Типы руководителей. Требования к руководителям

Страница
8

Достоинства могут не проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

Главные требования к руководителям

Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.

1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы. 2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям. 3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.

Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”

1.Функциональные требования:

1.1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений. 1.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 1.5.Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом. 2.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать. 2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда. 2.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале. 2.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

3.Сервисные дополнительные

3.1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. 3.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5.Способность находить необходимую информацию. 3.6.Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.

Целеполагание в планировании

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; инновативность; прибыльность.

Дерево целей - совокупность целей, увязанных в иерархическую систему. Противоречие в целях может быть таким: краткосрочные цели могут не совпадать с долгосрочными; общие цели могут не совпадать с частными; могут не совпадать цели организации и внешней среды; организации и внутренней среды. Поэтому для успеха организации цель должна: 1)соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2)обеспечиваться адекватными ей средствами; 3)не противоречить целям более высокого порядка; 4)быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

Стратегическое и тактическое планирование

Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цикл планирования начинается с руководства высшего звена, определяющего миссию организации, принципы, долгосрочные направления деятельности, параметры эффективности, способы достижения планируемых параметров и средства реализации намеченных стратегий. Уровни планирования:

стратегические планы

тактические

оперативные планы

исследования, разработки, производства, маркетинг.

Стратегия всегда связана с решением важнейших проблем. В качестве таковых являются базовые цели и показатели: объем продаж, темпы роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, уровень качества продукции, устойчивость фирмы, социальные цели.

Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам.

Стратегическое планирование - начинается установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Не вызывает сомнения тот факт, что эффективность работы учреждения во многом определяется эффективностью управлен­ческой деятельности его руководителя. Понятия «эффективное управление», «эффективный руководитель» прочно вошли в лек­сикон современной практики управления, к сожалению, так же, как и «неэффективное управление», «неэффективный руководи­тель».

В 30-е гг. XX в. с позиции так называемой «теории черт» были осуществлены первые попытки создания образа эффективного руководителя через выделение общих для лучших руководителей совокупностей личных качеств. Однако результаты большого чис­ла исследований, посвященных определению этих качеств, были весьма противоречивы: во многих случаях эффективные руково­дители отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием, но в других ситуациях проявляли другие качества. Принципиально важный вывод, к которому пришли ученые, состоял в том, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обла­дает некоторым набором личных свойств, т.е. нет личностных ка­честв, однозначно связанных с эффективностью деятельности человека в роли руководителя. Ни ум, ни решительность, ни воля, ни какое-либо другое качество не являются гарантами успеха, так же, как и недостаток каких-то качеств не обязательно ведет к неуспеху.

В образовании эффективность управления общеобразователь­ным учреждением часто связывается с термином управленческая культура руководителя.

К.М.Ушаков раскрывает понятие «культура», применительно к организации как:

Систему отношений, включающую много подсистем или спе­циальных отношений, используемую группой людей или челове­ческим обществом с целью определения поведения в разных ус­ловиях и обстоятельствах; - систему представлений, ценностей, правил, норм, обычаев, верований, привычек, традиций, кодов, знаний, употреблений, практик, законов, знаков и т.д., известных и разделяемых члена­ми общества и передаваемых через поколения в рамках общества;

Сочетание реакций, внешних и внутренних мотивов, которые общество в течение длительного времени воспринимает как вер­ные;

Структурированную систему моделей мышления и поведения, которые характеризуют сообщество;

Тенденцию вести себя в обществе определенным образом;

Коллективное умонастроение, коллективное ментальное про­граммирование .

В русле такого видения культуры имеет смысл говорить как о требованиях к современному руководителю организации, так и о стиле его управленческой деятельности, являющейся одним из компонентов управленческой культуры.

В соответствии с рассмотренными представлениями о совре­менном руководителе и культуре к руководителю предъявляется ряд следующих требований, сформулированных М.Вудкоком и Д.Фрэнсисом на основании исследований по выделению ос­новных факторов, влияющих на эффективное управление.

1 . Способность управлять собой и своим временем - интегративная способность, включающая в себя: равновесие между лич­ностными и профессиональными запросами и потребностями; рациональное и результативное использование времени, вообще, и рабочего, в частности; эффективное ранжирование дел; целесо­образное общение с окружающими; наличие чувства собственно­го достоинства; умелый «уход» от стрессов.

