Кадровое планирование. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние .

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

• 1. Нормативные ограничения.
• 2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

• 1. Цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
• 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
• 3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
  • · степень требуемых физических и психических усилий,
  • · степень вредности работы для здоровья,
  • · месторасположение рабочих мест,
  • · продолжительность и структурированность работы,
  • · взаимодействие с другими людьми во время работы,
  • · степень свободы при решении задач,
  • · понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

• 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
• 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
  • · максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
  • · обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
  • · получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование - это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием .

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели :

• · получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
• · наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
• · уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Главная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного управления планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, рис. 1.

кадровый планирование стратегический

Планирование персонала как интегративное планирование

Кадровое планирование включает в себя :

• · прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• · изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программ и мероприятий по его «освоению»;
• · анализ системы рабочих мест организации;
• · разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В связи с актуальностью темы, целью дипломной работы является анализ кадровой политики предприятия, а также разработка и реализация предложений по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и типы кадровой политики;

2. рассмотреть этапы построения кадровой политики и понятие кадровой стратегии;

3. определить условия разработки кадровой политики, кадровое планирование;

4. проанализировать кадровую политику предприятия;

5. разработать предложения по улучшению кадровой политики фирмы и показать, как они могут быть реализованы;

6. оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования дипломной работы является торговая компания «Спортмастер». Предметом исследования является кадровая политика предприятия.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав «Кадровая политика фирмы, условия её разработки и планирования», «Анализ кадровой политики фирмы «Спортмастер»», «Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер»», заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации . Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование :

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки .

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1 .

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов :

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Специфический набор принципов правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики называется кадровой стратегией.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования (табл. 2) .

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” - совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние .

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием .

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели :

Главная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного управления планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, рис.1.

Рис.1. Планирование персонала как интегративное планирование

Кадровое планирование включает в себя :

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале(по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда(рынка квалифицированной рабочей силы) и программ и мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Подводя итоги первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Спортмастер – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Главные принципы компании Спортмастер:

Только лидерство. Спортмастер может быть только лидером на рынке спортивных товаров. Это означает не только оперативную реакцию на изменение конъюнктуры рынка и запросов клиентов, но и реализацию самой яркой и запоминающейся рекламы, и использование новейших технологий.

3) Доверие клиентов. Покупатели уверенно себя чувствуют, покидая магазины Спортмастер, понимая, что они приобретают лучшие товары на рынке. Доверием клиентов мы дорожим и постоянно заботимся о том, чтобы уровень лояльности наших покупателей возрастал с каждой покупкой.

4) Индивидуальный подход. Персонал каждого из магазинов Спортмастер знает, что успех дела зависит от профессионализма и личной инициативы. Наши клиенты высоко оценивают наш уровень обслуживания и эффективность работы.

Миссия компании:

Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей.

Спортмастер - сплав передовых технологий бизнеса, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Спортмастер - достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

Ассортимент магазинов розничной сети базируется на следующих ключевых в коммерческом отношении группах товаров:

· спортивная обувь;

· спортивная одежда;

· спортивный инвентарь;

· тренажеры;

· оздоровительное оборудование и оборудование для отдыха.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

	Наименование показателя				Отклонение
						Темп роста, %
	Численность работающих
	(стр.1 / стр.2)
	Среднегодовая зарплата 1-го работающего
	(стр.5 / стр.1)
	(стр.1 – стр.5)
	Рентабельность деятельности (стр.7 / стр.5 * 100 %)
	Рентабельность продаж (стр.7 / стр.1 * 100 %)

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ТК «Спортмастер» увеличилась на 67%, или 38020 т.р., составив в 2005 г. 94850 т.р. (рис. 2).

Рис.2. Динамика объема реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

При этом численность сотрудников увеличилась незначительно – всего на 11 человек за тот же период или на 7% по сравнению с 2004 г. (рис.3).

Рис.3. Динамика численности персонала ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Рост численности персонала при незначительном увеличении объема реализации привел к тому, что показатель товарооборота на одного работающего увеличился на 56 % или 261 т.р. за 2005 г. по сравнению с 2004 г. (рис.4)

Рис.4. Динамика производительности труда в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников спортивного магазина – на 25% или 36 т.р. за год (рис.5).

Рис.5. Динамика среднегодовой зарплаты 1-го работающего в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы. Так, производительность труда за 2004-2005гг. выросла на 56 %, а среднегодовая заработная плата выросла при этом на 25 %.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2004 году показатели рентабельности имели средний уровень – 36% и 56% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. Однако, в 2005 году произошло увеличение показателей рентабельности на 16 и 6% соответственно по рентабельности деятельности и рентабельности продаж (рис.6).

Рис.6. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Такая ситуация объясняется тем, что показатель затрат на 1 рубль реализованной продукции уменьшился всего на 6 копеек или на 10%, то есть незначительно, что и оказало положительное влияние на рост показателей рентабельности ТК Спортмастер (рис. 7).

Рис.7. Динамика затрат на 1 руб. реализации услуг и продукции в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Прибыль от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг. выросла на 19220 тыс.руб. или на 95 % (рис.8).

Рис.8. Динамика прибыли от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

На рис.9. представлена организационная структура ТК «Спортмастер».

Рис.9 Организационная структура ТК «Спортмастер»

Высшим органом управления компании является Совет директоров. К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

· определение стратегических целей и приоритетов развития компании;

· утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;

· образование коллегиального исполнительного органа компании - правления и досрочное прекращение его полномочий, организация контроля за деятельностью Правления;

· утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления компании;

· заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;

Общее руководство компанией осуществляется Президентом компании.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется генеральным директором.

Главной задачей организационной структуры ТК «Спортмастер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления предприятия линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

ТК «Спортмастер» представлен рядом магазинов, для написания данного пункта работы я сделаю акцент только на один магазин, и рассмотрю состав и структуру персонала.

Как уже было представлено выше, в подчинении у Директора магазина находятся следующие лица, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура персонала магазина «Спортмастер»

Должности								Образование
									Незакон. в/о	Среднеспец.
Директор
Зам.директора (технический)
Зам.директора (коммерческий)
Администратор
Главный бухгалтер
Начальник охраны
Зав. сервисной службой
Зав.складом
Секретарь
Охранники
Бухгалтер
Ст.кассир
Продавцы-консультанты
Сервисный менеджер
Кладовщики
Ст.менеджер
Менчендайзер
Программист

Результаты анализа состава и структуры персонала магазина «Спортмастер», представленные в таблице 3, позволяют сделать вывод о том, что:

В структуре персонала магазина «Спортмастер» по половому признаку преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин (рис.10).

Рис.10. Структура персонала «Спортмастер» по половому признаку

В основном к «мужским» должностям в ТК Спортмастер относятся охранники, продавцы-консультанты, хотя эту должность занимают и женщины, кладовщики, сервисные менеджеры, и в основном все руководящие должности: начальник охраны, администратор, заместитель директора по коммерческим вопросам, а также заместитель директора по техническим вопросам, заведующий сервисной службой, заведующий складом, старший менеджер (товаровед).

В структуре персонала магазина «Спортмастер» по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет, их доля составляет 64% от всех сотрудников, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4% (рис. 11).

