Основные инструменты и методы управления корпоративной культурой организации. Организационная и корпоративная культура как мотивационный ресурс управления фирмой

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми.

Билл Гейтс

В результате освоения материала данной главы студент должен:

знать

• теоретические основы управления корпоративной культурой;
• классификацию типов корпоративной культуры;
• содержание формирования корпоративной культуры организации, систему действий, включающих исследования, анализ, планирование, осуществление программ, предназначенных для развития корпоративной культуры;

уметь

• создавать механизм стратегического и оперативного управления корпоративной культурой;
• определять и покрывать потребности в развитии корпоративной культуры;
• разрабатывать кодексы корпоративного поведения;

владеть

Кадровой ситуацией, инструментами корпоративной безопасности, поиском конкурентного преимущества корпоративной культуры, формами и методами эффективной культуры и успешно применять их в практической деятельности.

Корпоративная культура: сущность, основные понятия, способы классификации

В современных условиях организация может рассчитывать на создание уникального торгового предложения (УТП) и обеспечение конкурентоспособности через разработку и внедрение корпоративной культуры. Организации инвестируют в человеческий капитал и развитие индивидуального корпоративного стиля, благодаря которому формируется позиционирование в сознании целевых групп (сотрудников, клиентов, партнеров, инвесторов, представителей органов государственной власти и т.д.). Это выражается в целеполагании организации, определению продуктово-рыночной стратегии развития, обеспечению качества продукции, соблюдению правил и принципов сотрудничества (партнерства), поддержанию деловой репутации, управлению человеческими ресурсами.

Корпоративная культура определяет социально-психологический климат организации, влияет на желание групп общественности развивать корпоративное сотрудничество. Корпоративная культура относится к эмоциональному маркетингу, воздействующему на лояльность к организации, и способствует повышению потребительской ценности

Коллектив, объединенный корпоративными правилами, стереотипами, кодексами и нормами поведения, обрядами и обычаями, результатами творчества, становится более конкурентоспособным и выступает в едином узнаваемом корпоративном стиле на основе популяризации своей миссии и корпоративной цели.

Корпоративная культура представляет собой набор норм, традиций и ценностей, которые принимаются членами организации и обеспечивают создание сильной конкурентоспособной команды, объединенной общими целями и мотиваторами. Корпоративные ценности призваны распространять этические нормы и культуру межличностных коммуникаций, фирменный стиль поведения с клиентами и контрагентами.

Для проведения теоретической полемики в отношении термина «корпоративная культура» приведем исследование современными учеными рассматриваемого понятия.

Корпоративная культура (культура организации) - совокупность норм, правил, стандартов, программ, направленная на создание сильной команды единомышленников и обеспечение конкурентоспособности организации на рынке 1 .

Корпоративная (управленческая) культура - совокупность типичных для менеджера ценностей, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения .

Корпоративная (организационная) культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчить общение .

Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней .

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру организации. Так, С. II. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев:

• - личная инициатива - степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• - степень риска - готовность работника пойти на риск;
• - направленность действий - установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
• - согласованность действий - положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
• - управленческая поддержка - обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• - контроль - перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• - идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• - система вознаграждений - степень учета исполнения работ, организация системы поощрения;
• - конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• - модели взаимодействия - степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию но этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации .

Инвестиции в корпоративную культуру направлены на совершенствование коммуникационного процесса внутри организации и за ее пределами, повышение уровня ее клиентоориентированности. В результате все сотрудники ощущают себя членами одной команды, ориентированной на победу в конкурентной борьбе.

Корпоративная культура развивается в соответствии со стадиями жизненного цикла организации и со временем появляются корпоративные обычаи, кодексы, фирменные стандарты, ценности и этические нормы.

Корпоративная культура может быть представлена в виде системы с функциональной зависимостью следующих групп элементов.

• 1. Нормативные технологии.
• 2. Кадровые технологии.
• 3. Управленческие технологии.
• 4. Коммуникационные технологии.

Таким образом, систему можно выразить формулой

в которой:

• - 5 КК - система управления корпоративной культурой;
• - Т„... - технологии регулирования и регламентации поведения в коллективе (нормы и правила), влияющие на создание мотивации к формированию потребительской ценности товаров (услуг) организации. Здесь определяется способность индивидуумов работать в команде в рамках системы социально усвоенных моделей поведения с учетом обретенных знаний, образов самопознания;
• - Т^... - технологии работы с персоналом, влияющие на сохранение потребительской ценности товаров (услуг) организации. Можно инвестировать в новое производство, сбытовую инфраструктуру, но без инвестиций в персонал невозможно рассчитывать на создание конкурентоспособной продукции и реализации принципа клиентоориентированности в управлении организацией. Главными задачами здесь являются поиск, найм, обучение персонала. На этом этапе принимаются решения по сохранению традиций, ритуалов, принятию этических норм и корпоративных стандартов. Большое значение приобретают технологии наставничества, создания кадрового резерва, активизации творческой инициативы, мотивации к состязательному характеру работы;
• - Т т... - управленческие технологии или технологии корпоративного менеджмента, влияющие на поддержание потребительской ценности товаров (услуг) организации. При выборе управленческих технологий устанавливается исходная миссия и видение на основе потенциала развития рынка. За счет тщательной подготовки этого блока корпоративной культуры, позволяющей в максимальной степени учесть социальную основу работы организации, определяется стратегия рыночного позиционирования и социально-корпоративной ответственности;
• - Тд... - технологии коммуникационной политики, влияющие на повышение потребительской ценности товаров (услуг). Здесь прорабатываются вопросы медийной активности и разрабатывается план проникновения в целевой сегмент посредством комплексного использования инструментов паблик рилейшнз, бренд-менеджмента, событийного маркетинга, стимулирования продаж, мерчендайзинга, вирусного маркетинга, рекламы, контент-стратегии и т.д. Использование организациями российского бизнеса коммуникаций реализуется в комплексе управленческих решений, посредством которых создается фирменный стиль, повышается качество обслуживания потребителей, внедряются программы развития лояльности. Данный уровень осуществляет оперативную реализацию корпоративных планов, фирменных стандартов и программ лояльности с использованием инновационных форм и методов управления отношениями с клиентами.

Важность использования коммуникаций в построении корпоративной культуры подтверждается тем, что именно коммуникации служат результативным механизмом преодоления проблем на нелегком пути продвижения товаров или услуг от производителя к конечному потребителю.

Для изучения корпоративной культуры необходимо уделить внимание ее классификации. Выделяют различные классификации корпоративной культуры. Наиболее распространенной формой классификации является деление корпоративной культуры на индивидуалистскую, коллективистскую и комбинированную.

Американский менеджмент популяризирует индивидуалистскую корпоративную культуру, в основе которой лежат личные достижения члена коллектива. Японский менеджмент популяризирует коллективистскую корпоративную культуру, которая опирается на групповую деятельность и победу коллектива.

В современных быстро меняющихся рыночных условиях российские организации стали применять комбинированную корпоративную культуру, в основе которой лежит симбиоз личных достижений членов коллектива и позиционирование общественно-значимых проектов с участием всего коллектива. Социальные медиа способствуют популяризации лучших практик бизнеса, примеров корпоративно-социальной ответственности, реализованной концепции корпоративной культуры (фотоотчеты, интервью, награждения, корпоративные соревнования, визуализация результатов работы, мотивационные программы и т.д.).

В практике развития корпоративной культуры выделяют объективную и субъективную корпоративную культуру. Так, к объективным идентификаторам корпоративной культуры можно отнести фирменный цвет, внешний архитектурный стиль здания, внутренний дизайн помещений, месторасположение, фирменная одежда, фирменные элементы делопроизводства и прочие элементы.

Субъективная корпоративная культура включает: ритуалы и традиции: символы; кодирование информации в образы; способы декодирования; социально-психологический климат; эмоциональную атмосферу; уровень толерантности; настраиваемость на клиента и клиентоориентированность. Эти компоненты создают единый неосязаемый положительный образ компании и позволяют сотрудникам почувствовать себя членами бизнес- команды, ориентированной на успех.

