В условиях экономического спада и нестабильности внешней среды частному бизнесу в России при любом раскладе придется нелегко. Для отечественных компаний особенно важно пережить этап охлаждения экономики и постараться воспользоваться возможностями. Звучащий язвительно в тяжелые времена тезис «Кризис – время возможностей» сильные и успешные компании эксплуатируют по максимуму. Выдавливание с рынка ослабленных конкурентов, поглощения, региональная экспансия и выход на экспорт – это далеко не весь арсенал методов, которыми воспользовались компании в нелегкий период 2008-2010 гг.
Подробнее о них можно прочитать в материалах, посвященных обзору текущих трендов и возможным направлениям движения . А сейчас мы хотели бы на конкретных примерах показать, что развиваться не вопреки, а благодаря сложной ситуации в экономике – вполне жизнеспособная стратегия.
Безусловно, все приведенные примеры – это крупные компании-лидеры своих отраслей, обладающие сильной бизнес-моделью, управленческими и финансовыми ресурсами и прочими преимуществами, которые есть в наличии далеко не у всех. Но зато это очень яркие истории, которые провоцируют шире взглянуть на складывающуюся ситуацию (а не только концентрироваться на оптимизации затрат). Возможно, и перед вашей компанией уже начинают открываться новые перспективы и сейчас самое время их заметить и использовать.
Не забывайте, что основными конкурентами перечисленных российских компаний являются мировые монстры – «Leroy Merlin» и «OBI», «IKEA» и «Home Centre», «Bosh» и «Hitachi», «Diageo» и «Absolute», PepsiCo и Coca-Cola, которые имеют еще большие ресурсы, но вовремя воспользоваться возможностями, которые предоставляет рынок, могут не всегда.
«Петрович»
Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.
Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.
«Уютерра»
Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.
Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».
После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.
Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.
После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.
«Юлмарт»
История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).
«Интерскол» и «Восток-Сервис»
Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.
Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).
Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.
«Глория Джинс»
Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.
Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.
21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).
Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.
В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.
Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.
«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась - до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.
«Русский стандарт»
Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.
«Сады Придонья»
Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.
Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.
И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:
- Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
- Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
- Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
- Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» - 555, а у ВБД - 1329.
В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.
По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.
В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке - дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.
Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.
«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», - так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес - автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.
Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию
Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться - ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости. Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения. И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет - могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.
Наличие проблем закономерно
Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»
Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача - добиться успеха в области региональных продаж. Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем - управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.
Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.
Кризис - возможность обогнать конкурентов
Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы Porsche выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! - ответили инженеры. - Гонки в Ле-Мане нам не под силу». Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно. Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!
Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину. Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! - заявил он. - Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение». Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.
Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе
Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.
Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса - великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией. Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.
Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию? Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» - мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.
Кризис поможет завоевать доверие клиентов
Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки - будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний. Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать в одиночестве?
Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги - кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств. Тринадцать недель - три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.
Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности
Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить». После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.
Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.
Переведите часть работников в спячку
Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники - талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.
Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, - её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников - японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
Не бойтесь менять структуру ответственности
ʹОбычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом. Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.
Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру». Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», - просит он консультанта.
Распределите полномочия равноценно
Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия - это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет. Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше - тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.
Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис
Как правило, миссия - более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия - на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия? Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?
Всегда начинайте заново
Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.
Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело - не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.
Летом 1993 года компании PepsiCo довелось пережить 9 неприятных дней. Одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость — некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. Это привлекло внимание FDA (Food and Drugs Administration Управление по контролю за продуктами и лекарствами), которая порекомендовала покупателям переливать напиток в стеклянные стаканы перед употреблением.
Предупреждение такой организации, как FDA, не осталось незамеченным. Национальные телеканалы придали истории широчайшую огласку, и вскоре новые сообщения о найденных в банках с Pepsi шприцах поступили уже из 24 штатов. Процесс стал подпитывать сам себя, и даже рекомендации FDA не обращать внимания на эти сообщения уже ничего не могли изменить.
В результате этого компания Pepsi Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом.
НО благодаря грамотным действиям антикризисной команды «шприцевая паника» закончилась за несколько дней, репутация компании была спасена, а потребители вновь обрели уверенность в безопасности и качестве продукции PepsiCo. Летом 1993 года Pepsi побила пятилетний рекорд продаж.
Существует несколько устойчивых принципов PR в кризисной ситуации, которые и были соблюдены антикризисной командой компании Pepsi.
1.Скорость и работа на опережение.
Первые сутки кризиса это решающее время, за которое должна последовать реакция компании. Промедление создает информационный вакуум, который будет тут же заполнен слухами, домыслами и комментариями конкурентов.
Чтобы не терять времени, подготовка компании к действиям в кризисных ситуациях должна базироваться на заранее разработанном кризисном плане.