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 23-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ТК Спортмастер, причем в основном они находятся на подчиненных должностях, и лишь 1 человек в данной возрастной категории является заместителем директора по коммерческому развитию. Молодое поколение в возрасте от 16-22 лет, как правило, занимают должности охранников, кассиров, кладовщиков и продавцов – консультантов.

Рис. 11. Структура персонала «Спортмастер» по возрасту

В структуре персонала по образованию, преобладают лица со среднеспециальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7% (рис. 13)

Рис. 13. Структура персонала «Спортмастер» по образованию

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности кладовщика, продавца-консультанта, и охранника. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь. Лица, которые получают высшее образование, а к ним относятся секретарь, продавцы-консультанты, сервисный менеджер, старший менеджер, также имеют возможности дальнейшего карьерного роста и шансы занять управляющие должности при условии их активной и грамотной деятельности. И естественно, все управляющие должности в магазине занимают лица лишь с высшим образованием.

Что касается количества человек на определенной должности, то, на мой взгляд, количество соответствует необходимому, и привлекать дополнительные силы или увольнять кого-то по причине ненадобности, я считаю, не имеет смысла.

Следовательно, структура и состав персонала в ТК Спортмастер построен грамотно и профессионально, и не требует никаких изменений на определенный момент времени.

Успешная деятельность ТК «Спортмастер» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа. Руководство ТК «Спортмастер» прекрасно понимает, что на новом этапе экономических преобразований в России решение стоящих перед организацией масштабных задач невозможно без кардинального совершенствования работы всей системы корпоративного управления и, прежде всего, в сфере управления персоналом, поскольку принимаемые здесь решения и действия затрагивают главный инвестиционный ресурс любого предприятия – человеческий капитал.

Основные функции кадровой политики и порядок реализации в ТК «Спортмастер» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные функции кадровой политики и порядок реализации в ТК «Спортмастер»

Функция управления персоналом	Лицо, ответственное за ее выполнение
Подбор персонала компании	Администратор (в магазине) предоставляет исходные данные для поиска персонала Служба управления персоналом (подразделение компании) занимается поиском сотрудников по определенным критериям и совместно с администратором отбором Управляющий магазином согласовывает принятое решение Ген.директор подписывает принятый документ и непосредственно утверждает принятие работника
Определение заработной платы и льгот	Администратор издает указание относительно заработной платы сотрудника, на основании которого бухгалтерия разрабатывает систему оплаты, согласовывает с Управляющим магазина и документ передается на подпись и утверждение к Ген.директору компании
Процесс адаптации	Администратор отвечает за исполнение данной функции согласовывает с Зам.директором по коммерческим вопросам; Старший менеджер – принимает активное участие в реализации данной функции совместно с младшим торговым персоналом (продавцы)
Обучение	Администратор организует процесс обучения сотрудников, согласовывает принятые решения со старшим менеджером, нередко приглашаются внешние специалисты
Аттестация	Администратор подает заявку на необходимость аттестации сотрудников, служба управления рассматривает ее, принимает решение, организует процесс, и совместно с Администратором, старшим менеджером проводит аттестацию
Повышение, понижение, перевод, увольнение	Администратор согласовывает данные с Управляющим магазином, и передает их Службе управления персоналом которая отвечает за этот процесс, оформляет документы и направляет на утверждение Ген.директору компании
Мотивация сотрудников	Администратор принимает решение о мотивации, разрабатывает документы и направляет их на согласование с Управляющим магазином, тот в свою очередь согласовывая их передает Службе управления, которая принимает соответствующие положения о мотивации и утверждает их Ген.директор компании

Штатные должности персонала «Спортмастер» и их функциональные обязанности представлены в таблице 5.

Таблица 5

Штатные должности персонала «Спортмастер» и их функциональные обязанности

Должность	Закрепленные функции
Директор магазина	Организация управленческой деятельности (обеспечение функционирования магазина), формирование имиджа магазина, создание клиентской базы
Заместитель директора (коммерческий)	Создание условий для обеспечения максимальной прибыли от продаж (максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров, снижение всех видов издержек); формирование имиджа магазина; контроль товарооборота
Заместитель директора (технический)	Обеспечение бесперебойной работы магазина
Администратор	Организация работы с персоналом; выполнение регламентных работ; контроль работы с товарами; формирование имиджа магазина
Главный бухгалтер	Организация бухгалтерского учета и отчетности
Бухгалтер	Учет товародвижения
Ст.кассир	Учет наличных денежных средств магазина; ведении кассовых операций в соответствии с законодательством
	Быстрое обслуживание покупателей, ведение кассовых операций в соответствии с законодательством.
Старший менеджер (товаровед)	Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров, снижение всех видов издержек; обеспечение удовлетворения потребностей покупателей в товаре(изучение спроса); формирование имиджа магазина, участие в формировании цен на товары
Программист	Обеспечение бесперебойной работы компьютерных технологий, разработка и запуск программ, а также инструкций к ним.
Менеджер по продаже	Обеспечивает учет продукции, контроль качества продукции, прием товара по количеству, качеству и срокам, составление и отправка заказов на товар, организация тренингов с продавцами на знание продукции, выполнение в случае необходимости обязанности любого сотрудника магазина.
Зав.складом	Руководит работой склада по приему и разгрузке, складированию товара; обеспечивает сохранность товара, участвует в процессе инвентаризации товара.
Зав.сервисной службой	Обеспечивает прием товара ненадлежащего качества, осуществляет возврат товара, регулирует конфликтные ситуации с клиентами по поводу товаров.
Продавец-консультант	Сохранность товара в торговом зале, обеспечение помощи покупателям при выборе товаров, стимулирование продаж, прием и расстановка товара, наклейка ценников, участие в инвентаризации, обслуживание клиентов и составление кассовых документов.
Охранная служба	Обеспечивает порядок и охрану в магазине, контроль за поведением клиентов (во избежание кражи)

На основании представленных функций можно сделать вывод, что построенная организационная структура магазина нуждается в доработке, так как Администратор играет огромную роль в выполнении своих функций в магазине. На мой взгляд, необходимо создать (ввести) новую должность – менеджера по персоналу, благодаря которой часть обязанностей администратора перейдет к нему, а администратору оставить лишь те функции, которые относятся к контролю за персоналом в целях достижения результата продаж.

Остальные должности соответствуют требованиям данной компании, обеспечивают выполнение необходимых функции и не требует внесения изменений в их структуру.

Рассмотрим основные принципы кадровой политики ТК «Спортмастер».

Работа в компании является для штатных сотрудников единственным источником доходов от трудовой деятельности и местом постоянной трудовой активности. Исключения из данного правила обязательно согласовываются с директором соответствующего управления компании.

Сотрудников компании характеризуют такие качества, как:

· профессионализм;

· образованность;

· желание и умение обучаться;

· умение работать в команде;

· умение видеть цель своей деятельности и достигать ее;

· лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

Сотрудникам Компании чужды такие отрицательные человеческие качества, как карьеризм; самолюбование, высокомерие; зависть к успехам своих коллег; неуважение к клиентам и коллегам по работе.

Конфликт с законом и уголовное преследование сотрудника является несовместимыми с работой в компании.

Сотрудники Компании понимают, что жизнь не стоит на месте, и постоянно повышают свой уровень компетентности.

