एक संगठन में संघर्ष प्रबंधन के संरचनात्मक तरीके

चित्र 1. संघर्ष की योजना

टीम में शराब बनाने के संघर्ष का संकेत काम के समय के नुकसान में वृद्धि, श्रम उत्पादकता और उत्पाद की गुणवत्ता में कमी हो सकती है, जो अंततः नुकसान की ओर ले जाती है। शराब बनाने के संघर्ष के साक्ष्य भी कमजोर पड़ रहे हैं श्रम अनुशासन. इसके अलावा, उद्यम के आंतरिक वातावरण की स्थिरता का उल्लंघन किया जाता है, स्थापित सेवा और व्यक्तिगत संबंधों का अवमूल्यन किया जाता है।

कर्मचारियों के बीच। यह इस तथ्य में प्रकट होता है कि टीम द्वारा हल किए गए कार्य सामान्य नहीं रह जाते हैं; प्रत्येक कर्मचारी खुद को दूसरों से अलग करना चाहता है, अपने दम पर काम करता है; कर्मचारियों के बीच पारस्परिक सहायता को प्रोत्साहित नहीं किया जाता है; लोग एक दूसरे पर भरोसा नहीं करते, पीछे हट जाते हैं। पारस्परिक संबंधों में, सहकर्मियों के काम में कमियों पर जोर दिया जाता है, नकारात्मक तथ्य प्रबल होते हैं; लोगों के बीच संबंधों को लगातार स्पष्ट किया जा रहा है, और कभी-कभी अपमानजनक रूप में।

संगठनात्मक संघर्ष की प्रकृति जो भी हो, प्रबंधकों को इसका विश्लेषण करना चाहिए, इसे समझना चाहिए और इसे प्रबंधित करने में सक्षम होना चाहिए।

संघर्ष के मुख्य तत्व संघर्ष की स्थिति और घटना हैं।

इसे एक सूत्र के रूप में दर्शाया जा सकता है:

संघर्ष + घटना = संघर्ष

अधिक दृश्य तरीके से, मैंने संघर्ष के मुख्य तत्वों को रेखांकन पर चित्रित किया है चित्र 2।

घटना

चित्र 2। संघर्ष के मुख्य तत्व

सूत्र में शामिल घटकों के सार पर विचार करें।

संघर्ष की स्थिति- ये संचित अंतर्विरोध हैं जिनमें संघर्ष का वास्तविक कारण निहित है।

एक संघर्ष की स्थिति संघर्ष की वस्तु और उसके प्रतिभागियों (संघर्ष विषयों) की उपस्थिति का अनुमान लगाती है। संघर्ष की वस्तु जो संघर्ष की स्थिति के उद्भव और विकास में योगदान करती है, वह शक्ति, संसाधन, प्रसिद्धि आदि हो सकती है। संघर्ष की स्थिति के अस्तित्व के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त संघर्ष की वस्तु की अविभाज्यता है।

उदाहरण के लिए, अधिक प्रतिष्ठित पद के लिए गुप्त या खुला संघर्ष श्रमिकों के बीच संघर्ष का स्रोत बन जाता है।

संघर्ष में भाग लेने वाले अपने स्वयं के लक्ष्यों को प्राप्त करना चाहते हैं, प्रतिद्वंद्वी (विवाद में विरोधी, प्रतिद्वंद्वी) में एक बाधा को देखते हुए जिसे दूर किया जाना चाहिए। इसके लिए, संघर्ष को अंततः किसी तरह बाधा को दूर करने के तरीके के रूप में उपयोग किया जाता है।

संघर्ष की स्थिति *संघर्ष* नामक रोग का निदान है। केवल सही निदान ही उपचार की आशा देता है।

घटनायह परिस्थितियों का एक संयोजन है जो संघर्ष का कारण है।

विरोधियों की पहल पर और किसी भी परिस्थिति के परिणामस्वरूप उनकी इच्छा और इच्छा की परवाह किए बिना एक घटना हो सकती है।

टकराव- यह परस्पर अनन्य हितों और पदों के परिणामस्वरूप एक खुला टकराव है

उदाहरण के लिए,दोनों कर्मचारियों के बीच कोई संबंध नहीं था। आपस में बातचीत में किसी ने कुछ दुर्भाग्यपूर्ण शब्दों का इस्तेमाल किया। दूसरा नाराज हो गया, दरवाजा पटक दिया और पहले के खिलाफ शिकायत लिखी। वरिष्ठ प्रबंधक ने अपराधी को बुलाया और उसे माफी मांगने के लिए मजबूर किया। "घटना समाप्त हो गई है," नेता ने संतोष के साथ कहा, जिसका अर्थ है कि संघर्ष हल हो गया था।

यदि हम संघर्ष के फार्मूले की ओर मुड़ें, तो हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि यहाँ संघर्ष एक शिकायत है; संघर्ष की स्थिति - कर्मचारियों के बीच विकसित संबंध नहीं; घटना - गलती से बोले गए अपशब्द। माफी मांगने के लिए मजबूर करके, प्रबंधक ने वास्तव में घटना को समाप्त कर दिया।

संघर्ष की स्थिति के बारे में क्या? वह न केवल बनी रही, बल्कि बिगड़ती भी गई। दरअसल, अपराधी ने खुद को दोषी नहीं माना, लेकिन उसे माफी मांगनी पड़ी, जिससे केवल पीड़ित के प्रति उसकी दुश्मनी बढ़ गई। और बदले में, उसने माफी के झूठ को महसूस करते हुए, अपराधी के प्रति अपने रवैये में सुधार नहीं किया।

इस प्रकार, अपने औपचारिक कार्यों से, प्रबंधक ने संघर्ष का समाधान नहीं किया, बल्कि केवल संघर्ष की स्थिति (गैर-स्थापित संबंध) को तेज किया और इस तरह इन कर्मचारियों के बीच नए संघर्ष की संभावना बढ़ गई।

इसलिए, प्रबंधक को संघर्ष की स्थिति के विकास से इतना डरने की जरूरत नहीं है जितना कि इसके होने के स्रोतों और कारणों को समझने के लिए।

संघर्ष के स्रोत

संघर्ष के स्रोत लोग हैं, क्योंकि उनमें से विभिन्न प्रकार की आवश्यकताएं, दृष्टिकोण, आदतें, जीवन प्राथमिकताएं और लक्ष्य हैं। विशेषज्ञों के अनुसार, "मानसिक रूप से स्वस्थ व्यक्ति" की अवधारणा बहुत सशर्त है।

रहने का वातावरण, विशेष रूप से बड़े महानगरीय क्षेत्रों में जहां लोगों को रहना पड़ता है, काम की तीव्र लय, बेरोजगारी का वास्तविक खतरा और अन्य कारण अस्तित्व के लिए एक प्रतिकूल पृष्ठभूमि बना सकते हैं। यह कभी-कभी किसी व्यक्ति की आंतरिक स्थिति को नकारात्मक रूप से प्रभावित करता है। यह महत्वपूर्ण है कि प्रबंधक यह समझे कि उसके अधीनस्थों में तथाकथित "कठिन" लोग हो सकते हैं।

संघर्षशील व्यक्तित्वों में से, 6 विशिष्ट प्रकारों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

“ठोस”.

उन्हें हमेशा सुर्खियों में रहने, सफलता का आनंद लेने की इच्छा की विशेषता है। यहां तक ​​कि किसी कारण के अभाव में भी वे कम से कम इस तरह से लोगों की नजरों में रहने के लिए संघर्ष में जा सकते हैं।

“कठोर”.

इस प्रकार के लोग महत्वाकांक्षा, उच्च आत्म-सम्मान, अनिच्छा और दूसरों की राय पर विचार करने में असमर्थता से प्रतिष्ठित होते हैं। एक बार और सभी के लिए, एक कठोर व्यक्तित्व की स्थापित राय अनिवार्य रूप से बदलती परिस्थितियों के साथ संघर्ष में आती है और दूसरों के साथ संघर्ष का कारण बनती है। ये वे लोग हैं जिनके लिए "यदि तथ्य हमारे अनुकूल नहीं हैं, तो तथ्यों के लिए यह उतना ही बुरा है।" उनका व्यवहार अहंकार से प्रतिष्ठित है, अशिष्टता में बदल रहा है।

“अप्रबंधित”.

इस श्रेणी के लोग आवेगी, विचारहीन, अप्रत्याशित व्यवहार, आत्म-नियंत्रण की कमी वाले होते हैं। व्यवहार - आक्रामक, उद्दंड।

“अल्ट्रा सटीक”

ये कर्तव्यनिष्ठ कार्यकर्ता हैं, विशेष रूप से ईमानदार, अत्यधिक मांगों के दृष्टिकोण से सभी से संपर्क करते हैं। जो कोई भी इस आवश्यकता को पूरा नहीं करता है (और वे बहुमत में हैं) उसकी तीखी आलोचना की जाती है। उन्हें बढ़ी हुई चिंता की विशेषता है, प्रकट, विशेष रूप से, संदेह में। वे दूसरों के आकलन के प्रति अत्यधिक संवेदनशील होते हैं।

“तर्कवादी”

विवेकपूर्ण लोग जो किसी भी समय संघर्ष के लिए तैयार होते हैं जब उनके व्यक्तिगत (कैरियर या व्यापारिक) लक्ष्यों को प्राप्त करने का वास्तविक अवसर होता है। लंबे समय तक वे एक निर्विवाद अधीनस्थ की भूमिका निभा सकते हैं, उदाहरण के लिए, जब तक कि बॉस "चट्टानों" के नीचे की कुर्सी न हो। यह वह जगह है जहां तर्कवादी खुद को साबित करेगा, नेता को धोखा देने वाला पहला व्यक्ति।

“लंगड़ा”

अपने स्वयं के विश्वासों और सिद्धांतों की अनुपस्थिति एक कमजोर इरादों वाले व्यक्ति को उस व्यक्ति के हाथों में एक उपकरण बना सकती है जिसके प्रभाव में वह है। इस तरह का खतरा

इस तथ्य से आता है कि अक्सर कमजोर-इच्छाशक्ति की प्रतिष्ठा होती है अच्छे लोग, उनसे कोई चाल की उम्मीद नहीं है। इसलिए, संघर्ष के सर्जक के रूप में ऐसे व्यक्ति का प्रदर्शन सामूहिक द्वारा इस तरह से माना जाता है कि "सच्चाई उसके मुंह से बोलती है"

संघर्ष की स्थितियों को रोकने में एक महत्वपूर्ण बिंदु कर्मचारियों की मनोवैज्ञानिक अनुकूलता को ध्यान में रखना है। अध्ययनों से पता चलता है कि अधिकांश पारस्परिक संघर्ष इस तथ्य से आते हैं कि जो लोग स्वभाव से असंगत हैं वे एक साथ काम करते हैं। यह व्यक्ति के स्वभाव से निर्धारित होता है। यह किसी व्यक्ति की ऐसी जन्मजात विशेषताओं को मानसिक प्रक्रियाओं की गति, भावनात्मक उत्तेजना की डिग्री, भावनाओं की बाहरी अभिव्यक्ति की विभिन्न तीव्रता में प्रकट होने के रूप में व्यक्त करता है। हिप्पोक्रेट्स द्वारा मुख्य चार प्रकार के स्वभावों की पहचान की गई: संगीन, कफयुक्त, कोलेरिक और उदासीन।

संघर्षों के कारण।

विदेशी प्रबंधन विशेषज्ञ संघर्षों के कई मुख्य कारणों की पहचान करते हैं: सीमित संसाधन; कार्य अन्योन्याश्रयता; उद्देश्य में अंतर; विचारों और मूल्यों में अंतर; व्यवहार और जीवन के अनुभव में अंतर; खराब संचार।

सीमित साधन. सामग्री, श्रम और वित्तीय संसाधन हमेशा सीमित होते हैं। प्रबंधन का कार्य विभिन्न के बीच सीमित संसाधनों का इष्टतम वितरण है संरचनात्मक विभाजनउद्यम। हालांकि, ऐसा करना काफी मुश्किल है, क्योंकि वितरण मानदंड आमतौर पर सशर्त होते हैं। इस स्थिति में किसी प्रबंधक, समूह या साधारण कर्मचारी को अधिक संसाधन आवंटित करने का अर्थ है दूसरों को वंचित करना। इस प्रकार, सीमित संसाधन और उन्हें अनिवार्य रूप से वितरित करने की आवश्यकता विभिन्न प्रकार के संघर्षों को जन्म देती है।

कार्यों की अन्योन्याश्रयता।सभी संगठनात्मक प्रणालीअन्योन्याश्रित तत्वों से मिलकर बनता है, अर्थात्। एक कर्मचारी या टीम का काम दूसरे कर्मचारी या टीम के काम पर निर्भर करता है। यदि एक विभाग या व्यक्ति ठीक से काम नहीं कर रहा है, तो कार्यों की अन्योन्याश्रयता संघर्ष का कारण बन सकती है।

उद्देश्य में अंतर. आमतौर पर, संगठनात्मक संरचनाओं में, जैसे-जैसे वे बढ़ते और विकसित होते हैं, विशेषज्ञता की एक प्रक्रिया देखी जाती है, अर्थात। किसी विशेष क्षेत्र में गतिविधि। नतीजतन, पूर्व संरचनात्मक डिवीजनों को छोटी विशेष इकाइयों में विभाजित किया गया है। इससे संघर्षों की संभावना बढ़ जाती है, जो इसलिए होती हैं क्योंकि ऐसी संरचनाएं स्वयं अपने लक्ष्य बनाती हैं और पूरे संगठन के लक्ष्यों को पूरा करने की तुलना में उन्हें प्राप्त करने पर अधिक ध्यान दे सकती हैं।

धारणाओं और मूल्यों में अंतर।वास्तव में, एक व्यक्ति मुख्य रूप से उन परिस्थितियों को ध्यान में रखना चाहता है जो उसकी व्यक्तिगत जरूरतों या उस टीम के लिए अनुकूल हैं जिसमें वह काम करता है। यहां नियम सरल है: अधिकार प्राप्त करना नहीं करना है। साथ की परिस्थितियों को ध्यान में रखना आवश्यक है।

व्यवहार और जीवन के अनुभव में अंतर।लोग एक दूसरे से बहुत अलग हैं। ऐसे लोग हैं जो अत्यधिक आक्रामक, सत्तावादी, दूसरों के प्रति उदासीन हैं। यह वे लोग हैं जो अक्सर संघर्ष को भड़काते हैं। जीवन के अनुभव, शिक्षा, कार्य अनुभव और उम्र में अंतर संघर्ष की संभावना को बढ़ाता है।

खराब संचार. संचार, सूचना प्रसारित करने का एक साधन होने के कारण संघर्ष का कारण बन सकता है। यह देखा जाता है, उदाहरण के लिए, जब एक ही शब्द के अलग-अलग लोगों के लिए अलग-अलग अर्थ हो सकते हैं।

सूचना अधिभार द्वारा संघर्ष की सुविधा है, गरीब प्रतिपुष्टि, संदेशों की विकृति। टीम में गपशप दिखाई देने पर संघर्ष विशेष रूप से तीव्र हो सकता है। गपशप हमेशा नकारात्मक और बदनाम करने वाली होती है, और इसलिए गंभीर संघर्षों के लिए अनुकूल वातावरण होता है। वे संघर्ष को रोकने के लिए उत्प्रेरक के रूप में कार्य कर सकते हैं व्यक्तिगत कर्मचारीया वास्तविक स्थिति को समझने के लिए पूरी टीम। सूचना हस्तांतरण की अन्य सामान्य समस्याएं जो संघर्ष का कारण बनती हैं, उनमें उत्पाद की गुणवत्ता के लिए अपर्याप्त स्पष्ट मानदंड, कार्यों के विभागों को सौंपे गए कर्मचारियों की नौकरी की जिम्मेदारियों के विकास का अभाव या निम्न स्तर, साथ ही प्रबंधक द्वारा पारस्परिक रूप से अनन्य कार्य आवश्यकताओं की प्रस्तुति शामिल है। कर्मचारी।

संघर्षों के प्रकार

संघर्षों को तर्कसंगत रूप से प्रबंधित करने के लिए, उनकी प्रकृति की विविधता को समझना आवश्यक है।

सबसे सरल वर्गीकरण इस तरह दिख सकता है: अंजीर.3)

संघर्षों के प्रकार

अंतर्वैयक्तिक संघर्ष आकस्मिक, स्वतःस्फूर्त, होशपूर्वक उकसाया गया

चित्र 3. मुख्य प्रकार के संघर्ष।

कार्यात्मक और भावनात्मक संघर्ष. यद्यपि "संघर्ष" शब्द का नकारात्मक अर्थ है, किसी संगठन में संघर्ष का इष्टतम स्तर वास्तविक लाभ प्रदान कर सकता है और नवाचार को प्रोत्साहित कर सकता है; स्वस्थ विभाजन एक संगठन के लिए अच्छे होते हैं। उदाहरण के लिए, उन लोगों के बीच काफी रचनात्मक चर्चा हो सकती है जो लागत कम करने के लिए जिम्मेदार हैं। इस तरह के संघर्ष को कार्यात्मक माना जाता है। भावनात्मक संघर्ष आमतौर पर विनाशकारी (विनाशकारी) असहमति के साथ होता है। तदनुसार, यह कार्यात्मक संघर्षों को प्रोत्साहित करने और भावनात्मक लोगों को हल करने के लिए उपयोगी है।