Несмотря на то что современная наука предполагает многообразие классификационных подходов к группировке управленческих решений, существует потребность в конкретизации признаков классификации в отношении управленческих решений в области корпоративной культуры. Можно предложить следующую обобщенную классификацию управленческих решений в области корпоративной культуры (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Классификация управленческих решений в области корпоративной культуры (УРКК)

Классификационный признак	Виды УРКК
Характер цели	Коммерческие; некоммерческие
Ранг управления
Корпоративный уровень управления	Портфельные; конкурентные;
Функциональный уровень управления	Плановые; организационные; мотивационные; оценочные; контролинговые
Операционный уровень управления	Программа сервисного обслуживания; этический кодекс; фирменный стандарт; программа лояльности;
Частота повторения	Стандартные (повторяющиеся); уникальные (разовые)
Методы формализации	Текстовые; графические; табличные; цветовые;

Как видно из таблицы, управленческие решения в области корпоративной культуры (УРКК) отличаются многообразием вариантов. Представителям регионов России в настоящее время необходимо научиться принимать эффективные УРКК при разрешении проблем завоевания, удержания и расширения собственной ниши на рынках сбыта товаров и услуг.

Для принятия эффективных управленческих решений в области корпоративной культуры руководству любой организации необходимо грамотно использовать рыночные принципы.

К принципам построения корпоративной культуры можно отнести:

• 1) принцип корпоративной ответственности;
• 2) принцип корпоративной дисциплины;
• 3) принцип единства действий;
• 4) принцип преимущества корпоративных интересов перед индивидуальными;
• 5) принцип справедливого вознаграждения;
• 6) принцип стабильности персонала;
• 7) принцип клиентоориентированности;
• 8) принцип четкости и однозначности;
• 9) принцип доступности;
• 10) принцип всеобщности.

• - анализ конкурентов с точки зрения развития корпоративного стиля;
• - формирование единой системы ценностей;
• - разработка форм поведения сотрудников организации в условиях того, что каждый сотрудник является носителем репутации компании;
• - утверждение антикризисной программы паблик рилейшнз;
• - мотивация сотрудников к высокой результативности и конкурентоспособности;
• - формирование лояльности сотрудников к организации;
• - усиление системы социальной защищенности в компании;
• - внедрение профессиональных и этических стандартов;
• - определение системы отбора кадрового резерва;
• - формирование системы знаний организаций, поддержка переподготовки и дополнительного профессионального образования;
• - мобилизации и стимулирования персонала;
• - формирование системы внутренних коммуникаций;
• - прочие.

Управление человеческими ресурсами включает вопросы формирования и развития корпоративной культуры, которая будет зависеть от отраслевой специфики, уникальности товарного предложения, уровня инновационности и социально-корпоративной ответственности организации, мотивационного механизма, желания основателя компании создать сильную команду единомышленников и инвестирования в персонал.

• См.: Синяева И. М. Реклама и связи с общественностью: учебник для бакалавров /И. М. Синяева, О. Н. Романенкова, Д. А. Жильцов., 2013.
• См.: Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебник. 11-е изд. Минск: Новое знание,2009.
• См.: Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005.
• См.: Персикова Т. II. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учеб,пособие. М.: Логос, 2011.
• Иванова Т. Б., Журавлёва Е. Л. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография. М.: Изд-во РУДН, 2011.

Введение............................................................................................................... 3

1 Роль бизнес-культуры в современной экономике............................................ 5

1.1 Сущность и принципы формирования корпоративной культуры.............. 5

1.2 Основные элементы корпоративной культуры............................................. 11

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры...................... 13

2 Особенности российской модели корпоративной культуры........................... 17

в постсоциалистической экономике.............................................................. 17

2.2 Современная российская модель корпоративной культуры........................ 21

2.3 Корпоративная культура МГУ имени Н.П. Огарева................................... 27

3 Основные направления оптимизации корпоративной культуры.................... 34

3.1 Этапы формирования корпоративной культуры......................................... 34

3.2 Повышение эффективности корпоративной культуры................................. 38

Заключение........................................................................................................... 43

Список использованных источников.................................................................. 45
Введение

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной (корпоративной) культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др.

Для современных фирм становится все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром – определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.

Однако прежде чем формировать организационную культуру, отвечающую современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы.

Актуальность темы данного исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выбору рациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

Изучение корпоративной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией таких как Файоль А., Тейлор Ф, Шелдок О. и многих других. Современное рассмотрение проблемы корпоративной культуры управления предприятием нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, Э.А. Капитонова, Ю.Д. Красовского,
Г.П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова, А.В. Филиппова и многих других.

Цель исследования – на основе теоретического и эмпирического изучения корпоративной культуры управления предприятием выявить основные направления оптимизации корпоративной культуры управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих основных задач:

– уточнить сущность понятия корпоративной культуры;

– рассмотреть зарубежный опыт формирования корпоративной культуры;

– изучить российскую модель корпоративной культуры;

– разработать основные направления деятельности по управлению процессом оптимизации корпоративной культуры.

Объект исследования – корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования – социально-психологические условия по оптимизации изучаемого явления.

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: диалектической логики, системного, структурного и функционального анализа, сравнения, наблюдения, графического и эконо­мико-статистического представления результатов исследования и др.

Полу­ченные результаты могут послужить предпосылкой для дальнейших иссле­дований по вопросам оптимизации корпоративной культуры.

1.1 Сущность и принципы формирования корпоративной культуры

Успех деятельности то или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации объединены общими целями и общим отноше­нием к своему труду. Мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать и облегчать общение, является корпоративная культура. Именно она делает организацию уникальной, формирует ее исто­рию и организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, внутрен­ние ритуалы и легенды.

Если определять корпоративную культуру как способ существования организации, то ста­нет ясно, что она будет меняться вместе со сме­ной внешних условий существования.

Корпоративная культура – комплекс раз­деляемых всеми членами организации ценнос­тей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, кото­рые создает организация по мере преодоления препятствии внутреннего и внешнего характе­ра на пути к успеху и процветанию. Она стано­вится атрибутом современной корпорации, об­ретает функциональную направленность, кото­рая предопределяет совпадение ценностей орга­низации и работника, качественное улучшение их совместной жизнедеятельности.

У каждой организации своя культура. По­добно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компа­нии. Она определяет, как служащие и менедже­ры подходят к решению проблем, обслужива­ют заказчиков, ведут дела с поставщиками, ре­агируют на конкурентов и как они в целом осу­ществляют свою деятельность сейчас и будут работать в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворя­ет собой те неписаные законы, нормы и прави­ла, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

В литературе по теории организации не существует еди­ного общепринятого определения корпоративной культу­ры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами органи­зации, как характерную черту, отличающую одну органи­зацию от другой.

Один из наиболее серьезных исследователей корпора­тивной культуры
Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была ис­пользована в прошлом и признана правильной и, следова­тельно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ воспри­ятия, представления и отношения...». Он полагает, что куль­тура проявляется на поведенческом уровне и в общеприня­тых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощу­щениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других фак­торов помимо культурного.

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basicassump­tions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумею­щееся отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие мо­дели поведения воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно ре­шая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутрен­ний уровень культуры следует отличать от поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаружен­ных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней орга­низации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендо­вали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для под­ражания. Исследователь видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого приня­тые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом органи­зации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельно­сти (20, с.84).

Дж. Коттер и Дж. Хескетт, рассматривая подобно Э. Шейну поведение как часть культуры, выделяют два уровня ее: ценностный и поведенческий. По их определе­нию, ценности – это «представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различ­ны: в одних это деньги, в других – технологические изоб­ретения или благосостояние сотрудников». Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизмен­но закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдель­ных случаях ценности становятся настолько укоренивши­мися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это «модели и стиль жизнедеятельности, которые при­ветствуются и поддерживаются в членах организации». Например, в одном коллективе люди трудолюбивы, в дру­гом – дружелюбны и т.д. Поведение легче измерить, чем ценности, хотя и поведение может быть укоренившимся (20, с.85).