Сотрудников Компании отличает безусловная порядочность во взаимоотношениях между руководством и подчиненными.

Любой сотрудник ТК «Спортмастер» имеет право:

· быть выслушанным непосредственным либо вышестоящим руководителем по вопросам, затрагивающим или касающимся его личности;

· высказать свою точку зрения по вопросам, затрагивающим его интересы (на этапе обсуждения, но не после принятия решения руководителем по этому вопросу);

· вносить свои предложения по организации рабочего места, рабочего процесса и т.д.;

· потребовать, чтобы результаты его работы обсуждались и оценивались в его присутствии.

Сотрудник, чувствующий себя ущемленным в своих правах, имеет право обратиться к своему непосредственному руководителю, также он может обращаться в случае особой необходимости к руководству компании.

Сотрудники компании постоянно заботятся о своем здоровье и работоспособности и не злоупотребляют болезнью как причиной отсутствия на работе.

Сотрудники компании всемерно заботятся о соблюдении интересов компании, способствуют сохранению и повышению ее имиджа, не допускают дискредитации своими действиями и поступками.

Сотрудники компании отказываются от любого сотрудничества с конкурентами, которое может прямо или косвенно нанести ущерб компании (моральный или материальный), кроме случаев, когда подобные действия вызваны служебной необходимостью и утверждены руководством.

Нормой поведения в компании является содержание своего рабочего места в чистоте и порядке, а также соблюдение чистоты во всех подразделениях и во всех помещениях компании.

Сотрудники ТК «Спортмастер» ведут здоровый образ жизни, соответствующий имиджу компании - воздерживаются от курения, особенно на работе. Употребление наркотиков или злоупотребление алкоголем несовместимо с работой в компании.

Все изменения личного характера, которые касаются отношений сотрудника и компании (изменение фамилии, места жительства, телефона, получение дипломов и свидетельств об образовании, имеющие значение для трудовых отношений, и т.д.), сотрудники незамедлительно и без особого требования сообщают в отдел персонала, при необходимости предоставляя подтверждающие документы.

Устные публичные выступления, письменные публикации сотрудников, кроме специально уполномоченных на это лиц, в случае, если они касаются интересов компании, требуют обязательного согласования с руководством компании.

Компания заинтересована в профессиональном росте своих сотрудников, поощряет обучение сотрудников и создает необходимые условия для профессионального роста и повышения благосостояния своих сотрудников.

Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.

Система оплаты труда сотрудников компании учитывает финансовые результаты работы компании в целом, результаты работы управления, подразделения и сотрудника лично. Кроме того, система оплаты труда учитывает результат выполнения сотрудником индивидуальных плановых заданий. Сотрудник вправе потребовать, чтобы ему был объяснен расчет его вознаграждения за выполненную работу.

За образцовое выполнение служебных задач, высокое качество производимых работ и оказываемых услуг, продолжительную и безупречную работу в компании применяются поощрения работников Компании.

Компания вправе периодически проводить оценку профессиональных качеств своих сотрудников, в том числе и с помощью привлеченных сторонних консультантов.

Руководитель отвечает перед вышестоящим руководством за деятельность подчиненных ему сотрудников.

Общий порядок трудовой деятельности в компании регламентируется «Правилами внутреннего распорядка».

Компания стремится организовать полноценное горячее питание своих сотрудников на местах постоянной работы.

Сотрудники компании придерживаются делового стиля одежды.

Занятие вакантных должностей в компании производится на конкурсной основе. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в компании, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим образование и квалификацию, соответствующие вакансии.

Работа в компании несовместима с «кумовством», т.е. таким положением вещей, когда критерием при назначении на должность являются не профессиональные и деловые качества сотрудника, а степень его родства или близости к «начальству».

Компания руководствуется при подборе персонала следующими критериями:

· Высшее образование;

· Профессионализм.

· Ясность мышления.

· Системность подхода в решении поставленных задач.

· Опыт работы над аналогичными задачами в течение нескольких лет;

· Понимание корпоративных целей.

· Способность к выработке коммерческих решений, направленных на рост прибыли;

· Опыт работы, опыт руководства коллективом соответствующего масштаба;

· Организационные способности: умение организовать работу коллектива, свою собственную работу;

· Ответственность, способность к самостоятельной работе. Высокий уровень самостоятельности в принятии решении, относящихся к области компетенции сотрудника;

· Опыт (навыки) ведения переговоров;

· Коммуникабельность (бесконфликтность). Умение работать в команде. Совместимость с коллективом;

· Креативность;

· Инициативность;

· Работоспособность;

· Способности к развитию, обучению;

· Благонадежность. Отсутствие конфликтов с законом;

· Честность;

· Аккуратность;

· Наличие семьи;

· Наличие водительских прав;

· Владение иностранным языком (для подразделений, где это необходимо);

· Отсутствие вредных привычек, отсутствие «советских» привычек и иждивенческого подхода в отношении к работодателю и самой работе.

Основные требования, предъявляемые к сотрудниками, точнее к их внешнему виду представлены в Приложении №1, а стандарты, предъявляемые к поведению персонала в Приложении №2.

Подводя итоги второй главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации, которые будут рассмотрены в следующей главе дипломной работы.

Проанализировав кадровую политику ТК «Спортмастер», можем отметить следующие пути ее улучшения:

1. Совершенствование организационной структуры управления путем введения новой должности - менеджера по персоналу. Необходимость данного изменения была обоснована в п.2.3 данной работы.

2. Совершенствование системы подбора персонала. В компании «Спортмастер» необходимо усовершенствовать систему подбора персонала, чтобы текучесть кадров не повышалась из-за «побега» новичков в течение первого месяца работы, по причинам недовольства уровнем его профессиональных знаний, личностными качествами, или же растущего недовольства самого сотрудника.

3. Совершенствование системы обучения персонала. На сегодняшний день рост конкуренции среди торговых компаний – общая тенденция рынка. Все чаще открываются красивые магазины, недалеко друг от друга и со сходным ассортиментом. Изменился сам потребитель – он предпочитает качественное обслуживание. В новых условиях торговые компании растут и процветают, пока они нужны клиенту, поэтому качество обслуживания выходит на первое место, становится одним из основных конкурентных преимуществ. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис. Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах торговой деятельности, даже если товар очень популярен, ассортимент велик и торговые точки расположены в удобных местах. Учитывая все это, необходимо развивать клиентоориентированный подход при обучении торгового персонала.

4. Совершенствование системы адаптации персонала. Естественно, что организация стремится максимально эффективно использовать потенциал сотрудника и ждет высокой результативности его работы. И так же естественно, что любой новый сотрудник оценивает, насколько организация соответствует его представлению о выгодном вложении своих усилий, и как она может способствовать достижению его целей. При совместимости целей организации и сотрудника – получаем эффективно работающую организацию. Первым шаг на этом нелегком пути - адаптация.

Хорошо организованный процесс адаптации позволит ТК «Спортмастер»:

· Сократить издержки на период врабатываемости.

· Сократить текучесть кадров и издержек на их восполнение.

· Сэкономить время непосредственного руководителя и рядовых работников.

· Способствовать возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

· Создать основу для формирования приверженности сотрудника компании.

5. Совершенствование системы аттестации сотрудников. Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями компании, ее стратегическими и тактическими задачами. Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность. Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность. Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать ее развитию и совершенствованию.

