Анализ внешней и внутренней среды. Рынок рабочей силы

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее силы. Она заключает в себе тот ресурс, который дает возможность организации функционировать, а, вследствие этого, выживать и существовать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть главной и основой проблемой и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации .

Рисунок 1 - Структура внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, ценными для поддержания ее внутренней возможности на должном уровне. Организация находится в положении постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не беспредельны. На них претендуют многие другие . Поэтому всегда имеется вероятность того, что организация не сможет получить нужные средства из внешней среды. Это может снизить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации результатам. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, тем самым давало бы ей вероятность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы узнать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство обязано иметь расширенное представление как о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, так и о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы выявить те возможности и опасности, которые организация должна учитывать при установлении своих целей и при их достижениях.

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении считается как объединение двух сравнительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения .

Макроокружение выполняет общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит определенного характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако уровень влияния состояния макроокружения на различные организации будет разной. Это связано как с различиями во внутреннем потенциале организаций, так и с различиями в сферах деятельности организаций. Изучение экономической части макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, нормы налогообложения, норма накопления, платежный баланс, темп инфляции, процентная ставка, производительность труда, уровень безработицы, и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как, уровень образования рабочей силы и структура населения добываемые природные ресурсы, общий уровень экономического развития; уровень и тип развития конкурентности, отношения, величина заработной платы .

Рисунок 2 - Компоненты макроокружения организации

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации вероятность точно определить для себя вероятные рамки действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов.

Важно обращать внимание на такие моменты правовой среды, как факт правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику .

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании вероятны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям регионам страны и экономики, какие группы лоббирования бывают в органах государственной власти. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии выполнить свою политику, какие политические взгляды определяют политику правительства, какой уровень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство .

Изучение социальной компоненты макроокружения брошено на то, чтобы понять влияние на бизнес таких социальных процессов и явлений, как: демографические структуры общества, рост населения, мобильность людей, существующие в обществе верования и обычаи; отношение людей к качеству жизни и работе; уровень образования, готовность к перемене места жительства, разделяемые людьми ценности и т.п. Значение социальных компонентов, весьма значимо, так как оно является всепроникающей, влияющей как на внутреннюю среду организации так и на другие компоненты макроокружения. Социальные процессы модифицируются сравнительно неторопливо. Однако, если происходят точные социальные модификации, то они приводят ко многим серьезным переменам в окружении организации. Поэтому организация должна наблюдать за возможными социальными изменениями .

Анализ технологической компоненты позволяет вовремя заметить те вероятности, которые развитие техники и науки открывает для производства новой продукции, для усовершенствования технологии сбыта и изготовления продукции и для модернизации производимой продукции. Прогресс техники и науки несет в себе большую опасность и большие шансы для организации. У множества организаций не возможности увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические способности, для проведения которых преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что скорее всего может привести к крайне неприятным последствиям для организации.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента .

Во-первых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от территориального расположения, размера организации, ее отраслевой принадлежности, и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация обязана уточнить для себя, какие из внешних факторов, которые относятся к каждой из компонент макроокружения, оказывают большое влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, в которых изменения могут открыть дополнительные перспективы для организации.

Во-вторых, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения повлияют на другие компоненты макроокружения.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должен быть создан особенный порядок отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются :

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений;

Изучение мнения сотрудников организации;

Анализ опыта деятельности организации;

Участие в профессиональных конференциях.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только утверждением того, в каком состоянии они пребывают сейчас или ни пребывали ранее. Следует также выявить те тенденции, которые свойственны для изменения порядка некоторых важных обстоятельств, и попытаться предвидеть образ развития этих обстоятельств тем, чтобы предположить то, какие вероятности могут открыться перед ней в будущем и какие опасности и угрозы могут ожидать организацию.

Система анализа макроокружения дает нужный эффект, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, и, наконец, если она тесно связана с системой планирования в организации

Изучение непосредственного окружения организации ориентировано на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация состоит в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать значительное влияние на характер и содержание с этого взгляда дополнительных возможностей выполнения стратегии организации взаимодействия и опасностей, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в устранении появления опасности ее дальнейшему существованию.

Рисунок 3 - Состав микроокружения организации

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять то, какой продукт в большей мере будет приниматься покупателями, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, на какой объем продаж может надеяться организация, что ожидает продукт в будущем, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, и многое другое.