अंतर्वैयक्तिक विरोध।आमतौर पर दो या दो से अधिक व्यक्तियों के बीच भड़क उठता है और यह व्यक्तित्वों के टकराव और प्रभावी ढंग से संवाद करने में असमर्थता के कारण होता है। जब लोग एक-दूसरे को पसंद नहीं करते हैं, पार्टियों के बीच विश्वास की कमी होती है, या अलग-अलग दृष्टिकोण होते हैं, तो संघर्ष उत्पन्न हो सकता है। पारस्परिक संघर्ष के "मूल" में क्रोध निहित है। इससे इनकार नहीं किया जाना चाहिए - यह उचित सीमा के भीतर एक स्वस्थ घटना हो सकती है। पार्टियों को एक-दूसरे से टकराने से पहले "भाप छोड़ना" चाहिए।

अंतरसमूह संघर्ष।सबसे आम कारण संसाधनों की कमी है; जब उन्हें वितरित किया जाता है, तो संघर्ष का आधार बनता है। समस्या का स्रोत कार्यों की अन्योन्याश्रयता और लक्ष्यों की असंगति में भी हो सकता है।

व्यक्ति और समूह के बीच संघर्ष. यह स्वयं प्रकट होता है यदि यह व्यक्ति समूह की स्थिति से भिन्न स्थिति लेता है।

अंतर्वैयक्तिक संघर्ष. यह तब होता है जब एक ही व्यक्ति पर परस्पर विरोधी मांगें रखी जाती हैं। उदाहरण के लिए, बिक्री विभाग के प्रमुख के लिए यह आवश्यक हो सकता है कि उसका कर्मचारी हर समय कार्यस्थल पर रहे और ग्राहकों के साथ "काम" करे। बाद में, प्रबंधक पहले से ही इस तथ्य पर असंतोष व्यक्त करता है कि कर्मचारी ग्राहकों पर बहुत अधिक समय व्यतीत करता है और सामान को सॉर्ट नहीं करता है।

अंतर्वैयक्तिक संघर्ष इस तथ्य के परिणामस्वरूप भी उत्पन्न हो सकता है कि उत्पादन आवश्यकताएं व्यक्तिगत आवश्यकताओं या मूल्यों के अनुरूप नहीं हैं। उदाहरण के लिए, एक अधीनस्थ ने शनिवार को अपनी छुट्टी के दिन कुछ पारिवारिक कार्यक्रमों की योजना बनाई और बॉस ने शुक्रवार शाम को घोषणा की कि उत्पादन की जरूरतों के कारण उसे शनिवार को काम करना चाहिए। इंट्रापर्सनल संघर्ष खुद को काम के अधिभार या अंडरलोड की प्रतिक्रिया के रूप में प्रकट करता है।

इसके अलावा, संघर्ष हो सकते हैं: छिपा हुआ और खुला।

छिपे हुए संघर्षआमतौर पर दो लोगों को प्रभावित करते हैं, जो आमतौर पर दो लोगों को प्रभावित करते हैं, जो कुछ समय के लिए यह दिखाने की कोशिश नहीं करते हैं कि वे संघर्ष में हैं। लेकिन जैसे ही उनमें से एक हिम्मत हारता है, छिपा हुआ संघर्ष बदल जाता है खोलना.

वे भी हैं यादृच्छिक रूप से, दीर्घकालिकतथा जानबूझकर उकसाया गयासंघर्ष

एक प्रकार के संघर्ष के रूप में भेद करते हैं और साज़िश. साज़िश को जानबूझकर बेईमानी के रूप में समझा जाता है, जो सर्जक के लिए फायदेमंद होता है, जो सामूहिक या व्यक्ति को कुछ कार्यों के लिए मजबूर करता है और इस तरह सामूहिक और व्यक्ति को नुकसान पहुंचाता है। साज़िश, एक नियम के रूप में, सावधानी से सोचा और नियोजित किया जाता है, उनकी अपनी कहानी होती है।

यह वर्गीकरणसभी संघर्ष स्थितियों को प्रतिबिंबित नहीं करता है। लेकिन प्रबंधक के लिए सबसे पहले यह तय करना जरूरी है कि वह किस तरह के संघर्ष का सामना कर रहा है। उसके बाद, आप आगे की कार्रवाइयों के लिए तकनीकों के बारे में सोच सकते हैं।

अध्याय 3 संघर्ष प्रबंधन तकनीक

विरोधाभास प्रबंधन- यह उन कारणों के उन्मूलन (न्यूनीकरण) पर एक उद्देश्यपूर्ण प्रभाव है जो संघर्ष को जन्म देते हैं, या संघर्ष में प्रतिभागियों के व्यवहार के सुधार पर।

के लिये सफल प्रबंधनसमाज में एक प्राकृतिक घटना के रूप में संघर्ष को समझना और पहचानना बेहद जरूरी है। इसके अलावा, यह समझा जाना चाहिए कि संघर्ष है प्रेरक शक्तिविकास के रूप में छोटा संगठनऔर समग्र रूप से समाज। यहां, नेता की ओर से एक बहुत ही महत्वपूर्ण कदम संघर्ष पर एक सक्रिय और सकारात्मक प्रभाव की संभावना की मान्यता है। यह दृष्टिकोण संघर्षों के प्रति दृष्टिकोण को विस्तृत और गहरा करता है, यह समस्या बहुआयामी हो जाती है। "संघर्ष प्रबंधन" की अवधारणा इस बात का सार व्यक्त करती है कि संघर्ष की घटनाओं के संबंध में कार्य करना कैसे आवश्यक है।

संघर्ष पर प्रबंधकों के कई दृष्टिकोण हैं:

1. एक तर्कहीन, विनाशकारी तत्व के रूप में।
संघर्ष के प्रति दृष्टिकोण नकारात्मक है, क्योंकि इसमें कुछ भी अच्छा नहीं है। सेहत बिगड़ती है, करीबी लोगों से संबंध टूटते हैं, काम छोड़ना संभव है, आदि।

संघर्ष की छवि - "तूफान", "सुनामी", "अनियंत्रित तत्व"

2. निदान के तर्कसंगत तरीकों में से एक के रूप में।
संघर्ष के प्रति दृष्टिकोण सकारात्मक है, क्योंकि यह आपको यह देखने की अनुमति देता है कि इसके बाहर क्या अदृश्य है, टीम की ताकत का परीक्षण करने के लिए, अपने और दूसरों को स्पष्ट रूप से देखने के लिए। संघर्ष का सीधा संबंध विकास से है। संघर्ष की छवि - "चरम"

3. स्थिति कैसे जीतें या हारें।
संघर्ष के प्रति रवैया व्यक्तिगत नुकसान या लाभ पर निर्भर करता है: यदि पहला - फिर एक बुरा रवैया, यदि दूसरा - तो रवैया अच्छा है। संघर्ष की छवि - "ज्वालामुखी" जब ज्वालामुखी मिश्रण को बाहर निकाला जाता है, तो कीमती धातुओं के दाने मिल सकते हैं। यदि वे स्वयं विषय में आ जाते हैं, तो संघर्ष के प्रति दृष्टिकोण अच्छा होगा, यदि किसी और का है, तो बुरा होगा।
प्राप्त प्रतिक्रिया की विशिष्ट सामग्री इस पर निर्भर करती है: व्यावहारिक अनुभवलोग, और चूंकि प्रत्येक व्यक्ति का अनुभव व्यक्तिपरक होता है, संघर्ष के प्रति दृष्टिकोण अक्सर व्यक्तिपरक होता है। यंत्रवत् निजी जीवन में एक समान स्थिति

संघर्ष के दृष्टिकोण के आधार पर, जिसका प्रबंधक पालन करता है, उस पर काबू पाने की प्रक्रिया निर्भर करेगी।

मौजूदा तरीकेसंघर्ष प्रबंधन को कई समूहों के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना दायरा है:

ü इंट्रापर्सनल, यानी। किसी व्यक्ति को प्रभावित करने के तरीके;

ü स्ट्रक्चरल, यानी। संगठनात्मक संघर्षों को खत्म करने के तरीके;

ü पारस्परिक तरीके और संघर्ष में व्यवहार की शैली;

ओ बातचीत।

संघर्ष प्रबंधन की इंट्रापर्सनल विधि।

इसमें अपने स्वयं के व्यवहार को ठीक से व्यवस्थित करने की क्षमता शामिल है, दूसरे व्यक्ति से रक्षात्मक प्रतिक्रिया पैदा किए बिना अपने दृष्टिकोण को व्यक्त करने के लिए।

कुछ लेखक "का उपयोग करने का सुझाव देते हैं" मैं एक बयान हूँ", अर्थात। बिना किसी आरोप और मांगों के किसी अन्य व्यक्ति को एक निश्चित विषय पर अपना दृष्टिकोण बताने का एक तरीका, लेकिन इस तरह से कि दूसरा व्यक्ति अपना दृष्टिकोण बदल देता है।

यह विधि एक व्यक्ति को दूसरे को अपना दुश्मन बनाए बिना अपनी स्थिति बनाए रखने में मदद करती है।

"मैं एक कथन हूं" किसी भी स्थिति में उपयोगी हो सकता है, लेकिन यह विशेष रूप से प्रभावी होता है जब कोई व्यक्ति क्रोधित, नाराज, असंतुष्ट होता है। यह तुरंत ध्यान दिया जाना चाहिए कि आवेदन यह विधिकौशल और अभ्यास की आवश्यकता है, लेकिन यह भविष्य में उचित है।

संघर्ष प्रबंधन की यह पद्धति इस तरह से बनाई गई है कि व्यक्ति को स्थिति के बारे में अपनी राय व्यक्त करने, अपनी इच्छा व्यक्त करने की अनुमति मिलती है। यह विशेष रूप से तब उपयोगी होता है जब कोई व्यक्ति दूसरे को कुछ बताना चाहता है, लेकिन नहीं चाहता कि वह इसे नकारात्मक रूप से ले और हमले पर जाए।

उदाहरण के लिए,जब आप सुबह काम पर पहुंचते हैं, तो आप पाते हैं कि किसी ने आपके डेस्क पर सब कुछ ले जाया है। आप चाहते हैं कि ऐसा दोबारा न हो, लेकिन आप अपने कर्मचारियों के साथ अपने रिश्ते को बर्बाद नहीं करना चाहते हैं। आप कहते हैं: जब मेरे कागज मेरे डेस्क पर इधर-उधर हो जाते हैं, तो मुझे यह पसंद नहीं आता। मैं भविष्य में सब कुछ ढूंढना चाहूंगा, जैसा कि मैं जाने से पहले छोड़ता हूं”.

"I" से कथन के लेआउट में निम्न शामिल हैं:

विकास;

व्यक्ति की प्रतिक्रियाएं;

व्यक्ति के लिए पसंदीदा परिणाम।

आयोजन . बनाई गई स्थिति, लागू पद्धति को ध्यान में रखते हुए, व्यक्तिपरक और भावनात्मक अभिव्यक्तियों के उपयोग के बिना एक संक्षिप्त उद्देश्य विवरण की आवश्यकता होती है।

उदाहरण के लिए, आप इस तरह से एक वाक्यांश शुरू कर सकते हैं: "जब मेरी चीजें मेरी मेज पर बिखरी हुई हैं ...", "जब वे मुझ पर अपनी आवाज उठाते हैं ...", "जब वे मुझे नहीं बताते कि मैं था बॉस को बुलाया ..."।

व्यक्ति की प्रतिक्रिया। एक स्पष्ट बयान कि आप दूसरों के इस तरह के कार्यों से क्यों नाराज हैं, उन्हें आपको समझने में मदद मिलती है, और जब आप उन पर हमला किए बिना "मैं" से बोलते हैं, तो ऐसी प्रतिक्रिया दूसरों को अपना व्यवहार बदलने के लिए प्रेरित कर सकती है।

प्रतिक्रिया भावनात्मक भी हो सकती है, उदाहरण के लिए: "... मैं आपसे नाराज हूं (ए)", "... मैं मान लूंगा कि आप मुझे नहीं समझते हैं", "... मैं खुद सब कुछ करने का फैसला करता हूं ( एक)"

घटना का पसंदीदा परिणाम। जब कोई व्यक्ति संघर्ष के परिणाम के बारे में अपनी इच्छा व्यक्त करता है।

एक सही ढंग से रचित "मैं एक कथन हूं" मानता है कि जिसमें व्यक्ति की इच्छाएं इस तथ्य तक कम नहीं होती हैं कि साथी केवल वही करता है जो उसके लिए फायदेमंद है, इसका तात्पर्य नए समाधानों की खोज की संभावना से है।

संगठन में संघर्ष प्रबंधन के संरचनात्मक तरीके।

संघर्ष प्रबंधन के संरचनात्मक तरीके, अर्थात। शक्तियों के गलत वितरण, कार्य के संगठन, अपनाई गई प्रोत्साहन प्रणाली आदि से उत्पन्न मुख्य रूप से संगठनात्मक संघर्षों को प्रभावित करने के तरीके।

इन विधियों में शामिल हैं:

नौकरी की आवश्यकताओं की व्याख्या;

समन्वय और एकीकरण तंत्र;

कॉर्पोरेट लक्ष्य;

पुरस्कार प्रणाली।

नौकरी की आवश्यकताएं समझाया गया में से एक है प्रभावी तरीकेप्रबंधन और संघर्ष की रोकथाम।

प्रत्येक विशेषज्ञ को स्पष्ट रूप से यह बताना होगा कि उससे क्या परिणाम अपेक्षित हैं, उसके कर्तव्य, जिम्मेदारियाँ, अधिकार की सीमाएँ, कार्य के चरण क्या हैं। विधि को संबंधित संकलन के रूप में लागू किया गया है कार्य विवरणियां(स्थिति विवरण), प्रबंधन स्तरों द्वारा अधिकारों और जिम्मेदारियों का वितरण।

समन्वय और एकीकरण तंत्र संगठन में संरचनात्मक इकाइयों के उपयोग का प्रतिनिधित्व करते हैं, जो यदि आवश्यक हो, तो हस्तक्षेप कर सकते हैं और उनके बीच विवादों को हल कर सकते हैं।

सबसे आम तरीकों में से एक। प्राधिकरण के एक पदानुक्रम की स्थापना संगठन के भीतर लोगों की बातचीत, निर्णय लेने और सूचना प्रवाह को सुव्यवस्थित करती है।

यदि किसी मुद्दे पर दो या दो से अधिक अधीनस्थों की असहमति है, तो आम मालिक से संपर्क करके, उसे निर्णय लेने के लिए आमंत्रित करके संघर्ष से बचा जा सकता है। यह विधि संघर्ष प्रबंधन के लिए पदानुक्रम के उपयोग की सुविधा प्रदान करती है, क्योंकि अधीनस्थ जानता है कि उसे किसके निर्णयों को लागू करना चाहिए।

समान रूप से उपयोगी एकीकरण उपकरण हैं जैसे क्रॉस-फ़ंक्शनल समूह, लक्ष्य समूह।

उदाहरण के लिएजब किसी एक कंपनी में अन्योन्याश्रित डिवीजनों के बीच संघर्ष होता है - बिक्री विभाग और उत्पादन विभाग- फिर ऑर्डर और बिक्री की मात्रा का समन्वय करते हुए एक मध्यवर्ती सेवा का आयोजन किया गया।

कॉर्पोरेट लक्ष्य. इस पद्धति में कॉर्पोरेट लक्ष्यों का विकास या शोधन शामिल है ताकि सभी कर्मचारियों के प्रयास एकजुट हों और उनकी उपलब्धि की ओर निर्देशित हों।

इस पद्धति के पीछे का विचार सभी प्रतिभागियों के प्रयासों को एक समान लक्ष्य की ओर निर्देशित करना है।

उदाहरण के लिए, Apple कंप्यूटर कंपनी सभी कर्मचारियों की गतिविधियों में अधिक से अधिक सुसंगतता प्राप्त करने के लिए हमेशा व्यापक कॉर्पोरेट लक्ष्यों की सामग्री का खुलासा करती है।

पुरस्कार प्रणाली. उत्तेजना का उपयोग संघर्ष की स्थिति को प्रबंधित करने की एक विधि के रूप में किया जा सकता है; लोगों के व्यवहार पर उचित प्रभाव के साथ, संघर्षों से बचा जा सकता है।

जो लोग संगठन-व्यापी जटिल लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करते हैं, संगठन में अन्य समूहों की सहायता करते हैं और जटिल तरीके से समस्या के समाधान के लिए प्रयास करते हैं, उन्हें कृतज्ञता, बोनस, मान्यता या पदोन्नति के साथ पुरस्कृत किया जाना चाहिए। यह भी उतना ही महत्वपूर्ण है कि पुरस्कार प्रणाली व्यक्तिगत समूहों या व्यक्तियों के गैर-रचनात्मक व्यवहार को प्रोत्साहित नहीं करती है।

कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करने वालों को पुरस्कृत करने के लिए एक इनाम प्रणाली का व्यवस्थित, समन्वित उपयोग लोगों को यह समझने में मदद करता है कि उन्हें संघर्ष की स्थिति में कैसे कार्य करना चाहिए ताकि यह प्रबंधन की इच्छाओं के अनुरूप हो।

संगठन में संघर्ष प्रबंधन के पारस्परिक तरीके।

संघर्ष प्रबंधन के पारस्परिक तरीके. जब एक संघर्ष की स्थिति पैदा हो जाती है या संघर्ष स्वयं प्रकट होना शुरू हो जाता है, तो इसके प्रतिभागियों को अपने आगे के व्यवहार के रूप और शैली का चयन करना चाहिए ताकि इसका उनके हितों पर कम से कम प्रभाव पड़े।

के. थॉमस और आर. किल्मेन ने संघर्ष प्रबंधन के निम्नलिखित पांच मुख्य तरीकों की पहचान की:

1) चोरी;

2) आमना-सामना;

3) अनुपालन;

