Организационный инструментарий. Проект: понятие и сущность проекта

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Рубрика (тематическая категория)	Технологии

3.1 Сетевые матрицы

Сетевые матрицы являются наиболее эффективным инструментом в управлении проектом. Οʜᴎ представляют из себяболее высокий уровень научной разработки сетевых графиков и используются на всœех стадиях жизненного цикла проекта.

В сетевой матрице проектные работы изображают графически в определœенной последовательности и с учетом взаимосвязей и зависимостей между ними. В качестве примера приведем фрагмент сетевой матрицы (рис. 9).

Рис. 9 Фрагмент сетевой матрицы

Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Горизонтальные "коридоры" сетки соответствуют должностным лицам, структурным подразделœениям или ступеням управления. Вертикальные "коридоры" соответствуют отдельным интервалам времени.

При построении матрицы используют три базовых понятия – работа͵ событие и путь.

Работа - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На графике её изображают в виде сплошной стрелки.

Понятие "работа" также подразумевает ожидание и зависимость .

Ожидание - ϶ᴛᴏ процесс, требующий затрат времени , но не требующий ресурсов. На графике он обозначается пунктирной стрелкой с указанием времени ожидания.

Зависимость (фиктивная работа) указывает только на наличие связи между работами, когда начало работы, зависит от завершения других работ. Необходимость во времени и ресурсах при этом отсутствует . Зависимость обозначают пунктирной стрелкой без указания времени.

Событие обозначается, как правило, в виде кружка и представляет собой результат выполнения всœех входящих в него работ. При этом событие позволяет начинать всœе выходящие из него работы.

Из приведенного примера (рис. 9) видно, что в рамках процесса управления имеют место четыре события, причем событие 1 является исходным, события 2 и 3 - промежуточными, а событие 4 – завершающим. Эти события связаны выполнением работ, причем работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – его заместителœем, а работа 1-4 – главным инженером.

Последовательность работ от исходного события до завершающего образует путь . Путь, имеющий в сетевой матрице наибольшую продолжительность, принято называть критическим и обозначается, как правило, утолщенной или сдвоенной стрелкой.

При построении сетевых матриц крайне важно придерживаются следующих базовых правил.

· Правило обозначения работ.

Не допускается обозначение параллельных работ одним и тем же кодом (рис. 10а). Это означает, что между двумя смежными событиями должна быть только одна стрелка. В противном случае крайне важно ввести в матрицу дополнительное событие и зависимость и отделить ими одну из работ (рис. 10б).

· Правило запрещения "тупиков".

В сетевой матрице не должно быть событий, из которых не выходит ни одна работа (кроме завершающего события сети). Наличие таких событий означает, что введены лишние работы или имеется ошибка в технологии их выполнения.

· Правило запрещения необеспеченных событий.

В сетевой матрице не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходного события сети). В этом случае для работ, выходящих из таких необеспеченных событий, не будет задано условие их начала. Следовательно, работы не будут выполнены.

· Правило изображения поставки.

Поставка - ϶ᴛᴏ результат, полученный за пределами системы управления проектом. Поставка изображается кружком с крестом внутри. В приведенном примере (рис.10в) для выполнения работы 2-3 необходима поставка. Как правило, рядом с кружком поставки указывают номер спецификации, раскрывающей ее содержание.

· Правило организационно-технологических связей между работами.

В сетевой матрице учитывается только непосредственно указанная зависимость между работами (рис. 10г). Чтобы показать, что работе 4-5 должна предшествовать не только работа 3-4, но и работа 1-2, в матрице дополнительно указана зависимость между событиями 2 и 4.

· Технологическое правило построения сетевых матриц.

Для построения сетевой матрицы крайне важно установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие крайне важно выполнить одновременно с данной работой.

· Правило кодирования событий.

Все события в матрице должны иметь самостоятельные номера. Для этого события кодируют целыми числами без пропусков. При этом последующему событию присваивают очередной номер только после присвоения номеров всœем предшествующим событиям.

· Правила указания работ, ожиданий и зависимостей:

1) стрелка (работа) должна быть всœегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером;

2) принадлежность работы (стрелки) к определœенному горизонтальному "коридору" задается ее горизонтальным участком;

3) продолжительность работы или ожидания определяется горизонтальной проекцией расстояния между соответствующими им событиями;

4) зависимости между работами без ожидания указывают вертикальными стрелками. При этом их проекция на ось времени равна нулю;

5) наклон стрелок по оси времени влево не допускается.

Рассмотрим порядок построения сетевой матрицы на примере фрагмента "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (табл. 1).

Таблица 1

"Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (вариант)

Перенесем представленные работы в сетевую матрицу, учитывая их последовательность, продолжительность и исполнителœей (рис. 11).

Рисунок 11 – Сетевая матрица фрагмента проекта "Подготовка предложений по

совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте"

Достоинством сетевой матрицы является наглядное отображение временных параметров проекта͵ знание которых крайне важно для маневрирования ресурсами проекта и управления проектом в целом.

Пунктирные линии на сетевом графике показывают резервы времени при выполнении работ.

Работы, не имеющие резервов времени образуют критический путь . Для рассмотренного примера (рис. 11) одним их критических путей является последовательность работ: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Их общая длительность составляет 6 дней.