6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

В данном разделе дипломной работы рассмотрим, как могут быть реализованы предложения по улучшению кадровой политики ТК «Спортмастер», рассмотренные выше.

1. Совершенствование организационной структуры

Организационные изменения в структуре управления ТК «Спортмастер» представлены на рис. 14. Как следует из приведенной схемы, новая структура включает в себя должность менеджера по управлению персоналом.

Цель введения должности: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников магазина, текущим и стратегическим целям компании.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Из состава функций администратора были выведены и отнесены на выполнение менеджером по персоналу такие функции, как:

· проведение тренингов с персоналом по технологии продаж и психологии сбыта;

· составление графиков выхода сотрудников на работу, контроль выполнения требований руководства о режиме работы в магазине;

· учет рабочего времени менеджеров, контроль своевременного выхода их на работу.

Рис. 14. Новая схема организационной структуры ТК «Спортмастер»

Для построения более эффективной системы подбора персонала ТК «Спортмастер» предлагается уделить внимание кадрам, уже работающим на предприятии. Например, замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях желательно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию.

При подборе персонала из внешних источников, рекомендуется пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Для подбора продавцов-консультантов в ТК «Спортмастер» можно сделать акцент на студентов, которые получают образование (желательно торговое) либо уже получили. Следует проводить беседы с наиболее лучшими студентами, предоставлять прохождение практики в ТК «Спортмастер», при удачном сотрудничестве в момент прохождения практики разработать систему стимулирования труда студентов, то есть, например, при продаже товара на сумму более чем 100 тысяч рублей он получает 1% от суммы реализованного товара. Тем самым разрабатывается стимул у студентов к работе, и улучшению своих профессиональных качеств.

Неплохо было бы способствовать написанию дипломных проектов, в разработке которых заинтересовано предприятие, так предоставляя всю необходимую студенту информацию для его написания, а также консультации по тому или иному вопросу, возможно студент разработает какие-то необходимые мероприятия для ТК «Спортмастер», в которых оно нуждается. Среди наиболее успешных студентов, по результатам работы проводить конкурс на замещение вакантных должностей в компании «Спортмастер».

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, необходимо прибегнуть к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. И как следствие, разговор между профессионалами должен выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, является проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить компанию от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

При разработке системы обучения персонала в первую очередь необходимо уделить работе с новичками.

Основными моментами, которые следует учитывать при разработке политики обучения новых сотрудников, являются следующие:

1. Изучение ассортимента - каждый продавец, чтобы достичь успеха, должен, прежде всего, разбираться в продукте, который он продает.

2. Изучение технологии продаж - для решения этой задачи был разработан базовый тренинг продаж, который должен проводиться в некоторых случаях перед вступлением в должность или – во время испытательного срока;

3. Ознакомление с корпоративными ценностями компании.

На этом этапе очень важна роль администраторов. В их задачи входит не только грамотное проведение стажировки, введение в коллектив, но и обучение на рабочем месте. Именно они обеспечивают преемственность опыта, полученного сотрудниками во время обучения, с практикой ежедневного обслуживания клиентов. Их оценка учитывается при аттестации сотрудника после окончания испытательного срока.

При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.

Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.

Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.

Для торгового персонала рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала. Обучение рекомендуется проводить только сотрудникам, ранее работавшим продавцами-консультантами, которые знают всю структуру работы и досконально разбираются в ассортименте, владеют информацией о новинках, обладают определенными педагогическими способностями. Также, имея опыт непосредственной работы с покупателями, они помогают предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, – изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат – перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

В ТК «Спортмастер» рекомендуется разработать новую программу адаптации персонала. Во-первых, это программа адаптации студентов, так как ТК «Спортмастер» было рекомендовано организовывать набор студентов на работу. Ну и соответственно, вторая программа адаптации направлена на сотрудников, которые имели предыдущий опыт работы. В большинстве случаев, такие категории сотрудников приходят на должности бухгалтера, кассира, менеджеров и т.д., и имеют меньший период адаптации по сравнению с первой группой.

Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. Куратором может оказаться любой сотрудник компании (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать. Совместная работа куратора и стажера начинается с ознакомительной беседы, и основных правил обслуживания клиентов. Затем, стажер начинает работу в торговом зале под руководством куратора. Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости стажера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом.

В рамках социально-психологической адаптации, необходимо:

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела;

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать;

· рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.;

· провести неформальную процедуру вхождения в компанию.

После испытательного срока происходит сдача экзамена. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании. Экзамен проходит в стенах магазина, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. Сдача экзамена является завершением испытательного срока сотрудника, сама же Программа адаптации продолжает работать ровно столько, сколько необходимо каждому сотруднику для полного овладения полученными знаниями и навыками.

Основные мероприятия по совершенствованию системы аттестации сотрудников ТК «Спортмастер» включают:

Во-первых, необходимо внедрение проведения системы аттестации к ТК «Спортмастер» два раза в год для продавцов-консультантов, то есть раз в шесть месяцев, а не раз в год, как было установлено ранее. Так как именно это звено компании оказывает огромное влияние на степень продаж товара. Это позволит анализировать результаты работы и системы обучения сотрудников в более тщательной форме и обратить внимание на моменты, отрицательно оказывающие влияние на обеспечение реализации товара.

При этом регулярная аттестация продавцов-консультантов ТК «Спортмастер» может проводиться путем собеседования, а также компьютерного тестирования. Эти две формы проведения оценки персонала наиболее полно отражают степень квалификации сотрудников.

В собеседовании непосредственно принимает участие Управляющий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу.

В ходе собеседования выявляется пригодность сотрудника к занимаемой должности, а также возможное его повышение, увеличение оклада. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Компьютерное тестирование позволит выявить также уровень профессиональной компетенции сотрудника в области продаж товаров. Тестирование направлено на проведение проверок по товару, продающемуся в ТК «Спортмастер», по способности сотрудника ориентироваться в базе товаров.

В итоге каждый сотрудник получает одну из следующих комплексных оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев);

· не соответствует занимаемой должности.

· поощрение работника;

· изменение размера должностного оклада;

· включение в кадровый резерв с перспективой замещения руководящей должности;

· повышение в должности (при наличии вакансии);

· повышение квалификации (обучение);

· понижение позиции;

· освобождение от занимаемой должности;

· зачисление в кадровый резерв компании.

Регулярная оценка персонала крайне важна для организации. Она позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы, выплату премий, планировать бюджет на обучение. Кроме того, сотрудники начинают адекватно оценивать себя, свое место в компании и перспективы карьерного роста.

Построение системы материального стимулирования может идти двумя путями - через разработку новой системы или оптимизацию существующей. Путь разработки абсолютно новой системы - это путь длительный и очень затратный. Для нашего предприятия целесообразнее будет конечно оптимизировать существующую систему материального стимулирования.

Оптимизация существующей системы материального стимулирования это не обновление того, что есть, а построение системы материального стимулирования на основе положительного опыта, который уже используется на предприятии, с применением современных технологий и инструментов управления персоналом. Выявить факторы, мотивирующие сотрудников, можно, используя традиционные способы: опросы, интервью, анкетирования и пр.