Многие авторы определяют корпоративную куль­туру как набор общепринятых моделей поведения, артефак­тов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабаты­ваются в организации по мере того как она «учится» справ­ляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использова­ния товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего на­блюдения, расположен в умах членов организации и вклю­чает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отно­шения, способы восприятия окружающего мира.

Можно привести ряд наиболее распространенных опре­делений корпоративной культуры, каждое из которых отра­жает одну или несколько характерных черт культуры в органи­зации, но ни одно из них не передает суть этого понятия.

Л. Каммингс отмечал, что «организационная куль­тура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации».

П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятель­ностью людей, она ведет их к объединению совместных уси­лий без каких-либо видимых мер со стороны управляюще­го центра.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют корпоратив­ную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она из­меняется.

Некоторые авторы разработали классификации опреде­лений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие опре­деления и вывела три подхода, согласно которым корпора­тивную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое срав­нение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматри­вается как очень широкая категория, фоновый фактор, по­чти синонимичный понятию страны. Культура есть совокуп­ность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и соци­альные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассмат­ривает организацию лишь как контекст, в котором проявля­ются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход, по мнению М. Лоуиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Пред­ставители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая куль­тура, так и субкультуры, между которыми могут быть про­тиворечия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи счи­тают, что «организацию следует рассматривать как культу­ру», т.е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и при­знают ее как нечто, чем организация является. Следователь­но, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.

Большинство функций организационной культуры важ­ны как для организации, так и для каждого ее члена. Цен­ность организационной культуры для организации состо­ит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобраз­ным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь име­ется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими органи­зацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосаб­ливаться к новым внешним условиям, приходится фор­мировать новую организационную культуру и пересматри­вать систему регулирования трудовых отношений в орга­низации.

Организационная культура – это сложная и всеобъем­лющая составляющая любого производственного простран­ства. И хотя нет общего мнения о том, что представляет со­бой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и влияет.

Таким образом, корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды .

Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

– культурная корпорация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

– это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

– это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

– это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

– это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

– это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Современная корпоративная культура обеспечивает формирование мораль­но-этических ценностей и установок жизнедея­тельности корпорации, побуждающих потенци­ал интеллектуальной и духовной энергии чело­веческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии. Под непосредственным влиянием корпоративной культуры происходит упроче­ние связей (социальное партнерство) работни­ков с руководством, объединение (солидарность) работников всех уровней на ос­нове ценностей, норм и традиций организации, повышение их ответственности за качество де­ятельности. Чрез­вычайно важна ее роль в создании фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание организации, стимули­рование удовлетворенности трудом и повыше­ние социального вклада в общество.

Назовем основные элементы корпоративной культуры .

Миссия организации – это концепция ее жизнедеятельности, обусловливаемая принци­пом социальной ответственности и являющая­ся основой всех мероприятий. Миссия выража­ет главный смысл существования организации, ее ценности, определяет ее роль в системе общественных отношений, формулирует принци­пы взаимодействия с окружающей средой. Мис­сия формирует имидж предприятия, который будет от­личать его от конкурентов.

Командный дух, стиль руководства и лидер­ства. Чтобы действия руководства способство­вали формированию и укреплению корпоратив­ной культуры, менеджер должен быть последо­вателен в своем поведении. Люди узнают боль­ше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует ста­ринное изречение: «Я не слышу, что вы гово­рите, потому что ваши поступки говорят гром­че, чем слова». Корпоративная культура пере­дается через ответную реакцию менеджера на действие работника. Последовательность в ре­акциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм.

Одной из форм делового взаимодействия можно назвать процесс социализации . Какими бы эффективными ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу оз­накомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Чтобы стать полноправ­ным членом коллектива, новому работнику не­достаточно быть хорошим профессионалом он должен овладеть всеми нормами и правила­ми, существующими в компании, и признать их. От того, насколько быстро новый сотрудник начнет воспринимать и разделять ценности организации, зависит успешность его вхожде­ния в среду и эффективность работы. Процесс, в ходе которого новые чле­ны коллектива воспринимают ценности и нор­мы, необходимые для того, чтобы войти в кол­лектив, называется социализацией. Разные предприятия по-разному организуют этот про­цесс. Одни предоставляют новичкам самостоя­тельно осваивать новую работу и знакомиться с коллективом, в других, наоборот, это состав­ляет целый ритуал.

От общения друг с другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хорошо органи­зация будет ориентирована на клиента. Орга­низационная структура должна быть создана таким образом, чтобы все были повернуты ли­цом к клиенту, а не к руководителю. Сотруд­ник несет ответственность за результаты работы перед внутренним или внешним клиентом. Начальник выполняет функцию наставника, ко­торый поддерживает своих сотрудников, рабо­тающих для клиента. Критерием оценки сотруд­ника служит удовлетворенность результатами его труда, высказанная клиентом.

Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об орга­низации; это лицо, облик, способ существова­ния фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, ха­рактеристик общения и проявляющийся в ос­новном в поведении по отношению к субъек­там взаимодействия корпорации во внешней и внутренней среде. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем все без исключения организации осуществ­ляют внешнюю деятельность с целью создания благоприятных условий для адаптации в кон­курентной среде.

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке.

По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса.

Корпоративная культура – это свод правил, предлагаемый компанией своим сотрудникам. Определить, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде на людей, которые в ней работают.

На Западе корпоративные университеты появились с развитием конкуренции в условиях глобализации экономики. Поэтому так важно было каждой корпорации выявить систему коллективных и личных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, где на первое место вышли такие понятия, как – участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Корпоративный Университет как организация берет свои истоки в корпоративной Америке начала XX века, когда компания General Motors в 1927 г. впервые создала «Институт General Motors» для обучения своих сотрудников. Этот корпоративный университет работал с бюджетом около 100 млн. долл., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Другой старейший университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald"s. Он был создан исключительно для того, чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald"s, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса.

В настоящее время корпоративный университет является широко признанной и прочно устоявшейся практикой во многих крупных американских компаниях (IBM, GE, McDonald’s, Motorola). При этом, в западном понимании, он обычно определяется как «отдел или департамент, который, благодаря взаимодействию с поставщиками и проведению исследований широкого диапазона, обеспечивает обучение персонала и играет ключевую роль в создании команды руководителей высшего звена. При этом он стратегически ориентирован на развитие отдельных личностей для эффективной работы подразделений, а в итоге, всей организации». Также Европейские компании (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Германия), Heineken (Нидерланды) подразумевают под корпоративным университетом «место для обмена знаниями и компетенциями» либо как «связующее звено между передачей знаний и их созданием».

Возьмем Германию. Например, сотрудник Nutzwerk может быть уволен, если его поймают на том, что он жалуется на жизнь на своем рабочем месте. В контракте, который заполняют служащие Nutzwerk при поступлении на работу, есть такой пункт: «…жалобы в Nutzwerk запрещены…за исключением тех случаев, когда они сопровождаются конструктивными предложениями по улучшению сложившейся ситуации». Негативная энергия влияет не только на настроение работника, но и на производительность труда. «Если вы хотите, чтобы работать в вашей компании было бы интересно и весело, и если вы хотите реализовать действительно значительные цели, то вам вряд ли удастся добиться этого, если ваши сотрудники постоянно пребывают в плохом настроении. В этом случае они просто тратят время, и это время принадлежит компании», – считает руководитель компании. Даже был создан специальный Интернет-сайт «Be happy». Те люди, которые только что пришли на работу в Nutzwerk, оказываются буквально сбитыми с толку царящей в этой компании атмосферой всеобщего дружелюбия.