2. Наличие разумных личных ценностей - основные жизненные позиции, которые позволяют современному руководителю выно­сить правильные суждения о том, что важно, а что нет, и прини­мать правильные управленческие решения.

3. Наличие четких личных целей, ориентирующих руководителя на конкретные дела и их результаты и дающих возможность ран­жировать силы, время и другие ресурсы управленческой деятель­ности.

4. Постоянный личный рост, развитие на основе знания себя и своих индивидуальных возможностей, что предполагает выделе­ние времени для развития, положительное отношение к препят­ствиям, оценку собственного опыта, веру в свои силы, реагиро­вание на изменения в карьере через управление профессиональ­ным развитием.

5. Умение эффективно решать проблемы, предполагающее по­стоянную нацеленность на решение проблем, выбор адекватных методов, использование системного подхода, определение ответ­ственных за проблему, четкая постановка цели работы каждого, установление критериев для определения успеха, умелое обраще­ние с информацией, эффективное планирование, выделение вре­мени на анализ, эффективное координирование работы коллек­тива.

6. Способность к инновациям - интегративная способность ру­ководителя, включающая положительную оценку творческого подхода в других людях, веру в свои творческие способности, умение выделять факторы, препятствующие творчеству, настой­чивость в решении задач, умение порвать с традициями, потреб­ность в переменах, использование системного подхода к реше­нию проблем и отбору новаторских идей по их решению, умение учиться на ошибках, стремление к риску.

7. Способность влиять на окружающих, характеризующаяся умениями правильно оценивать окружающих, устанавливать вза­имоотношения, ясно излагать мысли, наличием реалистичного представления о собственном «Я», уверенного поведения, стрем­ления быть настойчивым, умением «услышать» другого, желани­ем его понять.

8. Знание современных управленческих подходов, предполагаю­щее знание стилей управления и собственного стиля, изменение стиля управления в зависимости от потребности и ситуации, уме­ние добиться от людей всего, чего они могут дать.

9. Способность руководить (умело использовать людские ресур­сы) - формируемая и развиваемая способность руководителя. Она включает понимание собственной роли и факторов, влияющих на выполнение этой роли, адаптацию стиля управления к переме­нам в обществе, системный подход к анализу работы, квалифи­цированное делегирование полномочий и создание позитивной обратной связи, поиск активизации деятельности сотрудников и критериев успеха.

10. Умение обучать и развивать подчиненных - особое умение руководителя, связанное с его воспитательными функциями. Ру­ководитель должен стремиться создать в коллективе положитель­ную среду для учебы, анализировать потребности сотрудников в обучении, систематически оценивать сотрудников, знать сильные и слабые стороны подчиненных, ставить цели, требующие уси­лий, использовать возможности развития в процессе работы.

11. Способность формировать и развивать рабочие группы, ха­рактеризующаяся наличием навыков управления, созданием бла­гоприятного психологического климата, заинтересованностью в результатах работы, правильным подбором работников и четким распределением между ними обязанностей, поддержкой личност­ного развития подчиненных, формированием эффективных внутриколлективных отношений, использованием конфликтов в кон­структивных целях, поощрением работников, идущих на риск, предъявлением высоких требований к подчиненным.

Теоретиками менеджмента была выделена совокупность индивидуальных качеств для эффективного управ­ления людьми. Рассмотрим эти качества подробнее.

1. Адаптационная мобильность - склонность к творческим фор­мам деятельности, непрерывному углублению знаний; нетерпи­мость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содер­жании собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих пол­номочий; самообладание, предприимчивость и т.д.

2. Контактность - общительность, экстравертность (направ­ленность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к лю­дям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отно­шений, способность располагать к себе людей, видеть себя со сто­роны, выслушивать, понимать и убеждать людей; умение взгля­нуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

3. Стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трез­вость мышления при принятии коллективных решений.

4. Доминантность - властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и лю­бой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с вы­сокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

Деятельность руководителя - это, в первую очередь, управле­ние процессами согласования различных видов деятельности в организации и анализа динамики процесса внутри группы и уп­равления этой динамикой.

К главным управленческим функциям руководи­теля относятся: планирование (прогнозирование), организация, мотивация (целеполагание), регулирование и контроль. Они рас­сматривались в предыдущих главах.

Кадры управления - это совокупность работников предприя­тия, занятых управленческим трудом. Кадры управления можно классифицировать по разным при­знакам: по уровням управления, профессиональной структуре, ви­дам деятельности, сложности и ответственности выполняемых ра­бот, специализации управленческого труда, по образованию.

