлять продукцию и услуги в соответствии с обязательными требованиями.
Организация должна поддерживать информацию о заинтересованных сторонах и их требованиях в актуальном состоянии посредством мониторинга и анализа.
Кто является заинтересованной стороной?
Очень многие организации затрудняются в определении того, кто является или не является заинтересованной стороной по отношению к СМК. На самом деле, определить это не сложно. Но для начала давайте выясним, кто является заинтересованной стороной по отношению к организации в целом.
Согласно п. 3.2.3 ISO 9000:2015,
«Заинтересованные стороны (англ. interested party, stakeholder) - лица или организации, которые могут повлиять, быть затронуты или считают, что могут быть затронуты решением или деятельностью организации».
Например,
Потребители - одни из самых главных заинтересованных сторон, поскольку могут получать или получают продукцию или услугу организации. От их требований, потребностей и ожиданий зависит, какими должны быть продукция или услуга организации. Потребителей еще называют клиентами, заказчиками, розничными продавцами, конечными пользователями, получателями продукции или услуги из внутреннего процесса, бенефициарами и покупателями. (п.3.2.4 ISO 9000:2015).
Поставщики также являются одной из главных заинтересованных сторон, поскольку от качества их продукции или услуги и своевременности поставки зависит способность организации оказывать соответствующие требованиям продукцию и услуги своим потребителям. В свою очередь и организация своими требованиями к продукции и услугам поставщиков, а также своевременностью исполнения своих обязательств по контракту, также сильно влияет на бизнес поставщиков. Поставщиками также называют производителей, дистрибьюторов, розничных продавцов или просто продавцов продукции или услуги, а также подрядчиков. (п.3.2.5 ISO 9000:2015)
Акционеры заинтересованы в результатах деятельности организации, поскольку владеют долей организации (в пределах их вкладов) и в некоторых случаях получают дивиденды по акциям. Чем больше растет организация и ее прибыль, тем более ценными становятся она и ее акции, увеличивается размер выплат по дивидендам.
Сотрудники также являются одной из главных заинтересованных сторон в успешной деятельности организации, поскольку от этого напрямую зависит их доход и карьера, а также условия работы. В свою очередь, результативность организации и удовлетворенность ее потребителей будут зависеть от навыков, знаний и отношения к работе ее сотрудников.
Конкуренты также являются одними из главных заинтересованных сторон, поскольку имеют собственные интересы в той же сфере деятельности, что и организация. Конкуренты осуществляют свой бизнес в соответствии с их интересами и, тем самым, могут негативно влиять на бизнес организации, ее собственные интересы.
Правительство - главный орган страны. Любая страна заинтересована, чтобы максимальная финансовая выгода доставалась правительству, и соблюдались другие интересы государства, в каждой стране выпускаются нормативные акты, которые в какой-то степени ограничивают возможности для бизнеса организаций. Но поскольку правительству наиболее выгодны успешные и доходные предприятия, то, создавая законы, не только ограничивает коммерческую деятельность частных организаций, но и создает условия для их развития. В ряде случаев выпускаются законопроекты, полностью ограничивающие деятельность частных организаций в какой-либо сфере деятельности, например, где монополистом является государство.
Как определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК
Очевидно, что круг заинтересованных сторон в деятельности любой организации может быть очень широким. Однако требования пункта 4.2 ISO 9001:2015 распространяются только на заинтересованные стороны, которые имеют отношение к Системе менеджмента качества.
Поскольку главные цели Системы менеджмента качества – обеспечить соответствие продукции и услуг организации установленным требованиям и повышать удовлетворенность потребителей, то для выполнения п. 4.2 организациям следует определить заинтересованные стороны, которые имеют или могут иметь отношение к этим целям. При этом важно учитывать область применения СМК и не уходить слишком далеко.
При определении заинтересованных сторон, имеющих отношение к СМК, организациям могут помочь следующие и другие вопросы:
- Кто является потребителем продукции и услуг организации?
- Кто участвует в процессах СМК организации?
- Кто является поставщиком товаров и услуг, используемых в процессах СМК?
- Чьи действия могут повлиять на способность организации достичь целей СМК?
- Для кого деятельность организации, входящая в область применения СМК, может представлять выгоду или угрозу?
- И т.д.
Для определения и анализа заинтересованных сторон широко применяется метод «Мозговой штурм» и метод «Анализ Стейкхолдеров». Полученный список наиболее важных по отношению к СМК заинтересованных сторон рекомендуется задокументировать в любой приемлемой форме.
Определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон
После того, как заинтересованные стороны определены, организации необходимо сформулировать их ключевые потребности и ожидания, связанные с Системой менеджмента качества. Для этого ей потребуется проанализировать большой объем информации из различных внутренних и внешних источников (законодательные и нормативные акты, внутренние регламенты, контракты с заказчиками и поставщиками, опросы потребителей и др.).
При определении потребностей и ожиданий заинтересованных сторон организации могут использоватьследующие и другие вопросы:
- Что ожидает или может ожидать заинтересованная сторона от процессов, продукции и услуг, СМК, персонала организации?
- Какие параметры оценки удовлетворенности может применять заинтересованная сторона?
- Какой будет реакция заинтересованной стороны, если ее ожидания оправдаются или не оправдаются?
- Какое влияние окажет реакция заинтересованной стороны на СМК организации?
- Какие интересы заинтересованной стороны совпадают или не совпадают с интересами организации? В чем может быть конфликт интересов разных заинтересованных сторон?
- И т.д.
Организация должна задокументировать информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон в любой форме. Существуют множество потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, которые организация может перечислить.
Например,
Потребители:
- необходимые товары или услуги, в срок, соответствующего качества;
- конкурентные цены и широкий ассортимент;
- качественный сервис;
- и т.д.
Поставщики:
- сбыт продукции или оказание услуг в необходимом объеме;
- получение оплаты за товары и услуги своевременно и в соответствии с установленными условиями;
- заблаговременное получение заказов;
- и т.д.