Нужно заметить, что такой план у Pepsi Cola был. Указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны в течение более чем десятилетнего срока. По мере того как разрасталась компания видоизменялся и план кризисных мероприятий. Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю.
На начальной стадии компания работала в высоком темпе, чтобы всесторонне изучить проблему и исключить версию о возможности вредительства в ходе технологического процесса. Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Эта компания выпустила также пресс-релиз, заверяя потребителей в том, что она найдет причину этих происшествий. Антикризисная команда разработала послания и средства их донесения — новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.
2.Информационная открытость.
Нужно не только предоставлять СМИ всю необходимую информацию, но отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.
3. Честность.
Если компания допустила ошибку или на предприятии произошел несчастный случай, лучше открыто признать это, первыми огласить свои комментарии и свой план действий.
В ходе репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности осуществления производственного процесса на предприятиях компании и в том, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания «уверена на 99,99%» в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi Cola.
4.Инициатива.
Компания должна стать главным источником новостей. Журналисты любят получать информацию раньше всех. Предоставляйте ее первыми, и журналисты будут брать ее у вас.
Местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.
5.Координация.
Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в вашу пользу. Если руководитель говорит одно, а его заместитель параллельно дает интервью, в котором утверждает обратное, то ход получает неблагоприятная версия.
Информация с советами о том, как работать с претензиями на местах, дважды в день рассылалась по факсу на 400 предприятий, разливающих продукцию Pepsi Cola, также шесть человек было выделено для того, чтобы консультировать по этим вопросам компании, разливающие продукт в бутылки, и специалистов по эксплуатации.
6.
Работа сразу с несколькими уровнями.
В кризисной ситуации аудитория не ограничивается только СМИ.
Люди в PepsiCo работали сразу на нескольких уровнях:
СМИ.
Для журналистов были организованы визиты на предприятия, пресс-конференции, работали консультанты, были подготовлены информационные материалы обо всем, даже о подробностях технологии упаковки.
Потребители.
Для них были выпущены информационные ролики (их передавали даже по спутниковым каналам), в передачах и печатных материалах объяснялось, почему шприцы просто физически не могли попасть в банку с пепси при такой технологии разлива. Компания распространяла информацию напрямую. Была организована горячая линия, и любой гражданин мог задать свой вопрос.
Сотрудники и партнеры.
Всем сотрудникам разъяснили суть произошедшего и правильную трактовку событий. Для магазинов и ресторанов, представительств на местах и компаний, разливавших напитки по бутылкам дважды в день отправляли материалы по работе с вопросами и претензиями на местах.
Правительственные организации.
PepsiCo не просто сотрудничала с FDA, но активно участвовала в расследовании и предоставляло полный доступ к любой информации.
Капиталистический мир суров. Даже транснациональные гиганты не застрахованы от неверных управленческих решений и финансового краха. Однако когда маячащее на горизонте банкротство кажется неизбежным, смелые и неожиданные решения могут спасти компанию.
Пивные бутылки для «Пепси»
Компания «Пепси» в начале своей истории несколько раз оказывалась на краю финансовой бездны и могла вообще исчезнуть. Первый раз это произошло в 1922 году, второй - в 1932-м, когда и появился главный герой этой истории: Чарльз Гут, который купил бизнес. Он сразу почувствовал огромный потенциал напитка, но собственных денег для развития ему не хватало. Поэтому он стал активно использовать ресурсы сети кондитерских «Лофт Инкорпорэйшн», президентом которой он являлся. В первую очередь в кондитерских стали подавать «Пепси», даже если клиент заказывал «Кока-колу». Затем он существенно поменял рецепт и существенно расширил сеть продаж.
Вот только выбраться из финансовой ямы компании не удалось. Наоборот, Гут еще больше влез в долги. Приходилось постоянно отбиваться в судах от исков «Кока-Колы», которая активно выдавливала своих конкурентов. Дело дошло до того, что Гут даже предложил «Кока-Коле» продать свой бизнес, но те по какой-то причине отказались от сделки. И тут «Пепси» сделала неожиданный ход: разлила свою газировку в пивные бутылки. Существуют разные версии о причинах этого поступка, но решение оказалось своевременным.
Но смена тары вряд ли бы повлияла на ситуацию, если бы при этом «Пепси-колу» не стали продавать за те же 5 центов, что «Кока-колу», в которой было в два раза меньше газировки. Продажи тут же подскочили. Чарльз Гут, правда, насладиться успехом не успел. Акционеры «Лофт Инкорпорэйшн» провели аудит и выяснили, что тот брал деньги для развития «Пепси-колы» из их кармана, и с помощью суда забрали компанию.
