Управление маркетингом на корпоративном уровне портфельные стратегии. Задачи управления маркетингом на корпоративном уровне

Общая характеристика корпоративных маркетинговых стратегий

Определение 1

Маркетинговая стратегия – это комплекс действий для достижения маркетинговых целей.

Выделяют три уровня стратегий маркетинга:

• корпоративный;
• функциональный;
• инструментальный.

Корпоративные маркетинговые стратегии выявляют метод рыночного взаимодействия и согласования возможностей и требований компаний. Эти стратегии способствуют решению задач, которые связаны с процессом повышения объемов бизнеса, созданием новых направлений деятельности, стимулирования инициативы и креативных идей персонала по глубокому изучению потребностей потребителей и удовлетворению их желаний.

Именно корпоративные стратегии определяют пути эффективного применения ресурсов компании для удовлетворения потребностей целевой аудитории.

Выделяют три вида корпоративных маркетинговых стратегий:

1. портфельные стратегии;
2. стратегии роста или развития;
3. конкурентные стратегии.

Портфельные стратегии

Данный тип корпоративной маркетинговой стратегии позволяет рационально решать вопросы управления различными направлениями деятельности компании с позиции их места и роли в удовлетворении потребностей рынка, а также инвестиций в каждую сферу.

Определение 2

Портфельные стратегии – это способы деления ограниченных ресурсов между бизнес-единицами компании, с использованием критериев привлекательности сегментов рынка и потенциальных возможностей каждого подразделения.

При разработке портфельных стратегий используются в основном два аналитических инструмента: матрица BCG и матрица McKinsey.

В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦТ, в рамках которой товар проходит 4 этапа развития:

• выход на рынок – это товар – «дикие кошки» или «трудные дети»;
• рост – это товар – «звезда»;
• зрелость – это товар «дойная корова»;
• спад – это товар – «собака».

Замечание 1

Матрица БКГ выявляет роль каждого направления деятельности организации по отношению к двум переменным: темп роста рынка и относительная доля компании на рынке.

Суть модели состоит в том, что важными факторами для определения стратегии маркетинга являются темпы роста объемов продаж товаров на рынке и их соответствующая доля.

Оценка продуктового портфеля компании позволяет не только узнать положение каждого товара относительно конкурирующих аналогов, но и рассмотреть возможности увеличения доли данного товара в общем потоке финансовых поступлений.

На основе матрицы Бостонской консалтинговой группы можно принять ряд стратегий по каждой товарной группе в портфеле.

Рисунок 2. Маркетинговые стратегии для категорий товаров по модели БКГ. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Матрица McKinsey (Маккинзи) была разработана совместно с компанией Дженерал Электрик. Она основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной силе бизнес-единице компании. При изучении каждого рынка вначале определяются факторы, которые соответствуют специфике рынка, далее следует их объективная оценка в трех уровнях: низкий, средний и высокий. Поэтому в отличие от модели БКГ матрица Маккинзи сроится в формате 3х3.

Основными вариантами стратегий согласно данной матрицы являются:

1. инвестировать в бизнес для удержания позиции на рынке и следовать за его развитием;
2. инвестировать для улучшения позиции, переходя по матрице вправо в сторону роста конкурентоспособности;
3. инвестировать для восстановления утерянной позиции;
4. уменьшить уровень вложений для «сбора урожая от продажи бизнеса.

Стратегии роста

Замечание 2

Стратегии роста или развития позволяют получить ответы на вопросы: в каком направлении следует развиваться компании, чтобы соответствовать требования рынка и достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимы внешние инвестиции либо диверсификация деятельности.

Различают две группы стратегий: внутреннего роста и внешнего роста.

В рамках стратегии внутреннего роста выделяют стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

Первая стратегия предполагает направление действий компании на завоевание лучших позиции с определенным товаром. Эта стратегия требует больших маркетинговых усилий. Компания может попытаться установить контроль над действиями конкурирующих фирм. Такая ситуация имеет место при горизонтальной интеграции.

Стратегия развития рынка включает движение предприятия в новые сегменты рынка, при этом продуктовый портфель не меняется.