Акционеры
- рост и прибыль организации;
- размер дивидендов;
- повышение стоимости их инвестиций;
- и т.д.
Сотрудники
- уровень заработной платы, бонусов, премий и социальный пакет;
- виды возможных дополнительных доходов;
- престижная должность и возможности карьерного роста;
- уровень ответственности;
- комфорт и безопасность рабочего места;
- обучение;
- стабильная работа;
- условия работы, включая рабочий график, график отпусков;
- и т.д.
Правительство
- осуществление деятельности в соответствии с законодательством;
- своевременная выплата налогов;
- обеспечение рабочими местами;
- вклад в экономику;
- и т.д.
Очевидно, что каждая группа заинтересованных сторон имеет специфические интересы, которые иногда идут в разрез интересам других заинтересованных сторон и организации.
Например,
Большинство акционеров больше заинтересовано в росте цен на акции, чем в получении дивидендов. Однако очень часто возникает конфликт интересов между руководством организации, которое старается не распределять прибыль, а вкладывать в будущий рост организации, и акционерами, которые заинтересованы в получении дивидендов.
Очень часто в организациях возникает спор относительно складских запасов. Потребители и торговый персонал подталкивают руководство к увеличению запасов, а бухгалтеры настаивают на сокращении затрат, связанных с содержанием запасов.
Таким образом, при планировании в СМК организации необходимо учитывать не только потребности и ожидания заинтересованных сторон, но и возможные конфликты их интересов, находя, по возможности, компромисс там, где это необходимо.
Мансуров Р.Е.,
кандидат экономических наук,
Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)
Аннотация. В статье показано на примере деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань), что работа с заинтересованными сторонами необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.
Как правило, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (далее ЗС) с широким набором требований и интересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление ими процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:
Выявление ЗС;
Определение приоритетов целей и интересов ЗС;
Выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;
Определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;
Определение способов как можно заручиться их поддержкой (или нейтрализовать их влияние).
Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.
Однако следует отметить, что влияние различных ЗС различно и соответственно в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например, акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Просто не учет их интересов скорее всего повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т.д.
Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно «сею секунду». Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания на счет увеличения средней заработной платы на предприятии и др. требования. При этом первостепенное невыполнение их требований врят ли повлечет за собой негативные последствия.
Также можно выделить и группу ЗС интересы которых можно учитывать в последнюю очередь и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, которого легко заменить, о повышении заработной платы.
Можно согласиться с данным утверждением в той части, что данная работа сложная, но реализовывать ее на практике необходимо.
Практическую оценку данного утверждения проведем на основе деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) (далее ЗФИУЭП) при рассмотрении с позиции директора данного филиала.
Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя «Схему заинтересованных сторон» (рис. 1). На данной схеме были выделены только основные ЗС, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность института.
Рис.1. Основные ЗС ЗФИЭУП
Следует отметить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие. Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так в рамках «Поставщиков» были выделены школы, Сузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях. Так, например, школы, как наши «поставщики» хотят от нас в качестве «оплаты услуг» организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И не учет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В тоже время работодатели, как наши «поставщики» студентов хотят от нас предоставления скидок на обучение обучающимся своим руководителям и гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Не учет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы «Поставщики», заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.
Следующая группа «Сотрудники филиала» так же включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного материального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, «уверенности в завтрашнем дне», а также возможностей для карьерного и/или профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако, последствия от игнорирования их требований будут различными. Не учет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированный преподавательский состав. Не учет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.
Группа ЗС «Потребители» заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты очники хотят «интересно жить и проводить время в стенах института», заочники иметь гибкий график учебного процесса. Не учет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями. Группа ЗС «Плательщики» выделена с целью показать то, что например родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Не учет этих требований также приведет к снижению наших продаж.
Группа ЗС «Ректор и ректорат» - интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также же развивался – постоянно увеличивал количество студентов, увеличивалось количество научных трудов, преподавателей с учеными степенями. Не учтет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.
Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза». Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Не учет данных требований может грозить различными санкциями филиалы. Например, депремированием всего персонала.
Группа ЗС «Конкуренты» в целом не заинтересованы в нашем существовании. Однако не зависимо от их желаний мы все таки существуем на рынке образовательных услуг города и постольку поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.
Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата» выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и главное по организации и сопровождении призывной комиссии в стенах института. Не учет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Татарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии в республике курирует Первый заместитель премьер-министра РТ.
Группа ЗС «Администрация города и района» заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Не учет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.
Группа ЗС «Надзорные органы: пожарный надзор, Рособнадзор, налоговая инспекция» заинтересованы в том, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Не учет их интересов вызовет негативные последствия для филиала вплоть до его закрытия.
Согласно классификации Линча можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (см. табл. 1).
Таблица 1
|
ЗС, которые осуществляют действия, диктуемые стратегией |
ЗС, заинтересованные в результатах этих действия |
|
Ректор и ректорат |
|
|
Плательщики и потребители |
|
|
Сотрудники филиала |
Конкуренты |
|
Отдел Военного комиссариата |
|
|
Надзорные органы |
|
|
«Поставщики» |
|
В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.
Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать:
Ожидания Администрации города об открытии специальностей связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов),
Ожидания потребителей и плательщиков в высоком качестве и образовательного процесса, а также в высокой практикоориентированности курсов;
Надзорных органов в соблюдении законодательных требований;
Отдела Военного комиссариата об организации военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;
Ожидания «Поставщиков» (школ) может выражаться в высоком качестве проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.
В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.
В тоже время ожидания Ректора и ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например, ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).
Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (см. табл. 2).
Таблица 2
Данная классификация позволяет нам понять с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими во вторую. Другими словами при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных.