Длительность критического пути позволяет определить директивную длительность выполнения проекта:

где - длительность критического пути;

Вероятность реализации проекта в заданных условиях. Нормальное значение этого показателя находиться в пределах от 0,6 до 1,0;

Дисперсия длительности i -ой работы в составе критического пути.

Фактическая длительность отдельной работы является случайной величиной с нормальным законом распределœения. Его параметры можно рассчитать по приближенным формулам:

где , , , - наиболее вероятная, оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая длительности работы соответственно;

Дисперсия фактической длительности работы.

Основные параметры сетевой модели

К основным параметрам сетевой модели относятся:

Номер события (N);

Ранний срок наступления события - ϶ᴛᴏ ранний из возможных моментов наступления j -го события и определяется он временем выполнения всœех предшествующих этому событию работ. Очевидно, что ранний срок наступления события может наступить тогда, когда будут выполнены всœе работы максимального по продолжительности пути:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), для (i,j)ÎV + j ,

где V + j , - множество дуг на сетевой модели, входящих в событие j;

Поздний срок наступления события - ϶ᴛᴏ самый поздний из допустимых моментов наступления i -го события, при котором еще возможно выполнение всœех последующих работ без превышения срока выполнения всœего проекта. Определœение поздник сроков наступления событий производится строго последовательно по убыванию номеров событий, начиная с завершающего события, по формуле:

T (П) i = min (T (П) j - t ij), для (i,j)ÎV - i ,

где V - i , - множество дуг на сетевой модели, выходящих из события i;

Резерв - ϶ᴛᴏ разница между поздним и ранним сроками наступления события:

R k = T (П) k - T (P) k .

Параметры сетевой модели указываются в вершинах следующим образом:

Рассмотрим определœение базовых параметров сетевой модели на примере проекта͵ исходные данные по которому, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные по проекту

Номер работы	Наименование работы	Номер предшествующей работы	Продолжительность, дней
	Согласование требований заказчика	-
	Разработка документации и проекта здания	-
	Завершение проектных работ
	Фундаментные работы
	Проектирование ландшафта
	Постройка ограждения	2, 3
	Строительство первого этажа
	Завершение работ по постройке ограждения
	Установка въездных ворот
	Завершение работ по строительству первого этажа
	Установка ворот в гараж	8, 10
	Установка системы стропил
	Ландшафтные работы
	Установка крыши, окон и дверей	9, 11, 12
	Внутренние работы и сдача проекта заказчику	13, 14

Сетевая модель данного проекта представлена на рис. 12.

3.3 Матрица разделœения административных задач управления

Для четкого разделœения должностных обязанностей и ответственности в процессе управления проектом разрабатывается матрица разделœения административных задач управления (матрица РАЗУ).

Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в названии строк которой указываются решаемые задачи управления, а в названии граф – исполнители (должностные лица, подразделœения и службы). На пересечении строк и граф условным знаком обозначается отношение соответствующего исполнителя к соответствующей задаче (табл. 3).

Таблица 3

Матрица разделœения административных задач управления (вариант)

Рассмотрим возможный вариант условных знаков матрицы РАЗУ для различных аспектов управления.

· Условные знаки для определœения ответственности за решения задачи:

Я – единоличное решение (с подписью) и персональная ответственность;

! – персональная ответственность и участие в коллегиальном принятии решения (с подписью);

Р – участие в коллегиальном принятии решения без права подписи.

· Условные знаки для определœения деятельности по реализации задач:

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

Х – координация;

А – активизация.

· Условные знаки для определœения деятельности по подготовке и техническому обслуживанию реализации задач:

С – согласование, визирование;

Т – непосредственное исполнение;

М – подготовка предложений;

± – проведение расчетов;

- – неучастие в работе.

Для определœения отношения каждого исполнителя к каждой задаче управления используют экспертный опрос, чаще всœего – на базе матрицы предпочтений.

Матрица предпочтений - ϶ᴛᴏ квадратная матрица, строки и столбцы которой соответствуют множеству условных знаков матрицы РАЗУ (табл. 4). Каждый элемент матрицы предпочтений представляет собой целое число:

0 – если знак, соответствующий строке, менее предпочтителœен, чем знак, соответствующий столбцу;

1 – если знаки равноценны;

2 – если знак, соответствующий строке, предпочтительнее знака, соответствующего столбцу.

Таблица 4

Условные знаки	Т	Я	П	О	Х	А	К	!	Итого
Т
Я
П
О
Х
А
К
!

Из таблицы следует, что, к примеру, символ "Т" предпочтительнее символов "Я", "П", "О", "А" и "К", равнозначен символу "Х" и уступает символу "!".

Очевидно, что всœе символы равнозначны самим себе, в связи с этим диагональ матрицы является единичной.

Для каждой строки матрицы подсчитывают сумму значений ее элементов и рассматривают эту сумму как оценку значимости соответствующего символа отдельным экспертом.

Каждый эксперт заполняет матрицу предпочтений для каждого исполнителя. Далее в отношении отдельного исполнителя для каждого символа рассчитывают среднее значение его значимости на базе оценок всœех экспертов. Как правило, это среднее арифметическое значение или медиана. На базе средних значений символам присваивают ранги и выбирают один из них с самым высоким рангом или несколько – в случае одинаковых рангов.