4) सहयोग;

5) समझौता।

वर्गीकरण दो स्वतंत्र मापदंडों पर आधारित है:

1) अपने स्वयं के हितों की प्राप्ति की डिग्री, अपने लक्ष्यों की उपलब्धि;

2) दूसरे पक्ष के हितों को ध्यान में रखते हुए सहकारिता का स्तर।

यदि हम इसे ग्राफिकल रूप में प्रस्तुत करते हैं, तो हमें थॉमस-किल्मेन ग्रिड मिलता है, जो हमें एक विशिष्ट संघर्ष का विश्लेषण करने और व्यवहार का तर्कसंगत रूप चुनने की अनुमति देता है।

डिग्री

कार्यान्वयन

समझौता अपना

रूचियाँ

सहकारिता का स्तर, हितों का ध्यान

चित्र 4. पारस्परिक संघर्षों के प्रबंधन में प्रबंधक की व्यवहार रणनीति।

आइए उन पर अधिक विस्तार से विचार करें:

1. टालना (कमजोर मुखरता को कम सहकारिता के साथ जोड़ा जाता है)। व्यवहार का यह रूप तब चुना जाता है जब कोई व्यक्ति अपने अधिकारों की रक्षा नहीं करना चाहता, समाधान विकसित करने में सहयोग नहीं करता, अपनी स्थिति व्यक्त करने से परहेज करता है, विवाद से बचता है।

यह शैली निर्णयों की जिम्मेदारी से बचने की प्रवृत्ति का सुझाव देती है।

ऐसा व्यवहार संभव है यदि संघर्ष का परिणाम व्यक्ति के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण नहीं है, या यदि स्थिति बहुत जटिल है और संघर्ष के समाधान के लिए इसके भागीदार से बहुत अधिक शक्ति की आवश्यकता होगी, या व्यक्ति के पास पर्याप्त शक्ति नहीं है अपने पक्ष में संघर्ष को हल करें।

2. आमना-सामना (प्रतियोगिता) - उच्च मुखरता को कम सहकारिता के साथ जोड़ा जाता है।

विशेषता सक्रिय संघर्षएक व्यक्ति अपने स्वयं के हितों के लिए, अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उसके लिए उपलब्ध सभी साधनों का उपयोग करता है: शक्ति, जबरदस्ती, विरोधियों पर दबाव के अन्य साधनों का उपयोग करना, उस पर अन्य प्रतिभागियों की निर्भरता का उपयोग करना।

टकराव में स्थिति को जीत या हार के रूप में समझना, एक कठिन स्थिति लेना शामिल है। उन्हें किसी भी कीमत पर उनकी बात मानने के लिए मजबूर करें।

3. अनुपालन (चिकनाई, अनुकूलन) - कमजोर मुखरता को उच्च सहकारिता के साथ जोड़ा जाता है।

इस तरह की रणनीति के साथ किए जाने वाले कार्यों का उद्देश्य अनुकूल संबंधों को बनाए रखना या बहाल करना है, मतभेदों को दूर करके दूसरे की संतुष्टि सुनिश्चित करना, स्वेच्छा से इसके लिए देना, अपने स्वयं के हितों की उपेक्षा करना।

यदि स्थिति विशेष रूप से महत्वपूर्ण नहीं है तो इस व्यवहार का उपयोग किया जाता है।

इस रणनीति में दूसरे का समर्थन करने की इच्छा शामिल है, न कि उसकी भावनाओं को ठेस पहुँचाना, उसके तर्कों को ध्यान में रखना। आदर्श वाक्य: " झगड़ा करने की कोई जरूरत नहीं है, क्योंकि हम सभी एक ही नाव में रहते हुए एक खुश टीम हैं, जिसे हिलना नहीं चाहिए।”.

4. सहयोग - उच्च मुखरता को उच्च सहकारिता के साथ जोड़ा जाता है।

यहां, कार्यों का उद्देश्य एक ऐसा समाधान खोजना है जो समस्या पर विचारों के खुले और स्पष्ट आदान-प्रदान के दौरान अपने स्वयं के हितों और दूसरों की इच्छाओं दोनों को पूरी तरह से संतुष्ट करता है। कार्यों का उद्देश्य असहमति को हल करना है, दूसरी तरफ से रियायतों के बदले में कुछ देना, बातचीत के दौरान खोज करना और विकसित करना मध्यवर्ती "मध्य" समाधान जो दोनों पक्षों के लिए उपयुक्त हैं, जिसमें कोई भी विशेष रूप से हारता नहीं है, लेकिन जीत नहीं पाता है।

इस फॉर्म में निरंतर काम करने और सभी पक्षों की भागीदारी की आवश्यकता होती है।

यदि विरोधियों के पास समय है, और समस्या का समाधान सभी के लिए महत्वपूर्ण है, तो इस दृष्टिकोण से इस मुद्दे पर व्यापक रूप से चर्चा करना संभव है, जो असहमति उत्पन्न हुई है और सभी प्रतिभागियों के हितों का सम्मान करते हुए एक सामान्य समाधान विकसित करना संभव है।

अधिकांश नेताओं में यह धारणा है कि अपने अधिकार पर पूर्ण विश्वास के साथ भी, संघर्ष की स्थिति में बिल्कुल भी शामिल न होना या पीछे हटना बेहतर है, बजाय इसके कि खुलकर टकराव हो। हालाँकि, अगर हम एक व्यावसायिक निर्णय के बारे में बात कर रहे हैं, जिसकी शुद्धता पर व्यवसाय की सफलता निर्भर करती है, तो ऐसा अनुपालन प्रबंधन में त्रुटियों और अन्य नुकसानों में बदल जाता है।

सहयोग के माध्यम से, सबसे प्रभावी, टिकाऊ और विश्वसनीय परिणाम प्राप्त किए जा सकते हैं।

5.समझौता।यह पारस्परिक रियायतों के माध्यम से समाधान खोजने के उद्देश्य से प्रतिभागियों के कार्यों की विशेषता है, एक मध्यवर्ती समाधान विकसित करना जो सामान्य रूप से पार्टियों के अनुकूल हो, जिसमें कोई भी विशेष रूप से जीतता नहीं है, लेकिन हारता भी नहीं है।

जो इस शैली का प्रयोग करता है, वह दूसरों की कीमत पर अपने लक्ष्य को प्राप्त करने का प्रयास नहीं करता, बल्कि खोज करता है सबसे बढ़िया विकल्पसंघर्ष की स्थिति का समाधान।

संघर्षों को हल करते समय इस शैली का उपयोग करने के लिए यहां कुछ सुझाव दिए गए हैं:

ए) समस्या को परिभाषित करें;

बी) एक बार समस्या की पहचान हो जाने के बाद, ऐसे समाधान निर्धारित करें जो दोनों पक्षों को स्वीकार्य हों;

ग) समस्या पर ध्यान केंद्रित करें, न कि दूसरे पक्ष के व्यक्तित्व पर;

घ) सूचनाओं के आदान-प्रदान पर आपसी प्रभाव बढ़ाकर विश्वास का माहौल बनाना;

च) संचार के दौरान, सहानुभूति दिखाने और दूसरे पक्ष की राय सुनने के साथ-साथ क्रोध और धमकियों की अभिव्यक्ति को कम करने के लिए एक-दूसरे के प्रति सकारात्मक दृष्टिकोण बनाएं।

प्रबंधन के क्षेत्र में विशेषज्ञों के अनुसार, एक समझौता रणनीति का चुनाव विरोधाभासों को खत्म करने का सबसे अच्छा तरीका है।

शैलियों चोरीतथा अनुपालनसंघर्ष समाधान में टकराव के सक्रिय उपयोग को शामिल न करें।

पर आमना-सामनातथा सहयोगटकराव है आवश्यक शर्तसमाधान निकाल रहे हैं। यह देखते हुए कि संघर्ष के समाधान में उन कारणों का उन्मूलन शामिल है जिन्होंने इसे जन्म दिया, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि केवल शैली सहयोगइस कार्य को पूरा करता है।

पर टालनातथा अनुपालनसंघर्ष का समाधान "मुखौटे पर रखकर" स्थगित कर दिया जाता है, और संघर्ष स्वयं एक गुप्त रूप में अनुवादित होता है।

समझौताआपसी रियायतों का एक काफी बड़ा क्षेत्र बना हुआ है, और कारणों को पूरी तरह से समाप्त नहीं किया गया है, क्योंकि संघर्ष बातचीत का केवल आंशिक समाधान ला सकता है।

कुछ मामलों में, यह माना जाता है कि उचित नियंत्रणीय सीमाओं के भीतर टकराव संघर्ष समाधान के मामले में चौरसाई, टालने और यहां तक ​​कि समझौता करने की तुलना में अधिक उत्पादक है, हालांकि सभी विशेषज्ञ इस कथन का पालन नहीं करते हैं।

साथ ही, जीत की कीमत और दूसरे पक्ष के लिए हार का गठन क्या होता है, इस पर सवाल उठता है। संघर्ष प्रबंधन में ये अत्यंत जटिल मुद्दे हैं, क्योंकि यह महत्वपूर्ण है कि हार नए संघर्षों के गठन का आधार नहीं बनती है और इससे संघर्ष के क्षेत्र का विस्तार नहीं होता है।

उल्लिखित पांच मुख्य के अलावा, उनके ढांचे के भीतर पारस्परिक संघर्षों को हल करने के अन्य तरीके भी हैं:

1. समन्वय- सामरिक उप-लक्ष्यों का समन्वय, मुख्य लक्ष्य के हित में व्यवहार या एक सामान्य कार्य का समाधान। इस तरह के समन्वय को प्रबंधन पिरामिड (ऊर्ध्वाधर समन्वय) के विभिन्न स्तरों पर संगठनात्मक इकाइयों के बीच किया जा सकता है; समान रैंक (क्षैतिज समन्वय) के संगठनात्मक स्तरों पर और दोनों विकल्पों के मिश्रित रूप के रूप में। यदि समन्वय सफल होता है, तो संघर्षों को कम लागत पर सुलझाया जाता है।

2.एकीकृत समस्या समाधान. यह संघर्ष समाधान तकनीक इस आधार पर आधारित है कि समस्या का समाधान हो सकता है जिसमें दोनों स्थितियों के परस्पर विरोधी तत्वों को शामिल और समाप्त किया जा सकता है, जो दोनों पक्षों को स्वीकार्य है। इसे सबसे अधिक में से एक माना जाता है सफल रणनीतियाँसंघर्ष में प्रबंधक का व्यवहार, क्योंकि इस मामले में रेम उन स्थितियों को हल करने के सबसे करीब आता है जिन्होंने शुरू में संघर्ष को जन्म दिया। हालांकि, समस्या-समाधान के दृष्टिकोण को लागू करना अक्सर मुश्किल होता है। यह इस तथ्य के कारण है कि यह काफी हद तक व्यावसायिकता और कौशल पर निर्भर करता है प्रबंधन गतिविधियाँप्रबंधक और, इसके अलावा, इस मामले में, संघर्ष को हल करने में लंबा समय लगता है। इन शर्तों के तहत, प्रबंधक के पास एक अच्छी तकनीक होनी चाहिए - समस्याओं को हल करने के लिए एक मॉडल।

3.संघर्ष को सुलझाने के तरीके के रूप में टकराव. टकराव का उद्देश्य समस्या को लोगों की नज़रों में लाना है। यह संघर्ष में अधिकतम प्रतिभागियों की भागीदारी के साथ स्वतंत्र रूप से चर्चा करना संभव बनाता है (और वास्तव में यह एक संघर्ष नहीं है, बल्कि एक कठिन विवाद है), समस्या के साथ टकराव को प्रोत्साहित करने के लिए, और एक दूसरे के साथ नहीं, में बाधाओं की पहचान करने और उन्हें दूर करने के लिए।

टकराव की बैठकों का उद्देश्य लोगों को एक गैर-शत्रुतापूर्ण मंच में एक साथ लाना है जो संचार को बढ़ावा देता है। सार्वजनिक और स्पष्ट संचार संघर्ष प्रबंधन के साधनों में से एक है।

इस काम में संघर्ष के विकास की प्रक्रिया को ग्राफिक रूप से प्रस्तुत किया गया है आकृति 5.

संघर्ष शिखर

तीव्रता

विकास

संघर्ष बढ़ रहा चरण

प्रारंभ चरण

चित्र 5. संघर्ष का विकास

प्रबंधक का मुख्य कार्य प्रारंभिक चरण में संघर्ष को पहचानने और "प्रवेश" करने में सक्षम होना है। यह पाया गया है कि यदि कोई प्रबंधक प्रारंभिक चरण में संघर्ष में प्रवेश करता है, तो वह 92% तक हल करता है; यदि उठाने के चरण में - 46% तक; और "शिखर" स्तर पर, जब जुनून सीमा तक गर्म हो जाता है, संघर्ष व्यावहारिक रूप से हल नहीं होते हैं या बहुत कम ही हल होते हैं।

जब संघर्ष को बल दिया जाता है (चरण "शिखर"), तो गिरावट आती है। और, यदि संघर्ष को अगली अवधि में हल नहीं किया जाता है, तो यह नए जोश के साथ बढ़ता है, क्योंकि मंदी की अवधि के दौरान नए तरीकों और ताकतों को लड़ने के लिए आकर्षित किया जा सकता है।

बातचीत।

बातचीतएक व्यक्ति की गतिविधि के कई क्षेत्रों को कवर करते हुए, संचार के एक व्यापक पहलू का प्रतिनिधित्व करते हैं।

बिना बातचीत के कोई समझौता नहीं हो सकता। कोई आश्चर्य नहीं कि एक बुद्धिमान व्यक्ति ने कहा: संघर्ष का सार संवाद करने से इनकार करना है”

संघर्ष प्रबंधन की एक विधि के रूप में, बातचीत रणनीति का एक समूह है जिसका उद्देश्य परस्पर विरोधी पक्षों के लिए पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजना है।

बातचीत संभव होने के लिए, कुछ शर्तों को पूरा करना होगा:

संघर्ष में शामिल पक्षों की अन्योन्याश्रयता का अस्तित्व;

संघर्ष के विषयों की क्षमताओं (ताकत) में महत्वपूर्ण अंतर की अनुपस्थिति;

बातचीत की संभावनाओं के साथ संघर्ष के विकास के चरण का पत्राचार;

पार्टियों की वार्ता में भागीदारी जो वर्तमान स्थिति में वास्तव में निर्णय ले सकती है।

इसके विकास में प्रत्येक संघर्ष कई चरणों से गुजरता है।

मैंने इसे रेखांकन द्वारा चित्रित करने का प्रयास किया है आकृति:

संघर्ष के विकास के चरण बातचीत के अवसर तनाव बहस बातचीत करना जल्दबाजी होगी, संघर्ष के सभी घटकों पर अभी निर्णय नहीं लिया गया है प्रतिद्वंद्विता, शत्रुता बातचीत तर्कसंगत हैं आक्रामकता तीसरे पक्ष से जुड़ी बातचीत हिंसा बातचीत असंभव है

चित्र6. संघर्ष के विकास के चरण के आधार पर बातचीत की संभावना

उनमें से कुछ पर, बातचीत को स्वीकार नहीं किया जा सकता है, क्योंकि यह अभी भी बहुत जल्दी है, जबकि अन्य पर उन्हें शुरू करने में बहुत देर हो जाएगी, और उसके बाद ही आक्रामक जवाबी कार्रवाई संभव है।

यह माना जाता है कि केवल उन ताकतों के साथ बातचीत करना समीचीन है जिनके पास वर्तमान स्थिति में शक्ति है और घटना के परिणाम को प्रभावित कर सकते हैं।

ऐसे कई समूह हैं जिनके हित संघर्ष में प्रभावित होते हैं:

प्राथमिक समूह - उनके व्यक्तिगत हित प्रभावित होते हैं, वे स्वयं संघर्ष में भाग लेते हैं, लेकिन सफल बातचीत की संभावना हमेशा इन समूहों पर निर्भर नहीं होती है;

माध्यमिक समूह - उनके हित प्रभावित होते हैं, लेकिन ये ताकतें खुले तौर पर अपनी रुचि दिखाने की कोशिश नहीं करती हैं, उनके कार्य एक निश्चित समय तक छिपे रहते हैं।

तीसरे समूह संघर्ष में रुचि रखते हैं, लेकिन इससे भी अधिक छिपे हुए हैं।

उचित रूप से आयोजित वार्ता क्रम में कई चरणों से गुजरती है:

o वार्ता शुरू करने की तैयारी (वार्ता शुरू होने से पहले);

o पदों का प्रारंभिक चयन (इन वार्ताओं में उनकी स्थिति के बारे में प्रतिभागियों के प्रारंभिक विवरण);

o पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान की खोज (मानसिक संघर्ष, विरोधियों की वास्तविक स्थिति की स्थापना);

o पूर्णता (किसी संकट या वार्ता गतिरोध से बाहर निकलना)

बातचीत शुरू करने की तैयारी . कोई भी वार्ता शुरू करने से पहले, उनके लिए अच्छी तरह से तैयारी करना बेहद जरूरी है: निदान करने के लिएमामलों की स्थिति, संघर्ष के लिए पार्टियों की ताकत और कमजोरियों का निर्धारण, शक्ति संतुलन की भविष्यवाणी करें, पता करें कि कौन बातचीत करेगा और वे किस समूह के हितों का प्रतिनिधित्व करते हैं।

जानकारी एकत्र करने के अलावा, इस स्तर पर यह आवश्यक है कि आप अपनी बात स्पष्ट रूप से व्यक्त करें लक्ष्यवार्ता में भागीदारी।

इस संबंध में, निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर दिया जाना चाहिए:

वार्ता का मुख्य लक्ष्य क्या है (चित्र 7)

लक्ष्य तैयार करना संभावित परिणाम हमारे हितों को अधिकतम सीमा तक प्रतिबिंबित करें हमारे सबसे वांछनीय परिणाम हमारे हितों पर विचार करें मान्य परिणाम व्यावहारिक रूप से हमारे हितों को ध्यान में न रखें अस्वीकार्य परिणाम हमारे हितों का उल्लंघन पूरी तरह से अस्वीकार्य

चित्र7. वार्ता में भागीदारी के संभावित लक्ष्य और परिणाम

क्या विकल्प उपलब्ध हैं?