Государственная помощь для «Крайслера»
Нефтяной кризис 1973 года для американского автопрома стал нокдауном. Предпочтения потребителей коренным образом изменились и компаниям пришлось перестаиваться на ходу. «Крайслер» этого сделать не смог. На фоне дорогого бензина его большие, неповоротливые и неэкономные автомобили продавались все хуже. Руководство компании еще больше усугубило ситуацию, ринувшись в авантюры: начала скупать иностранные компании и занялась торговлей поддержанных машин. Дела становились все хуже и хуже, пока президентом «Крайслера» не назначали Ли Якокку.
На тот момент его уволили из «Форда», где он сделал головокружительную карьеру, пройдя путь от инженера до президентской должности. В «Крайслере» ему пришлось столкнуться с множеством проблем, но не успел он приступить к их решению, в Иране произошла исламская революция, цены на нефть снова взлетели, и компании срочно потребовались деньги, чтобы запустить выпуск новых моделей. Банки финансировать потенциального банкрота отказались. И тогда Якокку сделал нестандартный для того времени шаг: обратился к правительству с просьбой предоставить льготный кредит.
Сейчас такая идея никого уже не удивит. Во время кризиса 2008 года правительство США вливало деньги в экономику мощным потоком. Но тогда гарантии и субсидии получали только муниципальные предприятия и оборонка, поэтому противников у такого решения было много, и возражали не только конкуренты. Убедить и правительство, и конгресс удалось только после того, как Якокку показал расчеты, согласно которым на выплату пособий по безработице работникам «Крайслера» пришлось бы потратить намного больше. Против такого аргумента они не устояли.
Шоковая терапия для «Ксерокса»
Компания «Ксерокс» вошла в историю как изобретатель копировального аппарата, который даже назвали ее именем. Мало кто знает, но именно в ее лабораториях Стив Джобс подсмотрел идею персонального компьютера. Вот только к началу XXI века она оказалась в затяжном финансовом пике. И на этот раз виной всему были не экономическая рецессия и не заваруха в Персидском заливе – в кризисе она оказалась благодаря просчетам руководства. Главная проблема в том, что они утратили чувство рынка и не могли правильно выбрать направление развития.
Провалов за долгие годы накопилось масса. Они упустили те самые ПК, мобильные телефоны, но ладно бы только это. Компания не заметила бурного развития полиграфии и умудрилась отдать лидерство в производстве ксероксов. В результате в 2001 году фондовый рынок был уверен, что выбраться из убытков «Ксерокс» не сможет, акции стали стремительно обесцениваться: буквально за год – с $60 до $4. К этому времени на балансе у них оказалось 17 миллиардов долгов, падение доходов и огромная пробоина в репутации из-за скандала с подправленной бухгалтерией. Вот тогда у штурвала тонущего корабля стала Энн Малкахи.
Малкахи работала в компании с 1976 года, постепенно выросла до вице-президента, но ее назначение никто не воспринял серьезно. Большинство инвесторов были уверены, что ее задача просто ликвидировать предприятие, но она смогла удивить всех. Под ее руководством была проведена настоящая шоковая терапия. В первую очередь прошли масштабные сокращения. Была уволена треть сотрудников, при этом чтобы выяснить, кого сокращать, было проведено несколько аудитов. Затем она избавилась от большинства непрофильных подразделений, а полученные средства направила на погашение 10-миллиардных долгов. Чтобы улучшить репутацию, была раскрыта информация обо всех доходах «Ксерокс», и всего через два года тот вышел из кризиса.
Впечатляющие примеры выхода компаний из кризисов нашел Максим Усачев
Сегодня эту компанию знают все и почти все хоть раз, да носили что-то из ее продукции, но не всем известно, что история Adidas - это сплошное доказательство того факта, что кризис - удачное время для бизнес-начинаний. Начнем с того, что сама причина появления обуви Adidas - кризис. Семья Даслеров, как и миллионы других немецких семей, после Первой мировой войны оказалась на грани голода. Германия, и так разоренная военными расходами, была вынуждена выплачивать огромные репарации странам-победительницам. Экономика трещала по швам, а национальная валюта катилась в пропасть. Для примера: в сентябре 1923 года обед в немецком ресторане стоил 1,8 миллионов марок, а спустя полтора месяца - уже 20 миллиардов. Вот в эти самые годы Даслеры и начали шить свою обувь, используя в качестве материала списанную военную форму и старые автомобильные покрышки. Дешевая обувка оказалась очень ко двору и дала фирме средства для дальнейшего развития, и тут уже сыграло свою роль чутье - идея выпускать чисто спортивную обувь другим компаниям казалась неперспективной, так как считалось, что покупать ее будут только профессиональные спортсмены, но на деле все вышло иначе: шиповки Adidas быстро стали популярны и Олимпиада в Берлине только усилила спрос на них. Когда же началась война, спортивная обувь пригодилась для тренировок солдат. Наконец, уже после Второй мировой, когда Германия была вынуждена отправлять в США в качестве контрибуций множество товаров, это тоже пошло Adidas на пользу - американцы таким образом познакомились с обувью Adidas, что в дальнейшем облегчило продажи этой фирмы на новом рынке.
