Проект - сегодня это звучит модно. Между тем, задачи современной компании уже выходят за рамки управления отдельными проектами. Число реализуемых проектов постоянно возрастает, ужесточаются требования к их качеству, срокам и бюджетам. К основным сложностям управления компанией можно отнести:
- одновременную реализацию большого количества проектов;
- сложность определения приоритетов по проектам при принятии решений;
- слабую связь проектов со стратегическими целями;
- сложность оценки окупаемости проектов или выгоды, получаемой компанией от их реализации, так как не все результаты поддаются четкому измерению.
Более того, даже если каждый проект имеет положительное влияние и соответствует стратегии, то во многих организациях просто не хватает сил на одновременное выполнение всех проектов. В такой ситуации проекты начинают конкурировать за ресурсы, с неизбежностью возникают конфликты и руководители проектов, инвесторы и другие заинтересованные стороны сталкиваются с проблемой увеличения длительности проекта, его стоимости и т.д.
Поэтому, появляется необходимость перехода на принципиально новый уровень корпоративного управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов ведущихся в компании. Многие организации прошли сложный путь от управления отдельными проектами к корпоративному управлению проектами, когда любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Под корпоративным управлением проектами подразумевается:
- управление бизнесом компании через проекты и программы;
- формирование проектного офиса;
- анализ направлений деятельности и распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями;
- общий бюджет компании;
- координация действий по направлениям, программам на основе сбалансированных портфелей проектов.
Портфельное управление является одним из инструментов корпоративного управления проектами. Управление по портфелям позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. То есть оно направлено на создание "жизнеспособных" групп проектов в свете стратегических целей компании.
Процесс управления портфелем проектов можно разделить на следующие этапы:
- Формирование портфеля проектов - определение "жизнеспособного" набора проектов, обеспечивающего достижение целей компании.
- Анализ портфеля проектов - достижение сбалансированного портфеля по краткосрочным и долгосрочным целям; рискам и доходам; исследованиям и разработкам и т.д.
- Планирование портфеля проектов - планирование работ и ресурсов по проектам, составляющим портфель.
- Мониторинг портфеля проектов - анализ выполнения портфеля и способов его совершенствования.
- Пересмотр и перепланирование портфеля проектов - оценка новых возможностей с точки зрения портфеля проектов.
Ключевым этапом управления портфелем проектов является определение сбалансированного портфеля. В управлении портфелями проектов широко применяется теория, Г. Марковица Modern Portfolio Theory. Методы, предложенные Марковицем для управления портфелем ценных бумаг, были органично перенесены в сферу управления проектами. Основным положением Modern Portfolio Theory является диверсификация риска портфеля проектов и формирование приемлемого с точки зрения критерия риск - преимущества портфеля проектов.
Применение методологии управления портфелями проектов позволяет определить степень соответствия инвестиций в проекты стратегическим целям компании. Применяя методы портфельного управления компании могут более качественно оценивать риски проектов, преимущества, получаемые от их реализации, осуществлять мониторинг выполнения проектов и прогнозировать развитие компании.
Инструменты управления портфелями проектов в полном объеме представлены в корпоративной информационной системе управления проектами Primavera Enterprise. Серия программных продуктов Primavera Enterprise, позволяет создать корпоративную систему управления проектами и включает ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность. Primavera Enterprise это:
- единое информационное пространство;
- масштабируемость с точки зрения размеров проектов и организации;
- многопользовательская среда для каждого проекта;
- модульность по уровням управления;
- единая база данных;
- архитектура клиент/сервер, функции web-доступа, оff-line приложения;
- регламентированные права доступа;
- база знаний типовых решений (проектов);
- возможность интеграции с другими информационными системами:
- ERP-системы,
- управление финансами,
- PDM-системы,
- системы документооборота,
- системы ведения договоров и др.
Корпоративная система управления проектами на базе продуктов серии Primavera Enterprise является гибкой информационной системой. Сочетание модулей, работающих на единой базе данных с единой регламентированной системой прав доступа, позволяет оптимально распределить потоки информации между всеми уровнями управления организацией - от руководства компании до исполнителей "на местах".
Привлечение заемных средств является составной частью финансовой политики любой компании. Однако чтобы достичь целей бизнеса, не потеряв при этом финансовой устойчивости, долгами необходимо управлять. Процесс управления долговым портфелем компании можно разделить на несколько основных этапов: определение потребности в долговом финансировании и структуры долговых обязательств, выбор наиболее подходящих условий привлечения, а также контроль исполнения кредитного плана.