Один из крупнейших банков США считает человеческие ресурсы, а именно – свой штат сотрудников, своими самыми ценными активами и основным конкурентным преимуществом. Не удивительно, что в сфере управления персоналом он считается одним из лучших финансовых институтов американской банковской отрасли. Для кадров в Wells Fargo созданы отличные условия: обучение и повышение квалификации; высокий имидж бывших его сотрудников на рынке труда. Бережное отношение к персоналу – неотъемлемая часть корпоративной культуры банка.

В Японии, несмотря на длительное влияние других культурных систем, в особенности американской, традиционное представление о том, что компания – это одна семья, по-прежнему доминирует. До сих пор используется пожизненный найм сотрудников. Руководство компании стремится к стабильности и надежности, никто не хочет, чтобы менялся ее состав: все работают до последнего и рассчитывают на все сто процентов отдачи от каждого сотрудника, независимо от его семейных и прочих обстоятельств. Служащие хотят работать до пенсии и надеются, что их заслуги и лояльное отношение к фирме будут учтены. Нанимают человека после тщательной проверки биографии, нередко по рекомендации. При этом главное требование – преданность фирме.

В Японии практически во всех организациях действует закон старшинства. Начальник после работы частенько зовет молодых подопечных сотрудников в кафе, где угощает их и дает советы, как по работе, так и по личным вопросам, это уникальный способ мотивации труда. Поскольку служащие, как правило, посвящают всю свою жизнь одной компании, в организации устанавливаются тесные связи на основе коллективного взаимодоверия. На заседаниях никто не повышает голоса. На поступающее предложение все мирно кивают, процесс обсуждения идет гладко и даже скучно. Вся компания несет солидарную ответственность перед обществом. Если, например, выяснилось, что один из сотрудников компании сделал что-то не так, то все сотрудники – от уборщицы до директора, – кто оказался в момент получения этого известия на месте, опустят голову и искренне извинятся. До пенсии всю свою жизнь сотрудники компании проживают в одном и том же коллективе. Поэтому здесь стремятся избегать конфликтов, чтобы всём членам этой семьи было хорошо.

Таким образом, в каждой стране своя корпоративная культура – в Америке доминирует культура успеха, в Европе – согласия, в Японии – синтеза. Но основывается она на основных принципах:

– Обычно круг обязанностей каждого специалиста четко определен в должностной инструкции, компания ждет от сотрудника работы по правилам, за что и дается материальное вознаграждение;

– Практически во всех западных компаниях существуют требования к стилю одежды;

– Обязательны корпоративные мероприятия, тренинги, семинары на поддержание общекомандного духа и на развитие неподражаемости, ценности культуры компании;

– Большое внимание уделяется коммуникационной системе и языку общения в коллективе;

– Осознание времени, отношение к нему и его использование;

– Взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

– Мотивация.

В качестве примера можно привести ряд зарубежных компаний, добившихся успеха благодаря четко выверенной корпоративной культуре и продуманной психологии управления, который скажет сам за себя: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

2 Особенности российской модели корпоративной культуры

2.1 Особенности корпоративной культуры
в постсоциалистической экономике

К характерным чертам позднего периода советской управлен­ческой культуры исследователи относили преобладание «запретительной» направленности норм и правил, четкое описание функций работников, формализованные отношения, стремление к созданию условий для сотрудничества между работ­никами на всех уровнях в производстве и управлении, преиму­щественно иерархическую структуру управления, подчеркивание властных функций на каждом уровне управленческой иерархии, ориентацию на наказание за ошибки, жесткий контроль за выпол­нением должностных обязанностей и инструкций, поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей, центра­лизацию принятия решений и ответственности, актуализацию (в первую очередь) стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании .

Социально-экономические и культурные реформы в постсовет­ской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудо­вой деятельности, оценку ее результатов, представления о част­ной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.

Проведем сравнительный анализ ряда характеристик трудовой мотивации для советского и постсоветского периодов развития российского общества.

В советское время труд считался естественной всеобщей обя­занностью и носил характер морального императива: «Труд наш – есть дело чести». Отказ от труда – тунеядство – морально осуж­дался подавляющим большинством населения и к тому же пре­следовался по закону. Взрослый человек был обязан работать на государственном предприятии (или, что фактически то же самое, в колхозе). Деятельность в рамках «свободной профессии» трудом не считалась – классическим примером служит дело осужденного за тунеядство поэта, впоследствии Нобелевского лауреата И. Бродского, чье неинституционализи­рованное поэтическое творчество не рас­сматривалось как общественно полезный труд. Внушение мысли о естественном характере труда было одной из основных задач механизма социализации, с реше­нием которой он в основном справлялся.

В постсоветский период основание моральной легитимации изменилось. Труд больше не является обязанностью, тем более предписанной законодательно. Необходимость трудиться мотивируется экономически как средство зарабатывать и содержать семью. Отсюда вытекает ряд следствий: во-первых, при наличии неза­висимых средств существования (напри­мер, полученного наследства, имеющих­ся сбережений, процентов по банковс­ким депозитам и ценным бумагам и т.п.) человек может вполне легально жить на эти средства, не подвергаясь обществен­ному осуждению. Соответственно, снижается и уровень контроля над доходами: обязательства индивида возникают только перед нало­говыми органами и носят пока доволь­но условный характер в силу трудности охвата всего населения и новизны про­цедур налогового контроля. Во-вторых, изменяется тендерная структура трудовой мотивации: если в советский период, как правило, работали оба члена семьи даже при наличии детей, то теперь при нали­чии достаточных заработков у мужа жена может вполне легитимно оставаться в позиции домохозяйки. Более того, имеет­ся большое количество семей, где основ­ную роль в поддержании материального благополучия играет хорошо зарабатыва­ющая женщина, тогда как муж занимает­ся домашним хозяйством. Изменяется и позиция детей, которые зачастую добро­вольно или вынужденно вовлекаются в трудовую активность в достаточно ран­нем возрасте, совмещая учебу с работой или даже жертвуя учебой ради заработ­ка. В-третьих, индивид может самосто­ятельно регулировать количественные и качественные параметры своей трудовой активности в зависимости от представле­ний о ее целях .

Представление о целях трудовой деятельности в постсоветском обществе также изменилось. В советское время оно фактически носило рестрикционист-ский характер, то есть целью деятель­ности было обеспечение приемлемого, принятого в обществе стандарта жизни. Действительно, в советском обществе подавляющая масса населения жила более чем скромно, но в то же время вполне достойно с позиции объектив­ной оценки материальных потребностей. Поскольку основное окружение индиви­да находилось на том же уровне жизни, что и он сам, ощущения обделенности и депривации не возникало, а практически полное отсутствие рекламы и ограниче­ние внешних источников потребитель­ской информации даже не давало повода задуматься о необходимости зарабаты­вать больше для повышения своего мате­риального уровня.

Целью трудовой деятельности в постсо­ветском обществе объективно выступает максимизация потребления. Наемный работник в условиях капитализма стре­мится работать более интенсивно, чтобы обеспечить себе и своей семье как можно более высокий стандарт жизни (а не прос­то приемлемый, как ранее).

Развитое капиталистическое общество является обществом всеобщего потреб­ления, осуществляемого как в реальной, так и в символической форме. Товары и услуги общества потребления имеют ценность, далеко выходящую за рамки их объективной потребительной стои­мости. Они становятся символами пре­стижа и статуса, и в этом качестве опре­деляют оценку их владельца в глазах других людей. Погоня за все новыми и новыми симво­лами престижа и статуса, которые обще­ство потребления заставляет приобретать своих членов любой ценой, приобрело характер болезни. Эта болезнь активно распространяется и в постсовет­ском обществе при посредстве каналов массовой информации.

Вместе с тем имеются особенности, отличающие целевые установки труда современных российских работников. Как показывают социологические опро­сы, проведенные группой Института комплексных социальных исследований РАН, традиционное представление о том, что право на собственность является результатом упорного и честного труда, подвергается респондентами большому сомнению. Около половины населения убеждены в том, что зависимость между добросовестным трудом и богатством отсутствует, а благосостояние определя­ется личными связями и волей случая.