Материальное стимулирование было пересмотрено в отношении работников, непосредственно занятых продажами (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам). Была построена многоуровневая система стимулирования оплаты труда, которая заключается в разработке показателей для каждой задачи и результата ее выполнения (табл.5).

Таблица 5

Система мотивации сотрудников, занятых продажей товара в ТК «Спортмастер»

Базовая процентная ставка
Группа товара			Обозначение
Спортивные тренажеры
Спортивная одежда
Спортивный инвентарь
Коэффициенты
Составляющие		Коэффициент	Обозначение
Объем возврата товара
З/пл = Р х (К1хК2)

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20% для того, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана» следует применять коэффициент 1 при выполнении плана на более чем 120% (такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане).

Аналогично была разработана схема для управленческого персонала компании, который контролирует процесс продаж (табл.6).

Таблица 6

Система мотивации управленческого персонала в ТК «Спортмастер»

Фиксированная часть
должность	Коэффициент	Сумма, долл.	Обозначение
Комм. директор
Администратор
Менеджеры
Премиальная часть
Должность	% от поступления денежных средств		Обозначение
Комм. директор
Администратор
Менеджеры
Коэффициенты
Составляющие		Коэффициент	Обозначение
Выполнение плана по реализации товара
Объем возврата товара
Отчетная дисциплина	Нет нарушений
Есть нарушения
Расчет заработной платы исходя из коэффициентов:
З/пл = F+Р х (К1хК2хR3)

Преимуществами данной системы являются:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Также необходимо отметить, что внедрение системы было основано на так называемом «переходном периоде», то есть первый месяц, сотрудники могли выбирать какую заработную плату им получать, таким образом, оценивая нововведение, по старой или новой схеме, а во второй месяц уже был осуществлен на новую систему стимулирования персонала.

Что касается материального стимулирования остальных сотрудников, то здесь все осталось без изменений, так как существует наиболее оптимальная система оплаты труда.

Среди разработки нематериальных (или нефинансовых) инструментов были предложены такие, как:

· награждение билетами в театр (с семьей);

· фото представителя в буклете кампании;

· оплата абонемента в спортивный клуб.

В качестве важного момента регулирования психологической обстановки в коллективе, рекомендуется:

· организация выездов на природу;

· посещение культурно-массовых мероприятий (походы в театр, то есть распространение билетов среди персонала и организованный выезд в театр);

· совместные спортивные мероприятия (например, организация команды магазина ТК «Спортмастер» по волейболу, и проведение регулярных (например, раз в месяц) соревнований по данному виду спорта среди команд магазинов ТК «Спортмастер»), или посещение спортклуба по абонементам, выданным сотрудникам, например бассейна по субботам.

· развлекательные мероприятия, например организация отдыха после трудового рабочего дня, или проведение праздников, дней рождений сотрудников.

Все эти мероприятия способствуют укреплению морального духа коллектива, помогают избежать конфликтов, которые возникают как на «почве» рабочих, так и личных отношений.

Также следует добавить ряд социальных льгот, которые позволят привлечь сотрудников компании к выполнению своих обязанностей более ответственно, основываясь на факте страха потерять работу.

Среди них необходимо добавить:

· предоставление и оплата отпуска в полной мере, как положено по законодательству (а не в течение 2-х недель, как это практикуется в ТК «Спортмастер»)

· оплата дней временной нетрудоспособности («больничные»), также играет важную роль в системе социального стимулирования персонала

· медицинское страхование на предприятии (также важно, так как предприятие очень крупное и имеет сеть магазинов по всей России и Украине, то целесообразнее создать свою сеть поликлиник, которые бы обслуживали работников ТК «Спортмастер» и членов их семей)

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· помощь в повышении образования (так как система подготовки и переподготовки кадров на предприятии уже существует и исправно действует, то также необходимо оказывать помощь в содействии обучению, то есть получению высшего профессионального страхования, предоставлять и оплачивать учебные отпуска).

Успех деятельности компании обеспечивает система обратной связи, которая включает в себя контакты генерального директора с трудовыми коллективами подразделений – в ТК «Спортмастер» такие «визиты» нечасты, генеральный директор очень редко общается с подчиненными, так как отчитывается по деятельности компании перед ним непосредственно директор магазина. В качестве регулярных контактов с подчиненными в ТК «Спортмастер» можно предложить общение с администратором по вопросам исследования мотивации, проблем сотрудников, и иных интересующих их вопросов.

В данном разделе дипломной работы представим расчет эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ТК «Спортмастер»

1. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления

Было предложено введение новой должности – менеджера по управлению персоналом. Таким образом, необходимо установить уровень заработной платы менеджера по персоналу, при этом отразить сумму уменьшения заработной платы администратора в связи с передачей им функций менеджеру по персоналу. Расчет заработной платы будет производиться на основании предложенной методики по стимулированию сотрудников в виде оплаты труда. Порядок расчета зарплаты менеджера по персоналу в ТК «Спортмастер» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оплата труда менеджера по персоналу в ТК «Спортмастер»

Фиксированная часть
	Коэффициент	Сумма, долл.		Обозначение
Премиальная часть
	% от поступления денежных средств			Обозначение
Реализация товаров
Коэффициенты
Составляющие			Коэффициент	Обозначение
Выполнение плана по реализации товара
Объем возврата товара
Отчетная дисциплина	Нет нарушений
	Есть нарушения
Расчет заработной платы исходя из коэффициентов:
З/пл = F+Р х (К1хК2хR3)

При назначении оклада менеджеру по персоналу в размере 800 долларов, следует вычесть 200 долларов из оклада Администратора, в связи с тем, что количество функций, выполняемых им уменьшится, и, следовательно, у Администратора торгового зала появится больше времени для выполнения оставшихся функций, непосредственно связанных с его деятельностью.

Для проектного периода расчет заработной платы менеджера по персоналу сводится к следующему:

Оклад = 800 х 28 рублей = 22400 рублей

Премиальная часть (для проектного года был принят план реализации товара в размере 180 000 тыс.рублей) = 180 000 х 0,06% = 108 000 рублей

Коэффициентная часть (план реализации примем за 100%) К1 =1;

Объем возврата от 10-20% (средний % возврата товаров), так как по предыдущему году сумма возврата составляла 19919 тыс.руб., то есть примерно 21% от суммы реализации, то по расчетам в планируемом году сумма возврата товара составит порядка 19800 тыс.рублей или 11% от объема реализованной продукции и следовательно К2=1

По отчетной дисциплине нарушений нет К3 = 1.

Заработная плата менеджера по управлению персонала:

ЗП = 22400 * 12 + 108 000 = 376800 рублей.

Годовой фонд заработной платы менеджера по персоналу = 376800 рублей, сумму фонда заработной платы необходимо увеличить на 26% (ЕСН).

376800 х 1,26 = 474768 рублей – ФЗП менеджера по персоналу.

Аналогично рассчитаем новый уровень заработной платы Администратора:

Оклад = 1200 - 200 долларов = 1000 долларов или 28 000 рублей.

Премиальная часть = 180 000 х 0,12% = 216000 рублей (для администратора рекомендовалось установить 0,12% от реализации товаров)

Коэффициентная часть – все коэффициенты равны 1.