Определœение коэффициентов трудоемкости решения задач управления (К т) также производится на базе заполнения экспертами матрицы предпочтений. При этом задачи сравнивают по их трудоемкости. В результате для каждой задачи получают среднее условное значение трудоемкости. При делœении этого значения на сумму аналогичных значений для всœех задач получают значение К т.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1 Основные понятия и определœения

Сущность планирования состоит в:

а) задании целœей и способов их достижения на базе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены;

б) применении методов и средств реализации этих работ;

в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;

г) согласовании действий организаций – участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает всœе этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта͵ продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются всœе необходимые параметры реализации проекта:

Продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;

Потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

Сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;

Сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за всœе цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целœей проекта должно совпадать со структурой подразделœения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителœей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчинœенными подразделœениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определœением контрольных показателœей и т. д.) подразделœения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделœений того же или сосœеднего уровня. Самостоятельное функционирование подразделœений должно быть обеспечено определœенными запасами ресурсов, которые тоже крайне важно планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта͵ с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур.
Размещено на реф.рф
Первым этапом планирования проекта является выработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта͵ определœения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта͵ заключения контрактов и пр.
Размещено на реф.рф
Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

4.2 Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта͵ так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определœенного результата. К примеру, в случае если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в данном случае будут согласованные сроки, объёмы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта͵ соответствующие его целям. Сам процесс планирования не должна быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределœенных параметров и часто зависит от случайных факторов. По этой причине предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, в случае если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всœего проекта͵ так и его отдельных фаз. К основным процессам планирования относят:

♦ планирование содержания проекта и его документирование;

♦ описание содержания проекта͵ определœение базовых этапов реализации проекта͵ декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

♦ составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

♦ определœение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целœей проекта;

♦ расстановку (последовательность) работ, определœение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

♦ оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

♦ расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

♦ планирование ресурсов, определœение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определœение, в какие сроки работы бывают выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

♦ составление бюджета͵ привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

♦ создание (разработку) плана проекта͵ сбор результатов остальных процессов планирования и их объединœение в общий документ.

Вспомогательные процессы планирования выполняются по мере крайне важно сти. К ним относят:

♦ планирование качества, определœение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

♦ организационное планирование (проектирование), определœение, обследование, документирование и распределœение проектных ролей, ответственности и отношений подчинœенности;

♦ подбор кадров, формирование команды проекта на всœех стадиях жизненного цикла проекта͵ набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

♦ планирование коммуникаций, определœение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

♦ идентификацию и оценку рисков, определœение того, какой фактор неопределœенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта͵ определœение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта͵ документирование рисков;

♦ планирование поставок, определœение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

♦ планирование предложений, документирование товарных требований и определœение потенциальных поставщиков.

4.3 Уровни планирования

Определœение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделœенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов ʼʼобратной связиʼʼ, обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объёме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней должна быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

♦ концептуальный план;

♦ стратегический план реализации проекта;

♦ тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителœей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

Договорные требования и обязательства;

Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным выработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

Что мы собираемся сделать?

Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта͵ его миссия остаются неизменными. По этой причине этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов (рис.14). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определœенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целœей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 5. Для ее заполнения крайне важно ответить на следующие вопросы:

♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам?

♦ что мы могли бы сделать для преодоления возникновения проблемы?

Таблица 5

Таблица для проведения SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

♦ ориентированная на строительство;

♦ основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

♦ государственная;

♦ проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

♦ построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

♦ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;

♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объём, к примеру обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

4.4 Структура разбиения работ

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределœения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

♦ определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелœей (частных целœей) проекта;

♦ проверить, всœе ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

♦ создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

♦ определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

♦ распределить ответственность за достижение целœей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что всœе работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

♦ обеспечить членам команды понимание общих целœей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Пакеты работ, при крайне важно сти, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не бывают элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. К примеру, используется методика ʼʼмозгового штурмаʼʼ, осуществляемого как в рамках команды проекта͵ так и с привлечением представителœей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены всœе цели проекта и созданы всœе необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта͵ квалификации и опыта команды проекта͵ применяемой системы управления, принципов распределœения ответственности в команде проекта͵ существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта͵ создаваемая на базе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на базе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

♦ компоненты товара (объекта͵ услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

♦ этапы жизненного цикла проекта͵ основные фазы;

♦ подразделœения организационной структуры;

♦ географическое размещение для пространственно распределœенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании базовых структур проекта͵ к которым относят, прежде всœего:

Организационную структуру (OBS - Organization Breakdown Structure);

Структуру

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ - понятие и виды. Классификация и особенности категории "ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ" 2017, 2018.

Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.

Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:

уникальность задания ;

срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;

даты начала и завершения :

планируемые (в соответствии с первоначальным планом);

ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);

реальные;

сдерживающие факторы и ограничения ;

необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;

связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).

Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:

PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и

CPM (critical path method ) – метод критического пути.

Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris . Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT .

PERT /время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.

Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.

Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

Рис.16. Сетевой график выполнения проекта

Работа-событие цифры над стрелками показывают продолжительность работ;-работа критического пути;

При анализе методом критического пути определяют:

самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;

самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;

самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.

Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.

Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:

полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):

В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.

В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.

Метод PERT /затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:

структурный анализ работ по проекту;

определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);

построение сетевых графиков;

установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;

нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;

контроль за ходом работ;

выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.

После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.

В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.

Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

увеличить ресурсы;

пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;

ослабить ограничения, повышая риск;

детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.

Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT

Достоинства

Ограничения

PERT заставляет тщательно планировать проекты. В сложных проектах практически невозможно планировать события и работы, не увязав их воедино в сетевом графике. Метод требует структурировать комплекс операций и позволяет спланировать проект; Метод основан на моделировании и, следовательно, дает возможность проведения экспериментов и вариантных расчетов; PERT повышает эффективность контроля, т.к. позволяет не только анализировать данный за прошлый период, но и видеть потенциальные проблемы в будущем.

Неточные оценки снижают эффективность метода. Продолжительное время автоматизированные системы управления проектами в связи с высокой стоимостью вычислительного ресурса применялись в основном для анализа масштабных проектов. Сейчас это ограничение становится менее существенным в связи с разработкой дешевых пакетов прикладных программ, ориентированных на управление малыми и средним проектами

Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.

Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows ). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.

9.2 График Ганта и сетевые матрицы

Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы , для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):

ресурсное обеспечение;

последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

исполнители каждой работы.

Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.

Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).

Подраз-деления

Код работ

Продолжи-тельность (дн.)

Численность персонала

в под-разделе-нии, чел.

Занятого на рабо-те, чел.

Отдел главного технолога

Отдел главного конструкт.

Цех по изготовл. оснастки

Цех механообр.

Цех литейн.

Цех сбороч.

Рисунок 29 -Пример сетевой матрицы (фрагмент)

Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.

и основными положениями.

Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент,

комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность,

последствия, применение, приспособление, процедура,

результат, способ, средство,.субъект, технология, универсальность,

унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование,

разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация

современного инструментария организации. ,^

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, общества

необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных

средств целенаправленного воздействия, представляемым таким понятием,

как инструментарий.

Дефиниция 4.2.1. Инструментарий (от лат. instrumentum - орудие

труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного

воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение

которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся

обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и

формируется как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.

Этим обусловливается как собственно набор осваиваемых

орудий, так и технология их кооперации, комбинации и применения.

Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно

самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, но и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария

организации основываются на единстве универсального процесса исследования

и воздействия, использовании его потенциала, содержания

и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет

исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность

организации, существенно повысить эффективность ее функционирования

и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий

всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных

факторов и субъективных целей. Прежде всего инструментарий исследования

обосновывается, формируется и применяется универсально

как к объективной, так и к субъективной организации. Более того,

нередко именно он становится не только единой, но и единственной

основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия

на смешанную организацию.

Иллюстрация 4 . 2 . 1 . Метеоусловия организации полетов авиалайнеров.

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно

самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать

особенно актуальной для самых разнообразных конформистских

организаций, где отчеты составляются по принципу «сколько надо,

столько и покажем», а происшедшее и его результаты квалифицируются

объяснением: «мы это и планировали». Успешное решение этой

проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня

независимости применения инструментария исследования и обоснованности

и эффективности воздействия. На этом основании формулируется

важное организационное правило.

эффективное воздействие.

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный

подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения^

оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т. д. исследуемого

и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не

только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая

многомерное, представление, активизирующее разработку и применение

производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов,

например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе

адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-

объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям

и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет

детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов

исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального

спектра методов и средств, дифференцированно выбирать,

целенаправленно модифицировать и использовать самые современные

модели интеллектуальной и материальной организации

(см. приложение 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария

организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения

конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения

исследований определяется универсальностью, разнообразием

и уровнем развития инструментальной палитры, формированием

широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных

процедур компоновкой этих и других составляющих в единый

комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой

разработки и осуществления любого воздействия становится

адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых

качеств организации, определяемый субъектно-объектной

ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают

на формирование и применение этого инструментария свое определяющее

воздействие. Так, например, именно субъект представляет

и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации,

а объектный подход непосредственно формирует необходимые основы

построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно

применяется в программировании, проектировании, разработке, построении

и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных

организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским

программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях

и в организациях . Они всесторонне раскрывают и

убедительно показывают организационную природу формирования и

эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность

и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том,

что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать

катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции,

определить перспективные направления. Это позволяет значительно

меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих

инноваций в построении, адаптации и применении конкретного

инструментария исследования и преобразования процессов смешанной

и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание

на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной

организации собственного сознания индивидуум все равно,

так или иначе, «прокручивает» предстоящие действия и их возможные

последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно

этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и

стратегическая перспектива становления и развития моделирования

в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления

универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество

других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся

средств и способов изучения организации. Их состав, содержание,

конфигурации взаимодействия и использования определяются целями,

объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных

исследований в процесс организационных изменений и развития

организации (см. приложение 4). Примеры такой интеграции будут

рассмотрены в главе 6.3 учебника, здесь же авторы ограничиваются

уже приведенными положениями представления инструментария исследования

и оценкой его места и роли в формировании, функционировании

и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью

исследования и разрешения возникающих иерархических

противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение

в построении и использовании универсального инструментария

организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования

и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации

конкретного воздействия противоречия непосредственно

возникают при распределении полномочий и обеспечении координации

между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения

или даже подмена сущности координации содержанием организации

встречаются в теории и практике достаточно часто .

Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся

по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом

соотношении и практическом применении понятий организации

и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного

инструментария исследования и воздействия соотношение организации

и координации становится одним из ключевых положений. Более

того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о

том, что организация агрегатно включает, должна или может включать

воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения

функционального проявления агрегата координации в инструментарии

организации и может быть концептуально рассмотрено на

следующей модели (рис. 4.2.1).