Ис­ходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживаю­щий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, т.е. круг его обязанностей, права и ответственность.

По содержанию труда в аппарате управления можно выделить руководителей (менеджеров), специалистов и технических исполнителей (служащих). Руководители(менеджеры) ставят задачи, осуществляют побор и расстановку кадров, координируют работу исполнителей и различных звеньев аппарата управления, а также производственных подразделений предприятия, контролируют и регулируют ход производства, выполняют административно-распорядительные функции. В свою очередь руководители (менеджеры) подразделяются на линейных и функциональных. Линейныйруководитель (менеджер), исходя из общих целей предприятия, определяет цели своего объекта управления и конкретные задачи; устанавливает сроки выполнения задач и требования к результатам работы, принимает решения по вопросам работы коллектива; организует, контролирует и координирует работу; распоряжается выделенными ресурсами; издает приказы, поощряет и наказывает подчиненных; ведет подбор, расстановку и воспитание кадров. Функциональный руководитель (менеджер) осуществляет свою деятельность преимущественно в форме методического руководства и консультирования, в виде конкретный помощи линейным руководителям (менеджерам) при подготовке и реализации решений. Принципиальные различия между линейным и функциональным руководителями (менеджерами) в том, что линейный руководитель (менеджер) отвечает за все стороны деятельности руководимого им коллектива, а функциональный руководитель (менеджер) - за определенную специализированную часть этой деятельности. Линейный менеджер ставит задачи, определяет время, место и конкретных исполнителей этих задач. Функциональный менеджер обеспечивает разработку целесообразных методов и процедур решения задач, поставленных линейным менеджером. Линейными руководителями(менеджерами) являются директор предприятия, генеральный директор АО, начальники производств, цехов и участков, мастера. К функциональным руководителям(менеджерам) относятся заместители директора, начальники отделов, руководители других подразделений управления.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) осуществляют разработку и внедрение в производство новых или усовершенствованных технологических процессов, новых видов продукции, технических или экономических нормативов, современных форм и методов организации производства, труда и управления и т.д. Технические исполнители (служащие)осуществляют сбор первичной информации, ее передачу и обработку, подготовку и оформление различных документов, связанных с выполнением функций управления. Данную группу составляют секретари, делопроизводители, машинистки, операторы вычислительных машин и др. работники.

Таким образом, руководитель (менеджер) - это профессия, значение которой определяется ее центральным мес­том в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решений. Но менеджер не только наделен пра­вом и обязанностью принимать решения; он также должен орга­низовать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Руково­дитель должен быть способным организато­ром. На нем лежат и такие обязан­ности, как представительствовать, инструктировать, контактировать, информировать, отчитываться, рисковать, вскрывать резервы, вести переговоры. Велика и социальная роль руководи­теля. Он является организатором деятельности социаль­ной группы, арбитром во взаимоотношениях ее членов, образцом адекватного поведения, представителем группы в ее внешних контактах и т.д. В условиях рынка особо значима роль руководителя в разработ­ке и претворении в жизнь стратегии предприятия, в создании из имеющихся компонентов производства единого целого. Руководитель классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анали­зирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.

10. Управленческие решения: сущность, классификация, факторы и этапы принятия управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативного варианта действий, осуществленный менеджером в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность работы организации . Необходимость принятия решений обусловлена существованием в организации проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам: по характеру задач : экономические, технологические, организационные решения; по значимости цели : стратегические, тактические, текущие; по сфере воздействия : организация, подразделение, отдельный работник; по длительности реализации : долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по характеру использования информации : детерминированные, вероятностные; по количеству критериев выбора : однокритериальные, многокритериальные; по форме принятия : единоличные, коллегиальные, коллективные; по способу фиксации решения : документированные, недокументированные.

Процесс принятия решений - последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. Выделяют в основном восемь этапов принятия управленческого решения.

1. Анализ ситуации. Требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет им выявить проблемы, которые необходимо решить.

2. Установление причин возникновения проблемы. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

3. Определение критериев выбора решения. Например, принимая решение о приеме на работу нового работника критериями выбора для кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества и т.п.

4. Разработка альтернативных вариантов решения. В идеале желательно разработать все возможные альтернативные варианты решения проблемы, однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

5.Выбор альтернативного варианта решения .Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе стандартов или критериев выбора. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. При этом непригодные варианты решения «отсекают» критерии выбора. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

6.Согласование и принятие решения. Лучший способ согласования решения - это привлечение работников к участию в процессе его принятия.