Заработная плата Администратора = 28 000 х 12 = 336 000 рублей

ФЗП = 336000+ 216 000 = 552000 (46 тысяч в месяц)

Следовательно, уровень заработной платы администратора уменьшится на 200 долларов = 200 х 28 = 5600 рублей

Так как прежний фонд заработной платы Администратора составлял примерно 52360 рублей, и в год = 52360 х12 = 628320 рублей.

То установленный фонд = 46000х12 = 552 000 х1,26 = =695520 рублей.

В среднем годовой фонд заработной платы увеличился на 541968 рублей. Однако введение такой должности должно увеличить объем реализации по сравнению с 2005 г. на 85150 тысяч рублей (180000-94850) или на 89%, что выше показателя предыдущего года на 22%.

На каждый вид обучения необходимо затрачивать определенную сумму дополнительных средств. Так произведем расчет затрат на обучение сотрудников (табл.8).

Таблица 8

Затраты на обучение в ТК «Спортмастер»

Сотрудник, должность	Мероприятия	Кол-во чел.	Сумма затрат, руб.	ИТОГО затрат
	Внедрение в систему продаж
	Приставление наставников
	Проведение тренингов продаж с привлечением
	1. Администратора
	2. Внешних специалистов
Предоставление доп.литературы по продажам, товарам
Управляющее звено (Администратор, менеджеры, глав. бух.)	Курсы повышения квалификации
	Участие в конференции
	Разработка метод. указаний для продавцов
	Предоставление литературы по вопросам управления персоналом, организации продаж
Всего затраты на обучение

Расчет эффективности мероприятий, направленных на обучение сотрудников ТК «Спортмастер» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Эффективность мероприятий, направленных на обучение сотрудников

Должность	Затраты на обучение в год	Результат	Эффективность
Продавец-консультант (новички)		Рост объема продаж на 20 000 тыс.руб.	20/20 000 = 0,1%
Продавец-консультант (имеющие опыт работы)	50 тыс.руб.	Рост объема продаж на 65150 тыс.руб.	50/65150 = 0,08 %
Главный бухгалтер	11 тыс.руб.	Повышение качества ведения бухг.отчетности, минимизация налогов
Администратор	2 тыс.руб.	Улучшение качества управленческой деятельности, способности к более быстрому принятию решения, внедрение новых товаров, донесение информации до сотрудников
Менеджер по персоналу	11 тыс.руб.	Высвобождение свободного времени, быстрота принятия решения, улучшение управления персоналом, что позволит в свою очередь увеличить объем реализации товаров продавцами
Ст.менеджер (товаровед)	2 тыс.руб.	Улучшение организации продаж, контроля за товаров, наиболее точный расчет потребностей населения в том или ином товаре, и как следствие повышение объема реализации
Менеджер по продаже	1 тыс.руб.	Качественный учет товаров, снижение процента бракованного товара, процента возврата товаров, более организованный подход к проведению контроля за знанием товаров продавцами
	1 тыс.руб.	Эффективная организация рекламной деятельности, реклама товаров пользующихся повышенным спросом, достижение максимального эффекта от проведенной рекламы, разработка рекламных акций, проводимых в магазине, в следствии чего повышается уровень продаж товара
Программист	1 тыс.руб.	Разработка новых программ, создание детальных инструкций по их применению, в результате чего повышается степень работы персонала, и достигается положительный эффект
ИТОГО на обучение	100 тыс.руб.

Общая экономическая эффективность затрат на людские ресурсы Э з.к. определяется как отношение затрат на кадры к соответствующему результату деятельности кадров:

где Э з.к. - эффективность затрат на людские ресурсы, %,

3 - затраты на людские ресурсы, руб.,

Р - результат деятельности кадров, руб.

На основании таблицы 7 рассчитаем среднюю заработную плату по персоналу, занятому продажами, то есть продавцам-консультантам. Следует отметить, что продавцы-консультанты составляют в магазине порядка 55 человек, что касается процента распределения по номенклатуре товара, то целесообразно выявить средний процент по товарам, он составит:

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Так как объем реализации увеличился на 85150 тысяч рублей и составил 180 000 тысяч рублей, то 180 000 х 0,045% = 81 тыс. руб. составляет базовая сумма по продавцам

Что касается коэффициентной части, то выполнение плана 100% - К1=1, объем возврата товара менее 20% - К2=1.

ФЗП продавцов = 81 х 1,26 = 102х 55 = 5610 тыс.рублей

Для расчета фонда заработной платы управленческому персоналу, необходимо обратиться к таблице 8, в которой раскрывается система расчета заработной платы для этой категории работников. Всего такого персонала в компании 31 человек. Таким образом:

Расчет ФЗП коммерческого директора:

Фиксированная часть = 1500 х 28 = 42 тыс.руб. х 12 = 504 тыс.руб.

Премиальная часть = 180 000 х 0,12% = 216 тыс.руб.

Коэффициенты: К1 = 1 (предполагается выполнение плана 100%), К2 = 1, так как возврат товара = 11%, и К3 = 1 (нарушений в дисциплине нет).

ФЗП ком.директора = (504+ 216) х 1,26 = 907,2 тыс.руб.

Расчет ФЗП для менеджеров (25 чел):

Фиксированная часть = 800 х 28 = 22400 руб. х 12 = 268800 руб.

Премиальная часть = 180 000 х 0,06% = 108 тыс.руб.

Коэффициентная часть =1

ФЗП менеджеров = (268800+108000)х1,26 = 474768 х 25 = 11869200 = 11 869,2 тыс.рублей в год.

Расчет фонда заработной платы для остальных сотрудников не претерпел изменений и остался прежним в размере 30445 тыс. рублей.

Следовательно, на основании данных можно представить фонд оплаты труда на проектный год.

ФЗП = 5610+907,2+11869,2+474,768+695,52+30445 = 50001,7 тысяч рублей.

По сравнению с показателем базисного года (30420 тыс.руб.) он увеличился на 64,3%, тогда как средняя заработная плата составила:

50001,7 / 178 = 280,9 тысяч рублей на человека в год, при прежнем показателе в размере 180 тысяч рублей, то есть увеличился на 56%.

Отмечу для сравнения, что производительность труда персонала в планируемом году составила 180000/178 = 1011 тыс.руб. на человека, то есть увеличилась на 80%, что положительно влияет на деятельность компании, так как производительность растет более быстрыми темпами, чем растет заработная плата сотрудников. На мой взгляд, в этом и заключается эффективность от предложенных мероприятий по стимулированию материального положения сотрудников компании ТК «Спортмастер».

Для того чтобы оценить общий результат от проведенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ТК «Спортмастер», необходимо представить таблицу технико-экономических показателей ТК «Спортмастер» (табл.10).

Таблица 10

Технико-экономические показатели ТК «Спортмастер» до и после проведения мероприятий по совершенствованию кадровой политики

	Наименование показателя				Отклонение
					Абсолютн	Темп роста, %
	Объем реализации услуг и продукции
	Численность работающих
	Производительность труда 1-го работающего
	Среднегодовая зарплата – 1-го работающего
	Себестоимость услуг и продукции
	Затраты на 1 руб. реализации услуг и продукции
	Прибыль от реализации услуг и продукции
	Рентабельность деятельности
	Рентабельность продаж

Пояснения расчетов:

1. Расчет проектируемой выручки

Vпр = Vбаз.+ ∆ V

где: Vпр. – проектируемая выручка

Vбаз. – базовый объем выручки

∆ V – прирост объема реализации услуг по всем рассчитанным мероприятиям.