वास्तव में, सबसे वांछनीय और स्वीकार्य परिणाम प्राप्त करने के लिए बातचीत की जाती है।

यदि कोई समझौता नहीं होता है, तो यह दोनों पक्षों के हितों को कैसे प्रभावित करेगा?

विरोधियों की अन्योन्याश्रयता क्या है और इसे बाहरी रूप से कैसे व्यक्त किया जाता है?

काम भी किया जा रहा है प्रक्रियात्मक मुद्दे :

बातचीत करने के लिए सबसे अच्छी जगह कहाँ है?

वार्ता में किस माहौल की उम्मीद है?

क्या भविष्य में प्रतिद्वंद्वी के साथ अच्छे संबंध महत्वपूर्ण हैं?

अनुभवी वार्ताकारों का मानना ​​​​है कि आगे की सभी गतिविधियों की सफलता इस चरण के 50% पर निर्भर करती है, अगर इसे ठीक से व्यवस्थित किया जाए।

वार्ता का दूसरा चरण पदों का प्रारंभिक चयन (वार्ताकारों के आधिकारिक बयान)।

यह चरण आपको वार्ता प्रक्रिया में प्रतिभागियों के दो लक्ष्यों को प्राप्त करने की अनुमति देता है:

विरोधियों को दिखाएं कि आप उनकी रुचियों को जानते हैं और आप उन्हें ध्यान में रखते हैं;

पैंतरेबाज़ी के लिए कमरे का निर्धारण करें और जितना संभव हो उतना अपने लिए जगह छोड़ने की कोशिश करें।

बातचीत आमतौर पर दोनों पक्षों से उनकी इच्छाओं और हितों के बारे में एक बयान के साथ शुरू होती है। तथ्यों और सैद्धांतिक तर्कों की मदद से।

उदाहरण के लिए, "कंपनी के उद्देश्य", "सामान्य हित"

पार्टियां अपनी स्थिति मजबूत करने की कोशिश कर रही हैं।

यदि एक मध्यस्थ (नेता, वार्ताकार) की भागीदारी के साथ बातचीत की जाती है, तो उसे प्रत्येक पक्ष को अपनी शक्ति में सब कुछ बोलने और करने का अवसर देना चाहिए ताकि विरोधी एक दूसरे को बाधित न करें।

इसके अलावा, सूत्रधार पक्षकारों के निवारकों की पहचान करता है और उनका प्रबंधन करता है: स्वीकार्य समयचर्चा के तहत मुद्दों पर, समझौता करने में असमर्थता के परिणाम। निर्णय लेने के तरीके सुझाता है: साधारण बहुमत, आम सहमति। प्रक्रियात्मक मुद्दों की पहचान करता है।

वार्ता का तीसरा चरण पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजने में शामिल हैं, मनोवैज्ञानिक संघर्ष।

इस स्तर पर, पार्टियां एक-दूसरे की क्षमताओं की जांच करती हैं कि प्रत्येक पक्ष की आवश्यकताएं कितनी यथार्थवादी हैं और उनका कार्यान्वयन दूसरे प्रतिभागी के हितों को कैसे प्रभावित कर सकता है। विरोधी ऐसे तथ्य पेश करते हैं जो केवल उनके लिए फायदेमंद होते हैं, घोषणा करते हैं कि उनके पास हर तरह के विकल्प हैं।

यहां, विपरीत दिशा में विभिन्न जोड़तोड़ और मनोवैज्ञानिक दबाव संभव हैं, नेता पर दबाव डालने का प्रयास, पहल को हर संभव तरीके से जब्त करने के लिए।

प्रत्येक प्रतिभागी का लक्ष्य संतुलन या थोड़ा प्रभुत्व प्राप्त करना है।

इस स्तर पर मध्यस्थ का कार्य प्रतिभागियों के हितों के संभावित संयोजनों को देखना और क्रियान्वित करना है, परिचय में योगदान करना है। एक बड़ी संख्या मेंसमाधान, ठोस प्रस्तावों की दिशा में बातचीत को निर्देशित करें।

इस घटना में कि वार्ता एक तेज चरित्र पर शुरू होती है जो किसी एक पक्ष को नाराज करती है, नेता को स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता खोजना चाहिए।

चौथा चरण - वार्ता का पूरा होना या गतिरोध से बाहर निकलने का रास्ता।

इस स्तर तक, विभिन्न प्रस्तावों और विकल्पों की एक महत्वपूर्ण संख्या पहले से मौजूद है, लेकिन उन पर अभी तक सहमति नहीं बन पाई है। समय समाप्त होने लगता है, तनाव बढ़ने लगता है, किसी तरह के निर्णय की आवश्यकता होती है। दोनों पक्षों की कुछ अंतिम रियायतें दिन बचा सकती हैं। लेकिन यहां विरोधी पक्षों के लिए यह स्पष्ट रूप से याद रखना महत्वपूर्ण है कि कौन सी रियायतें उनके मुख्य लक्ष्य की उपलब्धि को प्रभावित नहीं करती हैं, और जो पूरे को रद्द कर देती हैं। पिछले काम. पीठासीन अधिकारी, उसे दी गई शक्ति का उपयोग करते हुए, अंतिम मतभेदों को नियंत्रित करता है और पार्टियों को समझौता करने के लिए प्रेरित करता है।

1) संघर्ष के अस्तित्व को पहचानें, अर्थात। विपरीत लक्ष्यों, विरोधियों के तरीकों के अस्तित्व को पहचानने के लिए, इन प्रतिभागियों को स्वयं पहचानने के लिए। व्यवहार में, इन मुद्दों को हल करना इतना आसान नहीं है, यह कबूल करना और ज़ोर से कहना काफी मुश्किल हो सकता है कि आप किसी मुद्दे पर किसी कर्मचारी के साथ संघर्ष की स्थिति में हैं। कभी-कभी संघर्ष लंबे समय तक अस्तित्व में रहता है, लोग पीड़ित होते हैं, लेकिन इसकी कोई खुली मान्यता नहीं होती है, प्रत्येक अपने स्वयं के व्यवहार और प्रभाव को दूसरे पर चुनता है, लेकिन संयुक्त चर्चा और स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता चुनता है।

2) बातचीत का अवसर निर्धारित करें. एक संघर्ष के अस्तित्व और इसे "चलने पर" हल करने की असंभवता को पहचानने के बाद, बातचीत की संभावना पर सहमत होना और यह स्पष्ट करना उचित है कि किस तरह की बातचीत: मध्यस्थ के साथ या उसके बिना और मध्यस्थ कौन हो सकता है जो समान रूप से उपयुक्त हो दोनों दलों।

3) समाधान विकसित करें. पार्टियों में संयुक्त कार्यउनमें से प्रत्येक के लिए लागत की गणना के साथ समाधान के लिए कई विकल्प प्रदान करें। संघर्ष को हल करने के लिए संभावित कार्रवाइयों की एक सूची तैयार करें।

4) संघर्ष के मूल्यों को पहचानें. यह अत्यंत महत्वपूर्ण बिंदु. उद्यम के नेताओं और संघर्ष समूह के सदस्यों दोनों को संघर्ष द्वारा लाए गए परिवर्तनों के मूल्य को देखने की जरूरत है। किसी उद्यम या संगठन के त्वरित, विकास का उल्लेख नहीं करने के लिए, सामान्य के लिए संघर्ष केवल आवश्यक हैं। और स्वाभाविक रूप से, संगठन में वातावरण कितना भी शांत और शांत क्यों न लगे, उसमें संघर्ष अवश्य ही होगा। और यह उद्यम के मालिकों और कंपनी दोनों के लिए बहुत अच्छा है। रचनात्मक संघर्ष नवीनता लाते हैं।

5) संघर्ष को हल करने के लिए एक योजना लागू करें. कार्रवाई ठोस, निष्पक्ष और सरल होनी चाहिए। यह याद रखना चाहिए कि समय पर कार्रवाई बहुत लाभ ला सकती है।

6) प्रदर्शन की जाँच करें।यह नहीं माना जाना चाहिए कि एक एकल क्रिया व्यक्तित्व संघर्षों को हल कर सकती है, यह केवल समस्या को छिपा सकती है। लगातार स्थिति के विकास का निरीक्षण करें और बार-बार इसकी जांच करें।

संघर्षों के परिणाम।

संघर्षों के परिणामों को आमतौर पर इसमें विभाजित किया जाता है:

रचनात्मक;

विनाशकारी।

रचनात्मक परिणाम।

संघर्ष के कई कार्यात्मक परिणाम संभव हैं।

उनमें से एक यह है कि समस्या को इस तरह से हल किया जा सकता है जो सभी पक्षों को स्वीकार्य हो, और परिणामस्वरूप, लोग इस समस्या को हल करने में अधिक शामिल महसूस करेंगे। यह, बदले में, निर्णयों को लागू करने में कठिनाइयों को कम करता है या पूरी तरह से समाप्त करता है - शत्रुता, अन्याय और किसी की इच्छा के विरुद्ध कार्य करने की मजबूरी।

एक और रचनात्मक परिणाम यह है कि पार्टियां अधिक सहयोगी होंगी।

इसके अलावा, संघर्ष समूह विचार और अधीनता सिंड्रोम की संभावना को कम कर सकता है, जब अधीनस्थ उन विचारों को व्यक्त नहीं करते हैं जो उन्हें लगता है कि उनके नेताओं के विचारों के अनुरूप नहीं हैं।

संघर्ष के माध्यम से, समूह के सदस्य समाधान के लागू होने से पहले प्रदर्शन के मुद्दों के माध्यम से काम कर सकते हैं।

विनाशकारी परिणाम।

यदि संघर्ष को अप्रभावी रूप से प्रबंधित या प्रबंधित नहीं किया जाता है, तो निम्नलिखित विनाशकारी परिणाम बन सकते हैं, अर्थात। ऐसी परिस्थितियाँ जो लक्ष्यों की प्राप्ति में बाधक हैं:

असंतोष, खराब मनोबल, कर्मचारी कारोबार में वृद्धि और उत्पादकता में कमी;

भविष्य में कम सहयोग;

अपने स्वयं के समूह के लिए मजबूत प्रतिबद्धता और संगठन में अन्य समूहों के साथ अधिक अनुत्पादक प्रतिस्पर्धा;

दूसरे पक्ष को "दुश्मन" के रूप में देखें;

एक के लक्ष्यों को सकारात्मक के रूप में प्रस्तुत करना, और दूसरे पक्ष के लक्ष्यों को नकारात्मक के रूप में प्रस्तुत करना;

परस्पर विरोधी पक्षों के बीच बातचीत और संचार में कमी;

परस्पर विरोधी पक्षों के बीच शत्रुता में वृद्धि के रूप में बातचीत और संचार कम हो जाती है;

स्थानांतरण पर जोर: संघर्ष के लिए "जीत" देना अधिक मूल्यएक वास्तविक समस्या को हल करने की तुलना में;

एक संघर्ष एक संकेत है कि संचार में कुछ गलत हो गया है या कुछ महत्वपूर्ण असहमति प्रकट हुई है। अभ्यास से पता चलता है कि संघर्ष प्रबंधन की तीन दिशाएँ (तरीके) हैं: संघर्ष से बचाव, संघर्ष का दमन और स्वयं संघर्ष प्रबंधन। इनमें से प्रत्येक दिशा विशेष विधियों का उपयोग करके कार्यान्वित की जाती है। आइए उनमें से कुछ पर एक नज़र डालें, और सामान्य एल्गोरिथमसंघर्ष की स्थिति पर प्रभाव और संघर्ष की स्थिति में व्यवहार के संबंध में सिफारिशें।

कई संघर्ष प्रबंधन विधियां हैं। बढ़े हुए आधार पर, उन्हें कई समूहों में विभाजित किया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना दायरा होता है:

• अंतर्वैयक्तिक;
• संरचनात्मक;
• पारस्परिक;
• बातचीत;
• आक्रामक प्रतिक्रिया।

इंट्रापर्सनल तरीकेएक व्यक्ति को प्रभावित करते हैं और अपने स्वयं के व्यवहार के सही संगठन में शामिल होते हैं, प्रतिद्वंद्वी से रक्षात्मक प्रतिक्रिया के बिना किसी के दृष्टिकोण को व्यक्त करने की क्षमता में। इस या उस दृष्टिकोण को किसी अन्य व्यक्ति को एक निश्चित विषय पर स्थानांतरित करने की विधि अक्सर आरोपों और मांगों के बिना उपयोग की जाती है, लेकिन इस तरह से कि दूसरा व्यक्ति अपना दृष्टिकोण बदल देता है (तथाकथित "आई-स्टेटमेंट" विधि)। यह विधि किसी व्यक्ति को प्रतिद्वंद्वी को प्रतिद्वंद्वी में बदले बिना अपनी स्थिति का बचाव करने की अनुमति देती है। "आई-स्टेटमेंट" विशेष रूप से प्रभावी होता है जब कोई व्यक्ति क्रोधित, असंतुष्ट होता है। यह आपको मौलिक प्रावधानों को व्यक्त करने के लिए वर्तमान स्थिति के बारे में अपनी राय व्यक्त करने की अनुमति देता है। यह विधि विशेष रूप से तब उपयोगी होती है जब कोई व्यक्ति दूसरे को कुछ बताना चाहता है, लेकिन नहीं चाहता कि वह इसे नकारात्मक रूप से ले और हमले पर जाए।

संरचनात्मक तरीकेवे मुख्य रूप से कार्यों, अधिकारों और जिम्मेदारियों के गलत वितरण, काम के खराब संगठन, प्रेरणा की एक अनुचित प्रणाली और कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन आदि से उत्पन्न होने वाले संगठनात्मक संघर्षों में प्रतिभागियों को प्रभावित करते हैं। इस तरह के तरीकों में शामिल हैं: नौकरी की आवश्यकताओं का स्पष्टीकरण, समन्वय तंत्र का उपयोग, कॉर्पोरेट लक्ष्यों का विकास या शोधन, उचित इनाम प्रणाली का निर्माण।

1. नौकरी की आवश्यकताएं समझाया गयासंघर्ष की रोकथाम और समाधान के प्रभावी तरीकों में से एक है। प्रत्येक कर्मचारी को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए कि उसके कर्तव्य, दायित्व, अधिकार क्या हैं। विधि को उपयुक्त नौकरी विवरण (स्थिति विवरण) की तैयारी और प्रबंधन स्तरों द्वारा कार्यों, अधिकारों और जिम्मेदारियों के वितरण को विनियमित करने वाले दस्तावेजों के विकास के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है।
2. समन्वय तंत्र का उपयोगसंगठन या अधिकारियों के संरचनात्मक विभाजनों को शामिल करना है, जो यदि आवश्यक हो, तो संघर्ष में हस्तक्षेप कर सकते हैं और परस्पर विरोधी पक्षों के बीच विवादों को सुलझाने में मदद कर सकते हैं। सबसे आम तंत्रों में से एक प्राधिकरण का एक पदानुक्रम है, जो लोगों की बातचीत, निर्णय लेने और एक संगठन के भीतर सूचना प्रवाह को सुव्यवस्थित करता है। यदि किसी मुद्दे पर कर्मचारियों की असहमति है, तो आवश्यक निर्णय लेने के प्रस्ताव के साथ महाप्रबंधक से संपर्क करके संघर्ष से बचा जा सकता है। आदेश की एकता का सिद्धांत संघर्ष की स्थिति को प्रबंधित करने के लिए पदानुक्रम के उपयोग की सुविधा प्रदान करता है, क्योंकि अधीनस्थ अपने नेता के निर्णयों का पालन करने के लिए बाध्य होते हैं।
3. कॉर्पोरेट लक्ष्यों का विकास या परिशोधनआपको संगठन के सभी कर्मचारियों के प्रयासों को एकजुट करने की अनुमति देता है, उन्हें निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए निर्देशित करता है।
4. ध्वनि इनाम प्रणाली बनानासंघर्ष की स्थिति का प्रबंधन करने के लिए भी इस्तेमाल किया जा सकता है, क्योंकि उचित पारिश्रमिक लोगों के व्यवहार को सकारात्मक रूप से प्रभावित करता है और विनाशकारी संघर्षों से बचा जाता है। यह महत्वपूर्ण है कि इनाम प्रणाली व्यक्तियों या समूहों द्वारा नकारात्मक व्यवहार को प्रोत्साहित नहीं करती है।

पारस्परिक तरीकेसुझाव है कि जब एक संघर्ष की स्थिति पैदा होती है या संघर्ष स्वयं प्रकट होना शुरू होता है, तो इसके प्रतिभागियों को अपने हितों को नुकसान को कम करने के लिए अपने आगे के व्यवहार के रूप, शैली को चुनने की आवश्यकता होती है। अनुकूलन (अनुपालन), चोरी, टकराव, सहयोग और समझौता जैसे संघर्ष में व्यवहार की ऐसी बुनियादी शैलियों के साथ-साथ जबरदस्ती और समस्या समाधान पर ध्यान देना चाहिए।

