Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов. Организатор как ключевой фигурой производства

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

Ø Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.

Ø Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

Ø Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

Ø Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.

Ø Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

Ø Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

Ø Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

Ø Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

Ø Надёжен, держит слово, на него можно положиться.

Ø Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

Ø Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

Ø Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

Ø Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

Ø Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.

Ø Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.

Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:

Ø Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.

Ø Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.

Ø Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.

Ø Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.

Ø Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.

Ø Рисковать и как можно реже ошибаться.

Ø Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:

Ø Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.

Ø Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.

Ø Деловые и профессиональные качества,

Ø И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

Стили управления

1. Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2. Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3. Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

6. Улаживание конфликта

При помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Ро ль и навыки руководителя

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупнено роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

2. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя - распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Усредненное распределение рабочего времени для руководителя высшего звена:

Руководство, лидерство и власть - самостоятельные понятия, притягивающие многих исследователей менеджмента к рассмотрению их с нескольких сторон, во взаимосвязях и сравнениях.

Опытное изучение социально-психологических основ руководства и лидерства началось в 20-х годах XX века, однако в силу своей сложности эта проблема не имеет общепринятого решения и по настоящий день.

Существует явное отличие лидера от управленца. Когда директор компании, используя иерархическую власть, добивается блестящих результатов, многие называют это лидерством. Но это нет так. Здесь мы видим пример власти управленца, основанную на выполнении подчинёнными приказов и распоряжений. Руководство связано со статусной властью, официальных, формальных отношений. В лидерском управлении используется власть, построенная на уважении к сотрудникам и взаимном доверии, неформальна по своей сути. И основой лидерства, как процесса, являются межличностные отношения, в которых переплетаются отношения руководства и рабочего коллектива компании, а руководитель управляет процессом общения и всей деятельностью предприятия

В современном мире во многих организациях коллективная работа становится скорее правилом, чем исключением. Хорошие проекты не могут быть результатами работы только одного человека из всей команды. Менеджер проектов окажется в намного лучшем положении, если в процессе управления проектами он работает с людьми, которые обеспечивают достаточно высокий уровень коллективной работы над проектом, чем, если бы он работал с профессионалами, которые не умеют работать вместе. Трудно сделать хороший проект без талантливых работников, но еще труднее сделать его без коллективной работы.

1.1 Разделение труда происходит по двум направлениям

1. Горизонтальное - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на:

Функциональное (специализация работников);

Товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности);

По квалификационным признакам (при определении видов деятельности исходят из сложности работ).

2. Вертикальное - обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских.

Вертикальное разделение существует по следующим направлениям:

Общее руководство;

Технологическое (внедрение технологий);

Экономическое;

Оперативное - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов;

Управление персоналом.

Вертикальное разделение имеет несколько моментов:

Интеллектуальный (подготовка и принятие управленческого решения);

Волевой (реализация управленческого решения).

Вертикальное разделение труда обретает уровни управления:

- высший - президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику.

- средний - руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение.

- низший - руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение.

1.2 Качества руководителя можно условно разделить на две группы

Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Лидер способен признать свои ошибки и не боится открыто принять необходимые меры для исправления. Лидеру свойственны настойчивость в достижении групповой цели, поиск единомышленников, он - постоянный ученик и должен выделяться из толпы.

Руководство же можно определить как процесс управления группой, осуществляемой начальником как посредником социальной власти. Создаётся впечатление, что руководство и лидерство решают сходные задачи. Однако лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения отдельных членов группы, а руководство является опредёлённым проявлением социальных отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления - подчинения. Понятно, что в руководстве также проявляются два аспекта власти: административная и психологическая, сближающая руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Следовательно, несмотря ни на что, по своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточны близки, ошибочным было бы представление о полном их соответствии в одном лице управленца. Руководитель, как бы близок он не был к интересам своего коллектива, должен воздействовать как в целом на всех её членов, так и на её лидера, что может рассматриваться как совмещение статусной и личной формы власти.