7.Управление реализацией. Чтобы исполнить решение, прежде всего необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Менеджер должен следить за выполнением решения, в случае необходимости вносить определенные коррективы.

8.Контроль и оценка результатов. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля - выявлять необходимость в корректировке или принятии нового решения.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений: организационная структура управления и распределение полномочий; личностные оценки и ценности руководителя; информационные ограничения; время и изменяющаяся среда; неопределенность; взаимозависимость решений; участие работников в принятии решений.

Требования, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления: минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение; решения не должны противоречить друг другу; решение должно исходить от непосредственного руководителя; решение должно быть своевременным.

Управление является очень динамичной наукой и практикой. Из этого следует, что требования к руководителю не сохраняются неизменными. Развивается теория управления, и совершенствуется практика. Требования к современному руководителю постоянно обновляются и дополняются.

В рамках изучения требований к современному руководителю рассматриваются следующие вопросы :

1. Задачи современного руководителя;

2. Факторы успеха руководителя;

3. Психологическая направленность руководителя;

4. Ограничения и ошибки неэффективного руководителя;

5. Психологические законы управления.

Требования к современному руководителю – это комплекс личных качеств и профессиональных черт, которые необходимы менеджеру для успешной управленческой деятельности.

Задачи современного руководителя, как показано в первой главе в разделе 1.3, заключаются в следующем:

1) сделать интересной свою профессиональную жизнь;

2) сделать интересной профессиональную жизнь подчиненных;

3) обеспечить эффективность работы коллектива;

4) сделать интересной свою личную и семейную жизнь.

Успешное решение указанных задач требует от руководителя соответствующих внутренних свойств, профессиональных качеств и необходимых усилий. Ориентация на решение только третьей задачи, которая долго доминировала в обществе, давно и безнадежно устарела. Мир изменился, и вместе с ним появились новые подходы к качеству жизни и профессиональному труду.

Люди больше не хотят просто получать заработную плату в профессии. Они стремятся к креативному труду, к самореализации, занятию достойного места в обществе, утверждению своего высокого социального статуса. В достижении всего этого очень многое зависит от непосредственного руководителя.

Современная психология управления активно использует разницу между успешным и неудачным руководителями. Соответствующий анализ позволяет сформировать факторы успеха руководителя, которые кореллируют с его задачами.

Факторы успеха руководителя – это своего рода условия, при которых его управленческая деятельность будет эффективной. Факторы успеха можно свести к четырем условиям: работа в удовольствие, современные подходы в работе с людьми, профессиональная управленческая подготовка, личная креативность.

Работа в удовольствие означает, что управленческий труд должен приносить руководителю личное удовлетворение, давать возможность самореализоваться. То есть, этот фактор связан с решением первой задачи – сделать интересной свою профессиональную жизнь.

Управленческая работа не должна быть в тягость. Иначе руководитель будет просто мучить и себя, и подчиненных. В таком случае надо поискать иную сферу деятельности, попытаться «найти себя» в другой профессии.

Так, известный американский бизнесмен Хаммер заявлял: «Для меня бизнес не средство обогащения. Это удовольствие от нестандартной работы».

Удовольствие от работы появляется тогда, когда в ней достигается высокая квалификация. А профессионализм руководителя складывается из ряда составляющих: хорошего управленческого образования, собственных волевых усилий и определенных природных данных.

Две первых составляющих находятся полностью во власти человека. Иными словами, имея желание (мотивацию) и проявив волю можно достичь высокого мастерства в управленческой деятельности.

Успешных руководителей, поднявшихся до управления крупными корпорациями и целыми отраслями, называют «золотыми воротничками». Именно эти люди управляют современной экономикой, политикой, обществом в целом.

Современные подходы в работе с людьми охватывают стиль руководства, личный (неформальный) авторитет, умение влиять на людей, ораторское искусство и умение слушать, использование современных приемов мотивации и многое другое. Этот фактор связан с решением второй задачи руководителя – сделать интересной профессиональную жизнь подчиненных.

Работа с людьми является наиболее сложной частью деятельности руководителя. Относительно легко научиться управлять потоками, системами, технологиями, оборудованием, но сложно научиться воздействовать как на отдельного человека, так и на коллектив. Однако интерес к людям, искренняя к ним привязанность позволяют добиться успеха и в этой сфере, и получить удовольствие от делового общения и руководства.