∆ V = 20 000 + 5 000 + 60 150 = 85150 тыс.руб. составило увеличение объема реализации за счет проведенных мероприятий

Vпр = 94850 + 85150 = 180 000 тыс.руб. составит объем реализованных товаров в проектный период.

2. Расчет проектируемой численности персонала

Чпр. = Чбаз+/- Ч

где Чбаз. – численность персонала по проекту, чел

Высвобождение численности;

Увеличение численности;

Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий.

Чпр = 169 -4 + 13 = 178чел

3. Производительность труда сотрудников

Впр 1 работающего = Vпр/Чпр

Впр 1 работающего = 180000/178 = 1011,2 тыс.руб.

4. Проектируемый фонд заработной платы

Как было рассчитано ранее ФЗП = 50001,7 тыс.руб.

5. Среднегодовая заработная плата

З ср.г. = ФЗПпр/ Чпр

Зср.г. = 50001,7/178 = 280,9 тыс.руб.

6. Проектируемая себестоимость услуг

а) Расчетная себестоимость, т.е. себестоимость проектируемого периода по затратам базового периода.

Спр = Vпр*Збаз

где Збаз – затраты на рубль реализации услуг в базовом периоде, руб.

Спр = 180 000 х 0,58 = 104400 тыс.руб.

б) Проектируемая себестоимость услуг.

Спр. = Ср +/- Э

Э – эффект полученный в виде снижения (повышения) затрат

Э = 100 тыс.рублей – это затраты на обучение, они прибавляются к общей себестоимости

Спр = 104400 +100 = 104500 тыс.руб.

7. Прибыль от реализации услуг проектируемого периода

Преал = Vпр – Спр = 180000 – 104500 = 75500 тыс.руб.

Таким образом, внедрение предложенных в дипломном проекте мероприятий позволит:

1. увеличить объем реализации услуг и продукции на 89,8 %;

2. увеличить производительность труда на 80,2 %;

3. увеличить прибыль от реализации услуг и продукции на 90,9 %;

4. увеличить рентабельность деятельности на 0,8 %;

5. увеличить рентабельность продаж на 0,4 %.

Подводя итоги третьей главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

1) Совершенствование организационной структуры управления.

2) Совершенствование системы подбора персонала.

3) Совершенствование системы обучения персонала.

4) Совершенствование системы адаптации персонала.

5) Совершенствование системы аттестации сотрудников.

6) Совершенствование системы стимулирования персонала.

Исследование, проведенное в настоящей работе, позволило сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы мы рассмотрели теоретические аспекты кадровой политики фирмы, условия её разработки и планирования.

В первом пункте данной главы были рассмотрены сущность и типы кадровой политики. Как показало исследование, сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Были рассмотрены различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

Рассмотрев сущность и типы кадровой политики, логическим продолжением явилось исследование во втором пункте данной главы этапов построения кадровой политики и кадровой стратегии. Мы узнали, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрев этапы построения кадровой политики, в третьем пункте данной работы мы перешли к исследованию условий разработки кадровой политики и кадровому планированию. Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, этапы ее построения, условия её разработки и планирования, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ТК «Спортмастер».

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ кадровой политики торговой фирмы «Спортмастер».

В первом пункте данной главы была представлена организационно-экономическая характеристика организации «Спортмастер». Исследование показало, что «Спортмастер» – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок. В деятельности предприятия за 2004-2005гг. произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

Во втором пункте данной главы была проведена оценка кадрового потенциала ТК «Спортмастер». Исследование показало, что в ТК Спортмастер преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин. В структуре персонала по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет - 64%, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%. В структуре персонала по образованию преобладают лица со средне специальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеки от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7%.

После оценки кадрового потенциала ТК «Спортмастер» мы перешли в третьем пункте данной главы к исследованию системы управления персоналом. Исследование показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм; образованность; желание и умение обучаться; умение работать в команде; умение видеть цель своей деятельности и достигать ее; лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

К сотрудникам ТК «Спортмастер» предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, так и к поведению на работе. Также были рассмотрены основные положения, регламентирующие порядок трудовой деятельности в компании и установленные «Правилами внутреннего распорядка».

Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации.

В третьей главе дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию кадровой политики ТК «Спортмастер».

Для улучшения кадровой политики в ТК «Спортмастер» были предложены мероприятия, предусматривающие:

7) Совершенствование организационной структуры управления.

8) Совершенствование системы подбора персонала.

9) Совершенствование системы обучения персонала.

10) Совершенствование системы адаптации персонала.

11) Совершенствование системы аттестации сотрудников.

12) Совершенствование системы стимулирования персонала организации.

Оценка эффективности данных мероприятий в ТК «Спортмастер» показала, что их внедрение позволит существенным образом повысить объем реализации продукции – на 89,8%. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника вырастет на 80,2%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы удастся увеличить среднюю заработную плату на 56%, что в свою очередь позволит улучшить деятельность сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Уровень производительности растет быстрее, нежели уровень заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произошло увеличение прибыли от реализации на 90,9% или на 35595 тыс.рублей. Рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .

Таким образом, в ТК «Спортмастер» сложилась положительная ситуация в результате проведенных мероприятий.

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

2. Правила внутреннего трудового распорядка в ТК «Спортмастер»

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

4. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.

5. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия: Учебник для вузов.- М.: Финансы. 2003. – 528с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с.

8. Лукашевич В.В. Управление персоналом предприятий торговли и общественного питания: Учебное пособие. – М.: Гелан, 2001.-253с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 312 с.

10. Музыченко В. Управление персоналом: Лекции. - М.: Академия, 2003. – 558с.

11. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Юнити-ДАНА. 2005. – 320с.

12. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №5.

13. Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №2.

14. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд, 2003. - №8.

15. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №8.

16. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров, 2002. - №8

17. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №4.

18. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №1.

19. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле // Управление магазином, 2004. - №9.

20. Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом, 2003. - №5.

21. Олешек М. Оценка персонала // Управление магазином, 2003. - №3.

22. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №3.

23. Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №4.

24. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией, 2004. - №9

25. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №2.

26. Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №3.

27. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для торгового дома // Справочник по обучению персонала, 2002. - №2.

28. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом, 2003. - №3

29. Ярных В. Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения // Управление магазином, 2005. - №8.