Несмотря на выявленные различия, есть и общее. И руководитель, и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе: они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных группы и используют субординационный отношения: в первом случае они чётко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены.

На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.

Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.

Организации существуют для реализации определенных целей. Если организация достигла своей цели, то она считается добившейся успеха. Составляющими успеха организации являются :

1) выживание;

2) результативность;

3) эффективность;

4) производительность;

5) практическая реализация.

Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е. организация должна сочетать внешнюю эффективность, измеряющую степень достиженияее целей, и внутреннюю эффективность, измеряющую рациональную экономичность использования ресурсов и оптимальность осуществляемых в организации процессов. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные вещи, а эффективность является следствием того, что эти самые вещи создаются правильно. И то и другое одинаково важно.

Результативность, понимаемая как создание нужных вещей, неосязаема. Ее трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Эффективность же можно измерить и выразить количественно, определив денежное соотношение ее входов и выходов. В качестве критерия эффективности организации может выступать прибыль как разность между доходом и затратами.

Относительная эффективность организации называется производительностью , выражаемой отношением количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. В качестве критерия производительности организации может выступать рентабельность как отношение прибыли к себестоимости.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, обладая свободой выбора, предпочтет продукцию более производительной организации потому, что она имеет более высокую ценность. Большой объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности организации.

Какими должны быть цели в области производительности организации, решают менеджеры. Менеджеры определяют состав используемых методов получения продукции, форм стимулирования работников к повышению производительности. Через; разработанную политику организации, через личный приме руководители задают тон в организации, определяют степень уровень ее ориентации на качество и на потребителей.

Одним из самых важных моментов в управлении, ориентированном на успех, является результативное и эффективно* превращение в действие управленческих решений, т.е. их практическая реализация. Таким образом, основными составляющими успеха в бизнесе являются выживание, результативность, эффективность, производительность и практическая реализация управленческих решений.

Пр актическая часть

На мой взгляд, в первую очередь, описывая то, каким должен быть менеджер 21 века, необходимо описать то, каким должен быть внешний вид (имидж) менеджера. Так как внешний облик менеджера - это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера или клиента костюм служит своеобразным кодом, визитной карточкой, свидетельствующей о степени солидности и надежности.

Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый - таков внешний облик делового человека, доброжелательно воспринимаемого окружающими. И дело здесь не только в изысканности вкуса, а в том, что внешность такого человека свидетельствует о его уважении к людям.

Основополагающим принципом при составлении гардероба должна стать универсальность одежды.

Не менее важное требование к одежде - ее опрятность. Ощущение неопрятности всегда вызывает неприятное чувство и свидетельствует о неуважении к окружающим. Очень важно и другое элементарное требование к одежде - аккуратность. Плохо завязанный или сдвинутый набок галстук, нечищеные ботинки, плохо выглаженная одежда наводят на мысль о суетливой поспешности или лени, нетребовательности к себе или безразличии к окружающим.

Работа менеджера XXI века

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Менеджер 21 века организует и координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала низшего звена организаций. Распределяет объем работ между сотрудниками, обучает, объясняет, передает распоряжения руководства, осуществляет связь между правлением и работниками. Менеджер 21 века ведет коммерческие переговоры, занимается маркетингом и формированием товарных ниш, определяет стратегию и тактику конкурентной борьбы, проводит деятельность по повышению эффективности сбыта продукции, руководит реализацией бизнес-плана организации.

Для менеджера 21 века характерны следующие поведенческие элементы.

1. Разрешение конфликтов.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных.

3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам

4. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений.

Заключение

Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций. Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными в данной дипломной работе. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации сотрудниками и использования персонала: его маркетингом, привлечение на предприятие, оценкой, отбором, обучением, стимулированием, перемещением, карьерой, социальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудового коллектива, профсоюзами и т.д.

Список литературы

руководитель качество менеджер полномочие

1. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса, Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

2. Джон У. Хант. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999.

3. Дэвид Бодди, Роберт Пэйтон. Основы менеджмента - СПб.: ПИТЕР, 1999.