Наибольших успехов во влиянии на миллионы людей добились не грозные цари и великие завоеватели, а люди с большим сердцем. Так, Ганди «политикой ненасилия» добился освобождения своей родины Индии от колонизаторов. А его большое человеколюбие принесло ему высочайший титул – «махатма», то есть отец нации.

Профессиональная управленческая подготовка означает усвоение территории и практики менеджмента, то есть управленческое образование. Этот фактор связан с решением третьей задачи руководителя – обеспечить эффективность работы коллектива.

Высокий профессионализм руководителей позволяет добиться успешной деятельности организации. Современная теория и практика менеджмента позволяют дать заинтересованному человеку отличную подготовку в сфере управленческой деятельности. Для этого надо получить хорошее образование в вузе с высокой репутацией. А затем, на протяжении всей жизни, пополнять управленческие знания самообразованием.

Например, в западной традиции и управленческой литературе задача и требование профессионализма обозначаются так – «сделать деньги».

Креативность в работе руководителя вытекает из характера управленческой деятельности. Выше отмечалось, что в труде руководителя практически не встречается стандартных ситуаций, всегда будут определенные отличия. И поэтому даже классические управленческие знания руководителю приходится применять в конкретной оригинальной обстановке.

Креативность руководителю необходима и в семейной и личной жизни. Высокая занятость на работе и увлеченность ею создают определенные трудности в семейных и дружеских отношениях. В этом жизнь руководителя отличается от жизни других людей. И ему надо проявить немалую креативность, чтобы решить четвертую задачу современного руководителя – сделать интересной свою личную и семейную жизнь.

Психологическая направленность руководителя – это внутренние приоритеты в его профессиональной деятельности.

От направленности руководителя во многом зависит эффективность его работы. Можно выделить, в качестве основных, четыре вида психологической направленности: на задачи организации, на персонал, на мнение начальства, на себя.

Направленность руководителя на задачи организации означает приоритет производственной деятельности.

Руководители такой направленности значительное внимание уделяют достижению профессиональных целей. Они тщательно планируют работу, составляют графики ее выполнения, нормируют труд. Для подчиненных такие руководители составляют подробные инструкции, регулярно проводят производственные совещания, осуществляют обучение и контроль.

Так, часто руководители производственной направленности являются «трудоголиками». Ради дела они не считаются со своим личным временем и усилиями. Обычно они того же требуют и от подчиненных. А это далеко не всегда встречает понимание. Трудоголизм воспринимается сегодня как профессиональное заболевание.

Направленность руководителя на персонал означает приоритет внимания к подчиненным.

Такие руководители справедливо убеждены в том, что главной ценностью любой организации являются люди. Поэтому они направляют свои усилия на условия труда, социальный статус и психологический комфорт своих сотрудников, установление отношений взаимного доверия.

Например, руководители человеческой направленности открыты для общения, дружелюбны, ориентированы на благополучие работников. Они много общаются с подчиненными, активно используют «обратную связь», то есть информацию, идущую снизу вверх. Обычно такие руководители пользуются расположением со стороны подчиненных.

Направленность руководителя на мнение начальства означает приоритет внимания к указаниям сверху.

Обычно такая направленность связана с неуверенностью руководителя на своем посту, непониманием своих задач и незнанием путей их решения. Однако при этом присутствует сильное желание удержаться на руководящей должности любыми средствами.

Часто такая «подхалимская» направленность связана с активным желанием сделать карьеру путем всяческого угождения начальству.

Направленность руководителя на себя – это приоритет личных интересов.

Такой руководитель превыше всего ставит не работу, а свое положение в ней. Личные амбиции и устремления определяют его позицию в любых производственных ситуациях.

Так, в Октябрьской революции 1917 года в России историки выделяют фигуру Льва Троцкого – второго человека в партии большевиков. Его психологическая направленность оценивается так, что он любил не революцию, а себя в революции. Это привело к злоупотреблениям и стремлению к единоличной власти.

Эгоистичные руководители нередко допускают административные злоупотребления. Согласно их психологии, во главе угла стоят собственные интересы, личное обогащение.

Подводя итог рассмотрению приоритетов руководителей, следует отметить, что предпочтительной является направленность на персонал. Успешные руководители отличаются вниманием к людям, что позволяет создавать эффективные высокопроизводительные рабочие коллективы.