जबरदस्ती का अर्थ है लोगों को किसी भी कीमत पर उनकी बात मानने के लिए मजबूर करना। जो ऐसा करने की कोशिश करता है उसे दूसरों की राय में कोई दिलचस्पी नहीं है। इस दृष्टिकोण का उपयोग करने वाला व्यक्ति आमतौर पर आक्रामक व्यवहार करता है और दूसरों को प्रभावित करने के लिए जबरदस्ती के माध्यम से शक्ति का उपयोग करता है। इस शैली का नुकसान यह है कि यह अधीनस्थों की पहल को दबा देती है, अधिक संभावना पैदा करती है कि कुछ महत्वपूर्ण कारकों को ध्यान में नहीं रखा जाएगा, क्योंकि केवल एक दृष्टिकोण प्रस्तुत किया गया है। यह शैली विशेष रूप से कर्मचारियों के युवा और अधिक शिक्षित हिस्से में नाराजगी पैदा कर सकती है।

समाधानइसका अर्थ है मतभेद को स्वीकार करना और संघर्ष के कारणों को समझने और सभी पक्षों को स्वीकार्य कार्रवाई का रास्ता खोजने के लिए अन्य दृष्टिकोणों से परिचित होने की इच्छा। जो इस शैली का उपयोग करता है वह दूसरों की कीमत पर अपने लक्ष्य को प्राप्त करने की कोशिश नहीं करता है, बल्कि संघर्ष की स्थिति को दूर करने का सबसे अच्छा तरीका ढूंढता है। जटिल परिस्थितियों में, जहां विभिन्न प्रकार के दृष्टिकोण और सटीक जानकारी ध्वनि निर्णय लेने के लिए आवश्यक हैं, एक समस्या-समाधान शैली का उपयोग करके परस्पर विरोधी विचारों के उद्भव को प्रोत्साहित और प्रबंधित किया जाना चाहिए।

बातचीत, संघर्ष समाधान की एक विधि के रूप में, परस्पर विरोधी पक्षों के लिए पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजने के उद्देश्य से रणनीति का एक समूह है। बातचीत संभव होने के लिए, कुछ शर्तों को पूरा करना होगा:

• संघर्ष के लिए पार्टियों की अन्योन्याश्रयता का अस्तित्व;
• संघर्ष में भाग लेने वालों की क्षमताओं (शक्तियों) में महत्वपूर्ण अंतर की अनुपस्थिति;
• बातचीत की संभावनाओं के लिए संघर्ष के विकास के चरण का पत्राचार;
• पार्टियों की वार्ता में भागीदारी जो वर्तमान स्थिति में निर्णय ले सकती है।

जवाबी आक्रामक कार्रवाई- ऐसे तरीके जो संघर्ष की स्थितियों पर काबू पाने के लिए बेहद अवांछनीय हैं। इन विधियों के उपयोग से क्रूर बल और हिंसा के उपयोग सहित, ताकत की स्थिति से संघर्ष की स्थिति का समाधान होता है। हालाँकि, ऐसी स्थितियाँ हैं जब संघर्ष का समाधान केवल इन विधियों द्वारा ही संभव है।

अभ्यास से पता चलता है कि वहाँ हैं संघर्ष प्रबंधन की तीन दिशाएँ (तरीके):

• संघर्ष से बचना;
• संघर्ष दमन;
• वास्तविक संघर्ष प्रबंधन।

इनमें से प्रत्येक दिशा विशेष विधियों का उपयोग करके कार्यान्वित की जाती है। आइए उनमें से कुछ पर विचार करें।

संघर्ष से बचना. इस पद्धति का लाभ यह है कि आमतौर पर निर्णय तुरंत किया जाता है। इस पद्धति का उपयोग तब किया जाता है जब संघर्ष अनावश्यक होता है, जब यह संगठन की स्थिति के अनुकूल नहीं होता है, या संभावित संघर्ष की लागत बहुत अधिक होती है। मामलों में इसका उपयोग करना भी उचित है:

• संघर्ष में अंतर्निहित समस्या की सामान्यता;
• अधिक महत्वपूर्ण समस्याएं हैं जिन्हें संबोधित करने की आवश्यकता है;
• सूजन वाले जुनून को शांत करने की आवश्यकता;
• इकट्ठा करने के लिए समय खरीदने की जरूरत है आवश्यक जानकारीऔर तत्काल निर्णय लेने से बचना;
• संघर्ष को हल करने के लिए अन्य बलों की भागीदारी;
• विपरीत पक्ष या आसन्न संघर्ष के डर की उपस्थिति;
• जब आसन्न संघर्ष का समय ठीक नहीं चल रहा है।

संघर्ष से बचने की विधि का एक रूपांतर निष्क्रियता विधि है। इस पद्धति से घटनाओं का विकास समय की दया पर होता है, प्रवाह के साथ, अनायास ही चला जाता है। पूर्ण अनिश्चितता की स्थितियों में निष्क्रियता उचित है, जब घटनाओं के विकास के लिए परिदृश्यों की भविष्यवाणी करना, परिणामों की भविष्यवाणी करना असंभव है।

इस विधि का एक और रूपांतर है रियायतें या आवास. ऐसे में एक पक्ष अपनी मांगों को कम करके रियायतें देता है। इस पद्धति का उपयोग तब किया जाता है जब किसी पक्ष को पता चलता है कि वे गलत हैं; जब टक्कर का विषय दूसरे पक्ष के लिए अधिक महत्वपूर्ण हो; यदि नुकसान को कम करना आवश्यक हो, जब श्रेष्ठता स्पष्ट रूप से दूसरी तरफ हो, आदि।

संघर्ष दमनबदले में उपयोग शामिल है विभिन्न तरीके. उदाहरण के लिए, गुप्त क्रिया विधिउन मामलों में लागू होता है जहां:

• परिस्थितियों का संयोजन खुले संघर्ष को असंभव बना देता है;
• चेहरा खोने के डर से खुले संघर्ष से निपटने की कोई इच्छा नहीं है;
• किसी न किसी कारण से विरोधी पक्ष को सक्रिय विरोध में शामिल करना असंभव है;
• सत्ता का असंतुलन, विरोधी दलों के संसाधनों में समानता की कमी अधिक उजागर करती है कमजोर पक्षजोखिम या अनावश्यक लागत में वृद्धि।

इन मामलों में उपयोग की जाने वाली तकनीकों में "सज्जन" और विपरीत पक्ष पर प्रभाव के रूप दोनों शामिल हैं। मंच के पीछे बातचीत और "फूट डालो और राज करो" की नीति यहां हो सकती है। छिपे हुए या खुले प्रतिरोध के रूप में अतिरिक्त बाधाएं पैदा करना असामान्य नहीं है।

संघर्ष की स्थिति को प्रभावित करने के लिए सामान्य एल्गोरिथम को संक्षेप में निम्नानुसार किया जा सकता है।

1. संघर्ष के अस्तित्व को पहचानें, अर्थात। संघर्ष में प्रतिभागियों को स्वयं निर्धारित करने के लिए विपरीत लक्ष्यों, विरोधियों के तरीकों की उपस्थिति। व्यवहार में, इन मुद्दों को हल करना इतना आसान नहीं है, यह स्वीकार करना और जोर से कहना मुश्किल हो सकता है कि आप किसी भी मुद्दे पर किसी कर्मचारी के साथ संघर्ष की स्थिति में हैं। कभी-कभी संघर्ष लंबे समय से अस्तित्व में है, लोग पीड़ित हैं, लेकिन इसकी कोई खुली मान्यता नहीं है; प्रत्येक दूसरे के संबंध में अपने स्वयं के व्यवहार का चयन करता है, लेकिन कोई संयुक्त चर्चा नहीं होती है और स्थिति से बाहर निकलने का रास्ता खोजती है।

2. वार्ता की संभावना निर्धारित करें. संघर्ष के अस्तित्व और इसे जल्दी से हल करने की असंभवता को पहचानने के बाद, बातचीत करने की संभावना पर सहमत होना और यह स्पष्ट करना उचित है कि किस तरह की बातचीत: मध्यस्थ के साथ या उसके बिना; जो एक मध्यस्थ हो सकता है जो परस्पर विरोधी पक्षों के लिए समान रूप से उपयुक्त हो।

3. बातचीत की प्रक्रिया पर सहमति: निर्धारित करें कि बातचीत कहाँ, कब और कैसे शुरू होगी, अर्थात। बातचीत करने के लिए शर्तें, स्थान, प्रक्रिया, एक संयुक्त चर्चा की शुरुआत का समय निर्धारित करें।

4. उन मुद्दों की श्रेणी की पहचान करें जो संघर्ष का विषय बनाते हैं. समस्या यह निर्धारित करना है कि संघर्ष का विषय क्या है और क्या नहीं। इस स्तर पर, समस्या को हल करने के संयुक्त तरीके विकसित किए जाते हैं, पार्टियों की स्थिति स्पष्ट की जाती है, सबसे बड़ी असहमति के बिंदु और पदों के संभावित अभिसरण के बिंदु निर्धारित किए जाते हैं।

5. समाधान विकसित करें. विरोधी पक्ष संभावित परिणामों को ध्यान में रखते हुए, उनमें से प्रत्येक के लिए लागतों की गणना के साथ कई समाधान प्रदान करते हैं।

6. सर्वसम्मति से निर्णय लें. निर्णयों के विकल्पों की आपसी चर्चा के परिणामस्वरूप, पक्ष एक सामान्य निर्णय पर आते हैं, जिसे एक विज्ञप्ति, संकल्प, सहयोग समझौते आदि के रूप में प्रस्तुत करने की सलाह दी जाती है। कभी-कभी, विशेष रूप से कठिन या जिम्मेदार मामलों में, दस्तावेज हो सकते हैं बातचीत के प्रत्येक चरण के अंत में तैयार और अपनाया गया।

7. निर्णय को व्यवहार में लागू करें. परस्पर विरोधी पक्षों को यह सोचना चाहिए कि स्वीकृत निर्णय के कार्यान्वयन को कैसे व्यवस्थित किया जाए, बातचीत के परिणामों के कार्यान्वयन में प्रत्येक परस्पर विरोधी पक्ष के कार्यों को निर्धारित किया जाए, उन्हें एक सहमत निर्णय में तय किया जाए। संघर्ष की स्थिति को टालने में असमर्थता, गलतियों और गलत अनुमानों को समझने में असमर्थता निरंतर तनाव का कारण बन सकती है। संघर्ष का मुख्य कारण यह है कि लोग एक-दूसरे पर निर्भर हैं, सभी को सहानुभूति और समझ की आवश्यकता है, दूसरे के स्वभाव और समर्थन की आवश्यकता है, यह आवश्यक है कि कोई अपने विश्वासों को साझा करे। एक संघर्ष एक संकेत है कि संचार में कुछ गलत हो गया है या कुछ महत्वपूर्ण असहमति प्रकट हुई है।

• महत्वपूर्ण और महत्वहीन के बीच अंतर करने की क्षमता. ऐसा लगता है कि कुछ आसान है, लेकिन जीवन दिखाता है कि ऐसा करना काफी मुश्किल है। यदि आप नियमित रूप से संघर्ष की स्थितियों, अपने व्यवहार के उद्देश्यों का विश्लेषण करते हैं, यदि आप यह समझने की कोशिश करते हैं कि वास्तव में क्या महत्वपूर्ण है और सिर्फ महत्वाकांक्षा क्या है, तो समय के साथ आप अधिक से अधिक प्रभावी ढंग से अप्रासंगिक को काटना सीख सकते हैं;
• आत्मिक शांति. यह सिद्धांत किसी व्यक्ति की शक्ति और गतिविधि को बाहर नहीं करता है। इसके विपरीत, यह आपको और भी अधिक सक्रिय होने की अनुमति देता है, महत्वपूर्ण क्षणों में भी अपना आपा खोए बिना घटनाओं और समस्याओं का जवाब देने के लिए। आंतरिक शांति सभी अप्रिय जीवन स्थितियों से एक प्रकार की सुरक्षा है, यह एक व्यक्ति को व्यवहार का उपयुक्त रूप चुनने की अनुमति देती है;
• भावनात्मक परिपक्वता और लचीलापन: वास्तव में, किसी भी जीवन स्थितियों में योग्य कर्मों की संभावना और तत्परता;
• घटनाओं पर प्रभाव के माप का ज्ञान, जिसका अर्थ है स्वयं को रोकने की क्षमता और न कि "दबाव" या, इसके विपरीत, "स्थिति के स्वामी" होने के लिए घटना को तेज करना और पर्याप्त रूप से इसका जवाब देने में सक्षम होना;
• किसी समस्या को विभिन्न दृष्टिकोणों से देखने की क्षमता, इस तथ्य के कारण कि एक ही घटना का मूल्यांकन अलग-अलग तरीके से किया जा सकता है, जो कि ली गई स्थिति पर निर्भर करता है। यदि आप अपने "मैं" की स्थिति से संघर्ष पर विचार करते हैं, तो एक मूल्यांकन होगा, और यदि आप अपने प्रतिद्वंद्वी की स्थिति से उसी स्थिति को देखने की कोशिश करते हैं, तो सब कुछ अलग लग सकता है। विभिन्न पदों का मूल्यांकन, तुलना, कनेक्ट करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण है;
• अप्रत्याशित के लिए तत्परता, पक्षपातपूर्ण व्यवहार की अनुपस्थिति (या संयम) आपको जल्दी से पुनर्गठित करने, समय पर ढंग से प्रतिक्रिया करने और बदलती स्थिति के लिए पर्याप्त रूप से अनुमति देती है;
• समस्याग्रस्त स्थिति से परे जाने की इच्छा. एक नियम के रूप में, सभी "असफल" स्थितियां अंततः हल करने योग्य होती हैं, कोई निराशाजनक स्थिति नहीं होती है;
• अवलोकनन केवल दूसरों और उनके कार्यों का मूल्यांकन करने के लिए आवश्यक है। यदि आप अपने आप को निष्पक्ष रूप से देखना सीखते हैं तो कई अनावश्यक प्रतिक्रियाएं, भावनाएं और कार्य गायब हो जाएंगे। एक व्यक्ति जो अपनी इच्छाओं, उद्देश्यों, उद्देश्यों का निष्पक्ष मूल्यांकन कर सकता है, जैसे कि बाहर से, अपने व्यवहार को नियंत्रित करना बहुत आसान है, खासकर गंभीर परिस्थितियों में;
• दूरदर्शिता न केवल घटनाओं के आंतरिक तर्क को समझने की क्षमता के रूप में, बल्कि उनके विकास की संभावना को देखने की भी क्षमता है। यह जानना कि "क्या होगा" गलतियों और व्यवहार की गलत रेखा से बचाता है, संघर्ष की स्थिति के गठन को रोकता है;
• दूसरों को, उनके विचारों और कार्यों को समझने की इच्छा. कुछ मामलों में, इसका अर्थ है उनके साथ सामंजस्य बिठाना, दूसरों में - अपने व्यवहार की रेखा को सही ढंग से परिभाषित करना। रोजमर्रा की जिंदगी में कई गलतफहमियां सिर्फ इसलिए होती हैं क्योंकि सभी लोग यह नहीं जानते कि खुद को दूसरों के स्थान पर रखने के लिए परेशानी कैसे उठाते हैं या नहीं लेते हैं। विपरीत दृष्टिकोण को समझने की क्षमता (भले ही स्वीकार न कर रही हो) किसी स्थिति में लोगों के व्यवहार का अनुमान लगाने में मदद करती है।

कार्मिक प्रबंधन में, संरचनात्मक तरीकों का विशेष महत्व है। सिस्टम स्तर पर काम करने वाली विधियां शामिल हैं। इनमें शामिल हैं: आवश्यकताओं को स्पष्ट करने की विधि, समन्वय और एकीकरण तंत्र का उपयोग करने की विधि, लक्ष्य निर्धारित करने की विधि, इनाम प्रणाली का उपयोग करने की विधि। आइए उन पर अधिक विस्तार से विचार करें।

आवश्यकता स्पष्टीकरण विधि। आवश्यकताओं के स्पष्टीकरण की विधि का विचार प्रत्येक कर्मचारी और विभाग से क्या परिणाम अपेक्षित हैं, इसका एक स्पष्ट विनियमन है। प्राप्त किए जाने वाले परिणामों का स्तर, कौन प्रदान करता है और कौन विभिन्न जानकारी प्राप्त करता है, प्राधिकरण और जिम्मेदारी की प्रणाली, साथ ही परिभाषित नीतियों, प्रक्रियाओं और नियमों जैसे मापदंडों का उल्लेख यहां किया जाना चाहिए। इस पद्धति के सबसे प्रभावी रूपों में से एक विकास है योग्यता विशेषताएं.