4. Искусство администрирования. Практическое пособие. / Под ред. Дербы Олкок. - М.: Финпресс, 1998.

5. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997.

7. Модульная программа для менеджеров. ГУУ и Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров. - М.: ИНФРА, 1999.

8. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке. Учебное пособие. - М.: Вильямс, 2000.

9. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 2000.

10. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб: ПИТЕР, 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Менеджер как человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации. Функции и обязанности современного менеджера, анализ его управленческой роли на предприятии.

реферат , добавлен 06.12.2012


Характеристика личности современного руководителя, принципы лидерства и требования к его человеческим, личностным и профессиональным качествам. Эволюция принципов руководства от 90-х годов прошлого века до сегодняшних дней, их отличительные черты.

курсовая работа , добавлен 03.11.2009


Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.

курсовая работа , добавлен 22.01.2013


Управленческие решения и процесс их осуществления. Значение, сущность и функции управленческого решения. Контроль качества его принятия. Требования, предъявляемые к управленческим решениям и условия их реализации. Значение личностных оценок руководителя.

курсовая работа , добавлен 04.06.2014


курсовая работа , добавлен 07.04.2015


Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Новый путь", анализ трудовых ресурсов, оплата труда работников. Состав кадров управления предприятия, функции руководителей производственных отделов. Компетентность и качества руководителя.

реферат , добавлен 31.07.2009


Взаимосвязь функций менеджмента и процесса разработки управленческих решений. Роль и значение данного процесса в деятельности современного предприятия. Влияние авторитета личности на процесс разработки и принятия решения, требования к руководителю.

контрольная работа , добавлен 07.04.2017


Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности. Функции и обязанности руководителя. Качества, необходимые руководителю. Руководитель и лидер. Подчиненные и их обязанности.

курсовая работа , добавлен 29.02.2008


Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Личностные особенности, детерминирующие профессиональную успешность деятельности руководителя. Психологические требования, предъявляемые к руководителю как к организатору. Имидж с психологической точки зрения. Идеальный портрет женщины-руководителя.

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;
• руководителю () в целом или его подразделения;
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение — осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Конечный результат деятельности менеджера в разных странах специалистами по управлению оценивается по-разному (табл.4.1).

Таблица 4.1 Особенности конечного результата деятельности в менеджменте

Основные задачи менеджера на предприятии сводятся к управлению объектом с целью достижения целей организации (разработка организационной структуры управления объектом в соответствии с его целями):

• обеспечение функционирования подсистемы снабжения;
• обеспечение функционирования производственной системы;
• обеспечение функционирования подсистемы сбыта продукции;
• ОФ финансовой подсистемы;
• ОФ инновационной подсистемы;
• ОФ социальной подсистемы;

Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни управления

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Позволяет выделить в среде менеджеров фигуры:

• предпринимателя;
• бизнесмена;
• коммерсанта.

Предприниматель - основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным материальным риском при организации нового предприятия или разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.

Бизнесмен - субъект рыночных отношений, деловая активность которого связана с наличием капитала (не только в денежной форме) и направлена на решение задач, связанных с осуществлением операций обмена товаров и услуг между уже существующими рыночными структурами при использовании сложившихся в практике форм и методов свободной хозяйственной деятельности.

Коммерсант — самостоятельный экономический субъект рыночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетворяющей потребности общества и конкретной личности.

Качества, необходимые менеджеру

Основные качества, необходимые менеджеру:

• мировоззренческая позиция:
  • наличие выработанной управленческой концепции;
  • желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
  • умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;
• деловая компетенция:
  • обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
  • обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
  • владеть современными методами менеджмента;
• административный талант:
  • проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
  • обладать опытом административной работы;
  • иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
  • уметь осуществлять корпоративную поддержку;
• личностные качества:
  • генетическая предрасположенность к ;
  • обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
  • критически оценивать свои достижения;
  • уметь гармонизировать ;

Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности.

Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести в условиях рыночных отношений.

Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

• - знание технологии производственного процесса и его функционирования;
• - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
• - знание общей экономической теории;
• - знание теории маркетинга;
• - а также общая эрудиция по специальности;
• - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

• - умение быть в форме;
• - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
• - выдержка в любой конфликтной ситуации;
• - коммуникативность;
• - умение слушать;
• - интуиция;
• - приспособляемость к ситуации;
• - восприимчивость критики, самокритичность;
• - уверенность в себе;
• - авторитетность;
• - стремление к успеху и готовность работать для этого;
• - возраст и внешние данные;
• - сила воли;

3. Личные способности:

• - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
• - умение распределять обязанности и давать четкие указания;
• - умение стимулировать и мотивировать работников;
• - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

• - ум и рассудительность;
• - творческий потенциал;
• - умение принять нужное решение;
• - логическое, структурное, системное мышление;
• - интуиция;

5. Рабочие приемы:

• - рациональность и системность в работе;
• - умение максимально концентрироваться;
• - умение принятия решений и снятия проблем;
• - самоменеджмент;
• - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

• - активность и подвижность;
• - энергичность;
• - сила и здоровье.

Исследования М. Вудкока и Д. Френсиса позволили выделить ряд требований, который будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия. К ним относятся:

1. В связи с меняющейся сложной окружающей средой от руководителей требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. В связи с эрозией традиционных ценностей от современного руководителя требуется способность проявлять свои личные ценности.

3. Так как существует огромная возможность выбора, то от руководителя требуется четкость в определении как целей выполняемой работы, так и собственных целей.

4. Постоянная поддержка собственного роста, развития посредством постоянного обучения.

5. Способность решать проблемы быстро и эффективно становится важнейшим качеством руководителя.

6. Руководители должны быть изобретательны и гибко реагировать на изменения ситуации, то есть они должны владеть приемами стратегического менеджмента.

7. В связи с затруднениями традиционных иерархических отношений, эффективное управление требует использование навыков влияния на людей, не прибегая к прямым приказам.

8. Так как многие традиционные методы управления исчерпали свои возможности, требуются новые, более современные управленческие приемы. Необходимо освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. От каждого руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

11. Руководитель должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Стили руководства

Стиль руководства – это совокупность типичных, относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных для эффективного выполнения управленческих функций, и тем самым стоящих перед социально-экономической системой задач.

Стиль руководства – это способ принятия решения и передачи задач исполнителям. Лучший стиль тот, который обеспечивает наилучшие результаты. Стиль руководства выражается, следовательно, в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль руководства находится в тесном отношении с методами управления. Функциональное назначение этих понятий идентично. Метод руководства – это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Метод – понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя. Стиль руководства в основе своей тоже объективен, но опосредуется индивидуальными свойствами руководителя. Метод и стиль тесно взаимосвязаны, так как метод есть содержание стиля, а стиль можно считать формой реализации методов. В практической деятельности руководитель применяет следующие группы методов: организационно-административные и правовые, экономические и социально-психологические.

Стиль формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. Объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Закономерности управления;

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;

Социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы, потребности и пр.);

Уровень иерархии управления;

Способы и приёмы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Субъективные слагаемые стиля (личностные качества руководителя):

Интеллект и общая культура руководителя;

Уровень профессиональной компетенции;

Особенности характера и темперамент;

Присущие ему нравственные ценности;

Умение внимательно относиться к запросам подчинённых;

Способность сплотить коллектив, создавать атмосферу увлечённости работой и др.

Следовательно, в стиле руководства следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приёмы осуществления управленческих функций.

Объективная составляющая, складывающаяся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространённым является их классификация по признаку характера отношений между руководителем и подчиненным. С этой точки зрения принято выделять три наиболее общих стиля руководства: директивный (авторитарный, командно-административный), демократический (кооперативный), либеральный (свободный, попустительский, невмешивающийся).

Характерные черты, соответствующие этим типам стилей руководства:

Признаки порядка распределения обязанностей;

Методы подготовки, принятия и организации выполнения решений;

Формы контактов с исполнителями;

Контроль деятельности подчинённых.