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели,

реальное соотношение организации и координации проявляется

в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно,

организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия

зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий

различных, самостоятельных субъектов по достижению единой

на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение

2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации,

но совершенно необходимо развивает применение инструментария

организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие,

поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие

в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи

совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом

организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает

или выхолащивается административно-бюрократической процедурой.

В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в

последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию,

что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное

решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве

альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное

взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими

или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается,

формируется, осуществляется, корректируется и развивается на

паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого

социально-экономического и административно-юридического рыночного

пространства, что позволяет создать условия для обеспечения

наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета

как частных, так и общих интересов.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной

степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов,

что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их

взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто

транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем,

на основе приоритета его формального или неформального статуса,

а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую,

по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав

организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в

нем координации и его осуществление на строго организационных,

иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к

приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как

правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное

участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и

координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект.

Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже

трансформации организации и координации с определенными целями

и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации

инструментария организации и координации, обеспечения

их взаимодействия в процессах и системах управления будет более

подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы

останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только

в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной

коммутации с такими функциями, как координация. Она,

как это было показано в начале данной главы, также может самым

непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом,

органичном и последовательном объединении исследования и

воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий

становится одним из специфических и в то же время наиболее

часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных

конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов,

приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование

и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах,

инструментарий организации применяется в виде сложных

универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие

в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации.

Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и

наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими

сущность и содержание организационных изменений и развития

организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария

понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом

наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут

быть представлены следующим образом (рис. 4.2.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное)

представление, отражающее основные принципы, содержание

и последовательность их разработки и построения. На практике

такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться

и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по

ходу применения конкретного инструментария* что существенно расширяет

прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность

и преемственность линейной коммутации представленных цепочек,

отражающей конкретную методику построения организационного инструментария.

Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным

статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той

или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны

формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики,

обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации

путем целевого конструирования и использования той или иной

агрегации.

Дефиниция 4.2.2. Агрегация (от лат. аддгедо - присоединение) -

построение и применение устойчивых соединений.

Представленные в агрегациях базовых моделей цепочки последовательностей

формирования и применения инструментария, при сохранении

общей логики их построения, могут и должны адаптироваться,

модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением

и развитием целей, объектов и условий организации. Более того,

базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию

построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве

прообраза конструирования целенаправленного прикладного

инструментария организации.

Вместе с тем эти модели потому и называются базовыми, что в ходе

разработки и применения организационного инструментария они устоялись,

закрепились и используются в качестве отправного алгоритма

для построения новых модификаций. В качестве целенаправленного

и законченного агрегата они компонуются на основе модульного подхода

к применению инструментария. Так, часто используемые комбинации

отдельных составляющих или целые цепочки складываются в

достаточно устойчивые агрегаты, применяемые в различных процедурах,

механизмах и условиях организации.

Например, метод бригадного подряда, оптимизирующий формы, повышающий

качество и сокращающий сроки работы, используется в

самых разнообразных моделях и механизмах хозяйствования. При этом

в качестве инструмента организации может применяться универсальный

способ самоокупаемости, обеспечивающий экономию ресурсов,

заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей за

конечные результаты работы. Такой прикладной подход к построению

инструментария организации был разработан, внедрен, длительное

время сопровождался в применении и показал свою высокую эффективность

на ОАО «Второй московский часовой завод».

Вертикальная доминанта построения модели, представленной на

рис. 4 2 2, выделяет исключительно широкое разнообразие палитры и

возможности осуществления последовательности качественных преобразований

в формировании и применении инструментария прикладной

организации. Так, приведенная в модели последовательность

выбора инструмента из палитры: приказ - распоряжение - указание

и т. д., отражает существенное разнообразие возможностей конкретного

метода воздействия, во многом определяющее соотношение эффективности

организации и управления.

И действительно, приказ и распоряжение как реально превалирующие

(более 65% всех разрабатываемых и осуществляемых в отечественной

практике актов) организационно-распорядительные методы

воздействия форматируют организацию в качестве жесткой функции

управления, централизующей принятие решения. Ими предусматривается

разработка конкретного содержания действий на уровне принятия

решения с последующими транслированием ответственности

и контролем исполнения по принятому плану.

В отличие от них указания применяются (менее 12% из общего количества

актов) для обращения внимания исполнителя на конкретную

проблему. Такое воздействие в конечном счете делегирует полномочия

по поиску диссонанса, разработке, принятию и реализации

решения исполнителю, то есть практически обусловливает необходимость

его самоорганизации и самоуправления.

Важно понимать, что с расширением применения указаний профессионально-

квалификационный уровень исполнителя и всей организации

в целом приобретает устойчивую тенденцию к росту в отличие

от осуществления приказной централизации, которая со временем его

понижает, последовательно дезорганизуя как процесс, так и систему.

Такой парадокс обусловливается тем, что исполнитель лишается самостоятельности,

а руководитель перегружается ответственностью.

Это показывает, как выбор инструмента воздействия обусловливает,

а в ряде случаев непосредственно определяет идеологию осуществления

организационной деятельности.

Анализ влияния выбора того или иного инструмента на формирование

и реализацию идеологии организации позволяет сделать стратегически

важный вывод.