Факторы, которые сдерживают развития потенциала руководителя, получили наименование «ограничений». Разработана концепция ограничений – теоретическое обоснование помех в совершенствовании профессионализма руководителя.

Можно выделить шесть потенциальных ограничений.

1. Неумение управлять собой. Руководитель работает в условиях нервного напряжения. Владение своим эмоциональным состоянием позволяет сохранять работоспособность, «не расклеиваться» в сложной обстановке, и наоборот. Управление эмоциями означает также уровень общей культуры руководителя.

2. Размытые личные ценности. Действия руководителя во-многом зависят от его принципов, целей, направленности. Если его личные приоритеты недостаточно глубоки, он будет испытывать сомнения в своих суждениях, в принятии решений. Окружающие будут воспринимать это как слабость.

3. Недостаток креативности . Руководителю приходится постоянно использовать творческий подход, т.к. в управлении не бывает абсолютно идентичных ситуаций. Руководителю постоянно надо выдвигать новые идеи, принимать сложные решения, побуждать подчиненных к творчеству.

4. Непонимание специфики управленческого труда. Содержание работы руководителей имеет ряд особенностей. Их надо знать, и учитывать в работе.

Так, эффективность труда руководителя сложно измерить в прямых показателях. Чаще всего это можно сделать лишь опосредованно: о хорошем управлении может свидетельствовать производительная работа коллектива, и положительная атмосфера в нем.

Неотъемлемой частью управленческого труда являются проблемы. Полностью избежать их не удастся, при всем желании. Поэтому надо уметь их решать: от обеспечения рентабельности производства до управления конфликтами.

5. Неумение влиять на людей. Умелое воздействие на окружающих является как природным, так и приобретенным качеством. Получить необходимую поддержку и участие и со стороны подчиненных, и от других людей, часто является важным условием успеха руководителя. А для этого надо чувствовать психологию, внутренний мир других людей, и уметь на них воздействовать.

Так, по отношению к подчиненным руководитель может отдавать ясные и понятные распоряжения, объяснять способы выполнения заданий, предъявлять четкие требования. Но можно отдавать туманные приказы, пускаться в уговоры, просьбы, заигрывания, прибегать к угрозам. Это два диаметрально разных руководителя.

6. Остановленное саморазвитие. Работа над собой и движение вверх, к высшему мастерству, является жизненной нормой руководителя. Если он достиг определенных успехов, и остановился, «почивает на лаврах», он неперспективен.

Типичные ошибки в управлении допускаются неквалифицированными руководителями. Для лучшего понимания, типичные ошибки руководителей в теории управления иногда формулируется в образной форме. Можно выделить шесть основных управленческих ошибок.Рассмотрим их.

Наказание невиновных. Нередко руководители принимают решения о взысканиях «под горячую руку», не разобравшись в ситуации. В результате наказываются не истинные виновники, а те, чья отрицательная роль определена поверхностно, без должного анализа. Нередко при этом присутствует субъективное отрицательное отношение руководителя к сотруднику.

Поощрение непричастных. Это означает, что в коллективных достижениях не определяется реальный вклад каждого сотрудника, не выделяются ключевые фигуры успеха. В результате, награды получают не те, кто внес наибольший вклад в общий успех, а приближенные к руководителю.

Незрелые решения. Эта ошибка связана с принятием решений на «скорую руку», на основании недостоверной, непроверенной, неполной информации. При этом не учитывается мнение специалистов, не привлекаются эксперты. В результате решение оказывается неудачным, а то и вовсе неверным.

Собственная безгрешность. Часто руководители, особенно авторитарного типа, не признают своих ошибок. Они склонны обвинять в недостатках кого угодно, только не себя. Собственные ошибочные решения они не признают, а в неудачах обвиняют «плохих исполнителей». При этом часть подчиненных соглашается с мнением о том, что руководитель не виноват, а все дело в подчиненных.

Так, в славянском менталитете исторически сложилось мнение о том, что царь хороший, а во всем виноваты бояре. Окружение, мол, обманывает царя, и скрытно обижает народ.

Субъективизм отношений. Некоторые руководители не скрывают свое неодинаковое отношение к подчиненным, делят их на любимчиков и изгоев. Первые пользуются особым расположением, им прощаются все ошибки и неудачи. Других же нередко обвиняют даже в том, в чем их вины нет.

Людей, особо приближенных к крупному руководителю, по исторически сложившейся французской традиции называют «фаворитами».