Стратегия разработки нового товара или развития продукции предполагает рост за счет производства принципиально нового товара для сбыта на существующем рынке.

Стратегии внешнего роста реализуются путем слияний, поглощений, покупки или образования совместных компаний. Это может быть договоренность или соглашение с предприятиями, которые находятся в начале или в конце цепочки создания ценности для потребителей.

К стратегиям внешнего роста относят:

• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста.

Стратегия интегрированного роста предполагает два направления: горизонтальная и вертикальная интеграция. При реализации первой стратегии компания покупает или сливается с главным конкурентом или другой компанией в цепочке создания ценности. Вторая стратегия - расширение компании в направлениях деятельности, которые связаны с продвижением товара на рынок, его сбыта конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и с поставкой сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция).

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае невозможности развития компании на конкретном рынке с определенным товаром в рамках одной отрасли. Она подразделяется на три стратегии:

1. стратегия центрированной диверсификации (концентрической диверсификации);
2. стратегия горизонтальной диверсификации;
3. стратегия конгломеративной диверсификации.

Первая стратегия основана на поиске и применении дополнительных производственных возможностей для создания новых товаров. В рамках реализации второй стратегии осуществляется поиск возможностей роста на текущем рынке за счет сбыта новой продукции, требующей новой технологии. Третья стратегия предполагает расширение компании за счет изготовление технологически не связанных с уже выпускающей продукцией новых товаров.

Конкурентные стратегии

Замечание 3

Конкурентные стратегии позволяют обеспечить компании конкурентные преимущества на рынке за счет привлечения потенциальных клиентов и выбрать эффективную политику по отношению к конкурирующим предприятиям.

Выделяют три вида конкурентных стратегий по М. Портеру:

• лидерство в издержках;
• дифференциация;
• фокусирование или концентрация.

Первая стратегия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ за счет низких издержек и соответственно боле низкой себестоимости по сравнению с конкурирующими компаниями. Предприятие способно производить продукты эффективнее, чем конкуренты. Главным является контроль затрат, качеству, сервису уделяется меньше внимания.

Противоположной стратегией является дифференциация, которая направлена на изготовление уникальной продукции. Такая продукция создается по требованиям потребителей, которые не желают приобретать стандартные товары и готовы платить за уникальность.

Стратегия фокусирования или узкой специализации предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с ограниченным кругом потребителей. Рыночная ниша определяется исходя из географической уникальности, особых требований к применению и эксплуатации продукции или других уникальных характеристик.

Процесс управления маркетингом состоит: 1) из анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков; 3) разработки комплекса маркетинга;
4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий. Все эти этапы и их содержание представлены на рис. 16.1. Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы. Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга . Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий . Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы: – маркетинговой информации; – планирования маркетинга; – организации службы маркетинга; – маркетингового контроля.

Организация маркетинга в компании 1) Понятие маркетинговой службы. 2) Система организации службы маркетинга. 3) Основные принципы организации службы маркетинга.

Управление маркетингом на функциональном уровне включает следующее: сегментацию рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработку комплекса маркетинга.

Сегментирование. Рынок неоднороден – на нем действуют разные группы покупателей с неодинаковой ценовой эластичностью спроса. Таким образом, если задачей управления является осуществление политики ценовой дискриминации, необходимо следующее:

На основе рассмотрения маркетинга как открытой системы управления дана всесторонняя характеристика содержания управления маркетингом. Основное внимание уделено уровням управления маркетинга; системе маркетинга и ее функциональным связям; управленческим маркетинговым решениям стратегиям и параметрам комплекса маркетинга; управлению товаром, товароведением, ценой и продвижением; программам и технологиям маркетинга; маркетингу и маркетинговым исследованиям; контроллингу и мониторингу; оценке качества и эффективности маркетинга; аудиту.
Управление маркетингом на корпоративном уровне строится в соответствии с рис. 2.1. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор стратегии в деятельности предприятия.