Профиль каждого покупателя может быть составлен по следующим характеристикам :

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения, и т.п.;

Как оценивает продукт, является ли он сам пользователем продукта, отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт и т.п.;

Демографические характеристики покупателя, такие, как сфера деятельности, возраст, образование и т.п.

Географическое месторасположение покупателя;

Когда фирма изучает покупателя, она выявляет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет небольшую возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно мала. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены и вскрыты в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие :

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на открытие тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию разным полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, сырьем и т.п., от которых зависит действенность работы организации, себестоимость производимого организацией продукта и качество. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне выявить их потенциал и деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые гарантировали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие моменты :

Уровень специализированности поставщика;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами

Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

Важность для поставщика объема продаж

При изучении поставщиков комплектующих и материалов в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара;

Гарантию качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации нуждаются бороться за ресурсы, которые она желает получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает значительное и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы раскрыть слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают значительное влияние ее покупатели и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут очень значительно ослабить позицию организации в конкуренции .

Многие фирмы не уделяют значительного внимания вероятной опасности со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом нужно помнить и предварительно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» . Такими барьерами могут быть контроль над каналами распределения, углубленная специализация в производстве продукта и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, и т.п. Однако каждая из этих мер оказывается действительной только тогда, когда она является действенным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциального пришельца выйти на рынок, и выдвигать именно эти барьеры. Значительно большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь хорошо принять вызов со стороны организации, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы брошен на то, чтобы определить его потенциальные возможности в снабжении организации нужным для решения ею своих задач кадрами, а так же чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения стоимости рабочей силы, так и с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, пола, необходимого уровня образования, необходимого возраста, и т.п. Главным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут значительно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Экономия средств

Определение критериев выборки и формата предоставления данных с учетом специфики компании

Возможность параллельного решения других кадровых задач (например, проведения анализа эффективности размещения вакансий в СМИ)

Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

Трудоемкость процесса

Высокие квалификационные требования к специалисту, проводящему исследование (риск необъективности в сборе информации и интерпретации результатов)

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда компании -- это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

§ Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;
§ Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;
§ Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
§ Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

§ Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
§ Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
§ Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Рис. 2

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рис.3

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

среда внешний магазин опасность

Екатерина Дмитриевна Макеева
магистрант Уральского государственного аграрного университета
Ekaterina Dmitrievna Makeeva
Master of Urals State Agrarian University

Аннотация: Каждая организация существует и функционирует в среде. Поэтому для того чтобы составить стратегию предприятия и привести данную стратегию в действие необходимо тщательно изучить отрасль, к которой относится предприятие, чтобы выявить возможные угрозы, а так же изучить и подготовить внутренние факторы к конкурентной борьбе.

Abstract: Each organization exists and functions in the environment. So in order to make a enterprise strategy and bring this strategy into action it is necessary to carefully study the industry to which the enterprise is to identify possible threats and to study and to prepare internal factors for competition.

Ключевые слова: анализ, факторы внешней среды, факторы внутренней среды, стратегия.

Keywords: analysis, environmental factors, factors of internal environment, strategy.

В каждой отросли, сформирована своя конкурентная среда. Поэтому для того чтобы обеспечить организации высокую конкурентоспособность необходимо выработать эффективную стратегию. Для этого нужно провести анализ отросли и существующих конкурентов, другими словами анализ внешней среды организации. Так же необходимо дать оценку своему предложению на рынке, т.е. ликвидность предлагаемых товаров или услуг. Будет ли ваш товар востребованным, или рынок уже переполнен аналогичными предложениями? Возможно, в данной отросли сейчас спад, и стоит изменить направление предприятия. Если же услуги или товар востребованы и могут быть конкурентоспособными, то далее нужно дать оценку предложениям конкурентов и выработать свое. На чем сделать акцент? Качество? Низкая цена и большие обороты? Или наоборот сделать высокую маржу? Здесь нужно опираться на опыт конкурентов и конечно по возможности вводить инновации в бизнес. Самым главным основанием для выработки стратегии, то на что необходимо опираться при принятии стратегических решений — это внешние факторы, которые могут повлиять на работу и даже существование организации.

Анализ внешней среды это оценка состояния и перспектив развития субъектов и факторов окружающей среды, важнейших, по мнению организации, те, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние: рынки отрасли, поставщики и другие глобальные факторы внешней среды.