Как показывают проведенные в 1999-2000 гг. исследования Института социо­логии РАН, работники российских пред­приятий применяют как традиционную рестрикционистскую стратегию трудово­го поведения, так и свойственную новым рыночным условиям стратегию максими­зации труда. Первая стратегия в большей мере присуща работникам акционерных предприятий старшего возраста, а вторая – молодежи, ориентирующейся на част­ные предприятия.

Советские рабочие, колхозники и люди интеллектуального труда именовались «трудящимися», в то время как теперь исследователи говорят о формирова­нии нового социального слоя «наемных работников». Несмотря на типологи­ческую близость этих понятий, между ними имеются существенные различия. Согласно общепринятым представлени­ям, в социалистическом обществе отсутс­твовала эксплуатация трудящихся. Не вдаваясь в глубокий экономический ана­лиз положения дел и роли номенклатуры как фактического класса собственников, отметим, что указанное представление действительно серьезно укоренилось в сознании трудящихся.

В капиталистическом обществе наем­ные работники отчетливо сознают, что работают на некоторую корпорацию и ее конкретных владельцев. Российские же наемные работники видят оскорбле­ние своего достоинства в необходимос­ти работать «на кого-то». Особенно это касается работников сферы обслужива­ния, которые в большинстве своем так и не выработали необходимый стерео­тип предупредительного и уважительно­го отношения к клиенту как источнику своего дохода.

Советские директора всегда связывали свои интересы с интересами работников своего предприятия. Эта установка в зна­чительной степени сохранялась и в пери­од реформ 90-х гг. Однако все более оче­видной становилась тенденция подмены общественных интересов личными, что можно объяснить следующими причина­ми. Во-первых, если в советский период директор лишь распоряжался фондами своего предприятия от имени общества, то в рыночных условиях директора стали собственниками значительной доли акций приватизированных предприятий, получив тем самым вполне легальный источник обогащения. Во-вторых, дирек­тора большинства российских предпри­ятий полностью их контролируют, даже если формальными владельцами являют­ся внешние акционеры. Контроль откры­вает богатые возможности для удовлетво­рения собственных интересов. В-треть­их, в 1990-х гг. у многих директоров сло­жилось убеждение в том, что обеспечить нормальное поступательное развитие экономики уже не в их силах. В сочета­нии с быстрым обогащением множества сомнительных личностей это убеждение привело директоров к желанию обеспе­чить хотя бы личные интересы.

Конкретные исследования и в этой области свидетельствуют о наличии двух менеджерских стратегий в переходный период, что говорит о противоречивом характере российского корпоративно­го менеджмента. Первый тип стратегий, когда менеджеры «не отделяют собствен­ные интересы от интересов трудового коллектива», является традиционалист­ским. Ему подвержены 73% предпри­ятий, выбирающих стратегию «пассив­ного выживания», и 15% предприятий, предпочитающих стратегию «активного выживания». Второй тип стратегий, когда «работники становятся элементом изде­ржек в деятельности предприятия, объ­ектом, а не субъектом контроля», присущ предприятиям со стратегией «активного выживания (63%) и в значительно мень­шей степени – «пассивно выживающим» предприятиям.

Таким образом, имеет место корре­ляция между активными стратегиями выживания предприятия и жестким, безличным отношением корпоративных менеджеров к его работникам, с одной стороны, и между пассивно-выжидатель­ными стратегиями и коллективистским типом менеджмента, с другой .

2.2 Современная российская модель корпоративной культуры

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации.

Выделяют ценностиблагосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральныхценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы включают в себя следующее:

– предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

– старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

– значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

– обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

– критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

– организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

– процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

– распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

– характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

– характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

– пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

– оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей .

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога
Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал – это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией в рассмотренном выше аспекте до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражена практически все грани приведенной выше «пирамиды ценностей» организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, корпоративная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления Т.Ю. Базаров считает, что «овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах». Проблемы формирования и поддержания организационной культуры стали изучаться в базовых курсах менеджмента и вошли в управленческие спецкурсы ряда вузов и учебных центров страны .

2.3 Корпоративная культура МГУ имени Н.П. Огарева

Корпоративная культура рассматривается как совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых университетом при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам университетского сообщества в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем. Оценка корпоративной культуры основывается на степени ее соответствия миссии, стратегии и целям университета.

Мордовский государственный университет – родоначальник высшего образования Республики Мордовия. Созданный в 1931 году как учебный институт, к концу XX века он обрел известность как крупный, динамично развивающийся образовательный, научный и культурный центр России, деятельность которого включает широкий спектр образовательных и научно-исследовательских услуг, позволяет развивать партнерские связи с потребителями, различными социальными группами, учебными и научными центрами, органами власти и общественностью.

Университет служит всестороннему совершенствованию общества, утверждает идеалы свободы и демократии, способствует интеллектуальному, социально-экономическому, культурному и этническому развитию Мордовии и России через экспансию знаний и их применение в реальной жизни.

Базовыми принципами деятельности университета являются фундаментальность, качество, непрерывность и преемственность образования и науки, единство обучения, исследований и воспитания, интеграция в региональное и мировое образовательное сообщество. Университет как сообщество ученых, преподавателей, сотрудников и студентов выступает хранителем высокого духа академических свобод и корпоративной этики.

Университет высоко ценит и сохраняет свою специфику многопрофильного классического университета, которая расширяет возможности для продуктивного сочетания фундаментальной и профессиональной подготовки специалистов, формирования и развития научных школ.

Университет поддерживает интеграцию в мировую систему высшего образования, учитывает общие тенденции развития образования и науки и одновременно сохраняет и развивает лучшие традиции отечественной системы образования. Он является российским лидером в интеграции региональных систем образования, его пример создания в 1993 году университетского учебного округа получил широкое признание в России и оказывает позитивное влияние на академическое сближение образовательных учреждений, развитие довузовского, послевузовского и дополнительного образования в регионе.

Университет формирует и поддерживает стремление студентов к непрерывному обновлению знаний, их интеллектуальную и социальную активность, потребность в служении людям, осознание ответственности перед Мордовией и Россией.

Университет дорожит и гордится автономией, которая позволяет ему выступать от лица истины и морали и накладывает на него большую ответственность.

Автономия университета и его стратегические цели предъявляют высокие требования к системе управления, призванной обеспечить:

– гибкое и адаптивное реагирование на изменение факторов внешней и внутренней среды;

– эффективное взаимодействие с федеральными, региональными и муниципальными органами власти;

– паритет между традициями и инновациями;

– четкое разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

– развитие процессов самоорганизации и самоуправления в структурных подразделениях и студенческих сообществах.

Деятельность университета основывается на многоканальном финансировании, на повышении эффективности использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов, что признается важным фактором укрепления финансового состояния, развития кадрового, научного и материального потенциала.

Для реализации принципов корпоративной культуры университет:

– стремится к демократизации, обеспечению доступности образования для всех граждан, сохраняя при этом высокие стандарты качества научно-образовательного процесса и укрепляя свой исследовательский и интеллектуальный потенциал;

– создает необходимые условия для достижения студентами культурного и образовательного уровня, позволяющего им приобрести знания об окружающем мире, обществе человека, признавая при этом существование многообразия способностей и потребностей людей в разных видах, типах и уровнях образования;

– обеспечивает на основе междисциплинарного подхода, предполагающего интеграцию фундаментального естественно-научного и гуманитарного знания, не только передачу знаний, но интеллектуально-элитарную подготовку и образование своих студентов и аспирантов;

– формирует у студентов и слушателей способность к самоопределению наряду со стойкой потребностью в самообразовании в продолжение всей жизни, интеллектуальную и коммуникативную креативность, стратегии жизнетворчества, активную гражданскую позицию, основанную на общечеловеческой солидарности;

– создает условия, способствующие реализации интеллектуального, профессионального и личностного потенциала своих сотрудников;

– со всей полнотой ответственности перед обществом за свою миссию, поощряет атмосферу интеллектуальной свободы и взаимопонимания, сохраняя традиционную автономию подразделений и академические свободы;

– руководствуется в управлении принципами демократизма, коллегиальности и сотрудничества;

– развивает фундаментальные и прикладные научные исследования, содействует развитию культуры и образования;

– создает необходимые условия для формирования научного сообщества, становления научных школ, развития и интеграции исследовательской деятельности ученых разного профессионального уровня и возраста.