Выявим основные требования ЗС (см. табл. 3)
Таблица 3
|
Основные требования |
|
|
Ректор и ректорат |
Увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала |
|
Службы и подразделения головного вуза |
Выполнение корпоративных требований |
|
Сотрудники филиала |
«Уверенность в завтрашнем дне», высокий уровень оплаты труда, нематериальные льготы, возможность развития |
|
Плательщики |
Родители – заинтересованы в том, чтобы ребенок был «под присмотром», воспитывался, а также получал актуальные знания, которые позволят в будущем хорошо трудоустроится. Работодатели – заинтересованы в том, чтобы сотрудник с минимальным отрывом от производства получил актуальные знания, применимые в направляющей организации. Заинтересованы в предоставлении обратной связи от института о процессе обучения. |
|
Потребители |
Студенты – заинтересованы в том, чтобы интересно провести время, получить актуальные знания, которые помогут трудоустроится в будущем |
|
«Поставщики» |
Заинтересованы в том, чтобы выпускники школ поступили в вузы (это говорит о качестве подготовки в школах). Также заинтересованы в проведении студентами и преподавателями института в школах профориентационных и других мероприятий. |
|
Конкуренты |
Заинтересованы в сотрудничестве. Например, в части совместного проведения общественных мероприятий |
|
Отдел Военного комиссариата |
Заинтересован в организации работы по призывной комиссии в стенах института, а также по военно-патриотическому воспитанию |
|
Администрация города и района |
Заинтересована в безвозмездном использовании студентов на общественных работах и при проведении общественных городских мероприятий. Заинтересованы в том, чтобы вузы города открывали новые специальности для обеспечения кадрами градообразующих заводов. |
|
Надзорные органы |
В соблюдении законодательных требований |
Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.
Рис.2 Матрица власти ЗС
Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски от данной работы.
Так необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакция.
В тоже время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.
Работа с ЗС в квадранте А должна строится из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятно, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная. Вплоть до закрытия филиала.
Представители ЗС квадранта С – имеют большую операционную власть и соответственно могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.
В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et al., 1999) (табл. 4).
Таблица 4
|
Способность влиять на решения |
Легитимность |
Безотлагательность |
|
|
Ректор и ректорат |
|||
|
Службы и подразделения головного вуза |
|||
|
Сотрудники филиала |
|||
|
Плательщики |
|||
|
Потребители |
|||
|
«Поставщики» |
|||
|
Конкуренты |
|||
|
Отдел Военного комиссариата |
|||
|
Администрация города и района |
|||
|
Надзорные органы |
Классификация ЗС по данной схеме в целом подтверждает сделанные ранее выводы. Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают следующие ЗС: Ректор и ректорат, и надзорные органы являются теми ЗС, реагирование на запросы которых должно осуществляться безотлагательно.
Основные направления совершенствования отношений с ЗС:
1. Группа ЗС «Ректор, ректорат»
Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны. Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и как следствие поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.
2. Группа ЗС «Службы и подразделения головного вуза»
Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не «бежать» за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п.1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.
3. Группа ЗС «Сотрудники филиала»
Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п.1,2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.
4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители»
Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и привет в долгосрочной перспективе с росту продаж.
5. Группа ЗС «Поставщики».
Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.
6. Группа ЗС «Конкуренты»
Необходимо стремится к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качество проводимых профориентационных мероприятий.
8. Группа ЗС «Отдел Военного комиссариата», «Администрация города и района», «Надзорные органы»
Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».
Таким образом, в целом работа с заинтересованными сторонами необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.
Список литературы
1. Вайни Ховард. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность. Кн.4: Учеб.пособие / пер с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2011.– 88с.: фот., схем., рис., табл. - (R820 «Стратегия»)
Пояснения см. А.4.2. стандарта ISO 14001:2015
КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН И ИХ ОТНОШЕНИЙ
Для удовлетворения требований стандарта, т.е. понимания потребностей и ожиданий соответствующих заинтересованных сторон недостаточно простого перечисления: поставщики, клиенты, сообщество и т. д. Информацию нужно сделать значимой, объединив заинтересованные стороны на основе их отношений с организацией, например,
- Ответственность - инвесторы и т. д.
- Влияние - группы давления и т. д.
- Близость - соседи и т. д.
- Зависимость - сотрудники и т. д.
- Представительство - профсоюзы и т. д.
- Органы власти - регуляторы и т. д.
Возможно, Организация догадывается о требованиях заинтересованных сторон. Тем не менее, стоит формализовать эти знания и, при необходимости, подтвердить допущения с помощью исследований. Масштабы исследований снова зависят от размера и сложности вашей организации. Например:
- Предприятие из двух человек по мойке автомобилей может завершить исследования опросом своих клиентов и несколькими телефонными звонками местным контролирующим органам и т. д.
- Многонациональной фармацевтической компании может потребоваться целый ряд исследований.
Процесс сопоставления заинтересованных сторон.
Определите соответствующие заинтересованные стороны
. Классифицируйте заинтересованные стороны.
Определите их потребности и ожидания.
При необходимости используйте различные методы исследования, чтобы подтвердить свои знания в отношении каждой группы или значительной заинтересованной стороны.
Оцените их с точки зрения силы влияния и меры заинтересованности:
Постройте Матрицу Сила / Интерес, чтобы определить их ранг.
Определите цели и приоритеты.
Для снижения риска того, что потребности и ожидания не будут выполнены, определите, какие результаты необходимы заинтересованным сторонам
Например:
Пример заинтересованных сторон и потенциальные потребности / ожидания (- для проверки на практике):
Пример : Компания, которая производит деревянные уличные постройки бытового и коммерческого назначения для поставки их отдельным лицам и организациям.