Вывод 4 . 2 . 1 . Выбор инструментария обусловливается стратегий

организации.

Этим еще раз подчеркивается место и роль инструментария в разработке

и осуществлении процессуальной организации. Они проявляются

в строгой ориентации разрабатываемой и осуществляемой стратегии

на соответствующие ей методы и средства ее реализации.

В целом, первый створ модели, представленной на рис. 4.2.2, раскрывает

палитру форм администрирования, сочетающих общие методы,

конкретные способы и универсальные инструменты с механизмом

социальной организации. Ее функционирование объективно основывается

на использовании информационных, административных,

финансовых, структурных и других средств организации, обеспечивающих

действие всего универсального инструментария в целом.

В таком подходе под средствами организации, в частном случае,

понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые

управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается

достижение желаемого результата. Упор здесь делается на построение

прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на

основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При

этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися

в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и

в значительной мере определяет общую эффективность разработки

и применения инструментария организации.

Прикладной подход показал исключительную эффективность при

его использовании в качестве учебно-методической основы построения

и осуществления профессиональной подготовки менеджеров высшей

квалификации по программам «Мастер делового администрирования

». Необходимость применения подобного подхода подчеркивалась

в «Принципах Европейского стандарта МВА», на основе которых реализуются

прикладные модификации программы подготовки менеджеров

в России. Их результаты подтвердили значительное повышение

учебно-методического эффекта в условиях преподавания курса на основе

применения прикладного подхода к организации. Но наиболее

весомые результаты применение такого подхода показало в производственных

организациях, где на его основе разрабатывается и реализуется

целый комплекс современных научно-производственных продуктов.

Естественно, что прикладной подход к разработке и применению

организационного инструментария должен включать в себя ресурсы

регулирования как наиболее оперативного средства реагирования организации

на изменение ситуации. Его основой становится целенаправленное

повышение уровня самоорганизации путем последовательной

децентрализации и поэтапного делегирования. Более того, инструментарий

регулирования и саморегулирования не только развивает новый,

но и существенно повышает эффективность использования уже

имеющегося потенциала.

Именно такой эффект, обеспечивающий достижение максимальной

реализации внутреннего потенциала организации, и используют современные

методики применения инструментария на основе развития

самоорганизации. Они обеспечивают особо показательные результаты

совершенствования организации корпоративных процессов в конкурентных,

рыночных условиях. Достижение такого результата основывается

на избирательной оптимизации применения уже освоенных

инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования.

рассматривалось исключительно в качестве нормативного или структурообразующего

коэффициента оценки соответствия, ранжирования

и т. д. Но объектное совершенствование и последовательное расширение

конфигурации его воздействия на личность и группу работников

в режиме развивающейся самоорганизации. В реальных организациях

обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты

или даже размеры денежных выплат, а формируемое им внутригруп-

повое ранжирование оказывает мощнейшее воздействие на активизацию

действий индивидуума. Ярким примером применения подобного

подхода является использование агрегаций рейтингового инструмента

производственной организации.

На этой основе была разработана, внедрена и успешно применяется

в цехах № 21 и 23 ОАО «Второй московский часовой завод». Она

показала эффективность делегирования таких полномочий непосредственно

работнику с целью создания механизма саморегулирования

разделения, специализации, закрепления, кооперации, интенсификации и оплаты труда внутри сборочной бригады. В общем виде укрупненными

блоками такая процедура может быть представлена следующим

образом (рис. 4.2.3)

Проведение самофотографии

фактически выполняемых

работником обязанностей

Классификация

зафиксированных обязанностей

на работы, функции, задания

Оценка классификационных

обязанностей по их удельному

весу, сложности

Перераспределение работ,

функций, заданий,

выполняемых работником

Формирование состава

функциональных обязанностей

должности

Регистрация выполнения

работником должностных

функциональных обязанностей

Персонально-функциональный

анализ выполняемых

работ, функций, заданий

Формирование

классифицированного перечня

выполняемых обязанностей

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работника

Саморганизация оценки

выполнения работником

должностных функциональных

обязанностей

и кооперации труда

Разработка и осуществление представленной процедуры основаны,

как уже отмечалось выше, на делегировании прав и обязанностей регистрации

и оценки осуществляемых действий непосредственно их исполнителю. Это сводит в единый реестр перечень практически выполняемых

работ, функций, заданий с их фактически сложившейся

оценкой. Анализируя содержание и результаты труда, бригада коллегиально

принимает решение об удорожании одних, невостребованных,

но необходимых по технологии видов работ, за счет пропорционального

удешевления других, на выполнение которых претендует большее,

чем требуется, число сборщиков.

основывается на свободной корректировке оценки выполняемых

бот, что приводит к изменению стоимости единицы рейтинга и существенно

более сложной трансформации внутрибригадных отношений.

Такой подход позволяет коренным образом реформировать организацию

и оплату работ, обеспечивая возможности существенно большего

маневра как руководителей, так и исполнителей. При этом сохраняется

самоорганизационная основа применения такого инструмента, что

позволяет обеспечить его адекватность социальной организации и существенно

повысить доверие к нему.