Осуществление миссии университета возможно при предъявлении следующих требований к личности сотрудников и при соблюдении каждым членом коллектива следующих принципов корпоративного поведения:

– разделяет миссию университета, чтит его традиции;

– показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;

– задает высокий уровень культуры, морали и нравственности в своем поведении в рамках университетского сообщества;

– повышает уровень профессионального мастерства, непрерывно стремится к повышению качества образовательного процесса, используя свои силы и способности для занятий научно-исследовательской деятельностью и внедрения ее результатов в обучение;

– способствует обмену знаниями и результатами исследований между учреждениями, ориентируясь при этом на цели и задачи развития университета, и сохраняя приоритеты его интеллектуальной собственности;

– не предпринимает действий, наносящих урон интересам университета, пресекает любые попытки опорочить его честь и авторитет;

– формирует позитивный и достойный имидж университета и его сотрудников через профессиональную деятельность, публичные выступления, личные беседы;

– руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами, студентами и с партнерами университета;

– уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

В университете запрещены любые формы унижения достоинства человека, дискриминация и протекционизм, в том числе по партийным и конфессиональным основаниям.

В основе корпоративной культуры университета лежит постулат, согласно которому успех орга­низации обусловлен не столько жестким конт­ролем, сколько воспитанием чувства дисципли­ны в повседневной деятельности сотрудников. Если людям обеспечена большая свобода, они сами несут ответственность за свои действия. Создание организации, где дисциплина являет­ся нормой, занимает много времени и сил. Но, будучи однажды созданной, она позволяет со­трудникам всех звеньев работать максимально эффективно. Наиболее действенными средства­ми развития самодисциплины являются уста­новление четких стандартов исполнения рабо­ты, демократизация доступа к информации, развитие культуры непрерывных изменений.

Для обеспечения обратной связи широко используются социологические опросы, кото­рые позволяют выявить точку зрения сотруд­ников на те или иные аспекты жизни универси­тета.

Приобщение к корпоративной культуре начинается в университете сразу после приема на работу или учебу. Проводятся мероприятия по знакомству с техникой безопасности и общими условиями труда. Принцип «обучение через всю жизнь» распрос­траняется на всех сотрудников и преподавате­лей. Каждый имеет возможность повысить свою квалификацию в любой сфере и при этом чув­ствует поддержку и одобрение администрации вуза. Университет проводит тренинги и семи­нары, обучающие сотрудников необходимым навыкам, – от овладения информационными технологиями до развития коммуникативных способностей.

В рамках университетской культуры проис­ходит формирование студенческой субкультуры. В данном случае студенты рассматриваются не как «клиенты», а как члены коллектива, со сво­ими интересами и потребностями. На них де­лается упор при формулировании норм и пра­вил организационной культуры университета (стиля управления и администрирования, норм поведения и отношения к студентам). Одним из основных механизмов формирования студен­ческой субкультуры является создание систе­мы студенческого самоуправления.

Одной из форм социализации студентов является ритуал посвящения. В сен­тябре в рамках адаптации новичков проводятся Дни первокурсника. Снача­ла они знакомятся с университетом, его правилами и традициями. Далее следуют позд-равления руководства университета и препода­вателей, концерт, организуемый старшекурсниками. Чтобы первокурсники лучше освоились в новой обстановке и познакомились с коллек­тивом университета, устраиваются экскурсии, спортивные матчи.

В студенческой среде поддерживается стрем­ление к лидерству и жизненному успеху, осно­ванному на знаниях и общественной пользе, ориентация на чувства товари­щества и дружескую поддержку, помощь окру­жающим..

Неотъемлемой частью университетской корпоративной культуры является стимулиро­вание студенческой активности. Студенты университета известны своими победами во всерос­сийских и международных олимпиадах, конкур­сах, участием в программах международных об­менов, в конференциях и грантовых проектах. Любой творчески настроенный студент обяза­тельно найдет в университете занятие по душе. Здесь действуют молодежный центр, включаю­щий несколько танцевальных коллективов, ко­манду КВН, педагогический отряд и др. Все эти коллективы не только принимают активное участие в жиз­ни университета и города и края, но и регулярно становятся победителями в различных кон­курсах и соревнованиях. В рамках производственной практики все обучающиеся во университете обязательно участвуют в работах по благоуст­ройству университета и города.

Частью университетской корпоративной культуры является работа с выпускниками. Ка­чество высшего образования наилучшим обра­зом проявляется в том, насколько успешны вы­пускники того или иного университета. В рей­тинговой системе западных университетов один из центральных показателей – то, как выпуск­ники устроились в жизни. Работа с выпускни­ками, создание клубов, ассоциаций и служб по связям с выпускниками – это один из столпов корпоративной культуры университетов и, сле­довательно, важный элемент формирования их имиджа и развития их внутренней культуры.

На сайте университета размещена инфор­мационная система поддержки трудоустрой­ства, предусматривающая поиск вакансий, раз­мещение резюме и информации о вакансиях. Ежегодно в университете совместно с админис­трацией и службой занятости проводится День открытых дверей, в котором принимают участие работодатели, студенты и выпускники.

Новая университетская специфика обусло­вила создание системы коммуникаций и откры­того информационного пространства внутри и вовне организации. Учреждение огромное вни­мание уделяет поддержанию работы универси­тетского портала, который стал источником новостей и другой разнообразной информации об университете. Посетители сайта также мо­гут совершить виртуальную экскурсию по факультетам университета, познакомиться с профессорско-преподаватель­ским составом университета, заполнить необ­ходимые для поступления в вуз документы, вос­пользоваться электронной базой университет­ской библиотеки.

3 Основные направления оптимизации корпоративной культуры

3.1 Этапы формирования корпоративной культуры

В настоящее время неуклонно возрастает роль корпоративной культуры в общей стратегии развития организаций. Ее все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования и является визитной карточкой компании.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (чисто материальные), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая как нематериальную, так и материальную мотивацию) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Формирование корпоративной культуры включает 3 основных этапа.

1. Анализ существующей корпоративной культуры. Прежде чем внести необходимые изменения, способствующие совершенствованию корпоративной культуры, необходимо провести исследование конкретной корпоративной культуры. В каждой организации существует своя уникальная корпоративная культура и для того, чтобы принять меры по ее улучшению, нужно понять, что в данный момент происходит в организации. Это сложно сделать без всестороннего анализа. Для этой цели используются следующие методы:

– наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

– интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

– сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику;

– анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы .

2. Разработка проекта формирования корпоративной культуры . На основании проведенного исследования происходит разработка проекта формирования корпоративной культуры, которая включает следующие работы:

– определение миссии организации, систематизация уже существующих и привнесение новых ценностей.

Необходимо выявить основные уже сформировавшиеся ценности компании и определить основные ценности компании в будущем. Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, можно отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Разработка проекта формирования корпоративной культуры также может включать:

– семинары для первых лиц Компании (утверждение или корректировка определенного стиля управления);

– создание системы фирменных / корпоративных стандартов;

– разработка символики;

– выпуск внутреннего информационного издания о достижениях Компании (корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию);

– создание кадрового резерва;

– создание системы обратных связей в коллективе;

– развитие и обучение персонала;

– разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов .

3. Внедрение корпоративной культуры и создание механизмов поддержания корпоративной культуры. Далее на основании разработанного проекта формирования корпоративной культуры осуществляется постепенное ее внедрение.