Внешние Заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания
| Внешние Заинтересованные стороны | Потребности / ожидания |
| Правительство | Быстрая уплата налогов |
| Контролирующие органы | Соответствие |
| Законодательные органы | Соответствие |
| Заказчики | |
| Конечный пользователь продукта (Заказчики Заказчика) | Быстрая доставка / приемлемая стоимость |
| Обыватели / Местное сообщество | Отсутствие шума или запаха |
| Страховщик | Хорошее и доказательное управление рисками |
| Поставщики (1- й, 2- й, 3- й круг) | Равные условия конкуренции / оперативная оплата / четкие рабочие инструкции / хорошие условия работы / справедливый подход к приемлемости и цепочке поставок / честная торговля |
| Коммунальные предприятия – Э/энергия, вода, газ, телекоммуникации | Быстрая оплата / хорошее управление ресурсами |
| Сотрудники | Уровень дохода, репутация |
| Торговые организации / ассоциации | Соблюдение профессиональных и членских требований. Поддержка стандартов |
| Конкуренты | Обеспечение репутации сектора. Этическое поведение |
| Инвесторы | Прибыль на инвестиции. Демонстрируемое управление рисками |
| Аварийные службы | Хорошее управление рисками. Внедрены процедуры реагирования в аварийных ситуациях |
| Деловые партнеры | Устойчивый экономический рост. Хорошее управление рисками |
| Подрядчики | Равные условия конкуренции / оперативная оплата / четкие рабочие инструкции / хорошие условия работы |
| Банк и / или другие поставщики финансирования | Хорошее управление рисками, оперативная оплата по кредитам |
| Группы давления окружающей среды | Хорошее управление рисками, проекты активного восстановления окружающей среды (восстановления лесов) |
Внутренние заинтересованные стороны, потенциальные потребности / ожидания
| Потребности / ожидания | |
| Высшее руководство | Хорошее управление рисками, постоянный рост объемов сбыта/прибыли |
| Деловые партнеры | Хорошее управление рисками, хорошая репутация, постоянный рост поставок |
| Представитель рабочих | Хорошие условия труда, возможности обучения, поддержание репутации компании и хорошие рабочие отношения |
| Сотрудники | Хорошие условия труда, возможности обучения, поддержание репутации компании и постоянный доход |
| Собственники | Хорошее управление, хорошая репутация, хорошее управление рисками, рост прибыли |
Пример реализации:
4. Заинтересованные стороны, а также потребности и ожидания заинтересованных сторон.
Потребности и ожидания Внешних заинтересованных сторон
| Внешние заинтересованные стороны | Пример / Ожидание |
| Законодательные органы |
|
| Клиенты |
|
| Конечные пользователи |
|
| Обыватели |
|
| Страховщики |
|
| Аварийные службы |
|
| СМИ |
|
| Дистрибьюторы |
|
| Сотрудники- |
|
| Банки |
|
| Обыватели |
|
| Группы давления / НПО |
|
Потребности и ожидания Внутренних заинтересованных сторон
| Внутренние заинтересованные стороны | Потребности / ожидания |
| Персонал, включая водителей, обслуживание, администрацию, грузчиков и т. д. |
|
| Подрядчики / Поставщики |
|
| Деловые партнеры |
|
| Представитель рабочих /Профсоюз |
|
| Совет директоров |
|
ISO 14001:2015: см. ссылку
Серия из 25 статей, в которых рассматривается требования каждого раздела новой версии стандарта ISO 14001:2015 и даются примеры того, что можно учитывать, внедряя тот или иной пункт стандарта. Будут интересны тем, кто впервые самостоятельно разрабатывает систему менеджмента окружающей среды (СМОС) или систему экологического менеджмента (СЭМ).
Формирование корпоративной социальной политики предполагает определение ее целей и содержания, т.е. предмета и приоритетных направлений. Решение указанной задачи в рамках стратегического подхода к КСО делает необходимым выявление заинтересованных сторон и их социальных запросов, социальных проблем и тенденций, оценку ресурсных возможностей компании и определение возможного способа реагирования на выявленные запросы и проблемы заинтересованных сторон, формирование системы соответствующих социальных обязательств и их формализацию.
Таким образом, процесс формирования КСП должен начинаться с анализа внутренней и внешней социальной среды ведения бизнеса. Анализ внутренней среды в контексте формирования социальной политики компании предполагает выявление ключевых внутренних заинтересованных сторон, оценку качества человеческого и социального капитала компании, психологического климата в коллективе, уровня корпоративной культуры, степени удовлетворенности персонала компании условиями работы, уровня нефинансовых (кадровых, профессиональных, социальных) рисков. В этих целях могут быть использованы методы измерения стоимости соответствующих нематериальных активов, в частности человеческого и социального капитала компании, анкетирование и интервьюирование различных категорий сотрудников, иные методы экспертной оценки и социометрического анализа.
Анализ внешней среды ведения бизнеса в целях формирования КСП предполагает прежде всего выявление внешних заинтересованных сторон, их запросов, долговременных социальных тенденций и социально значимых проблем; анализ оценки репутации компании внешними заинтересованными сторонами, а также выявление возможных преимуществ ком- паний-конкурентов в социальной сфере (более благоприятные условия труда, более высокий уровень оплаты труда и социальной защиты, корпоративной культуры, возможности карьерного роста и т.д.). В связи с этим немаловажное значение имеет учет особенностей структуры (типа) рынка, поскольку именно особенности конкурентной среды, сложившейся на том или ином рынке, степень интенсивности конкуренции обусловливают необходимость формирования конкурентных преимуществ, в том числе и посредством КСП.
Выявление заинтересованных сторон, их запросов и ожиданий, социальных тенденций и проблем имеет определяющее значение для формирования эффективной КСП и, как следствие, для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Как было отмечено в исследовании, проведенном Европейской академией бизнеса и общества (EABIS ), стратегическое управление заинтересованными сторонами является платформой, связывающей корпоративную ответственность и стратегический менеджмент, позволяющей компании усилить и развить свои ресурсы, способности, знания, отношения, социальный капитал и репутацию .