В результате, в полном соответствии с действием принципа рыночной

конъюнктуры, в бригаде осуществляется перманентное саморегулирование

разделения, специализации, закрепления, кооперации,

интенсификации, оценки и оплаты труда сборщиков в условиях относительно

постоянного размера фонда оплаты труда за определенный

объем и качество выполненных работ в течение конкретного периода

времени. Таким образом, механизм социально-экономического

позволяет наиболее эффективно адаптировать реальную организацию

к рыночным отношениям.

Понятно, что помимо саморегулирования внедрение такого инструментария

изначально включало необходимую кооперацию и регулирующие

воздействия руководителей и специалистов, органично интегрировавшиеся

в общую процедуру. В последующем это стало одним

из факторов обоснования, разработки и осуществления переноса и

подразделения предприятий и организаций, что позволило быстрее

подготовить их к работе в рыночных условиях.

разнообразных организациях рыночной идеологии показало исключительную

эффективность и перспективу применения и развития рейтингового

инструмента организации и координации. Адаптация и внедрение

средних и малых предприятий и организаций, показали потенциал ее

совершенствования, основывающийся на-

Формировании механизма последовательной саморегистрации

Детерминировании информационной базы обоснования и расчета

субъективной и смешанной организации индивидуума и группы;

Развитии инструментария декларации и инициируемого доступа

Целенаправленной содержательной интеграции использования

тенденции формирования, развития, адаптации и специализации целой

палитры адаптированного, частного организационного инструментария

в условиях конкретной организации. Наиболее ярко она проявляется

в разработке и применении практических приемов и способов

организации деятельности, конкретно позиционирющихся в организационной

структуре предприятия, подразделения, индивидуума.

мч Иллюстрация 4.2.2. Ранжирование по классности, разрядности,

уни версал ьности.

Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника

документы строго регламентируют содержание профессиональной

деятельности, иерархию подчинения, процедуры производственного

и административного взаимодействия с коллегами, непосредственную

организацию трудового процесса и рабочего места. Тем самым заложенные

в них инструменты существенным образом детерминируют и

специализируют состав и содержание палитры организационного воздействия.

Иллюстрация 4.2.3. Должностные инструкции, положение о подразделении.

Подобные направления совершенствования инструментария организации

целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются

такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей

своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств,

условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися

и традиционно применяемыми приемами и инструментами

В последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к

саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-

целевой) кооперации на основе применения инновационных

ресурсов современных информационных технологий

Сущность построения и применения системы НОТ проявляется в делегировании

нарастающего объема и разнообразия заданий и полномочий

по их выполнению конкретным исполнителям, функционирующим

в режиме реального времени. В рыночных условиях это ограничивает

или даже исключает возможность эффективного иерархического воздействия,

что неизбежно переносит центр тяжести на уровень исполнения.

Понятно, что такая организация стимулирует становление и

применение широкого спектра оперативных инструментов организации

и координации на основе самоорганизации и взаимной инициации.

Подобный подход наиболее полно и всесторонне воспринимает,

мобилизует и использует рыночные ресурсы и условия конкурентного

функционирования и венчурного развития организации на основе

расширения и углубления практики применения инструментов активизации,

мобилизации, саморегулирования.

Иллюстрация 4.2.4. Организация дистрибьюторских компаний,

участие в прибылях.

В условиях рынка углубляется профессионально-индивидуальная

адаптация такого подхода в качестве самостоятельного перспективного

направления совершенствования, формирования и применения организационного

инструментария. Это проявляется в сложившейся в последнее

время тенденции роста значения личного доверия руководителя

группе ближайших специалистов, распределения и закрепления

за ними обязанностей на основе апробации и оценки эффективности

их персонального осуществления тем или иным сотрудником.

Например, оперативный характер работы диспетчера обусловливает

высокую напряженность, динамичность и интенсивность ее организации, которая возможна только на основе адаптации индивидуальных

качеств работника к содержанию и особенностям осуществления

технологического, коммерческого или иного процесса. Она выражается

в формировании и закреплении адаптированного инструментария

самоорганизации работника, обеспечивающего выявление и использование

его индивидуальных психофизиологических, интеллектуальных,

коммуникационных качеств личности. В процессе индивидуальной

адаптации эффективно используются такие организационные

приемы, как процедурная индивидуализация, чередование видов деятельности,

саморелаксация, аутотренинг, инновационное инициирование

Приведенные выше и используемые в научной литературе

направления и примеры проявления инструментария организации

позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом

характере его становления и развития, широкой сфере адаптации

и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия

и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия

различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно

и перманентно совершенствовать как собственно инструменты,

так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.

Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление

того, что в целом современный инструментарий организации является

перманентно, инициативно, специализированно и комплексно

развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного

исследования и организационного воздействия на процессы

и системы.

На этом основании в научных исследованиях и практической деятельности

инструментарий принято квалифицировать как комплекс

взаимно адаптированных, внешних относительно объекта, теоретических

и практических приемов и средств исследования и воздействия,

позиционированных в палитре методов их применения. При этом допускается

самое широкое понимание конкретного выражения инструмента

как средства внешнего исследования или воздействия на организацию.

Такой подход позволяет не только открыто и развернуто классифицировать

сложившиеся формы организационного инструментария, но и

достаточно четко и определенно прогнозировать направления, содержание

и тенденции его модернизации, совершенствования и инновации.

Информационно-методический блок главы 4.2

Контрольные задания

1. Приведите пример применения вами того или иного инструментария.

2. Проанализируйте формирование взаимосвязей внутри инструментария.

3. В чем различны инструменты исследования и воздействия?