2. Grundig
Еще одна компания, восставшая на руинах потерпевшей поражение во Второй мировой Германии. Макс Грюндиг вовремя понял, что после войны людям еще долго будет не по карману покупка новой техники, а значит ремонт старой станет крайне востребованным сервисом. Бренд Grundig начался с мастерской по ремонту радиотехники (после военной цензуры немцы жадно слушали свободное радио), но уже к началу 50-х компания начала производство продукции под собственным брендом. Крайне удачная модель портативного радиоприемника 1949 года под названием Grundig Boy помогла расширить производство и уже в 1952 году начать продажи телевизоров собственной конструкции. Дальше началось распространение Grundig по миру, затронувшее и нашу страну. Сначала базировавшиеся в ГДР советские военные стали привозить технику Grundig в СССР, а потом она появилась и в валютных магазинах «Березка», а также в песнях Высоцкого и фильмах того времени.
3. Pepsi
Чарли Гут выбрал не самое удачное время для перезапуска разорившегося во время сахарного кризиса бренда Pepsi - в конце 20-х годов прошлого как раз начиналась Великая депрессия. Однако Чарли был умен и быстро сообразил, что в такое сложное время покупателям важнее всего будет соотношение цены и количества продукта, и начал разливать газировку в бутылки в два раза большего объема, чем это делала компания Coca-Cola. Такое решение не только позволило Pepsi пережить кризис, но и помогло постоянно наращивать продажи, отнимая доли рынка у главного конкурента, который долгое время не мог решиться изменить объем тары, так как это требовало отказа от канонической бутылки Coca-Cola.
4. American Tourister
Всемирно известный производитель чемоданов на колесиках появился в 1933 году. Идею подсказала сама жизнь - миллионы американцев во время Великой депрессии были вынуждены сниматься с места и отправляться в путь через всю страну в поисках мест, где еще есть работа. Естественно, каждый из них ехал не с пустыми руками, а брал с собой свои пожитки. Такой большой миграции Америка еще не видела и по сути была к ней не готова - стране элементарно не хватало чемоданов. Причем не каких-нибудь кожаных и эффектных, а дешевых, легких и надежных, и именно компания American Tourister дала стране то, что ей было нужно. Их чемоданы стоили 1 доллар и были неубиваемы, благодаря чему продажи быстро взлетели вверх. Вот такой в прямом смысле слова «кейс» успеха.
5. 3М
Изобретенная в 1920-е в Америке клейкая лента пришлась как раз ко двору. Уже ни раз упомянутая Великая депрессия стала временем, когда люди практически не покупали новое, но постоянно чинили старое и скотч оказался незаменим в этом деле. Им склеивали книги, чинили с его помощью шланги и трубы, заклеивали разбитые окна и возвращали к жизни машины, мебель и игрушки. Дела у производителя пошли настолько хорошо, что 3М оказалась одной из немногих компаний, не уволивших в то кризисное время ни одного сотрудника. Когда же началась Вторая мировая война, их скотч огромными партиями отправлялся на нужды армии, по сути заменив вооруженным силам обычный клей, пользоваться которым в полевых условиях было менее удобно.
6. FedEx
Нефтяной кризис 1973 года перевернул жизнь американцев, которые привыкли к тому, что галлон бензина почти ничего не стоит, а под капотом машины должен быть 6- или 7-литровый мотор. Когда цены на нефть, а за ними и цены на бензин взлетели в 4 раза, пришлось привыкать к новым реалиям. Жители США стали меньше ездить по стране, но так как обмениваться товарами им все еще приходилось, потребовался сервис, готовый обеспечить быстрые и доступные доставки. И он появился. Компания Federal Express, основанная Фредом Смитом, доказала, что любая посылка и без сопровождения может быстро и безопасно попасть от одной двери к другой, даже если эти двери разделяют многие тысячи километров.
7. Starbucks
Черный понедельник 1987 года - день самого серьезного падения индекса Доу-Джонса. Обычно в такое время все сидят и не высовываются, стараясь сохранить то, что нажито непосильным трудом, но у Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул. После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Он приобрел свою первую кофейню и постарался передать дух Италии. Уютное место, где бариста готов поговорить с каждым клиентом, а аромат идеального напитка не перебивается запахами фастфуда. Из этой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник - не всегда предвестник конца. Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.