Директивный (авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчинёнными. Руководитель – автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, жестко контролирует действия подчиненных, требует пунктуального следования его указаниям. Критику не выносит и не признает своих ошибок, придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, может идти на риск, но расчетливо, в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно.

Демократический стиль в отличие от авторитарного предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной с их квалификацией и выполняемыми функциями; привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений; создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель-демократ лично занимается только наиболее важными и сложными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за собственные решения и за ошибки исполнителей. Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое к ним уважение, он дает указания не в форме предписаний, а в форме предложений, советов или даже просьб; учитывает мнение подчиненных, контроль осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Реальная власть и авторитет руководителя-демократа возрастает, так как он управляет без грубого нажима и атрибутов административного воздействия. Разделение на вышестоящих и остальных сотрудников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полномочия для принятия решений.

Либеральный стиль отличается отсутствием размаха в работе, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принять на себя ответственность за решения и их последствия, особенно когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение, легко раздает невыполнимые обещания.

Руководитель-либерал нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, в общении очень вежлив, но не способен реализовать предложения подчиненных.

Тот или иной тип руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо из них.

Контрольные вопросы

1. Кого называют руководителем?

2. В чем заключается управленческая функция «руководство»?

3. В чем отличие деятельности функциональных и линейных руководителей?

4. Какие основные задачи решает руководитель?

5. Какими качествами должен обладать руководитель?

6. Какие требования предъявляются к современному руководителю?

7. Какая из групп качеств руководителя самая главная?

10. Чем отличаются методы руководства от стилей руководства?

11. Какие параметры лежат в основе определения различных стилей руководства?

Лидерство - это часть управления, но не все управление. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следо­вать к сложной цели.

Вместе с тем деятельность менеджера представляет ряд профессиональных требований к нему. Он должен обладать следующим на­бором способностей:

1) концептуальность, т.е. представлять деятельность фирмы в целом и адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира. Он должен обладать навыками стратегического планирования;

2) оперативность, т.е. обладать квалификацией на уровне прини­маемого решения;

3) аналитичность, т.е. уметь эффективно применять научные ме­тоды анализа, в первую очередь инструменты количественного ана­лиза. Он должен уметь диагнозировать проблему и определять аль­тернативное решение;

4) способность к административным решениям, т.е. обладать на­выками организационных решений и процедурных вопросов;

5) коммуникационность, т.е. уметь передавать свои идеи и разра­ботки как в устной, так и в письменной форме;

6) коммуникабельность, т.е. уметь строить свои отношения в об­щении с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

7) обладание, определенным уровнем технических знаний, вклю­чая специфические знания, необходимые для постановки и реше­ния управленческих задач.

Вместе с тем, концепция ограничений исходит из того, что ее ме­неджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограни­чения. Выяснив такие ограничения, можно сосредоточить внима­ние на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

Выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в дея­тельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликта­ми и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навы­ки), ограничены в управлении организацией.

2. Размытые личностные ценности. Менеджеры должны ежеднев­но принимать великое множество решений, базирующихся на лич­ных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управ­ленческих решений снизится.

3. Менеджер, не способный определить свои цели, не сможет до­стичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткос­тью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка ре­шения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные проблемы на потом. В результате накапливается большой круг про­блем, которые руководитель решить уже не в состоянии.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготов­лена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, исполь­зующие в своей деятельности ситуационный подход, способны иг­рать много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влия­тельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер доби­вался результатов не личным трудом, а через труд других лиц.

9. Низкие организаторские способности. Речь идет о способности менеджера «заряжать» энергией членов коллектива, об умении оп­тимально организовать трудовой процесс.

10. Неумение обучать. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент уп­равленческой эффективности.

11. Неумение формировать коллектив. Формирование коллектива - процесс сложные и противоречивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противо­речие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно го­ворить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает на­личие у менеджера пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменений надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

← Вернуться