«Навешивание ярлыков». Иногда руководители оценивают не проступок, а личные качества человека, который его совершил. Иными словами, переходят на личность. При этом частный отрицательный случай обобщается. А негативная оценка конкретного упущения подается как характеристика личности сотрудника – безответственный, неспособный, бездельник и т.д.

Следует отметить, что люди невольно стараются оправдать данные им характеристики. Если человека похвалили, он стремится соответствовать этому. И наоборот. «Если человека долго называть свиньей, он в конце концов захрюкает», – гласит русская народная пословица.

Если руководитель хочет соответствовать современным требованиям, он должен знать типичные ошибки управления, и не допускать их в работе.

Психологические законы управления – это те закономерности и тенденции, которые обязательно проявляются в руководстве в определенных условиях. Знание законов управления позволяет эффективно осуществлять руководство и добиваться успеха.

Законы управления связаны с деловым взаимодействием начальника и подчиненного, и управленческим общением в профессиональной деятельности. Часто они излагаются в образном виде.

В теории управления популярно изложение законов в юмористической форме. Однако, несмотря на юмор, в них высоко содержание истины. Поэтому такие изложения следует воспринимать всерьез. Многие законы имеют своих авторов, по именам которых они и названы.

Отметим самые известные из управленческих законов в юмористической форме.

Закон Хлейда:

«Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдет легкий путь».

Закон Ханта:

«У любой великой идеи есть недостаток, равным или превышающий величие этой идеи».

Закон Хенлона:

«Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью».

Закон Хокинса:

«Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной на неправильную же, но уточненную».

Закон Мейера:

«Усложнять – просто, упрощать – сложно».

Итак , требования к современному руководителю вытекают из задач, и кореллирующих с ними факторов успеха умелого управления. К факторам успеха относятся следующие: работа, как удовольствие; современные подходы в работе с людьми, управленческая подготовка, креативность руководителя.

Выделяют четыре основных вида психологической направленности руководителя: на задачи организации, на персонал, на мнение начальства, на себя. Успешный руководитель направлен на заботу о персонале, на задачи организации.

Современный руководитель должен знать законы управления и учитывать их в своей деятельности.

Опытный руководитель обязан ориентироваться в типичных управленческих ошибках, и не допускать их в своей работе.

Похожая информация.

Требования к личности руководителя можно разделить на 3 основные группы: мировоззренческие качества; деловые; нравственно-психологические (рис. 4.1.).

Мировоззрение человека - это система ценностей, которая определяется его знаниями, логикой мышления и поведения, должным образом ориентированной волей, вынуждающей действовать по внутреннему убеждению, так как повелевает долг и совесть.

Ценности - это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека - это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

к власти (с уважением, подвергая сомнениям);

к результату работы;

к риску;

к помощи другим;

к жизни и работе;

к поощрению и наказанию;

к удовольствиям и т.д.

Рис. 4.1. Группы требований к руководителю

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

способности находить кратчайший путь к достижению цели;

способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, можно заметить лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная информация препятствует демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности. От частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое - халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение личности подчиненного и справедливое к нему отношение - это также безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких обстоятельствах. Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать выводы о том, что руководители - это весьма ценный контингент людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, к упорному целенаправлен-ному труду, обладающих чувством ответственности. Такженемаловажным требованием к личности руководителя являются деловые качества, мировоззренческие и нравственно-психологические качества.

Знание разных типов «трудных» руководителей, умение оп-ределить их и обращаться с ними может помочь менеджерам и другим специалистам построить более здоровые и продуктив-ные отношения с непосредственными руководителями.

1) «Новый русский» - чаще всего молодой, до 30 лет, очень богатый, происхождение состояния находится в тайне, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюд-жетных средств.

2) «Мафиози» («бык») - на вид похож на боксера, борца или уголовника. Бритая голова или короткая стрижка, золотая цепь, «бычья шея». Профессиональное образование - ПТУ или техникум. Любит простые виды бизнеса (автозаправка, автосервис, автостоянка, рынок, магазины).

3) «Наполеон» - мужчина маленького роста до 160 см, невзрачная внешность, очень тщеславный, с трудом пробился в начальники, т.к. девушки в молодости не обращали внимания, ребята "колотили", начальники унижали, приходилось постоянно догонять "счастливчиков". Брал усердием, старанием и трудолюбием.