4. Проранжируйте представленные на рис. 4.2.2 инструменты по:

Силе действия;

Сложности применения;

Частоте использования.

5. Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария

организации.

6. Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях

приложения 1, 4, и 5.

Адреса корреспондирующих сайтов

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodology/

org_management.shtml

http://smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Валуев С. А. и др. Организационный менеджмент. - М.: Нефть

и Газ, 1993.

2. Гастев А. К Как надо работать. - М.: Экономика, 1966.

3. Золотогоров В. Организация и планирование производства. - М:

ИНФРА-М.2001.

4. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1989.

5. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский

подходы - М.: Экономика, 1984.

6. Pinchot G. and an. The Intelligent Organization. - S. F.: B.K.P., 1996.

7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.

8. Scott W. R. and an. Formal Organizations. - S. Fr., 1992.

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Планирование проекта

В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.

План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Сетевые графики и сетевые матрицы

Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

· способность оценить текущее состояние;

· предсказать дальнейший ход работ;

· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm.

Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.

Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.

Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.

Выделяют следующие параметры сетевых графиков:

· время раннего начала (РН) данной работы;

· время раннего окончания (РО) данной работы;

· время позднего начала (ПН) данной работы;

· время позднего окончания (ПО) данной работы;

· полный резерв времени данной работы;

· частный резерв времени данной работы;

· коэффициент напряженности работы.

То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.

Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, корпорации, общества в целом необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных средств и методов целенаправленного воздействия, достоверно представляемым таким понятием, как инструментарий.

Инструментарий

(От лат. - орудие труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и формируется как единый комплекс обеспечения осуществления целенаправленной деятельности. Именно этим обусловливается как собственно набор выбираемых и осваиваемых инструментов, так и технология их кооперации, комбинации и применения. Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, по и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет исключить параллелизм, дублирование, несоответствие, усовершенствовать последовательность построения организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию и адаптацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных факторов и субъективных целей организации. Прежде всего, инструментарий исследования обосновывается, формируется и применяется универсально как к объективной, так и к субъективной организации. Более того, нередко именно он становится не только единой, но и единственной основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия на смешанную организацию.

Метеоусловия организации полетов авиалайнеров

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать содержание и результаты применения. Эта проблема является особенно актуальной для самых разнообразных конформистских организаций, где отчеты составляются по принципу "сколько надо, столько и покажем", а происшедшее и его результаты квалифицируются объяснением: "Мы это и планировали". Успешное решение этой проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня независимости применения инструментария исследования и обоснованности и эффективности воздействия. На этом основании формулируется важное организационное правило.

Адекватное исследование необходимо обеспечивает эффективное воздействие

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения, оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т.д. исследуемого и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая многомерное, представление, активизирующее разработку и применение производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов, например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального спектра методов и средств, дифференцированно выбирать, целенаправленно модифицировать и использовать современные, адаптированные и наиболее эффективные модели построения интеллектуальной и материальной организации (см. приложения, ситуацию 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур, компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой разработки и осуществления любого воздействия становится адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых качеств организации, определяемый субъектно-объектной ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают на формирование и применение конкретного инструментария свое определяющее воздействие.

Так, например, именно субъект представляет и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации, а применяемый им объектный подход непосредственно формирует необходимые основы построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно применяется в программировании, проектировании, разработке, построении и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях и в организациях. Они всесторонне раскрывают и убедительно показывают организационную природу формирования и эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том, что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции, определить перспективные направления. Это позволяет значительно меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих инноваций в построении, адаптации и применении конкретного инструментария исследования и преобразования процессов смешанной и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание па применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, "прокручивает" предстоящие действия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся среди способов изучения организации. Их состав, содержание, конфигурации взаимодействия и использования определяются целями, объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных исследований и их результатов в процесс организационных изменений и развития организации (см. приложения, ситуацию 4). Примеры такой интеграции будут более подробно рассмотрены в гл. 18 настоящего учебника, здесь же авторы ограничиваются уже приведенными положениями представления инструментария исследования и оценкой его места и роли в формировании, функционировании и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации конкретного воздействия противоречия непосредственно возникают при распределении полномочий и обеспечении координации между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения или даже подмена сущности координации содержанием организации встречаются в теории и практике достаточно часто . Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного инструментария исследования и воздействия соотношение организации и координации становится одним из ключевых положений. Более того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о том, что любая функция организации агрегатно включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта исследования или воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на рис. 11.1 в виде концептуально модели.

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку

Рис. 11.1.

совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложения, ситуацию 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие, поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой. В этом случае содержание воздействия гак- или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается, формируется, осуществляется, корректируется и развивается на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства. Все это позволяет создать условия для обеспечения наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета как частных, так и общих интересов любой организации.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем, на основе приоритета его формального или неформального статуса, а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую, по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в нем координации и его осуществление на строго организационных, иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном и последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегированных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут быть представлены следующим образом (рис. 11.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное) представление, отражающее основ

Рис. 11.2.

ные принципы, содержание и последовательность их разработки и построения. На практике такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по ходу применения конкретного инструментария, что существенно расширяет прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность и преемственность линейной коммутации представленных цепочек, отражающей конкретную методику построения организационного инструментария. Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики, обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации путем целевого конструирования и использования той или иной агрегации.

← Вернуться