Как отмечалось в главе 7, на формирование современной концепции КСО большое влияние оказала теория заинтересованных сторон. Следствием ее проникновения в концепцию КСО стала персонификация социальной ответственности бизнес-организаций и спецификация ее предмета. В значительной степени именно под влиянием данной теории бизнес осознал необходимость выстраивания корпоративной стратегии и КСД с учетом запросов заинтересованных сторон.
Управление отношениями с заинтересованными сторонами (стейкхолдер- менеджмент) является активно развивающейся областью теории и прак 2
тики управления. Вместе с тем в отечественной управленческой науке проблемы выявления заинтересованных сторон и взаимодействия с ними стали предметом исследования и обсуждения относительно недавно. Как правило, они рассматриваются прежде всего в контексте формирования общей корпоративной стратегии. Предлагаемые подходы, методы и инструменты выявления и позиционирования заинтересованных сторон, механизмы взаимодействия с ними могут быть использованы и в целях выработки социальной стратегии и политики компании, так как носят универсальный характер.
В настоящее время управление отношениями с заинтересованными сторонами для многих зарубежных компаний является обычной практикой и рассматривается ими как неотъемлемое условие построения деловой и социальной корпоративной стратегии. Следует отметить, что базовые принципы построения эффективного взаимодействия компаний с заинтересованными сторонами зафиксированы в серии Международных стандартов АА1000, а также в Глобальном руководстве по отчетности в области устойчивого развития (GRI- 3, GRI-A). В качестве основополагающего рассматривается принцип «включенности»у предполагающий учет запросов заинтересованных сторон на всех этапах процесса управления организацией.
В качестве примера компаний, последовательно выстраивающих систему взаимодействия с заинтересованными сторонами, можно привести Nestle и Unilever. В России первые попытки выстраивания отношений с заинтересованными сторонами продемонстрировала компания «БАТ-Россия» в 2001 г.
Изучение опыта российских компаний, напротив, показывает, что сегодня лишь крупные российские компании, лидеры рынка проявляют заинтересованность в выявлении запросов и ожиданий стейкхолдеров, оценке возможностей их учета в деятельности компании и ее стратегии. Наибольшую активность в этом вопросе проявляют компании, выходящие на международные рынки, либо вынужденные нести большую социальную ответственность (например, градообразующие). Вместе с тем, как показали результаты исследования АМР (2008), сам механизм выявления и взаимодействия с заинтересованными сторонами находится в стадии формирования.
Важно запомнить
Процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами (stakeholder management) должен включать в себя четыре взаимосвязанных аспекта: 1) стейкхолдер-анализ; 2) определение характера (способа) реагирования на выявленные запросы и ожидания заинтересованных сторон; 3) формирование механизма взаимодействия с ними; 4) оценку эффективности и отчетность.
- - позиционирование заинтересованных сторон (stakeholder mapping ), т.е. их систематизацию относительно друг друга, классификацию по силе воздействия на компанию с целью выделения ключевых групп заинтересованных сторон;
- - выявление (идентификация) запросов основных групп заинтересованных сторон.
Рис. 93.
На практике выявление (идентификация ) заинтересованных сторон предполагает ответ на следующие ключевые вопросы: какие компании, организации, социальные группы, отдельные лица являются стейкхолдерами компании в настоящее время; какие компании, организации, лица могут являться потенциальными стейкхолдерами; какие группы стейкхолдеров существуют.
Результатом первого этапа стейкхолдер-анализа должно стать четкое представление обо всех группах заинтересованных сторон компании. В контексте формирования КСП последнее предполагает выявление тех групп организаций, социальных групп и лиц, на кого социальная политика компании или реализация какого-либо отдельного социального проекта может оказать прямое или косвенное влияние, а также стейкхолдеров, способных повлиять на формирование и реализацию КСП.
Как показывает практика компаний, осуществляющих идентификацию заинтересованных сторон, чаще всего процесс их выявления производится экспертным путем, а выделение групп заинтересованных сторон - на основе наличия общих интересов, общей проблемы либо равного позиционирования стейкхолдеров по отношению к компании. Среди методов , наиболее часто применяемых компаниями на практике, следует назвать:
- - экспертный анализ внутренней и внешней среды компании (может проводиться менеджером компании по КСО; специально сформированной из представителей различных подразделений компании рабочей группой; посредством опроса руководителей компании и ее структурных подразделений; привлеченными внешними консультантами);
- - анализ информации о компании в СМИ, информационных сетях;
- - диалог с местным сообществом и другими социальными группами.
Результатом выявления заинтересованных сторон может стать составление карты стейкхолдеров компании , которая дает наглядное представление об их количестве и составе. В качестве примера приведем карту заинтересованных сторон ООО «Пивоваренная компания “Балтика”» (рис. 9.4).
Рис. 9.4.
Позиционирование заинтересованных сторон предполагает их классификацию с целью выявления ключевых заинтересованных сторон, что, в свою очередь, требует определения критериев и методов их классификации. Решение этой задачи на практике делает необходимым поиск ответов на ряд вопросов: каковы характер и сила влияния той или иной заинтересованной стороны на компанию; какие из них оказывают наибольшее влияние на финансовые потоки компании и формирование ее конкурентных преимуществ; каков характер влияния компании на заинтересованные стороны.
Как было отмечено выше, методы выявления и критерии позиционирования заинтересованных сторон с целью выработки бизнес-стратегии компании могут быть использованы и в целях формирования корпоративной социальной стратегии и политики. Таким образом, классификация заинтересованных сторон для определения целей и приоритетных направлений КСП может осуществляться на основе следующих критериев:
- - позиция той или иной группы заинтересованных сторон по отношению к компании (внутренние, внешние заинтересованные стороны);
- - характер влияния деятельности компании на заинтересованные стороны (прямой, косвенный);
- - степень зависимости заинтересованных сторон от компании (сильная, слабая);
- - степень заинтересованности стейкхолдеров в компании (высокая, низкая);
- - степень возможного влияния той или иной группы заинтересованных сторон на компанию (сильная, слабая);
характер возможного влияния на стратегию компании (поддерживают, не поддерживают, противодействуют и т.д.);
Значимость той или иной группы заинтересованных сторон для компании (ключевые, развивающиеся).