• - काम का शीर्षक;
• - काम की जगह;
• - काम का उद्देश्य;
• - नेता की जिम्मेदारी;
• - कर्मचारी की जिम्मेदारी;
• - काम करने की प्रक्रिया में कर्मचारी की बातचीत;
• - आवश्यक कार्य मानक (मानदंड);
• - काम करने के लिए खर्च किया गया प्रयास;
• कौन से कार्य आसान हैं और कौन से कठिन।

विश्लेषण प्रक्रिया में 4 चरण होते हैं:

चरण 1. इस चरण में, प्रत्येक कार्यस्थल पर किए जाने वाले कार्यों और इन कार्यों को करने के लिए आवश्यक कौशल के बारे में जानकारी एकत्र और अध्ययन किया जाता है। ऐसा करने के लिए, कार्य की सामग्री, इसके कार्यान्वयन की प्रकृति और काम करने की स्थिति, साथ ही गतिविधि के तत्वों के बीच अंतर करना आवश्यक है।

काम के अध्ययन और शोध के मुख्य तरीकों में ध्यान दिया जा सकता है: निरंतर अवलोकन; चयनात्मक अवलोकन; एक साधारण साक्षात्कार समूह साक्षात्कार; प्रश्नावली और प्रश्नावली का आवेदन।

चरण 2 में, कलाकार (कर्मचारियों के गुण) के लिए आवश्यकताओं का विश्लेषण होता है, जिसके ढांचे के भीतर किसी व्यक्ति की विशेषताओं में कार्य की विशेषताओं का "अनुवाद" होता है, अर्थात "योग्यता" या "उपयुक्तता की पूर्व शर्त", किया जाता है। इसी समय, दृश्य (कार्य, कार्य) अदृश्य (कर्मचारी के व्यक्तित्व लक्षण) के आधार पर मान्यता की समस्या को अलग करना संभव है। कलाकार के लिए आवश्यकताओं का विश्लेषण कार्य असाइनमेंट के उद्देश्य विशेषताओं (गुणात्मक माप) से उत्पन्न होने वाले कर्मचारी के शारीरिक, मानसिक, सामाजिक और बौद्धिक गुणों के लिए आवश्यकताओं को निर्धारित करने में होता है। कलाकार के लिए आवश्यकताओं के विश्लेषण में कर्मचारी की पेशेवर उपयुक्तता की उन आवश्यकताओं के साथ तुलना करना शामिल है जो उसे प्रस्तुत की जाती हैं, साथ ही कर्मचारी के काम में कमियों का अध्ययन करना और प्रदर्शन के मानक के साथ इसकी (वास्तव में किए गए कार्य) की तुलना करना शामिल है। .

तीसरे चरण में, पहचानी गई आवश्यकताओं के महत्व का विश्लेषण होता है। आवश्यकताओं के महत्व का विश्लेषण करते समय, निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर देना आवश्यक है:

• - किस हद तक व्यक्तिगत उपयुक्तता पूर्वापेक्षाओं को पूरा करने की आवश्यकता है?
• - कर्मचारी के लिए व्यक्तिगत आवश्यकताएं कितनी महत्वपूर्ण हैं?
• - इन आवश्यकताओं के महत्व के लिए मानदंड क्या हैं?
• - सहनशक्ति में व्यक्तिगत अंतर क्या हैं? और आदि।

चौथे चरण में, स्थिति (कार्यस्थल) के लिए आवश्यकताओं की रूपरेखा विकसित की जाती है। नौकरी की आवश्यकताओं के प्रोफाइल में वे सभी आवश्यकताएं शामिल हैं जो एक कर्मचारी को संबंधित कार्यों से सफलतापूर्वक निपटने के लिए पूरी करनी चाहिए। योग्यता विशेषता के विकास के लिए प्रोफ़ाइल पद्धति को लागू करने का आधार किसी व्यक्ति के लिए आवश्यकताओं की एक विस्तृत सूची की उपलब्धता है, जो उसके द्वारा किए गए कार्य के आधार पर, खाते में ले रहा है मात्रात्मक विशेषताएंनौकरी और कर्मचारी।

योग्यता विशेषताओं के विकास से कर्मचारी के लिए बुनियादी आवश्यकताओं का पता लगाना संभव हो जाएगा और एक उद्देश्य संकेतक के आधार पर, संघर्ष को हल करना संभव होगा यदि इसका स्रोत आधिकारिक कर्तव्यों के प्रदर्शन के लिए आवश्यकताओं की गलतफहमी है।

समन्वय और एकीकरण तंत्र का उपयोग करने की विधि।

सबसे आम तंत्रों में से एक आदेशों की एक श्रृंखला का गठन है। प्राधिकरण के एक पदानुक्रम की स्थापना संगठन के भीतर लोगों की बातचीत, निर्णय लेने और सूचना प्रवाह को सुव्यवस्थित करती है। कई मायनों में, प्राधिकरण का पदानुक्रम उद्यम की संगठनात्मक संरचना द्वारा निर्धारित किया जाता है। ऐसी संरचनाएं हैं जिनमें एक या दूसरे कर्मचारी की अधीनता स्थापित करना मुश्किल है, या एक कर्मचारी विभिन्न समूहों में शामिल हो सकता है और विभिन्न नेताओं को रिपोर्ट कर सकता है। यह अक्सर संरचनात्मक समस्याओं का कारण बनता है।

यदि किसी मुद्दे पर दो या दो से अधिक अधीनस्थों की असहमति है, तो आम मालिक से संपर्क करके, उसे निर्णय लेने के लिए आमंत्रित करके संघर्ष से बचा जा सकता है। आदेश की एकता का सिद्धांत संघर्ष की स्थिति को प्रबंधित करने के लिए पदानुक्रम के उपयोग की सुविधा प्रदान करता है, क्योंकि अधीनस्थ जानता है कि उसे किसके निर्णय लेने चाहिए। समान रूप से उपयोगी एकीकरण उपकरण जैसे क्रॉस-फंक्शनल टीम, टास्क फोर्स, अंतर-विभागीय बैठकें हैं।

इस प्रकार के संघर्ष को हल करने के तरीकों में से एक जिम्मेदारी केंद्रों के एक पदानुक्रम का गठन है जो कंपनी की संरचना को निर्धारित करता है। जिम्मेदारी केंद्रों का गठित सेट और उनका पदानुक्रम एक आंतरिक नियामक दस्तावेज द्वारा तय किया जाता है - विनियमन, जिसमें जिम्मेदारी केंद्रों के प्रकार, उनकी संरचना और पदानुक्रम, प्रबंधकों की शक्तियां, गणना की प्रक्रिया (योजना और लेखांकन) का विवरण शामिल है। वित्तीय परिणामप्रमुख संकेतकों की एक प्रणाली के अनुप्रयोग के आधार पर गतिविधियाँ।

संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज तैयार करने की प्रक्रिया की तकनीकी श्रृंखला में शामिल हैं:

• - मौजूदा विधायी और नियामक कानूनी कृत्यों, अनुमोदित मॉडल और अनुकरणीय प्रावधानों, निर्देशों, सिफारिशों और विधियों, पहले से मौजूद संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेजों का संग्रह और अध्ययन;
• - विनियमन की वस्तु से संबंधित संगठन के प्रशासनिक दस्तावेजों का संग्रह और अध्ययन ( संस्थापक दस्तावेज, संरचनात्मक इकाइयाँ बनाने के आदेश, स्टाफऔर दूसरे);
• - भविष्य के संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज की सामग्री पर उनकी राय जानने के लिए संगठन के प्रबंधन और मुख्य संरचनात्मक प्रभागों, प्रमुख विशेषज्ञों, कर्मचारियों के साथ साक्षात्कार, प्रश्नों की पूर्व निर्धारित योजना के अनुसार;
• - एक संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज (उद्देश्य, संरचना, मुख्य खंड, मौलिक प्रावधान, आदि) की अवधारणा का विकास; इच्छुक अधिकारियों और कर्मचारियों के साथ अवधारणा का समन्वय;
• - संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज का पहला संस्करण तैयार करना, इसे प्रतियों में इच्छुक अधिकारियों और कर्मचारियों को भेजना, टिप्पणियों, सुझावों और इच्छाओं को एकत्र करना;
• - प्राप्त प्रतिक्रिया का सामान्यीकरण और विश्लेषण, संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज के अंतिम संस्करण (ड्राफ्ट) को तैयार करना;
• - इच्छुक अधिकारियों और संबंधित कार्यात्मक संरचनात्मक इकाइयों के प्रमुखों के साथ मसौदा दस्तावेज का समन्वय (अनुमोदन);
• - दस्तावेज़ पर हस्ताक्षर करना, अनुमोदन करना, कर्मचारियों द्वारा अध्ययन और काम में उपयोग के लिए संरचनात्मक प्रभागों को भेजना;
• - दस्तावेज़ के साथ परिचित होने के बारे में दस्तावेज़ पर कर्मचारियों के हस्ताक्षर चिपकाना;
• - संगठनात्मक और कानूनी दस्तावेज द्वारा स्थापित आवश्यकताओं और नियमों के कार्यान्वयन पर सभी रैंकों के प्रबंधकों द्वारा नियंत्रण;
• - संगठन की गतिविधियों, संरचनात्मक विभाजनों, प्रबंधन विधियों, प्रलेखन के तरीकों और उत्पादन प्रौद्योगिकी के विकास के अनुसार कानूनी दस्तावेज में नियमित संशोधन और परिवर्धन।

यह दस्तावेज़ स्वीकृत है सीईओ(अध्यक्ष) कंपनी के। संरचनात्मक प्रभागों के प्रमुख इस दस्तावेज़ में परिवर्तन और परिवर्धन के लिए प्रस्ताव बनाने के हकदार हैं।

लक्ष्य निर्धारण विधि। इस पद्धति के पीछे का विचार सभी प्रतिभागियों के प्रयासों को एक समान लक्ष्य की ओर निर्देशित करना है। उद्यम के मिशन से शुरू होकर लक्ष्यों का एक वृक्ष बनता है।

इसके अलावा, उद्यम के विकास की सामान्य दिशा के लक्ष्यों के अनुसार, प्रत्येक डिवीजन के लिए लक्ष्यों की एक प्रणाली (संबंधित लक्ष्य संकेतकों के साथ) बनाई जाती है। प्रबंधन के उद्देश्यों की संख्या और विविधता इतनी अधिक है कि व्यापक प्रबंधन के बिना, प्रणालीगत दृष्टिकोणकोई भी संगठन उनकी संरचना का निर्धारण करने का प्रबंधन नहीं कर सकता है। लक्ष्य आदेश मॉडल अलग - अलग स्तरएक एकीकृत प्रणाली में प्रबंधन को "लक्ष्यों का वृक्ष" कहा जाता था। गोल ट्री बनाने की प्रक्रिया में कई क्रमिक चरण शामिल हैं।

पहला चरण: पेड़ के शीर्ष की परिभाषा - संगठन का समग्र लक्ष्य। एक निश्चित समय पर, कई सामान्य लक्ष्य नहीं हो सकते हैं। इस लक्ष्य के आधार पर, अंतिम परिणामगतिविधियों और इस परिणाम की प्रभावशीलता।

अगला कदम गतिविधि या लक्ष्यों के अपघटन के क्षेत्रों में बाद के स्तरों का गठन है। प्रत्येक बाद के स्तर का गठन इस तरह से किया जाता है कि उच्च स्तर के लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित हो सके। पेड़ की प्रत्येक "शाखा" लक्ष्य को प्राप्त करने के तरीके का वर्णन नहीं करती है, लेकिन कुछ संकेतक द्वारा व्यक्त एक विशिष्ट अंतिम परिणाम है। अपघटन के एक स्तर के उपलक्ष्य आपस में स्वतंत्र (समानांतर) होते हैं।

लक्ष्यों का पदानुक्रम सीधे उद्यम की संरचना और इसकी विशेषताओं से संबंधित है। और जोर से संगठनात्मक संरचनाउद्यम, और अधिक विभिन्न प्रकारगतिविधियों, अपघटन के अधिक स्तर और कठिन पेड़लक्ष्य। अपघटन के स्तर उद्यम में प्रबंधन के पदानुक्रमित स्तरों को दर्शाते हैं।

लक्ष्यों के पदानुक्रम के स्तरों का आवंटन प्रबंधन के कार्यात्मक सिद्धांत के आधार पर और वस्तु-बाजार सिद्धांत के आधार पर किया जा सकता है। कार्यात्मक भेदभाव गतिविधियों की सामग्री के अनुसार समूहीकरण से जुड़ा है: उत्पादन, कार्मिक, विपणन, वित्त। इस मामले में इकाइयों का समूहन किए गए कार्यों की एकता के आधार पर किया जाता है। कमोडिटी-मार्केट सिद्धांत पर आधारित संगठन के मामले में, कर्मचारी किसी भी उत्पाद के संयुक्त उत्पादन के सिद्धांत पर एकजुट होते हैं, उपभोक्ताओं के एक विशिष्ट समूह या भौगोलिक बाजार की सेवा के लिए।

कार्यात्मक विभाजन के आधार पर निर्मित संगठन के लिए, लक्ष्य वृक्ष सिद्धांत के अनुसार बनाया गया है: उद्यम का लक्ष्य - कार्यात्मक लक्ष्य (विभागों द्वारा) - परिचालन लक्ष्य. कमोडिटी-मार्केट सिद्धांत के अनुसार एक संगठन के लिए: उद्यम का उद्देश्य - व्यवसायों के लक्ष्य - परिचालन लक्ष्य। व्यवहार में, ये दो दृष्टिकोण अक्सर संयुक्त होते हैं, और लक्ष्य वृक्ष की संरचना इस तरह दिखेगी: उद्यम लक्ष्य - व्यावसायिक लक्ष्य - विभागों के कार्यात्मक लक्ष्य - परिचालन लक्ष्य।

तीसरा चरण लक्ष्यों के संघर्ष का आकलन है। संघर्ष तीन स्तरों पर उत्पन्न होता है।

बाहरी संघर्ष कंपनी के लक्ष्यों और विकास की प्रवृत्तियों के बीच एक विरोधाभास है। बाहरी वातावरण. इन संघर्षों की प्रकृति विविध है। उदाहरण के लिए, उपभोक्ता वरीयताओं और उद्यम के लक्ष्यों के बीच संघर्ष, एक मानक उत्पाद की बिक्री में वृद्धि में व्यक्त किया गया। इस मामले में, बुनियादी आवश्यकताओं में से एक का उल्लंघन किया जाता है - लक्ष्यों की प्राप्ति। एक नियम के रूप में, लक्ष्यों के बाहरी संघर्ष में, कंपनी और ऐसी बाजार संस्थाओं के हितों का टकराव होता है जैसे ग्राहक, व्यापारिक भागीदार, निवेशक, सार्वजनिक और राज्य संस्थान। लक्ष्यों के एक बाहरी संघर्ष का समाधान या तो बाजार में कंपनी के व्यवहार के नियमों और मानदंडों (विज्ञापन, प्रतिस्पर्धा, उपभोक्ता संरक्षण, आदि पर कानून) के सख्त विनियमन को शुरू करके या एक समझौते की खोज करके किया जाता है। इसका तात्पर्य प्रत्येक पक्ष द्वारा प्राप्त लाभों के रूप में हितों की एकरूपता के स्वीकृत स्तर से है।

लक्ष्यों का आंतरिक संघर्ष फर्म के मालिकों, प्रबंधकों और कर्मियों के हितों के मौजूदा अंतर्विरोधों का परिणाम है। यह या तो प्रबंधन के स्तरों द्वारा लक्ष्यों के बेमेल होने में, या उनके विशिष्ट निष्पादकों की योग्यता के स्तर तक लक्ष्यों की जटिलता और स्वीकार्यता के बीच विसंगति में प्रकट होता है। सबसे पहले, "रणनीतिक त्रिकोण" के स्तर पर लक्ष्यों के संघर्ष को हल करना आवश्यक है। उद्यम के विकास लक्ष्यों की प्राथमिकताओं को निर्धारित करना, सबसे पहले, मालिकों और शीर्ष प्रबंधकों के हितों की स्थिरता को निर्धारित करता है। अन्यथा, इनमें से किसी भी निर्णय लेने वाले समूह के हितों का प्रभुत्व दूसरे की ओर से परिवर्तन के प्रतिरोध को जन्म देगा। इस मामले में, उद्यम के दीर्घकालिक प्रभावी विकास के बारे में बात करना समस्याग्रस्त हो जाता है। इस संघर्ष को हल करने का तरीका एक ओर, मालिकों की संरचना में शीर्ष प्रबंधकों को शामिल करना और दूसरी ओर, कंपनी के प्रबंधन में मालिकों की अधिक सक्रिय भागीदारी हो सकती है। शीर्ष प्रबंधकों और कर्मचारियों के बीच हितों के टकराव की उपस्थिति कॉर्पोरेट लक्ष्यों के प्रतिस्थापन की ओर ले जाती है कार्यात्मक स्तरकर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों का प्रबंधन, जो उनके काम की प्रभावशीलता को प्रभावित करता है। यह कंपनी के कर्मचारी हैं जो उद्यम के प्रबंधन द्वारा किए गए सभी परिवर्तनों पर ब्रेक बनते हैं। कर्मचारी कंपनी के लक्ष्यों के प्रति प्रतिरक्षित हो जाते हैं, और इसलिए उन्हें प्राप्त करने के लिए प्रयास नहीं करते हैं। इस संघर्ष को हल करने का तरीका पूरे संगठन की गतिविधियों के परिणामों में सभी के भौतिक हित में वृद्धि और लक्ष्यों को चुनने के चरण में प्रबंधन प्रक्रिया में कर्मचारियों की भागीदारी दोनों हो सकता है। उत्तरार्द्ध काफी हद तक वर्तमान द्वारा निर्धारित किया जाता है कॉर्पोरेट संस्कृतिसंगठन।

एक अस्थायी संघर्ष रणनीतिक, सामरिक और परिचालन लक्ष्यों के सामंजस्य का उल्लंघन है। एक नियम के रूप में, यह वर्तमान समस्याओं को हल करने की दिशा में प्रबंधन में जोर देने में बदलाव के रूप में प्रकट होता है। सामरिक लक्ष्योंउभरते बाहरी और आंतरिक परिवर्तनों के लिए त्वरित प्रतिक्रिया द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है। नतीजतन, उद्यम अपने विकास के लिए मुख्य दिशानिर्देश खो देता है। अधिकांश कर्मचारियों के लिए लक्ष्य अब स्पष्ट नहीं हैं। प्रेरणा गिरती है, जिससे फर्म की अनुकूली क्षमता में कमी आती है। अस्थायी संघर्ष का समाधान वर्तमान और रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि पर नियंत्रण के स्तर को अलग करके किया जाता है।