Определение объема долговых обязательств
При планировании объема долговых обязательств компания должна стремиться не только удовлетворить собственные потребности в заемных средствах, но и обезопасить себя от риска неплатежеспособности и сохранить финансовую устойчивость. Поэтому предельный размер заимствований определяется исходя из показателей кредитоспособности компании. Это могут быть такие показатели, как лимит по сумме ликвидных активов (ЛА) и лимит по сумме собственных средств (СК). Источником информации для
их расчета являются бухгалтерская отчетность и данные управленческого учета.
Лимит по сумме ликвидных активов определяется по формуле:
ЛА = СА - НЛА, где СА - сумма всех активов баланса (валюта баланса);
НЛА - сумма низколиквидных активов (итог раздела I «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса, сумма долгосрочной (более 12 месяцев) дебиторской задолженности, величина запасов в незавершенном производстве).
Общая сумма заемного капитала не должна превышать лимита, рассчитанного по
сумме ликвидных активов. Возможны варианты, когда суммой ликвидных активов ограничивается объем только краткосрочного заемного финансирования.
Если задолженность превысит лимит по сумме ликвидных активов, то руководство компании должно предпринять меры по нормализации ситуации (см. раздел «Контроль исполнения кредитного плана»).
В случае если сумма заемного капитала (ЗК) ограничивается величиной не только ликвидных активов, но и собственных средств (СК; итог раздела III «Капитал и резервы» бухгалтерского баланса) сумма заемных средств будет определяться по значению наименьшего из двух лимитов: ЗК < min (ЛА; СК).
Соотношение суммы заемного капитала и собственных средств позволяет определить степень зависимости компании от заемного финансирования. Чем меньше это соотношение, тем ниже уровень финансового риска (данный коэффициент должен быть меньше или равен 1).
Следует отметить, что лимиты заимствований необходимо периодически пересматривать с учетом особенностей деятельности компании. Например, если компания ведет активную инвестиционную деятельность, то при расчете лимитов долгосрочные заемные средства могут не учитываться.
В течение года финансово-хозяйственная деятельность компании должна осуществляться таким образом, чтобы на конец каждого квартала (или иную отчетную дату) объем заимствований находился в пределах выбранных компанией показателей кредитоспособности. заемного и собственного капитала, чтобы в будущем при резком изменении конъюнктуры компания-заемщик была в состоянии обслуживать свою задолженность, не нарушая финансовых коэффициентов, согласованных с кредиторами. Лимит заимствований рассчитывается, как правило, не на один год, а на более длительный период. Продолжительность этого периода зависит от максимального срока, на который компания-заемщик рассчитывает свою долгосрочную финансовую модель, а также от сроков заимствований. В нашей компании для определения объема заемных средств используются два коэффициента: отношение суммы долга к показателю EBITDA и отношение суммы собственного капитала к показателю EBITDA. Эти коэффициенты закреплены в нашей внутренней финансовой политике и рассчитываются на период до трех лет. Значения коэффициентов мы сравниваем с аналогичными показателями наших международных конкурентов в горнодобывающем секторе, имеющих инвестиционные рейтинги не ниже «ВВВ», и стараемся поддерживать их на соответствующем уровне. Владимир Бельковский, финансовый директор компании MC2 (совместное предприятие WPP Group и ГК «Видео Интернешнл», Москва) Предельный размер заемных средств должен определяться отдельно для каждого случая (вида) заимствования. Предполагается, что прогнозируемый денежный поток компании в течение срока использования заемных средств должен быть достаточным для исполнения обязательств перед кредиторами с учетом особенностей конкретного вида заимствования. Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва) Допустимый объем заимствований во многом зависит от того, предпочитает ли компания вести более рискованную и прибыльную деятельность, увеличивая финансовый рычаг, или менее рискованную, но и менее доходную. Мы придерживаемся умеренной политики и ориентируемся на среднеотраслевые показатели, а также прислушиваемся к рекомендациям кредитующих банков.
Целесообразно разработать три варианта плана привлечения финансирования в компанию (кредитного плана):
Агрессивный (предполагает крупные объемы заимствований на короткий период времени для направления в основном в инвестиционную деятельность);
Умеренный (согласно этому плану привлеченные средства планируется направить на текущую деятельность);
Сокращенный (сводится к привлечению заемных средств только в случае крайней необходимости, для погашения задолженности, в том числе поставщикам).