4) «Важная птица» - руководитель, обладающий комплексом психологических качеств «птицы высокого полета», напускает на себя загадочный вид, давая понять окружающим и подчиненным, что он многое знает и у него есть «рука везде» (губернатор, мэр, глава района).

5) «Организатор» - руководитель моторного типа («локомотив»), постоянно в движении, яркий холерик с инженерным типом личности, предпочитает быстро решать оперативные задачи в ущерб стратегическим, его отличает высокий уровень интеллекта.

6) «Авторитет» - властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Живет по пословице «директор всегда прав». Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча» и может быстро уволить непокорного.

7) «Хитрый лис» - внешне всегда улыбающийся, приятный человек. Получил хорошее образование, всесторонне развитая личность, обязательно имеет хобби (рисует, сочиняет стихи, нумизмат, музицирует), творческий тип личности, холерик или флегматик, ориентирован на окружающую действительность, быстро реагирует на изменение среды, обычно не имеет проблем с моралью, уходит от конфликтов.

8) «Серый кардинал» - очень сильная личность в коллективе, предпочитает находиться «в тени» и на вторых ролях при молодом или старом руководителе, обычно в возрасте за 50 лет и старше, перенес тяжелую болезнь, которая всегда в нем. Имеет блестящее образование, очень высокий интеллект, обладает отличной памятью и огромным производственным или кадровым опытом.

9) «Задира» громогласен, стоек, тверд, грозен, агрессивен, и о нем поговаривают, что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях (часто «задира» делает это сам). «Задиры» имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь – это непрекращающаяся борьба за власть.

10) «Медведь» (медлительный руководитель) обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако такие руководители имеют два главных недостатка: любой ценой откладывают решения и обходятся утверждениями общего характера, избегая быть конкретными.

11) «Боец» (для женщин «амазонка» или «Жанна Д"Арк»). «Горя бездымно» сдерживаемой яростью, «боец» - это «ходячая бомба» с часовым механизмом. Его (или ее) гнев лежит не на поверхности. «Боец» взрывается неожиданно: много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм.

12) «Льстец» постоянно улыбается, дружелюбен, угодлив, с чувством юмора. «Льстецы» говорят людям то, что те хотят слышать; попытка «припереть их к стенке» столь же безрезультатна, как и попытка собрать ртуть вилкой.

13) «Всезнайка» знает много, но его проблема в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, что проявляется в неспособности слушать. Если «всезнайка» сталкивается с отрицательными явлениями, он критикует то, чего сам не знает, обвиняет других.

14) «Лентяй» (разгильдяй). Личные привычки (склонности) «лентяя» могут раздражать и даже вызывать отвращение; беспорядок и хаос проявляются как в его (или ее) работе, так и в личной жизни. «Лентяи» не могут ориентироваться в порядке вещей и определять приоритеты задач; их одежда постоянно смята, испачкана или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину обеда на собственных усах.

15) «Ненормальный» («отклоняющийся») руководитель проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение. Ненормальность сказывается или в сексуальных заигрываниях, или в частых прогулах, или в постоянной лжи. «Ненормальные» руководители пытаются отделаться от ответственности и надеяться, что люди будут «покрывать» их.

Менеджер создает планы, определяет, не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

В обязанности менеджера входят определение цели и выбор средств ее достижения, установление приоритета задач в работе предприятия и прогнозирование возможных последствий их решений. Он отвечает за разработку стратегии развития организации, анализ и прогноз динамики ситуации, как на самом предприятии, так и за его пределами. Он должен предвидеть события, проявлять гибкость в планировании. Успешная реализация профессиональных функций предполагает выраженность у менеджера соответствующих личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться, этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, эффективно и наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем. Он должен не бояться рисковать, не утрачивая при этом реализма и при необходимости открыто признавая допущенные ошибки. Что-бы быть признанным лидером в коллективе, менеджер должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности (навыки социального взаимодействия), сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем он должен быть способен к принятию подчас жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Менеджер не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, т.е. обоснованная вера в свои способности выполнить стоящие перед ним задачи.

Авторитет менеджера среди подчиненных во многом основан на том, насколько он сам способен руководствоваться в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следовать сказанному им слову и выполнять обещания. Чувство юмора помогает менеджеру оказывать положительное влияние на психологический климат в группе, улучшать производственные отношения. Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляют его авторитет и позиции лидера. В последнее время заметно возрос интерес к нравственной сфере личности менеджера, его моральной надежности.

← Вернуться