Указанные критерии позволяют выделить несколько групп заинтересованных сторон (рис. 9.5).
Рис. 9.5.
Классификация заинтересованных сторон, осуществляемая в целях формирования КСП, в первую очередь предполагает выявление группы основных заинтересованных сторон. К этой группе следует отнести лица, группы лиц (социальные группы), организации, сообщества, которые имеют прямое отношение к компании, т.е., с одной стороны, испытывают на себе непосредственное влияние ее деятельности, сильно зависят от нее и, как следствие, демонстрируют высокую заинтересованность в выстраивании долговременных, взаимовыгодных отношений с ней, а с другой - способны оказать на компанию заметное влияние.
С точки зрения позиционирования заинтересованных сторон по отношению к компании основные заинтересованные стороны могут быть подразделены на внутренние и внешние группы. Очевидно, что в контексте формирования КСП основной внутренней заинтересованной стороной является персонал компании. Однако на практике в целях выбора приоритетных направлений КСП и повышения ее эффективности приходится выделять отдельные категории персонала (наиболее квалифицированное ядро, молодые специалисты, женщины и т.д.) для более детального изучения их запросов.
Внешняя социальная среда компании имеет более сложную структуру, что делает задачу выявления внешних заинтересованных сторон достаточно серьезной проблемой. В качестве основных групп внешних стейкхолдеров, как правило, рассматривают население региона присутствия компании, его отдельные категории, различные социальные группы, гораздо реже - общество в целом.
Для компаний, имеющих значительное число заинтересованных сторон, в целях определения приоритетных направлений социальной политики важно выявить ключевые группы (ключевых стейкхолдеров). Поскольку значимость стейкхолдеров для компании традиционно определяется в первую очередь степенью их влияния на финансовые потоки, то к ключевым внутренним стейкхолдерам традиционно относят наиболее важные с этой точки зрения категории персонала: наиболее квалифицированных и эффективно работающих сотрудников, а также сотрудников, занятых в структурных подразделениях, функционирование которых оказывает наибольшее влияние на результаты и эффективность деятельности компании. В группу ключевых внешних заинтересованных сторон следует включить: членов семей работников компании; население регионов, в которых функционируют предприятия компании (последнее особенно значимо для градообразующих предприятий).
Наряду с ключевыми целесообразно выделять группу развивающихся стейкхолдеров , к которой можно отнести группы заинтересованных сторон, способные в будущем стать ключевыми: молодежь, проживающую в регионе присутствия компании (как потенциальных работников), студентов профильных учебных заведений.
Рассматривая классификацию внешних групп заинтересованных сторон, нельзя не обратить внимание на стейкхолдеров, которые имеют косвенное, весьма опосредованное отношение к компании, но вместе с тем, как показывает практика, с одной стороны, способны оказать на нее весьма существенное влияние, а с другой стороны, могут получить либо определенные выгоды от КСД тех или иных компаний (внешние положительные эффекты), либо испытать на себе влияние негативных последствий их деятельности (внешние отрицательные эффекты). Примерами внешних положительных эффектов могут стать повышение качества человеческого капитала и качества жизни, снижение социальных рисков и социальная стабильность, примерами отрицательных внешних эффектов - деградация социального капитала общества, рост социальных расходов государства.
К группе внешних косвенно заинтересованных сторон следует отнести компании-конкуренты, органы государственной власти всех уровней, общественные организации, различные социальные группы и общество в целом. Указанные группы заинтересованных сторон способны оказать влияние и на формирование КСП. Например, КСД компаний-конкурен- тов может заметно обострить конкуренцию на рынке труда, давление со стороны профсоюзов - вынудить работодателя быть более социально ответственным, а давление со стороны СМИ - заставить компанию содействовать решению социальных проблем местного сообщества. Органы государственной власти имеют возможность как стимулировать и поощрять КСД компаний, так и вводить определенные санкции в отношении компаний, демонстрирующих социально безответственное поведение.
Давление со стороны заинтересованных сторон на поведение компании и принимаемые решения может быть столь значительным, что позволяет говорить о возможности появления групп давления. В них могут входить общественные организации, профсоюзы, средства массовой информации, формальные и неформальные сообщества, в том числе и интернет-сообщество. Опыт многих компаний - а среди них немало достаточно известных и успешных - свидетельствует о том, что возможности стейкхолдеров влиять на компанию (в том числе и посредством интернет-технологий, социальных сетей) постоянно растут.
Важно запомнить
Выявление основных групп заинтересованных сторон, выделение группы ключевых стейкхолдеров является основой определения целей и приоритетных направлений КСП, условием ее эффективности.
Следующим этаном стейкхолдер-анализа и вместе с тем шагом на пути формирования КСП должны стать идентификация и оценка (с точки зрения выбора компанией возможного способа реагирования) ожиданий и запросов ключевых заинтересованных сторон, а также формирующихся социальных тенденций.
Решение этой задачи на практике требует поиска ответов на следующие вопросы: какие цели и ценности имеют наибольшее значение для заинтересованных сторон; каковы их запросы и предпочтения, наиболее значимые, с их точки зрения, социальные проблемы.
Очевидно, что на запросы и предпочтения заинтересованных сторон оказывают влияние многие факторы: экономические, социальные, национальные, отраслевые, географические, территориальные, историко-культурные и др. Обобщение опыта крупных международных компаний позволяет говорить о наличии разнообразных и динамично меняющихся запросов и предпочтений основных групп заинтересованных сторон, в частности персонала компаний и местного сообщества.