Однако недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Все это свидетельствует о необходимости создания механизмов поддержания корпоративной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Рисунок 1 – Схема механизма формирования корпоративной культуры

3.2 Повышение эффективности корпоративной культуры

Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не про­сто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям.

В целом коллектив, обладающий эффектив­ной корпоративной культурой, отличает следу­ющее:

– слаженность, взаимодействие (команд­ный дух).

– удовлетворение работой и гордость за ее результаты,

–преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам,

–высокая требовательность к качеству труда,

– готовность к переменам, вызванным тре­бованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические пре­поны.

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудни­ков признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение чле­нов организации. Так, одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров.

Формирование или изменение корпоратив­ной культуры – это, как правило, сложный, длительный и зачастую болезненный процесс. Начинается он с формулирования основных целей и задач организации, с создания страте­гического плана развития и других основопо­лагающих документов. Только в этом случае корпоративная культура будет выполнять свое предназначение и способствовать внедрению целей и задач организации в жизнь. На основе этих базовых документов строится каркас кор­поративной культуры, включая описание норм и стандартов поведения членов организации, создание или поддержание ее традиций и сим­волики .

При каких условиях работа по развитию корпоративной культуры принесет свои плоды? Во-первых, необходимо постоянно информиро­вать сотрудников о предпринимаемых шагах, объяснять им смысл проводимых изменений. Во-вторых, нужно привлекать людей к реше­нию важных для организации вопросов, опи­раться на их возможности. В-третьих, требует­ся реализовывать корпоративную культуру в виде наглядных действий, реальных моделей поведения. Наконец, необходима система по­ощрений, связанная с принадлежностью работ­ника к организации.

Для успешной деятельности предприятия необходимо создать единую корпоративную культуру для всех работников. В соответствии с функциями и структурными составляющими корпоративной культуры это означает:

–создание единых ценностей;

–формирование эффективных внутренних связей, обеспечивающих взаимодействие взаимосвязь работников;

–формирование связей предприятия с внешней средой, особенно связей с общественностью;

–постановку единых целей для всех работников.

Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия. Оно проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа самого предприятия и его работников среди деловых партнеров, общественности. Во-вторых, корпоративная культура ориентирована на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность предприятия, чем усиливает его конкурентоспособность за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Заключение

Таким образом, корпоративная (или организационная) культура представляет собой набор присущих всем членам органи­зации поведенческих норм, артефактов, ценностей, пред­ставлений и понятий, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодей­ствий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно по­мнить, что она создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, пред­ставлениями, образом мысли.

В поддержании и укреплении организационной куль­туры наиболее важную роль играют три фактора: отбор пер­сонала, деятельность высшего руководящего звена, социа­лизация или аккультурация.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помога­ет сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесо­образные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она посто­янно меняется по мере изменения людей и событий в орга­низации.

В окружении организации действует множество со­циально значимых ценностей. В новой организации на осно­вании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к корпоративным цен­ностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или подрывающим те ценно­сти, которые провозглашает руководство компании. Задача руководства заключает­ся в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к корпоративной культуре, и ослабить или разоб­щить те, которые ей противостоят.

Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими предварительно сфор­мированными убеждениями, которые определяют его по­нимание корпоративной культуры. На восприятие культу­ры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт.

Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения, интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной куль­туры относятся представления, ценности, убеждения, спо­собы восприятия окружающего мира и т. д.

Сильная и монолитная корпоративная культура явля­ется необходимым атрибутом успешной компании, посколь­ку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами орга­низации, доминирующая культура сильно влияет на поведе­ние сотрудников, исчезает необходимость в высокой струк­туризации и формализации деятельности компании, сни­жается текучесть кадров.
Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие. – М.: РАГС, 2005. – 224 с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2005. – 432 с.

4. Бузаева Е.Г. Сущность и основные типы корпоративной культуры
// Экономическая политика: поиски и достижения. – 2000. – № 1. – С. 125-131

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.

7. Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 1. – С. 23-33

8. Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

9. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность
// Управление персоналом. – 2000. – № 4. – С. 95-98

10. Капитонов А.Э., Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: МарТ, 2003. – 416 с.

11. Капитонов Э.А.Корпоративная культура: Теория и практика. – М.: Альфа-пресс, 2005. – 352 с.

12. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

14. Клещев А.Г., Бороздина О.Ю., Брагина З.В. Развитие корпоративной культуры фирмы. – Кострома, 2003. – 135 с.

15. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. – М.: Финпресс, 2004. – 288 с.

17. Матвеев А.Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях ее развития в России // Философские науки. – 2007. – № 12. – С. 66-85

18. Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – C. 130-136

19. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / Кадровый менеджмент. – 2003. – № 9. – С. 29-32

20. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2008. – 224 с.

21. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование
// Общественные науки и современность. – 2003. – № 5. – С. 12-23

22. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. – 1998. – № 8. – С. 63-69

23. Смирнова В., Воскресенская Ю. Корпоративная культура – ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 2. – C. 102-107

24. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003. – 456 с.

25. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

26. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб: Питер, 2006. – 368 с.

27. Тощенко Ж.Т., Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура». – М.: Социс, 2005

28. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

29. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.

30. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами. – Спб.: Питер, 2005. –
352 с.

31. Шумейко М. Особенности корпоративной культуры в постсоветском российском обществе // Власть. – 2008. – № 12. – С. 11-14

32. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. –1996. –
№ 7. – С. 47-55

33. Элвессон М. Организационная культура. – Харьков: Гуманитарный Центр, 2005. – 460 с.

Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. 2007. № 7. С. 57.

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие - «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой - ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании .

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации .

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации .

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуаций .

Основные методы поддержания корпоративной культуры представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Методы поддержания корпоративной культуры

	Элементы методов/содержание	Роль руководства
	а) миссия; в) правила; г) принципы	руководитель как созидательная сила (основоположник)
2. Ролевое моделирование	а) отношения менеджер - подчиненный; б) коммуникации	Руководитель - пример для подражания
3. Внешняя символика	а) система поощрений; б) статусная символика	Дистанция руководитель -подчиненный
4. Истории, легенды, мифы и обряды	Основные темы мифов и легенд: а) Босс тоже человек? б) Как отреагирует шеф на промах? Типы обрядов: а) обряд продвижения; б) обряд ухода; в) обряд усиления; г) обряд обновления; д) обряд разрешения конфликта; е) обряд единения.	Поведение руководителя - предмета, мифов, легенд. Руководитель - основное действующее лицо.
5. Предмет постоянного внимания менеджмента	а) церемонии; б) стиль управления	Руководитель - законодатель
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях	а) ценности;	Деятельность руководителя
7. Кадровая политика	а) принятие на работу; б) продвижение; в) увольнение	Работа руководителя с персоналом

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией» представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода - от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях .

В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т. д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.

Корпоративные традиции представлены в основном в жизнедеятельности организации. Это могут быть мифы и обряды, с одной стороны, с другой стороны, это специфика системы управления или устоявшиеся: в организации способы и формы производства. Развитие экономики требует более современных и эффективных технологий. В свою очередь внедрение любой новой технологии подразумевает отказ от устоявшихся, ставших «своими» для сотрудников способов производства, а значит, смену традиций.

Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление.

Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций управления корпоративной культурой.

Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые события в жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности с участием членов семей сотрудников, просветительской и благотворительной деятельности, в интересах пенсионеров организации, проведение научно-практических конференций, различные образовательные проекты и т. д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием управления корпоративной культурой организации .

Управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управление корпоративной культурой является достаточно длительным процессом; базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Если в компании и есть что-либо долговечное и тяжело меняемое, так это ее культура.