इनाम प्रणाली का उपयोग करने की विधि। संघर्ष से बचने के लिए, कार्मिक प्रेरणा प्रणाली से बहुत जिम्मेदारी से संपर्क करना आवश्यक है। कॉर्पोरेट व्यापक लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करने वाले व्यक्तियों को एक प्रशंसा, बोनस, मान्यता या पदोन्नति के साथ पुरस्कृत किया जाना चाहिए। यह भी उतना ही महत्वपूर्ण है कि इनाम प्रणाली व्यक्तियों या समूहों के गैर-रचनात्मक व्यवहार को प्रोत्साहित नहीं करती है। कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करने वालों को पुरस्कृत करने के लिए एक इनाम प्रणाली का व्यवस्थित, समन्वित उपयोग लोगों को यह समझने में मदद करता है कि उन्हें संघर्ष की स्थिति में कैसे कार्य करना चाहिए ताकि यह प्रबंधन की इच्छाओं के अनुरूप हो।

कड़ाई से विनियमित मजदूरी प्रणाली वाले उद्यमों में ऐसी प्रेरक प्रणाली को व्यवस्थित करना विशेष रूप से कठिन है। बहुलता विदैशी कंपेनियॉंइन मामलों में, "ग्रेड" (एक निश्चित प्रकार के पदों के समूह) की एक प्रणाली का उपयोग किया जाता है, जो संगठन की गतिविधियों और अधीनता के सभी स्तरों पर काम करने के लिए प्रत्येक कर्मचारी के योगदान का सबसे अधिक उद्देश्य मूल्यांकन की अनुमति देता है। प्रणाली का सार ऐसे प्रदर्शन मानदंड स्थापित करना है जो विभिन्न विभागों और कर्मचारियों के हितों के टकराव को बाहर करते हैं।

ग्रेडिंग सिस्टम विकसित करते समय, आमतौर पर नौकरियों के मूल्यांकन के लिए कई तरीकों का उपयोग किया जाता है: स्कोरिंग विधि (मुआवजे वाले कारकों के आधार पर और उनके वजन का निर्धारण) और वर्गीकरण विधि (ग्रेडिंग सिस्टम में पदों के अनुसार नौकरियां वितरित की जाती हैं)। नतीजतन, स्तरों के मौजूदा अनुपात को ध्यान में रखते हुए, नौकरियों के आकलन के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण बनता है वेतनकंपनी और सहकर्मी समीक्षा में।

ग्रेडिंग सिस्टम के गठन का कार्य चरणों में किया जाना चाहिए। उनका वर्णन करने और उनका मूल्यांकन करने के लिए विशिष्ट नौकरियों के संदर्भ नमूने का संचालन करें। वे कंपनी के व्यवसाय के सभी पदानुक्रमित स्तरों और कार्यात्मक क्षेत्रों में नौकरियों की एक सूची बनाते हैं। नौकरियों का मूल्यांकन मानदंडों के एक सेट के अनुसार किया जाता है जो कंपनी की गतिविधियों की पूरी श्रृंखला को पूरी तरह से प्रतिबिंबित करता है: ज्ञान और अनुभव, प्रबंधन और जिम्मेदारी का स्तर, त्रुटि की लागत, समस्या समाधान, संचार का स्तर, प्रभाव की डिग्री , शारीरिक गतिविधि। इन कारकों में से प्रत्येक में गंभीरता की अलग-अलग डिग्री के दो या तीन उप-कारक होते हैं। उदाहरण के लिए, कारक "ज्ञान और अनुभव" में दो उप-कारक होते हैं: "शिक्षा" और "अनुभव"। सबफैक्टर "एजुकेशन" में 12 डिग्री गंभीरता है, सबफैक्टर "अनुभव" - छह।

नतीजतन, एक ग्रेड क्लासिफायरियर बनाया जाता है, जो विशिष्ट नौकरियों के व्यापक मूल्यांकन के परिणामों के अनुसार बनता है। नौकरियों के मूल्यांकन के परिणामों के अनुसार, उत्पादन के प्रकार पर ग्रेड स्तर की स्पष्ट निर्भरता स्थापित होती है। सहायक उत्पादन के विशेषज्ञों और प्रबंधकों की स्थिति आमतौर पर मुख्य उत्पादन और संसाधन प्रबंधन के विशेषज्ञों और प्रबंधकों की तुलना में कम ग्रेड के समूह में आती है। श्रम बाजार का प्रभाव भी मायने रखता है। क्षेत्र में काम करने वाले पेशेवर सूचना प्रौद्योगिकी, अक्सर उच्च ग्रेड स्तर होता है, उदाहरण के लिए, वित्त और लेखा के विशेषज्ञ।

असाधारण स्थितियों में, किसी ऐसे कर्मचारी के लिए वेतन स्थापित करना आवश्यक हो सकता है जो अधिकतम ग्रेड मूल्य से अधिक हो। उदाहरण के लिए, किसी दिए गए कार्यस्थल के बाजार मूल्य में वृद्धि की स्थिति में, या उस स्थिति में जब कोई कर्मचारी अपनी योग्यता और अनुभव के मामले में अधिकतम ग्रेड मूल्य पर पहुंच गया हो, लेकिन उसे अगले ग्रेड में स्थानांतरित नहीं किया जा सकता है। इसके लिए ग्रेड का एक रिजर्व जोन होता है, जो अधिकतम मूल्य से 30% अधिक होता है। आरक्षित क्षेत्र से, के लिए एक अधिभार निर्धारित किया जा सकता है पेशेवर उत्कृष्टताऔर उच्च योग्य कर्मचारी और विशेषज्ञ या प्रबंधकों के लिए एक व्यक्तिगत वेतन।

पर रूसी अभ्यासपुरस्कारों की विधि का सबसे अधिक बार उपयोग किया जाता है, और कई प्रबंधकों का मानना ​​​​है कि सामग्री मुआवजा संघर्ष में प्रतिभागियों को किसी भी स्थिति में "कोशिश" करने की अनुमति देता है। मास्लो के सिद्धांत के दृष्टिकोण से, यह सच है, लेकिन केवल प्राथमिक जरूरतों के स्तर पर। कोई भी प्रेरक अपनी प्रासंगिकता खो देता है। स्थिति का विश्लेषण करके और संघर्ष के कारण के आधार पर संघर्ष समाधान का एक या दूसरा तरीका चुनना अधिक समीचीन है।

संचार की कमी होने पर आवश्यकताओं को स्पष्ट करने की विधि सबसे प्रभावी होती है; समन्वय और एकीकरण तंत्र का उपयोग करने की विधि - सीमित विभाज्य संसाधनों और कार्यों की अन्योन्याश्रयता के साथ; लक्ष्य निर्धारित करने की विधि - प्रस्तुत मूल्यों, व्यवहार, शिक्षा के स्तर में अंतर के साथ; इनाम प्रणाली का उपयोग करने की विधि विशेष रूप से महत्वपूर्ण है जब कर्मचारियों की प्रेरणा अपर्याप्त होती है। संघर्ष प्रबंधन टीम के सबसे कठिन कार्यों में से एक इसके वास्तविक कारण को निर्धारित करना है, जिसे पारस्परिक संबंधों द्वारा छिपाया जा सकता है, जबकि संघर्ष, वास्तव में, प्रकृति में संरचनात्मक है।

संघर्ष प्रबंधन उन कारणों के उन्मूलन या न्यूनीकरण पर लक्षित प्रभाव है जो संघर्ष को जन्म देते हैं, और संघर्ष में प्रतिभागियों के व्यवहार के सुधार पर। संघर्ष प्रबंधन प्रक्रिया के लिए इसकी घटना के वास्तविक कारणों के गहन विश्लेषण की आवश्यकता होती है और इसमें निम्नलिखित चरण शामिल होते हैं: संघर्ष के कारणों का अध्ययन; संघर्ष में भाग लेने वालों की संख्या का निर्धारण; संघर्ष विश्लेषण; युद्ध वियोजन।

संघर्ष प्रबंधन के निम्नलिखित तरीके हैं: इंट्रापर्सनल, स्ट्रक्चरल, इंटरपर्सनल, वार्ता, आक्रामक क्रियाएं।

अंतर्वैयक्तिक संघर्ष। ये किसी व्यक्ति पर प्रभाव से संबंधित संघर्ष समाधान विधियां हैं, जो किसी व्यक्ति की अपने स्वयं के व्यवहार को व्यवस्थित करने की क्षमता के आधार पर, किसी अन्य व्यक्ति से नकारात्मक प्रतिक्रिया पैदा किए बिना अपनी बात व्यक्त करती हैं।

संरचनात्मक संघर्ष। ये संगठनात्मक संघर्षों को हल करने के उद्देश्य से तरीके हैं। के हिस्से के रूप में संरचनात्मक दृष्टिकोणसंघर्षों को हल करने के चार तरीके हैं।

1. नौकरी की आवश्यकताओं का स्पष्टीकरण - सबसे प्रभावी प्रबंधन विधियों में से एक, जिसमें यह समझाना शामिल है कि प्रत्येक कर्मचारी से और समग्र रूप से संरचनात्मक इकाई से क्या परिणाम अपेक्षित हैं। इस पद्धति का उपयोग करते समय, निम्नलिखित मापदंडों को ध्यान में रखा जाना चाहिए: वे परिणाम जो संघर्ष को हल करते समय प्राप्त करने की योजना बनाते हैं; जानकारी प्राप्त करने के स्रोत और इसके आगे के आवेदन; शक्तियों और जिम्मेदारियों का वितरण; स्पष्ट रूप से परिभाषित प्रक्रियाएं, नियम और नीतियां।

2. समन्वय और एकीकरण। समन्वय तंत्र के उपयोग से जुड़े उपाय।

3. कॉर्पोरेट व्यापक लक्ष्य। कंपनी-व्यापी जटिल लक्ष्यों को स्थापित करना जिनके लिए कई कर्मचारियों, समूहों या विभागों के प्रयासों को जुटाने की आवश्यकता होती है।

4. इनाम प्रणाली की संरचना। पारिश्रमिक बोनस, मान्यता, पदोन्नति के रूप में हो सकता है। पुरस्कार और प्रोत्साहन की एक प्रणाली का उपयोग लोगों को यह समझने में मदद करता है कि उन्हें संघर्ष की स्थिति में कैसे कार्य करना चाहिए ताकि यह नेतृत्व की इच्छा के अनुरूप हो।

संघर्ष समाधान के लिए पारस्परिक दृष्टिकोण के भीतर, संघर्ष समाधान की पांच मुख्य शैलियाँ हैं।

जिस शैली में संघर्ष से बचना शामिल है, वह व्यक्तिगत दृढ़ता की कमी और इसे हल करने के लिए दूसरों के साथ सहयोग करने की इच्छा से जुड़ी है। आमतौर पर इस मामले में, एक व्यक्ति संघर्ष से अलग खड़े होने की कोशिश करता है, तटस्थ होने का प्रयास करता है। इस तरह की शैली का उपयोग संघर्ष को विकसित होने देने के व्यक्ति के निर्णय का संकेत दे सकता है। कुछ मामलों में, संघर्ष से बचने की कोशिश इसकी तीव्रता को कम कर सकती है। हालाँकि, असहमति को नज़रअंदाज़ करना और भी अधिक असंतोष का कारण बन सकता है।
संघर्ष के इस दृष्टिकोण के साथ, दोनों पक्ष हार जाते हैं।

बल द्वारा संघर्ष समाधान की शैली को संघर्ष के समाधान में महान व्यक्तिगत भागीदारी और रुचि की विशेषता है, लेकिन दूसरे पक्ष की स्थिति को ध्यान में रखे बिना। यह हार-जीत की शैली है। इस शैली का उपयोग करने के लिए, आपके पास शक्ति या भौतिक लाभ होना चाहिए। दूसरों पर इस शैली का उपयोग करने वाले व्यक्ति पर प्रतिकूल प्रभाव पड़ता है।

सहयोग की शैली को इसमें उच्च स्तर की व्यक्तिगत भागीदारी और पारस्परिक संघर्ष को हल करने के लिए दूसरों के साथ सेना में शामिल होने की इच्छा से अलग किया जाता है। इस दृष्टिकोण के साथ, प्रत्येक पक्ष जीतता है।

जो लोग इस शैली का उपयोग करते हैं वे संघर्ष को एक सामान्य घटना के रूप में देखते हैं; दूसरों के प्रति विश्वास और स्पष्टता दिखाएं; विश्वास है कि संघर्ष में प्रत्येक भागीदार के पास इसके संकल्प में समान अधिकार हैं और प्रत्येक के दृष्टिकोण को अस्तित्व का अधिकार है;

पारस्परिक संघर्ष को हल करने की शैली, दूसरे पक्ष की स्थिति में प्रवेश करने के लिए प्रेरित करना, दूसरों के साथ सहयोग करने की इच्छा पर आधारित व्यवहार है, लेकिन इस सहयोग में किसी की मजबूत रुचि को शामिल किए बिना। इस जीत-जीत शैली में निश्चित रूप से परोपकारी रंग है। इस शैली के मालिकों का आम तौर पर दूसरों द्वारा सकारात्मक मूल्यांकन किया जाता है, लेकिन साथ ही उन्हें दूसरों द्वारा कमजोर प्रकृति के रूप में माना जाता है, जो आसानी से अन्य लोगों के प्रभाव के लिए उत्तरदायी होते हैं।

समझौते की शैली में पारस्परिक संघर्ष के समाधान के दौरान ऐसा व्यवहार होता है, जो प्रत्येक पक्ष के हितों को ध्यान में रखता है। इस शैली का कार्यान्वयन वार्ता से जुड़ा है, जिसके दौरान प्रत्येक पक्ष कुछ रियायतें देता है। समझौता व्यापक रूप से संघर्ष समाधान में उपयोग किया जाता है, और जो लोग इसका उपयोग करते हैं उन्हें आम तौर पर दूसरों द्वारा अनुकूल रूप से देखा जाता है। सहयोगी शैली के विपरीत, समझौता करने में कोई पारस्परिक संतुष्टि नहीं होती है, लेकिन दोनों तरफ कोई असंतोष नहीं होता है। यह नो-विन-नो-विन स्टाइल है। कई स्थितियों में, समझौता की शैली आपको संघर्ष का त्वरित समाधान प्राप्त करने की अनुमति देती है, खासकर उन मामलों में जहां पार्टियों में से एक के स्पष्ट फायदे हैं।

आक्रामक कार्रवाई। विधियों के इस समूह का उपयोग उन मामलों में किया जाता है जहां पिछले सभी समूहों की संभावनाएं समाप्त हो गई हैं। यह विधि जबरदस्ती की विशेषता है।

जबरदस्ती - एक तरीका जो किसी भी कीमत पर एक पक्ष द्वारा दूसरे पक्ष के दृष्टिकोण को स्वीकार करने के लिए मजबूर करने का प्रयास है। इस शैली का मुख्य नुकसान यह है कि यह अधीनस्थों की पहल को दबा देता है, ऐसी स्थितियाँ बनाता है जिनमें सभी महत्वपूर्ण दृष्टिकोणों को ध्यान में नहीं रखा जाएगा।

पाठ्यपुस्तक आउटपुट:

प्रबंधन की मूल बातें। चेर्नशेव एम। ए।, कोरोटकोव ई। एम।, सोलातोवा आई। यू।, प्रोफेसर। आई। यू। सोलातोवा।, चेर्नशेवा एम। ए।, एड। प्रो आई। यू। सोलातोवा।, सोलातोवा आई।, चेर्निशोव एम.ए. - संपादक-संकलक, प्रकाशक: आईटीके "दशकोव और के", विज्ञान / इंटरपेरियोडिक्स माईक, नौका-प्रेस 2006

संघर्ष प्रबंधन उन कारणों को समाप्त करने (न्यूनतम) करने के लिए लक्षित प्रभाव है, जिन्होंने संघर्ष को जन्म दिया, या संघर्ष में प्रतिभागियों के व्यवहार को ठीक करने के लिए।

संघर्षों को प्रबंधित करने के कई तरीके हैं। बढ़े हुए, उन्हें कई समूहों के रूप में दर्शाया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना दायरा है:

• 1) इंट्रापर्सनल, यानी। किसी व्यक्ति को प्रभावित करने के तरीके;
• 2) संरचनात्मक, यानी। संगठनात्मक संघर्षों को खत्म करने के तरीके;
• 3) पारस्परिक तरीके या संघर्ष में व्यवहार की शैली;
• 4) वार्ता;
• 5) जवाबी आक्रामक कार्रवाई। विधियों के इस समूह का उपयोग चरम मामलों में किया जाता है, जब पिछले सभी समूहों की संभावनाएं समाप्त हो जाती हैं।

1 इंट्रापर्सनल तरीकेअपने स्वयं के व्यवहार को ठीक से व्यवस्थित करने की क्षमता में शामिल हैं, दूसरे व्यक्ति से रक्षात्मक प्रतिक्रिया पैदा किए बिना अपनी बात व्यक्त करने के लिए। कुछ लेखक "आई-स्टेटमेंट" पद्धति का उपयोग करने का सुझाव देते हैं, अर्थात। बिना किसी आरोप और मांगों के किसी अन्य व्यक्ति को एक निश्चित विषय पर अपना दृष्टिकोण बताने का एक तरीका, लेकिन इस तरह से कि दूसरा व्यक्ति अपना दृष्टिकोण बदल देता है।