Отметим лишь две все более очевидные тенденции, характерные для экономически развитых стран мира: 1) формирование новой иерархии ценностей (увеличение значимости свободного времени и расширения возможностей для развития при одновременном уменьшении значимости высокой оплаты труда и карьерного роста); 2) повышение уровня социальной ответственности стейкхолдеров (клиентов, потребителей, персонала и т.д.) и, как следствие, формирование комплекса соответствующих запросов по отношению к бизнесу.
Крайне незначительный опыт российских компаний в плане выявления запросов заинтересованных сторон не позволяет делать выводы о предпочтениях компаний в использовании тех или иных методов стейкхолдер- анализа и их сравнительной эффективности, а также о типичной системе ценностей и предпочтений работников этих компаний.
Анализ публикаций, результатов исследований, точек зрения экспертов свидетельствует о том, что в большинстве российских компаний решение о целесообразности реализации тех или иных социальных программ и проектов основывается не на выявлении запросов заинтересованных сторон, а под влиянием иных факторов: представлений руководства компании, внешнего давления, остроты той или иной социальной проблемы, ресурсных возможностей компании, наконец, коныонктурных факторов. В то же время выявление запросов заинтересованных сторон предполагает выстраивание диалога с ними, мониторинг их интересов и ожиданий на регулярной основе, оценку степени их удовлетворенности реализуемыми проектами и программами, информирование о целях и содержании реализуемых программ и проектов, результатах их осуществления.
Сложившиеся к настоящему времени представления о наиболее типичных запросах тех или иных групп заинтересованных сторон являются результатом экспертных оценок, основанных на данных, полученных в ходе проведения различного рода исследований. В предлагаемой ниже схеме (рис. 9.6) отражены наиболее значимые, с точки зрения ключевых групп заинтересованных сторон (персонала и местного сообщества), социальные запросы и ожидания. Включение в эту схему перечня запросов акционеров, государства и общества позволяет увидеть возможные области пересечения интересов стейкхолдеров в социальной сфере. Вместе с тем очевидно, что данная схема дает лишь самое общее, рамочное представление о возможных социальных запросах и ожиданиях заинтересованных сторон.
Рис. 9.6.
Для определения содержания и основных направлений социальной политики компании важно также провести анализ выявленных социальных запросов и проблем в целях определения характера этих запросов : являются ли выявленные ожидания краткосрочными, отражающими интересы небольшой группы лиц или речь идет о долговременной социальной тенденции (запросе), отражающей интересы значительной части общества. Примером такого рода социальных тенденций (запросов) может служить формирование общественного запроса в отношении повышения социальной ответственности бизнеса, в частности - возрастания ответственности компании как работодателя. В США, странах Европы выпускники университетов среди факторов, оказывающих влияние на выбор компании, в которой они хотели бы работать, все чаще называют фактор репутации компании как социально ответственной. Игнорирование долгосрочных социально значимых тенденций может привести к снижению конкурентоспособности компании и ее устойчивости.
При формировании КСП следует учитывать, что интересы различных стейкхолдеров могут не совпадать. Среди них могут быть те, кто получает очевидные выгоды от деятельности компании, и те, кому деятельность компании наносит ущерб. Классический пример - конфликт интересов акционеров и менеджеров компании, акционеров и персонала, менеджеров и персонала. Реализация социальных проектов и программ также может привести к конфликту интересов. Например, возможно несовпадение запросов работников компании местного сообщества, позиций в отношении оценки приоритетности и последовательности решения тех или иных социальных проблем и их остроты.
В связи с этим встает задана согласования интересов стейкхолдеров , оценки потенциальных выгод от учета запросов одних групп заинтересованных сторон и потенциальных угроз от игнорирования других. Последнее предполагает поиск ответов на следующие вопросы: каковы потенциальные выгоды от удовлетворения запросов определенной группы стейкхолдеров и возможные последствия игнорирования интересов других групп как для них самих, так и для компании; какие группы заинтересованных сторон могут выиграть (проиграть) от реализации тех или иных социальных проектов и программ; чьи интересы в большей степени учитывает реализуемая социальная политика; можно ли избежать конфликта интересов. Неверно расставленные приоритеты, недооценка значимости информирования заинтересованных сторон, пренебрежение принципами выстраивания корпоративной пирамиды коммуникаций может привести не только к снижению эффективности КСД, но и к деградации социального капитала компании.
Важно запомнить
Одной из важнейших задач на этапе формирования КСП, выбора ее приоритетных направлений является анализ ресурсных возможностей компании по реализации выявленных запросов заинтересованных сторон и решению их социальных проблем. Речь идет о финансовых , материальных , человеческих и организационных ресурсах компании, которые могут быть направлены на КСД. Указанные ресурсы принято называть социальными инвестициями.
Основным источником социальных инвестиций выступает прибыль компаний. Последнее объясняет то, что в РФ достаточно широко распространена точка зрения, согласно которой быть социально ответственными и осуществлять КСД могут себе позволить только крупные, финансово устойчивые компании. Конечно, компания, имеющая устойчивые финансовые показатели? может реализовать больше социальных проектов и программ, охватить КСД более широкий круг лиц. Однако, и «просто хороший бизнес», соответствующий требованиям закона, этическим нормам и правилам, базовым принципам ответственности и устойчивого развития, с полным основанием может быть признан социально ответственным. Дело не только в количестве средств, направляемых на КСД, но и в отношении к ним как к инвестициям, способным обеспечить долговременный социально-экономический эффект.
На этапе формирования КСП полезно изучить возможность и целесообразность объединения усилий в реализации тех или иных социальных проектов с другими компаниями, местными органами власти или некоммерческими организациями. Последнее имеет большое значение, так как реализация социальных обязательств в одних случаях способна обеспечить компании конкурентное (новаторское) преимущество, а в других - поставить ее в невыгодное положение по сравнению с компаниями-конкурен- тами (например, в связи с ростом социальных расходов). Кроме того, следует учитывать, что выполнение индивидуальных обязательств компании по сравнению с коллективными обязательствами всегда связано с большим риском.