Чтобы лучше понять смысл управления корпоративной культурой, целесообразно раскрыть особенности российского управления:

Существование большой дистанции между начальником и подчиненными; принятие работниками неравенства в распределении полномочий, вознаграждений, принятии решений; уважение к власти;

Признание правомерности иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;

Ожидание попечительства и опеки сильных над слабыми;

Иерархическое управление с концентрацией власти на самом верху организации;

Полная зависимость сотрудников от решений руководства;

Перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;

Уважение к различным традициям, верованиям, языкам;

Предпочтение осмысленной аскезы богатству, общей строгости нравов - моральной вседозволенности, добровольного самоограничения - комфорту;

Стремление к духовности как к возможности выйти за рамки своего индивидуального существования и поставить цели, не связанные с улучшением условий повседневной жизни;

Положительное отношение к коллективным трудовым усилиям, неприятие индивидуализма, достижения собственного благополучия за счет других;

Замкнутость и закрытость организации, наличие существенных барьеров между подразделениями;

Привлечение, продвижение и поощрение сотрудников, лояльных по отношению к руководству и компании в целом;

Бюрократизация и формализация как средства защиты от произвола;

Непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией .

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знаниеемкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знаниеемкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают опыту знания: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а значит, с каждым днем стареющие схемы .

Немаловажное значение в управлении культурой организации имеет и управление коммуникацией компании, которая формирует имидж, а имидж должен быть управляемым.

Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. Как было установлено в главе 1, у каждой организации есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник - внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему ИНТЕРНЕТ, которая обеспечит обратную связь, продемонстрирует открытость политики руководства. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое на самом деле является продолжением самой компании, т. к. каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента - забота менеджеров по культуре организации.

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации . Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, насколько отдельные организации способны изменить корпоративную культуру, а также на основе опыта консультантов. Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует самого тщательного планирования.

Задача третьего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно, однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна (см. главу 3.2).

У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Корректируя и формируя и те, и другие, мы изменяем объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.

Тренинги - методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, - являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они не похожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, привлечет всех участников и создаст ресурсную (эффективную, рабочую) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой. Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не управленческий процесс воздействия на корпоративную культуру?

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление кадровым ресурсом, включающее:

Описание деятельности/функций и анализ должностей;

Подбор и отбор персонала;

Обучение и развитие персонала;

Система вознаграждений и компенсаций;

Система информационной и юридической поддержки.

И если любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед нею целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

Понимать значимость важных организационных символов;

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что они отражают в культуре организации;

Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

Проводить в жизнь абстрактные идеалы. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления - корпоративную культуру - рассматривать как нематериальный актив.

Обычно под нематериальным активом подразумевается группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного периода, но не имеющих физического содержания.

Способы оценки стоимости активов и методы управления ими широко известны, и их можно использовать в управленческом процессе.

Безусловно, корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. Здесь нет ничего необычного, если компанию рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае - управлять компанией как портфелем активов, одним из которых является корпоративная культура.

При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

На рис. 3.2 представлены основные проблемы управления корпоративной культурой, которые сгруппированы по двум направлениям: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В результате можно сделать вывод о том, что все усилия компании должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует компания, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Рисунок 3.2 - Проблемы управления организационной культурой

В последнее время все чаще говорят о том, что грамотное управление корпоративной культурой способно сократить расходы на подбор и управление персоналом, снизить расходы на безопасность. Корпоративная культура помогает повышать капитализацию и стоимость акций, что, безусловно, поддерживает интересы компании и ее акционеров.

Маркетинг и культура предпринимательства/ Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

Предыдущая

Понятие, значение, структура и содержание организационной культуры

Известно, что формальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, так как в организации действуют живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт, вступают во взаимодействие между собой. По этим причинам образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой.

Организационная структура оказывается погруженной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры, а, следовательно, влияет на достижение целей организации. Поэтому в настоящее время руководители придают большое значение организационной культуре, рассматривая её как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей.

Организационная культура – это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации.

Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и таким образом формирует уникальность организации. Организационная культура обычно не отражается в документах организации, но присутствует, распространяется и влияет на всё, что происходит в организации, и, прежде всего, проявляется в отношениях между сотрудниками.

Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса. Поэтому для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать ее культуру, соответствующую ее целям и стратегии. Такая культура называется корпоративной. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп.

Значение корпоративной культуры сводится к следующему:

1. Культура формирует определённый имидж организации;

2. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности;

3. Культура помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события;

4. Стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач;

5. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;

6. Задаёт внутрифирменные правила и стандарты поведения;

7. Регламентирует управленческую деятельность;

8. Формирует приверженность работников фирме.

Различают следующие функции культуры:

1. Информационная , которая заключается в передаче социального опыта;

2. Познавательная , которая состоит в усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его социализации;

3. Нормативная , так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;

4. Регулирующая , посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5. Ценностная , так как культура влияет на мировоззрение человека;

6. Коммуникативная , так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.

В организационной культуре выделяют 3 структурных уровня, которые отличаются уровнем видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Всё это воспринимается через органы чувств.

Подповерхностный уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события.

1. Осознание себя и своего места в организации. Культура одних организаций поощряет сотрудничество, а культура других – индивидуализм;

2. Коммуникационная система и язык общения. Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции;

3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе : наличие униформы, спецодежды для работников, требования организации к опрятности, причёскам работников, использованию косметики;

4. Организация питания: наличие отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, то есть соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

6. Взаимоотношения между людьми, в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть избирательное отношение людей к материальным, социальным и духовным благам, в том числе к таким как положение в организации, титулы, сама работа);

Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.

Примерами корпоративных ценностей преуспевающих западных фирм можно назвать:

– выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;

– инициативность и способность к восприятию новаций;

– адаптивность к переменам;

– способность принимать решения;

– умение работать в команде;

– открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

– доверие к работникам;

– уважение к клиентам и самим себе;

– соответствие вознаграждения результатам деятельности.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, несправедливости);

9. Использование потенциала работников: поддержка бездумного или осознанного выполнения работы, опора в работе на интеллект, силу или связи);

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе и степень ответственности за выполнение работы, разделение и замещение работы, отношение к чистоте рабочего места и качеству работы, привычки по работе, принципы оценки работы и вознаграждения, политика продвижения сотрудников в организации.

Из всего рассмотренного выше следует, что на формирование и содержание организационной культуры влияют ряд факторов:

– управленческая культура руководителя организации;

– деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;

– национальная культура.

Это подтверждается практикой управления.

Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, то есть культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой.

Изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность.

Значительное влияние культуры на функционирование и результаты деятельности организации определяет необходимость управление ею.

Управление организационной культурой предполагает её формирование и сохранение.

Формирование культуры происходит путём внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация означает нахождение организацией своей ниши на рынке и приспособление ее к постоянно меняющемуся внешнему окружению путём:

– определения миссии, целей и стратегии организации;

– выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;

– формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.

Внутренняя интеграция – это определение способов совместной работы и сосуществования в организации путём:

– выбора методов коммуникации;

– установления критериев членства в организации и её группах;

– определения и распределения статусов в организации, установления правил приобретения, поддержания и утраты власти;

– определения желательного и нежелательного поведения;

– установления правил об уровне и характере социальных отношений в организации.

Методы сохранения культуры :

1. Выбор объектов и предметов оценки и контроля со стороны менеджеров;

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т.Питерс и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации»;

3. Моделирование ролей и обучение , например, демонстрация подчинённым определённого отношения к клиентам, демонстрация учебного фильма и т.д.;

4. Формирование системы наград и привилегий . Награды и привилегии должны быть привязаны к определённым образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секретарь, прикреплённый автомобиль, хорошее оборудование и т.д.;

5. Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения . Это один из основных способов поддержания культуры, так как отражает истинные установки руководства организации.

6. Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, символов. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе, способствуют быстрой и успешной адаптации новых работников в коллективе.

Обряды – это стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Наиболее распространёнными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путём проведения конкурса или соревнования, обряд единения путём проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффективность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников, но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» направляют письма жёнам победителей, в которых благодарят их за создание мужу хороших условий для плодотворного труда.

Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д.

7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов : издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации .

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом.

← Вернуться