यह विधि एक व्यक्ति को दूसरे को अपना दुश्मन बनाए बिना अपनी स्थिति बनाए रखने में मदद करती है। "आई-स्टेटमेंट" किसी भी स्थिति में उपयोगी हो सकता है, लेकिन यह विशेष रूप से प्रभावी होता है जब कोई व्यक्ति क्रोधित, नाराज, असंतुष्ट होता है। यह तुरंत ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस दृष्टिकोण के आवेदन के लिए कौशल और अभ्यास की आवश्यकता होती है, लेकिन भविष्य में इसे उचित ठहराया जा सकता है। "आई-स्टेटमेंट" का निर्माण इस तरह से किया जाता है कि व्यक्ति को स्थिति के बारे में अपनी राय व्यक्त करने, अपनी स्थिति व्यक्त करने की अनुमति मिलती है। यह विशेष रूप से तब उपयोगी होता है जब कोई व्यक्ति दूसरे को कुछ बताना चाहता है, लेकिन नहीं चाहता कि वह इसे नकारात्मक रूप से ले और हमले पर जाए।

2 संरचनात्मक तरीके,वे। शक्तियों के गलत वितरण, कार्य के संगठन, अपनाई गई प्रोत्साहन प्रणाली आदि से उत्पन्न मुख्य रूप से संगठनात्मक संघर्षों को प्रभावित करने के तरीके। इन विधियों में शामिल हैं: नौकरी की आवश्यकताओं का स्पष्टीकरण, समन्वय और एकीकरण तंत्र, कॉर्पोरेट लक्ष्य, इनाम प्रणाली का उपयोग।

नौकरी की आवश्यकताओं को स्पष्ट करना संघर्षों को प्रबंधित करने और रोकने के प्रभावी तरीकों में से एक है। प्रत्येक विशेषज्ञ को स्पष्ट रूप से समझना चाहिए कि उससे क्या परिणाम अपेक्षित हैं, उसके कर्तव्य, जिम्मेदारियाँ, अधिकार की सीमाएँ, कार्य के चरण क्या हैं। इस पद्धति को उपयुक्त नौकरी विवरण (स्थिति विवरण), प्रबंधन स्तरों द्वारा अधिकारों और जिम्मेदारियों के वितरण के रूप में लागू किया जाता है।

समन्वय और एकीकरण तंत्र। यह संघर्ष प्रबंधन का एक और तरीका है। सबसे आम तंत्रों में से एक कमांड चेन है। प्राधिकरण के एक पदानुक्रम की स्थापना संगठन के भीतर लोगों की बातचीत, निर्णय लेने और सूचना प्रवाह को सुव्यवस्थित करती है। यदि दो या दो से अधिक अधीनस्थों के बीच किसी मुद्दे पर असहमति है, तो सामान्य बॉस से संपर्क करके, उसे निर्णय लेने के लिए आमंत्रित करके संघर्ष से बचा जा सकता है। आदेश की एकता का सिद्धांत संघर्ष की स्थिति को प्रबंधित करने के लिए पदानुक्रम के उपयोग की सुविधा प्रदान करता है, क्योंकि अधीनस्थ जानता है कि उसे किसके निर्णयों को निष्पादित करना चाहिए।

समान रूप से उपयोगी एकीकरण उपकरण जैसे क्रॉस-फंक्शनल टीम, टास्क फोर्स, अंतर-विभागीय बैठकें हैं। उदाहरण के लिए, जब कंपनियों में से एक में अन्योन्याश्रित डिवीजनों - बिक्री विभाग और उत्पादन विभाग के बीच एक संघर्ष उत्पन्न हुआ - ऑर्डर और बिक्री की मात्रा को समन्वयित करने के लिए एक मध्यवर्ती सेवा का आयोजन किया गया।

संगठनात्मक व्यापक लक्ष्य। इन लक्ष्यों के प्रभावी कार्यान्वयन के लिए दो या दो से अधिक कर्मचारियों, विभागों या समूहों के संयुक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है। इस पद्धति के पीछे का विचार सभी प्रतिभागियों के प्रयासों को एक समान लक्ष्य की ओर निर्देशित करना है।

इनाम प्रणाली की संरचना। बेकार परिणामों से बचने के लिए लोगों को प्रभावित करके पुरस्कारों को संघर्ष प्रबंधन की एक विधि के रूप में इस्तेमाल किया जा सकता है। जो लोग संगठन-व्यापी जटिल लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करते हैं, अन्य संगठनों की मदद करते हैं और एक जटिल तरीके से किसी समस्या के समाधान के लिए प्रयास करते हैं, उन्हें कृतज्ञता, बोनस, मान्यता या पदोन्नति के साथ पुरस्कृत किया जाना चाहिए। यह भी उतना ही महत्वपूर्ण है कि इनाम प्रणाली व्यक्तियों या समूहों के गैर-रचनात्मक व्यवहार को प्रोत्साहित नहीं करती है।

कॉर्पोरेट लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करने वालों को पुरस्कृत करने के लिए एक इनाम प्रणाली का व्यवस्थित, समन्वित उपयोग लोगों को यह समझने में मदद करता है कि उन्हें संघर्ष की स्थिति में कैसे कार्य करना चाहिए ताकि यह प्रबंधन की इच्छाओं के अनुरूप हो।

3 पारस्परिक संघर्ष समाधान शैलियाँ

टालना।इस शैली का अर्थ है कि व्यक्ति संघर्ष से दूर होने की कोशिश कर रहा है। उनकी स्थिति उन स्थितियों में नहीं आने की है जो विरोधाभासों के उद्भव को भड़काती हैं, असहमति से भरे मुद्दों की चर्चा में प्रवेश नहीं करती हैं। तब आपको उत्तेजित अवस्था में आने की आवश्यकता नहीं है, भले ही आप समस्या का समाधान कर रहे हों।

चौरसाई।इस शैली के साथ, एक व्यक्ति को विश्वास हो जाता है कि यह गुस्सा करने लायक नहीं है, क्योंकि "हम सभी एक खुश टीम हैं, और हमें नाव को हिलाना नहीं चाहिए।" ऐसा "चालाक" संघर्ष के संकेतों को बाहर नहीं निकलने देने की कोशिश करता है, एकजुटता की आवश्यकता की अपील करता है। लेकिन साथ ही, आप संघर्ष में अंतर्निहित समस्या के बारे में भूल सकते हैं। नतीजतन, शांति और शांति आ सकती है, लेकिन समस्या बनी रहेगी, जो अंततः "विस्फोट" की ओर ले जाएगी।

बाध्यता. इस शैली में किसी भी कीमत पर लोगों को उनकी बात मानने के लिए बाध्य करने का प्रयास प्रबल होता है। जो ऐसा करने की कोशिश करता है वह दूसरों की राय में दिलचस्पी नहीं रखता है, आमतौर पर आक्रामक व्यवहार करता है, दूसरों को प्रभावित करने के लिए जबरदस्ती शक्ति का उपयोग करता है। यह शैली प्रभावी हो सकती है जहां नेता के पास अधीनस्थों पर बहुत अधिक शक्ति होती है, लेकिन अधीनस्थों की पहल को दबा नहीं सकता है, गलत निर्णय लेने की अधिक संभावना पैदा करता है, क्योंकि केवल एक दृष्टिकोण प्रस्तुत किया जाता है। यह विशेष रूप से युवा और अधिक शिक्षित कर्मचारियों में नाराजगी पैदा कर सकता है।

समझौता. इस शैली को दूसरे पक्ष के दृष्टिकोण को लेने की विशेषता है, लेकिन केवल कुछ हद तक। प्रबंधकीय स्थितियों में समझौता करने की क्षमता को अत्यधिक महत्व दिया जाता है, क्योंकि यह दुर्भावना को कम करता है, जो अक्सर दोनों पक्षों की संतुष्टि के लिए संघर्ष को जल्दी से हल करना संभव बनाता है। हालाँकि, एक समझौता का उपयोग करना प्राथमिक अवस्थाएक महत्वपूर्ण मुद्दे पर उत्पन्न संघर्ष विकल्प खोजने में लगने वाले समय को कम कर सकता है।

समाधान. यह शैली विचारों के मतभेदों की स्वीकृति और संघर्ष के कारणों को समझने और सभी पक्षों को स्वीकार्य कार्रवाई का रास्ता खोजने के लिए अन्य दृष्टिकोणों से परिचित होने की इच्छा है। जो इस शैली का उपयोग करता है वह दूसरों की कीमत पर अपने लक्ष्य को प्राप्त करने की कोशिश नहीं कर रहा है, बल्कि सबसे अच्छा समाधान ढूंढ रहा है। संगठनात्मक समस्याओं को हल करने में यह शैली सबसे प्रभावी है।

बातचीतएक व्यक्ति की गतिविधि के कई क्षेत्रों को कवर करते हुए, संचार के एक व्यापक पहलू का प्रतिनिधित्व करते हैं। संघर्ष समाधान की एक विधि के रूप में, बातचीत रणनीति का एक समूह है जिसका उद्देश्य परस्पर विरोधी पक्षों के लिए पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान खोजना है।

बातचीत संभव होने के लिए, कुछ शर्तों को पूरा करना होगा:

• - संघर्ष में शामिल पक्षों की अन्योन्याश्रयता का अस्तित्व;
• - संघर्ष के विषयों की क्षमताओं (ताकत) में महत्वपूर्ण अंतर की अनुपस्थिति;
• - वार्ता की संभावनाओं के साथ संघर्ष के विकास के चरण का अनुपालन;
• - पार्टियों की वार्ता में भागीदारी जो वर्तमान स्थिति में वास्तव में निर्णय ले सकती है।

इसके विकास में प्रत्येक संघर्ष कई चरणों से गुजरता है। उनमें से कुछ पर, बातचीत को स्वीकार नहीं किया जा सकता है, क्योंकि यह अभी भी बहुत जल्दी है, जबकि अन्य पर उन्हें शुरू करने में बहुत देर हो जाएगी, और उसके बाद ही आक्रामक जवाबी कार्रवाई संभव है।

यह माना जाता है कि केवल उन ताकतों के साथ बातचीत करना समीचीन है जिनके पास वर्तमान स्थिति में शक्ति है और घटना के परिणाम को प्रभावित कर सकते हैं। ऐसे कई समूह हैं जिनके हित संघर्ष में प्रभावित होते हैं:

• - प्राथमिक समूह - उनके व्यक्तिगत हित प्रभावित होते हैं, वे स्वयं संघर्ष में भाग लेते हैं, लेकिन सफल वार्ता की संभावना हमेशा इन समूहों पर निर्भर नहीं होती है।
• - माध्यमिक समूह - उनके हित प्रभावित होते हैं, लेकिन ये ताकतें खुले तौर पर अपनी रुचि दिखाने की कोशिश नहीं करती हैं, उनके कार्य एक निश्चित समय तक छिपे रहते हैं। तीसरी ताकतें भी हो सकती हैं जो संघर्ष में रुचि रखती हैं, लेकिन इससे भी ज्यादा छिपी हुई हैं।

उचित रूप से आयोजित वार्ता क्रम में कई चरणों से गुजरती है:

• - वार्ता शुरू करने की तैयारी (वार्ता शुरू होने से पहले);
• - स्थिति की प्रारंभिक पसंद (इन वार्ताओं में प्रतिभागियों की स्थिति के बारे में प्रारंभिक बयान);
• - एक पारस्परिक रूप से स्वीकार्य समाधान की खोज (मनोवैज्ञानिक संघर्ष, विरोधियों की वास्तविक स्थिति की स्थापना);
• - पूर्णता (संकट या वार्ता गतिरोध से बाहर)।
• - तीव्रता को कम करने और संघर्षों को हल करने के लिए, इससे संबंधित तरीके:
• - शीर्ष प्रबंधन से संघर्ष करने वालों पर बढ़े हुए प्रशासनिक दबाव (शक्ति दबाव) के साथ;
• - संसाधनों के खर्च या पुनर्वितरण के क्रम में बदलाव के साथ;
• - उत्पादन प्रौद्योगिकियों में परिवर्तन या प्रौद्योगिकियों के अपघटन (पृथक्करण) और संरचनात्मक विभाजनों के बीच उनके वितरण के साथ;
• - कार्यों के बाद के पुनर्वितरण के साथ संगठन की संरचना में बदलाव के साथ (विभाजनों के विलय या विभाजन सहित);
• - एक विशेष एकीकरण लिंक की शुरूआत के साथ: एक आम नेता, क्यूरेटर, आदि।

प्रबंधक संघर्षों के संयुक्त समाधान की संभावना को महत्वपूर्ण रूप से बढ़ाने में सक्षम है यदि, अपने व्यवहार के साथ संघर्षों पर चर्चा करते समय, यह स्पष्ट करता है कि वह रचनात्मक संघर्षों को एक सामान्य घटना मानता है और उनके समाधान में भाग लेता है, एक प्रमुख शक्ति के रूप में कार्य नहीं करता है, लेकिन सभी आधारों के साथ समान आधार पर।

नियमों की निम्नलिखित सूची संघर्ष के उद्भव का प्रतिकार करने वाली कार्रवाई के लिए दिशानिर्देश प्रदान करती है।

बुनियादी नियम:

• - एक दूसरे को पहचानें।
• - बिना रुके सुनें।
• - दूसरे की भूमिका की समझ प्रदर्शित करें।
• - पता करें कि दूसरा संघर्ष को कैसे मानता है, वह इसके बारे में कैसा महसूस करता है।
• - स्पष्ट रूप से चर्चा का विषय तैयार करें।
• - सामान्य दृष्टिकोण स्थापित करें।
• - पता करें कि आपको क्या अलग करता है।
• - उसके बाद, फिर से संघर्ष की सामग्री का वर्णन करें।
• - एक सामान्य समाधान की तलाश करें।
• - एक सामान्य विज्ञप्ति को अपनाएं।

• 1 संघर्ष के अस्तित्व को पहचानें, अर्थात। विपरीत लक्ष्यों, विरोधियों के तरीकों के अस्तित्व को पहचानने के लिए, इन प्रतिभागियों को स्वयं पहचानने के लिए। व्यवहार में, इन मुद्दों को हल करना इतना आसान नहीं है, यह कबूल करना और ज़ोर से कहना काफी मुश्किल हो सकता है कि आप किसी मुद्दे पर किसी कर्मचारी के साथ संघर्ष की स्थिति में हैं। कभी-कभी संघर्ष लंबे समय तक अस्तित्व में रहता है, लोग पीड़ित होते हैं, लेकिन इसकी कोई खुली मान्यता नहीं होती है, हर कोई अपने स्वयं के व्यवहार का रूप चुनता है और दूसरे पर प्रभाव डालता है, लेकिन कोई संयुक्त चर्चा और स्थिति से बाहर निकलने का कोई रास्ता नहीं है।
• 2 वार्ता की संभावना निर्धारित करें। एक संघर्ष के अस्तित्व और इसे "चलने पर" हल करने की असंभवता को पहचानने के बाद, बातचीत की संभावना पर सहमत होना और यह स्पष्ट करना उचित है कि किस तरह की बातचीत: मध्यस्थ के साथ या उसके बिना और मध्यस्थ कौन हो सकता है जो समान रूप से उपयुक्त हो दोनों दलों।
• 3 बातचीत की प्रक्रिया पर सहमत हों। निर्धारित करें कि बातचीत कहां, कब और कैसे शुरू होगी, यानी। शर्तों, स्थान, बातचीत की प्रक्रिया, संयुक्त गतिविधियों की शुरुआत का समय निर्धारित करें।
• 4 उन मुद्दों की श्रेणी की पहचान करें जो संघर्ष का विषय बनाते हैं। मुख्य समस्या साझा शब्दों में परिभाषित करना है कि संघर्ष में क्या है और क्या नहीं है। पहले से ही इस स्तर पर, समस्या के लिए संयुक्त दृष्टिकोण विकसित किए जाते हैं, पार्टियों के पदों की पहचान की जाती है, सबसे बड़ी असहमति के बिंदु और पदों के संभावित अभिसरण के बिंदु निर्धारित किए जाते हैं।
• 5 समाधान के लिए विकल्प विकसित करें। पार्टियां, एक साथ काम करते समय, संभावित परिणामों को ध्यान में रखते हुए, उनमें से प्रत्येक के लिए लागत की गणना के साथ कई समाधान पेश करती हैं।
• 6 आम सहमति से निर्णय लें। एक श्रृंखला की समीक्षा करने के बाद विकल्प, आपसी चर्चा के साथ और बशर्ते कि पक्ष एक समझौते पर आते हैं, इस सामान्य निर्णय को लिखित रूप में प्रस्तुत करने की सलाह दी जाती है: एक विज्ञप्ति, संकल्प, एक सहयोग समझौता, आदि। विशेष रूप से कठिन या जिम्मेदार मामलों में, प्रत्येक के बाद लिखित दस्तावेज तैयार किए जाते हैं वार्ता का चरण।
• 7 लिए गए निर्णय को व्यवहार में लागू करें, यदि संयुक्त क्रियाओं की प्रक्रिया केवल एक विकसित और सहमत निर्णय को अपनाने के साथ समाप्त हो जाती है, और फिर कुछ नहीं होता है और नहीं बदलता है, तो यह स्थिति अन्य, मजबूत और अधिक का डेटोनेटर हो सकती है लंबे समय तक संघर्ष। पहले संघर्ष का कारण बनने वाले कारण गायब नहीं हुए, लेकिन केवल अधूरे वादों से तेज हुए। पुन: बातचीत बहुत अधिक कठिन होगी।

हम आपके ध्यान में प्रकाशन गृह "अकादमी ऑफ नेचुरल हिस्ट्री" द्वारा प्रकाशित पत्रिकाओं को लाते हैं

वापस करना