Для проведения анализа необходимо:

Определить сферу и основное направление предприятия;
Проанализировать силы и дать оценку рыночной ситуации, для определения, возможности движения в указанном направлении и способы движения;

Критерии для анализа внешней среды предприятия:

Политические факторы (общая политическая ситуация в стране, законы, политическая стабильность),
Экономические факторы (курс валют, инфляция, стоимость капитала, уровень дохода населения, налоги, общая динамика развития экономики),
Социальные факторы (демографическая ситуация, уровень занятости населения, особенности менталитета, вкусы и предпочтения),
Фактор спроса (необходимо оценить объемы рынка, динамику его развития),
Фактор конкуренции (плотность рынка, количество основных конкурентов),
Технологические факторы (уровень развития науки, отраслевые технологии, инновации),
Природно-экологические факторы (климатическая зона, экология).

Изучив и проанализировав все факторы, полученные данные заносятся в swot- матрицу. Таблица поможет составить список угроз и возможностей для предприятия.

После проведения анализа внешней среды и получив данные о возможных угрозах и наоборот новых возможностях для организации, необходимо провести анализ внутренней среды, чтобы можно было обоснованно дать оценку внутренним силам организации и выявить слабые стороны.

Менеджеру фирмы необходима информация о внутренней среде, для определения внутреннего потенциала, благодаря которому фирма сможет достичь поставленных целей. Так же анализ внутренней среды позволяет раскрыть цели и задачи организации. Внутренняя среда организации – это факторы внутри организации, которые могут редактироваться и изменяться менеджером компании в зависимости от факторов внешней среды организации. Пластичность этих факторов позволяет поддерживать работу организации и делать ее успешной.

Чтобы провести анализ внутренних факторов необходимо: определить критерии, по которым будет оцениваться предприятие. После дать оценку каждому критерию и отнести к положительным или отрицательным чертам предприятия. Занести полученные данные в swot-матрицу.

Анализ внутренней среды — это изучение структуры предприятия. Анализ проводится по основным критериям.

Критерии для анализа внутренней среды предприятия:

Организация (квалификация сотрудников, нацеленность на результат, взаимодействие отделов предприятия),
Производство (качество рабочего оборудования, качество выпускаемой продукции, себестоимость товара),
Финансы (прибыль, издержки, скорость оборота денежных средств, стабильность),
Инновации (частота внедрения инноваций, степень новизны, срок окупаемости вложенных средств),
Маркетинг (эффективность рекламы, известность марки, отклик потребителей, ассортимент, уровень цен, дополнительные услуги, обслуживание клиентов).

По сути, анализ внешней и внутренней среды – это выявление слабых и сильных сторон предприятия, а так же внешних угроз и возможностей для развития. Обладая полной информацией, менеджер компании способен на успешные управленческие решения.

Отсюда можно сделать вывод, что между внешней и внутренней средой предприятия существует тесная взаимосвязь. Внешние факторы предприятия, безусловно, оказывают влияние на внутреннюю структуру и на все предприятие в целом. Только проведя анализ и внешней и внутренней среды предприятия, хорошо изучив все факторы и учтя все нюансы, можно выработать правильную конкурентоспособную стратегию с наименьшими рисками.

Библиографический список

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд. - М..: Гардарики, 2000.
3. Вигман С.Л. Стратегическое управление: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 296 с.
4. Воронин Б.А., Светлаков А.Г., Шарапова В.М. Программно-целевой метод управления сельским хозяйством как фактор конкурентоспособности // Аграрный вестник Урала. 2012. № 5 (97). С. 91-94.
5. Гончаров В.В. в поисках совершенства управления: Руководство для высшего персонала.- М.: МНИИПУ, 1996.
6. Земцов А.В. Менеджмент. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000
8. Носкова Н.С., Шарапова В.М. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру»// Молодежь и наука. 2017. № 1. С. 90.
9. Труш Е.В., Шарапова В.М. Внешний анализ конкурентов организации // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 51-55.
10. Шарапова В.М. Семь нот агромаркетинга //Известия Международной академии аграрного образования. 2015. № S25. С. 386-391.
11. Шарапова Н.В., Сёмин А.Н. Финансовый анализ: способ выявления сильных и слабых сторон предприятия /В сборнике: Вклад молодых ученых-аспирантов в решение актуальных проблем АПК Урала Научно-практическая конференция. 2005. С. 41-47.
12. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Лагутина Е.Е. Стратегический анализ, или с чего начать?//Экономика и предпринимательство. 2017. № 4-1(81-1). С. 634-637.
13. Шарапова Н.В., Шарапова В.М. Стратегическое планирование и разработка стратегических программ развития АПК //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2016. № 9-3(25). С. 295-299.
14. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Шарапова В.М. Технология формирования потребительского спроса на микроуровне // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 1158-1161.
15. Ялухина А.А., Шарапова В.М. Роль анализа в конкурентоспособности предприятия / В сборнике: Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире. Материалы IX Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ответственный за выпуск В.П. Иваницкий. 2006. С. 290-291.
16. Ялунина Е.Н. Комплексный подход в управлении экономическими системами // Экономика и предпринимательство. 2013. № 10 (39). С. 172-180.