В зависимости от варианта плана формируется структура долгового портфеля, то есть определяются виды финансовых инструментов, условия и способы их привлечения.
Виды заемных средств в долговом портфеле
При формировании долгового портфеля компания определяет в нем долю краткосрочных и долгосрочных заемных средств. Как правило, краткосрочные кредиты и займы используются для пополнения оборотных средств компании, долгосрочные - для финансирования инвестиционной деятельности.
Соотношение долгосрочных и краткосрочных заемных ресурсов в долговом портфеле зависит от целого ряда факторов: стратегии развития компании, специфики бизнеса, колебаний рыночной конъюнктуры . Например, при снижении средней ставки ссудного процента использование ранее полученного долгосрочного кредита может оказаться невыгодным. Немаловажны также скорость и стоимость привлечения займов: процесс оформления краткосрочных займов требует меньше времени, а ставки по ним обычно ниже, чем по долгосрочным.
Личный опыт
Диляра Махмутова, заместитель директора
департамента казначейских операций ОАО
«Аэрофлот» Основная стратегическая задача финансового блока компании - обеспечение текущей и инвестиционной деятельности бизнеса. В соответствии с этой целью долговой портфель разделен на краткосрочные и долгосрочные заемные ресурсы. Долгосрочные кредиты, которые нам предоставляют крупные международные финансовые институты под гарантии европейских экспортных кредитных агентств, направляются на обеспечение инвестиционной деятельности компании - введение в строй новой техники (обновление парка воздушных судов), строительство нового офиса и т.д. Краткосрочные займы предназначены, прежде всего, для поддержания текущей ликвидности компании. Они представляют собой несколько револьверных (возобновляемых) кредитных линий, привлеченных на необеспеченной основе. Одним из основных факторов, повлиявших на структуру нашего портфеля краткосрочных заемных ресурсов, является сезонность, свойственная рынку авиаперевозок (образование сезонных диспропорций между доходами и расходами по основной деятельности).
Сергей Грязных, глава казначейства ОАО
«ГМК «Норильский никель» К основным факторам, которые влияют на структуру долгового портфеля, можно отнести, во-первых, способность компании генерировать свободный денежный поток от операционной деятельности - денежные средства, оставшиеся после того, как выручка покрыла расходы по ней и капитальные вложения. В этом случае компания привлекает, как правило, краткосрочные средства для покрытия временных разрывов в ликвидности. Одним из наиболее удобных и дешевых долговых инструментов для этих целей является синдицированный банковский кредит, предоставленный в форме револьверной кредитной линии.
Вторым фактором, характерным, в частности, для горнодобывающей отрасли, является наличие инвестиционных проектов, осуществляемых «с нуля». Например, при разработке нового месторождения необходимо создать инфраструктуру (жилье, дороги, аэропорты, школы), кроме того, освоение новых месторождений нередко связано с необходимостью внедрения принципиально новых технологий. Срок окупаемости таких проектов, как правило, не менее 10-15 лет. За это время могут измениться цены на металл, курсы валют и т.д. Уменьшить риски, связанные с реализацией инвестиционных проектов, можно либо за счет привлечения долгосрочного финансирования в форме облигационных займов на десять и более лет, либо путем организации проектного финансирования.
И третий фактор - это использование компанией такого способа расширения бизнеса, как слияния и поглощения. В зависимости от подходов к регулированию соотношения заемного и собственного капиталов, закрепленных в финансовой политике компании, такие сделки традиционно финансируются за счет обмена акциями или увеличения долга. В последнем случае, как правило, сначала привлекается синдицированный кредит сроком до шести месяцев под залог поглощаемой компании, затем он рефинансируется путем выпуска долгосрочных облигаций или за счет долгосрочных банковских кредитов. В настоящее время, когда большинство компаний топлив-но-сырьевого сектора экономики имеет избыток ликвидных средств, наиболее часто используется схема LBO-финансирования 1 .
Сергей Воробьёв, финансовый директор
ООО «Рельеф-центр» (Рязань) Структура долгового портфеля в определенной степени зависит от размера компании - чем она больше, тем разнообразнее может быть «начинка» портфеля. Например, облигационные, вексельные займы, кредитные ноты доступны только средне -
Наш бизнес - дистрибуция - характеризуется высокой оборачиваемостью активов, к тому же носит сезонный характер. Поэтому мы привлекаем по большей части краткосрочные кредиты банков на пополнение оборотных средств. На инвестиционные проекты, связанные с открытием новых магазинов, получаем долгосрочные кредиты, автотранспорт приобретаем по лизингу.