В то же время освоение повой социальной технологии или реализация социального проекта могут улучшить репутацию компании, создать для нее дополнительные конкурентные преимущества. В результате такой социально ориентированной деятельности могут возникнуть новые социальные стандарты, которые послужат своеобразным входным барьером на рынок для других компаний. Преодоление этих барьеров и внедрение социальных стандартов и технологий в деятельность все более широкого круга компаний будет свидетельствовать о процессе формирования и закрепления института КСО.
Важно запомнить
Анализ ресурсных возможностей компании позволяет определить способ (характер) реагирования со стороны компании на выявленные запросы заинтересованных сторон, определить стратегию или линию ее поведения по отношению к той или иной их группе, а также необходимый объем социальных инвестиций.
Изучение опыта зарубежных компаний показывает, что на практике применяются следующие стратегии : мониторинг выявленных проблем (консультации, переговоры с заинтересованными сторонами); активное участие в решении проблемы и принятие соответствующих социальных обязательств перед заинтересованными сторонами; формирование и реализация соответствующих видов корпоративной политики; сотрудничество в целях совместного участия в решении проблем и удовлетворении запросов заинтересованных сторон, их интегрирование в процесс управления и принятия решений или их игнорирование, нейтрализация, противодействие им. Нетрудно заметить, что указанные возможные линии поведения компании отражают разную степень ее вовлеченности в КСД, доминирующий в компании подход к пониманию содержания и форм реализации КСО. При определении способа реагирования, соответствующей линии поведения компании и оценке связанных с этим возможных рисков целесообразно принять во внимание силу влияния на нее той или иной заинтересованной стороны.
Например, в отношении такой группы стейкхолдеров, как персонал компании (прямые выгоды от удовлетворения запросов которой очевидны, так же как очевиден и высокий уровень угроз, вызванных игнорированием запросов работников), должна быть избрана проактивная линия поведения , предполагающая формирование и реализацию корпоративной социальной политики.
Управление отношениями с заинтересованными сторонами предполагает также выстраивание механизма взаимодействия (системы коммуникаций) с ними (stakeholder engagement): с одной стороны, с целью выявления их запросов, с другой - с целью информирования о приоритетных направлениях КСД, соответствующих решениях, а также о результатах ее реализации и оценки эффективности. Таким образом, данный этап стейкхолдер-менеджмента является одновременно и этапом, завершающим формирование КСП, и процессом, позволяющим получить информацию, необходимую для ее корректировки в дальнейшем.
В России одна из первых попыток отследить основные методы ведения диалога с заинтересованными сторонами, используемые российскими компаниями, была предпринята в рамках исследования АМР в 2008 г. Исследование, проведенное в 2012 г., показало, что принципиальных изменений в этой области не произошло. Результаты исследования подтвердили, что в качестве основных способов коммуникации с заинтересованными сторонами компании рассматривают: обмен мнениями в рамках проведения различных мероприятий (конференций, круглых столов, семинаров - 92% компаний-респондентов); выступления и публикации в СМИ (95%); информирование через корпоративный сайт (89%). Вместе с тем результаты исследования свидетельствуют о том, что заметно возросла доля методов и механизмов двусторонних и многосторонних коммуникаций с заинтересованными сторонами, таких как совместная экспертная работа, участие в работе общественных палат, гражданских экспертизах и общественных слушаниях. В целом эксперты отмечают, что доминируют методы одностороннего информирования заинтересованных сторон о своей деятельности, в то время как способы взаимодействия, позволяющие выявить их ожидания и предпочтения, применяются явно недостаточно. Также обращает на себя внимание то, что компании ведут диалог с ограниченным кругом заинтересованных сторон (государственные органы власти, СМИ, НКО, политические партии, представители местного сообщества).
В связи с этим безусловный интерес представляет изучение опыта зарубежных компаний прежде всего в части выстраивания доверительных отношений руководства компании с персоналом, различные способы ведения диалога с сотрудниками (использование информационных сетей, проведение дней открытых дверей, совместных корпоративных мероприятий, осуществление мониторинга степени удовлетворенности персонала условиями работы в компании, изучение ожиданий, потребностей и предпочтений посредством опросов и т.д.).
Выстраивание диалога с заинтересованными сторонами, в первую очередь с персоналом компании и местным сообществом, посредством регулярных встреч руководства с представителями этих групп, опросов, анализа любой доступной информации (жалоб, претензий, причин перехода сотрудников в другие компании, недовольства местного сообщества, публикаций в СМИ и социальных сетях) наряду с анализом объективных показателей состояния человеческого и социального капитала компании, ее репутации являются важнейшими условиями формирования эффективной КСП.
Выявление запросов заинтересованных сторон, их интересов и наиболее значимых для них социальных проблем, выбор способа реагирования на них позволяет компании выстроить систему корпоративных ценностей , а также соответствующих им целей КСД и КСП , которые могут быть отражены в миссии компании .
Важно запомнить
С позиций современных подходов к стратегическому менеджменту определение и формализацию миссии и стратегии компании следует осуществлять только после выявления и идентификации долгосрочных социальных тенденций и запросов ключевых заинтересованных сторон.
Краткое описание основных задач и функций, реализацию которых предполагает процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами, позволяет сделать вывод о том, что стейкхолдер-менеджмент является достаточно сложным управленческим процессом, важным условием выработки как деловой, так и социальной корпоративной стратегии. Применение на практике методов и инструментов стейкхолдер-менеджмента в целях выявления заинтересованных сторон и их запросов является также свидетельством реализации компанией интегрированного или стратегического подходов к КСО.
- Lenssen G., Pertini F., Tencati Л., Lacy P. Guest Editorial // Corporate Governance:International Journal of Business and Society. 2007. Vol. 7. № 4. P. 352.
- Под миссией компании обычно понимают официальную формализованную позицию,отражающую основные ценности и цели, которых она придерживается в своей деятельности(в том числе и в отношении КСО).