Федеральное агентство по образованию

Сарапульский политехнический институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

тема: «Анализ внутренней и внешней среды организации»

Выполнит студент гр.

Проверил преподаватель

Сарапул, 2010

Введение ………………………………………………………………………….. 3

Глава 1. Внешняя среда организации ………………………………………….. 5

1.1. Факторы внешней среды ……………………………………………. 5

1.2. Система отслеживания внешней среды ……………………………. 8

1.3. Анализ непосредственного окружения …………………………….. 9

Глава 2. Внутренняя среда организации ……………………………………… 12

2.1. Основные элементы внутренней среды …………………………... 12

2.2. Внутренние переменные …………..………………………………... 14

2.3. Взаимосвязь внутренних переменных ………..……………………. 19

Глава 3. Анализ внутренней и внешней среды ……………….………………. 20

3.1. Анализ внутренней среды …………………………………………… 21

3.2. Анализ внешней среды ……………………………………………… 22

Заключение …………………………………………………………………….. .24

Список использованной литературы ……………………………………….. 25

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды, внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды.

Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Глава 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Различают факторы внешней и внутренней среды.

1.1. Факторы внешней среды

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия (Рис. 1.) относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии.

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли.
2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда.
3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и другое.
4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Рис. 1. Основные факторы среды косвенного воздействия

Таблица 1. Внешняя среда организации

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

1.2. Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды.

Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах,

других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас.

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тенденции развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации.

И, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

1.3. Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Клиенты / Заказчики / Покупатели

Анализ клиентов как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучая клиента, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, клиент имеет ограниченную возможность выбора поставщика нужного ему товара, то его сила при торге существенно ниже.

Торговая сила клиента зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу клиента, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости клиента от поставщика со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых клиентом;

Уровень информированности клиента;

Наличие замещающих продуктов/изделий/услуг;

Стоимость для клиента перехода к другому продавцу;

Чувствительность клиента к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству продукта, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализации поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других
клиентов;

Степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Глава 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

2.1. Основные элементы внутренней среды

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство : объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и так далее.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг: охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.
Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы:

Таблица 2. Внутренняя среда организации

Таким образом, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

2.2. Внутренние переменные

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Рис. 2. Основные переменные организации, требующие внимания руководства

Цели:

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми.

Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории.

1. работа с людьми,

2. предметами,

3. информацией.

Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинам.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации.

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Люди.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Функциональные группы

Маркетинг

Производство

Работа с кадрами

Эккаунтинг

Рис. 3. Группы функциональных процессов

Эккаунтинг – учет и анализ хозяйственной деятельности.

Менеджмент осуществляет следующие операции:

Управление разработкой и проектированием продукта;

Выбор технологического процесса,

Расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

Управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

Управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

Контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

3. ценообразование;

4. создание систем сбыта;

5. распределение созданной продукции;

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации.

Для этого осуществляется:

а) составление бюджета и финансового плана;

б) формирование денежных ресурсов;

в) распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

г) оценка финансового потенциала организации.

2.3. Взаимосвязь внутренних переменных

В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Глава 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм; обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение.

Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

3.2 Анализ внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.

Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п.

Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение.

Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия.

Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.

Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список используемой литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы Теории и практики управления. - 1994. - №5.4. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 19986. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.7. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.8. История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997.

(контрольная работа, реферат, тесты)

по курсу «Менеджмент»

тема: Анализ внешней и внутренней среды организации

Выполнил:

Проверил:___________________

_____________________________

Введение

1.Понятие «предпринимательская среда»

2.Анализ внутренней среды

3.Анализ внешней среды

3.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

3.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

4. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

4.1 SWOT- анализ

4.2 SNW – анализ

4.3 PEST – анализ

4.4 Профиль среды

4.5 Метод взвешивания каждого фактора

Заключение

Список литературы

Введение

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

1.Понятие «предпринимательская среда»

12. www . sbmanagement . narod . ru