30. Дорощук Н. Как оценить эффективность обучения персонала // www.kpd.com.ua

Стандарты, предъявляемые к внешнему виду торгового персонала ТК «Спортмастер»

Стандарты:	Запрещается:
1. Требуется находиться в торговой зоне магазина только в форменной одежде установленного образца: Глаженой; Ухоженной	1. Надевать одежду, не входящую в фирменную одежду установленного образца; 2. Надевать грязную, мятую, неопрятную форменную одежду; 3. Подкатывать штанины брюк и рукава футболок.
АКСЕССУАРЫ
2. Необходимо наличие бейджа с указанием имени (крупным шрифтом), фамилии (мелким шрифтом) и должности (консультант, стажер, кассир, координатор отдела, администратор зала, администратор).	4. Находиться в торговом зале без бейджа с указанием имени продавца; 5. Носить аксессуары, непредусмотренные в форменной одежде установленного образца (сотовые телефоны, пейджеры, банданы, бейсболки, солнечные очки); 6. Носить бижутерию (кулоны, браслеты), украшения (фенечки) поверх форменной одежды; 7. Носить татуировки и предметы пирсинга, которые не скрываются форменной одеждой без согласования с администрацией магазина. 8. Носить выпирающие или звенящие вещи в карманах форменной одежды.
ЗАПАХИ И ПАРФЮМЕРИЯ
4. Допускается использование парфюмерии и других средств личной гигиены только с умеренным, не броским запахом. 5. Необходимо следить, чтобы после курения не оставалось запаха табака.	9. Находиться в торговом зале с резким, неприятным, либо отталкивающим запахом (табака, алкоголя, пота, чеснока, лука); 10. Находиться в торговом зале с чрезмерным запахом парфюмерии.
ПРИЧЕСКА, МАКИЯЖ, МАНИКЮР
6. Волосы должны иметь аккуратную стрижку, иметь прическу, соответствующую стилю форменной одежды, быть чистыми, причесанными. 7. Допускается умеренный (дневной) макияж. 8. Требуется поддерживать чистоту и ухоженность ногтей. 9. Длинные волосы желательно, чтобы были подобраны.	11. Находиться в торговом зале с немытыми, либо непричесанными волосами; 12. Использовать чрезмерное количество косметики; 13. Делать яркий маникюр; 14. Выходить в торговый зал с альтернативными (эпотажными) стрижками, прическами, а также цветами волос (зеленые, синие) и ногтей (черные).

Стандарты, предъявляемые к поведению персонала в торговом зале ТК «Спортмастер»

Стандарты:	Запрещается:
МЕСТОНАХОЖДЕНИЕ
1. Необходимо присутствие продавца в торговой зоне \ отделе магазина всегда в поле видимости Клиента. 2. Желательно равномерно распределяться по торговому залу, таким образом, чтобы Клиент всегда мог обратиться к ближайшему продавцу.	1. Оставлять торговую зону \ отдел без согласования с администратором, (координатором); 2. Занимать или загораживать центр прохода и \ или места входа в торговую зону \ отдел; 3. Объединяться в группы по несколько человек; 4. Находиться у ПК более двух человек (более трех - для пиковых ситуаций).
ОБЩЕНИЕ В ТОРГОВОМ ЗАЛЕ (между менеджерами в присутствии Клиента)
3. Допускается общение с Клиентом, либо по вопросу Клиента. 4. Желательно приглашение знающего продавца при затруднении квалифицированно проконсультировать Клиента по товару.	5. Общаться на личные темы при Клиенте; 6. Обсуждать компанию, руководство, коллег, качество товара, Клиентов, технологию и приемы продаж; 7. Громко смеяться при Клиенте или смеяться за спиной Клиента 8. Продолжать общение по служ. телефону без согласования с присутствующим Клиентом; 9. Переговаривать, консультироваться друг с другом на большом расстоянии (через торговый зал). 10. Спорить при Клиенте, кто будет с ним работать или обсуждать кто, когда и как должен подходить к нему.
ПОЗЫ, ЖЕСТЫ И ДРУГАЯ АКТИВНОСТЬ
5. Поза продавца должна располагать Клиента к взаимодействию с ним. 6. Необходимо держать Клиента в поле зрения, но не наблюдать («следить») за ним. 7. Можно слегка поправлять товар и ценники, кроме тех, которые Клиент только что трогал. 8. Необходимо всегда уступать дорогу Клиенту, освобождать проход, не заслонять собой товар.	11. В присутствии Клиента держать руки в карманах; 12. Использовать позы и жесты превосходства (руки в бок, поднятый подбородок, сдвинутые брови, поджатые губы, тяжелые вздохи); 13. Использовать жесты самоухаживания (приглаживать, заправляться, чесаться и т.д.); 14. Облокачиваться на стенды, стены или демонстрационные модели товаров; 15. Принимать пищу, пить, жевать (в том числе жевательную резинку) в торговом зале.
РЕГЛАМЕНТНЫЕ РАБОТЫ
9. Первоочередной задачей является обслуживание Клиента: - Регламентные работы (ПК; выкладка / довеска товара и т.д.) возобновляются: - в отсутствии Клиентов в торговой зоне; - если Клиент отказался от помощи. 10. Необходимо вежливо и доброжелательно отреагировать, если Клиент сам обратился к занятому регламентными работами продавцу.	16. Продолжать выполнение регламентных работ после появления Клиента, если в торговой зоне / отделе нет свободных продавцов; 17. Оставлять на проходе вещи, мешающие свободному движению Клиента по отделу; 18. Поворачиваться к Клиенту спиной, развешивая или поправляя товар (за исключением тех случаев, когда это связанно с обслуживанием других Клиентов)

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

18. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников.

Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Под системой РП следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Преимущества, которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

· Повышение результативности бизнеса в целом.

· Повышение эффективности сотрудников организации.

· Выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень.

· Улучшение системы мотивации компании.

· Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.

· Увеличение лояльности персонала к компании.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

вертикальное, т. е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности;

центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

§ высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§ длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§ показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§ показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

§ не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю;

§ расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной;

§ составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения - важное для карьеры качество;

§ ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

§ думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы .

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой . Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Базовые элементы кадровой политики.

Тема 2. Формирование кадровой политики организации.

Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. Политика занятости – предполагает обеспечение высокой квалификации персоналом и создание привлекательных условий труда, обеспечение его безопасности, а также возможность для продвижения работников с целью повышения степени и удовлетворенностью работой.

2. Политика обучения – предполагает формирование соответствующей базы обучения в целях повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального продвижения работников.

3. Политика оплаты труда – включает предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работника.

4. Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у другого работодателя, при этом социальные условия должны быть привлекательными для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношения – предполагает установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Таким образом, кадровая политика может осуществлять как в письменной форме (в виде документов, с которыми ознакомятся все работники организации), так и в виде свода концептуальных законов и правил, передаваемых в устной форме.

Кадровая политика может находить отражение в коллективных договорах, уставах предприятия и других документов, регулируемые трудовые отношения.

В результате политика организации предполагает систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди входящие в эту систему.

Кроме финансовой, маркетинговой, производственной и другой политики любая организация разрабатывает кадровую политику. Такой подход на западе характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы.

Кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процесса обновления и сохранения численности и качественного состава кадров в соответствии с потребностью самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

Таким образом, от того на сколько точна и выверена кадровая политика организации в значительной степени зависит качество применяемых решений по персоналу.

Формирование кадровой политики организации – это сложный процесс, требующий учета ряда факторов, в частности должны быть согласованы такие условия как: разработка общих принципов и приоритетных целей кадровой политики, оценки развития и результатов деятельности персонала.

Таким образом, работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так иначе вовлечены работники кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством фалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усй;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности прав норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «кадровая политика».

2. Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

3. Сравните пассивную и реактивную кадровую политику.

4. Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

5. Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?

6. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

7. Опишите условия, при которых закрытый и открытый типы кадровой политики эффективны.

8. Назовите этапы проектирования кадровой политики.

9. Объясните понятие «кадровое мероприятие».

10. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

← Вернуться