Рис. 2.1. Организация управления на корпоративном уровне

Для этой работы часто используют матрицу «рост – рыночная доля» (БКГ-матрица), которая представлена на рис. 2.2. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями: 1) рост объема продаж (рассчитывается как индекс роста продаж за текущий и прошлый плановые периоды); 2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой (исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему продаж всех конкурентов за текущий период).
В левом верхнем секторе находятся «звезды» . Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

Рис.2.2. Структура секторов матрицы БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Дикие кошки» (трудные дети или «вопросительные знаки»), незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» (или «хромые утки»). Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объемам сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
Точное знание места расположения товаров в БКГ-матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспреде­ления финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких ко­шек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» – перейдут в разряд либо «звезд», либо «со­бак» и т.д.. После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике применяются три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли рынка и цели (табл. 2.1). Таблица 2.1.Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или от действий конкурентов она резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
- внедрение нового товара на рынок;
- осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
- фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
- работа на рынках с высокой степенью монополизации; - выпуск товаров, плохо поддающихся процессу дифференциации.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
- при удовлетворительной позиции фирмы;
- в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устаревающая фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
- ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами БКГ-матрица имеет и ряд серьезных недостатков. Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному усреднению (или огрублению) показа­телей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в сред­ней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недос­таток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум кри­териям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток свя­зан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, а относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.

Маркетинговые решения на корпоративном уровне. Портфельные стратегии - позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталловложений в каждую из сфер. Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Конкурентные стратегии - определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговые решеня на функциональном уровне. Стратегии сегментации рынка - позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам. Стратегии позиционаирования - дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей. Стратегии комплекса маркетинга - формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей продукции предприятия на выбранном сегменте, а также формируют долгосрочные взаимовыгодные отношения с потребителями, посредниками и поставщиками.

Маркетинговые решения на инструментальном уровне. Продуктовые стратегии - обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности (ценности), которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке. Ценовые стратегии - позволяют донести ценность продукта до потребителей. Стратегии распределения - дают возможность охватить целевые рынки, организовать для потребителей доступность товаров предприятия "в нужное время и в нужном месте". Стратегии продвижения - представляют товар (услугу) в привлекательном для целевой аудитории виде, доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга. Стратегии формирования партнерских отношений - позволяют повышать лояльность, формровать долговременные взаимовыгодные отношения, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Среди корпоративных стратегий различают следующие.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

«звезды» – сохранение лидерства;

«дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

«трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

«собаки» – уход с рынка.

Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

матричном представлении результатов стратегического планирования.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям

3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:

А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ

2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:

стратегическую сегментацию;

продуктовую сегментацию;

конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.

3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.

Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:

продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Тема 3. Управление маркетингом на корпоративном уровне 1. Уровни управления маркетингом 2. Стратегические хозяйственные единицы 3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне

Вопрос 1. Уровни управления маркетингом Выделяют три уровня управления маркетингом: l корпоративный уровень; l функциональный уровень; l инструментальный уровень.

l На корпоративном уровне компания решает следующие задачи: – формулировка миссии предприятия; – выделение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ); – формулируются цели и альтернативы развития компании.

На функциональном уровне решаются следующие задачи: - выделение сегментов рынка для стратегических хозяйственных единиц; - выбор наиболее эффективных из них сегментов рынка; - позиционирование продуктов на выбранных сегментах. l

l На инструментальном уровне: осуществляется выбор правильного сочетания инструментов «маркетингамикс» - продуктовой (товарной), ценовой политики, системы распределения товара и его продвижение.

2. Стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) 1. 2. 3. 4. Все задачи маркетинга, которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на следующие группы: Определение миссии компании Выделение СХЕ Оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ Формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ

Стратегическая хозяйственная единица - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию

Каждая СХЕ имеет Конкретный целевой рынок Конкуренты на рынке Определенная ассортиментная группа СХЕ Собственная стратегия Контроль над ресурсами Преимущества продукции относительно основных конкурентов

l Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать товар (услугу) именно этого предприятия, а не его конкурентов

Маркетинг СХЕ представляет собой совокупность пяти базовых подсистем И СВП КМ О К где И – исследование рынка СВП – сегментирование, выбор, позиционирование КМ – комплекс маркетинга О – обеспечение К – контроль (обратная связь, оценка результатов, пересмотр стратегии СВП и тактики КМ)

3. Стратегии маркетинга на корпоративном уровне l l В структуре решаемых компанией задач на корпоративном уровне выделяется отдельно проблема формирования маркетинговых стратегий Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаимодействия предприятия с рынком и согласование его потенциала

l Данные стратегии направлены на расширение и создание новых сфер предпринимательской деятельности предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения

Стратегия маркетинга - это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия

l Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Иерархия стратегий компании Корпоративная миссия Деловые стратегии Портфельные стратегии Стратегии развития Конкурентные стратегии Стратегии целевого рынка Производственные Функциональные стратегии Маркетинговые Финансовые Административные Товарные стратегии Ценовые стратегии Стратегии распределения Стратегии коммуникаций

l Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

l l Оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз; Определение корпоративной миссии, целей и стратегий; Установление целей и разработка стратегий для каждой СХЕ Реализация, управление и корректировка миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия – программного заявления l l Миссия – это предназначение предприятия (философия бизнеса) Основные черты миссии – это ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции

Правила разработки миссии: 1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия с точки зрения заинтересованных групп. 2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.

3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность предприятия и те качества, которые отличают его от конкурентов на рынке. 4. Миссия должна содержать индикаторы будущего, что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.

l Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Выделяется три группы стратегий маркетинга на корпоративном уровне: l l l Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок Стратегии развития – это решения о том, как будет развивается весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

l l Следующий уровень принятия стратегических решений – функциональные стратегии подразделений предприятия, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий. В маркетинге на данном уровне стратегические решения могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам

Функциональные маркетинговые стратегии позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий Можно выделить 3 направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне: l Стратегии сегментации рынка l Стратегии целевого рынка l Стратегии позиционирования

l Далее разрабатываются инструментальные маркетинговые стратегии, которые позволяют предприятию выбрать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке.

Тема 3. Маркетинговое управление на корпоративном, функциональном и инструментальном уровнях

План:

1. Маркетинговое управление на различных уровнях компании

2. Анализ хозяйственной деятельности компании.

3. Разработка стратегий роста компании

1.Маркетинговое управление на различных уровнях компании.

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей. Различают маркетин­говые стратегии, разрабатываемые предпри-ятием на трех уровнях:

Корпоративном;

Функциональном;

Инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала пред­приятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпри­нимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т. п. Корпоратив­ные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффек­тивно решать вопросы управления различными сфе­рами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуще­ствления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопро­сы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить пред-приятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга- представляют со­бой основные маркетин-говые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых страте­гий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различ­ным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продук­ции конкурентов в глазах потенциальных потребите­лей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования от­дельных составляющих в комплексе маркетинга для повы­шения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ас­сортимента и качества товаров предприятия той по­лезности, которую ждут от них потенциальные по­требители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организо­вать для потребителей доступность товаров предприя­тия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов ком­плекса маркетинга.

2.Анализ хозяйственной деятельности компании.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продук­ции. Рост связан также с этапами жизненного цикла това­ров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как по­казывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев привле-кательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой хозяйственной единицы .

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

матрицы БКГ; матрицы Дж. Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консульта­ционной группой (БКГ), матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода. Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями тем­пов изменения спроса на продукцию предприятия как ин­дикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделе­ния на сегменте рынка) по сравнению с основными кон­курентами

Рис.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз-деления). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную. ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

«Звезды» - сохранение лидерства;

«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства , и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйствен­ными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управ­ляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т. д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие на­правления нуждаются в капиталовложениях, тогда как мед­ленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме при­были. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она ис­пользует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выво­ды из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, тре­бующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, рас­ходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне пред­ставляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи («привле-кательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному ис­пользованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекатель-ности рынка.

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершен­ствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выпол­нявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уро­вень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Стратегическое положение

Рис. 2. Матрица Дж. Маккензи

← Вернуться