На структуру долгового портфеля также оказывают влияние сложность процедуры привлечения и условия, которые выдвигают кредиторы. Например, предоставление заемного финансирования в нужном компании размере может потребовать оформления гарантий третьих лиц или залога, которого у нее может и не быть. Если при этом финансирование носит целевой характер, можно воспользоваться инвестиционным банковским кредитом, оформив его под залог внеоборотных активов заемщика.
Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор
ГК «Агама» (Москва) Первый инвестиционный банковский кредит был привлечен нашей компанией в качестве проектного финансирования под залог будущих прав собственности на объект недвижимости. Другого способа завершить строительство этого объекта в кратчайшие сроки не было. Свободных средств и залогов у торговой компании, выручка которой растет более чем на 60% в год, нет. Объект был достроен и сейчас успешно функционирует. Основные минусы такого финансирования - небольшая сумма кредита, высокая процентная ставка и относительно короткий срок (два года). Срок предоставления инвестиционных кредитов под залог недвижимости в несколько раз больше и составляет обычно от пяти до восьми лет.
Наконец, при определении видов заемных средств в долговом портфеле важными для компании моментами могут быть сумма заемных средств и стремление приобрести публичную кредитную историю. Если предприятие нуждается в существенной сумме, стремится в будущем стать публичным и расширить свои возможности как заемщика, то оно может привлечь средства на рынке ценных бумаг путем выпуска вексельных или, что несколько сложнее, облигационных займов. Это достаточно эффективные способы заимствований, не предусматривающие залога. Однако от эмитента потребуется своевременно выплачивать купонный доход держателям облигаций, чтобы не испортить кредитную историю, а также выполнять требования ФСФР России к соответствующим инструментам.
Личный опыт
Михаил Булушев, финансовый директор
компании «Автомир» (Москва) Традиционное банковское кредитование неудобно при финансировании проектов строительства новых автодилерских центров, поскольку осуществление проектного финансирования каждого их них - довольно сложная организационная и юридическая задача. Поэтому нам оказалось выгоднее привлечь крупную сумму сразу, выпустив облигационный заем.
Дополнительным преимуществом облигационного займа является диверсификация источников финансирования, что снижает риски. Кроме того, появление еще одного источника финансирования позволяет вести переговоры с банками с более выигрышных позиций. Важным результатом такого заимствования является приобретение публичной кредитной истории, что расширяет круг потенциальных кредиторов и инвесторов. Что касается вексельных займов как возможной альтернативы облигациям и банковским кредитам, то для нашей компании они не привлекательны из-за того, что процент доходности высокий, сроки более короткие, а затраты на организацию и обслуживание сравнимы с выпуском облигационного займа. Александр Ларионов, директор по финансам ОАО «ИНПРОМ» (Таганрог) Оборотные средства в нашей компании пополняются путем привлечения среднесрочных кредитов сроком от одного года до полутора лет и выпуска собственных векселей на срок от 3 до 12 месяцев. Поскольку наша компания развивается очень быстро и нуждается в долгосрочных инвестициях, то руководство стремится «удлинить» кредитные ресурсы за счет выпуска пятилетних облигационных займов. В структуре текущего долгового портфеля на их долю приходится около 50%.
Оценка способов заимствования
Чтобы выбрать наиболее подходящий вариант финансирования, компании следует взвесить преимущества и недостатки различных способов (сравнительные характеристики см. в табл. 1), а также оценить эффективность заимствования путем сопоставления результата привлечения заемных средств с затратами на их получение и обслуживание 1 .
Личный опыт
Андрей Кривенко, финансовый директор
ГК «Агама» (Москва) Общее правило при выборе способа финансирования следующее: будущий положительный поток от выручки, которую планируется получить от профинансированного объекта, должен покрывать отрицательный поток от возврата долга
финансы: стратегия и тактика
Таблица 1 Сравнительная характеристика способов привлечения заемных средств (усредненные данные)|
Характеристика |
Вексельные займы |
Облигационные займы |
Банковские кредиты |
|
Минимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте |
От 0,5 в зависимости от банка |
||
|
Оптимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте |
Не установлена |
||
|
Средний срок привлечения |
Краткосрочные; чаще всего до 1 года |
Среднесрочные; чаще всего 1-5 лет |
От нескольких месяцев до 7 лет (для инвестиционных кредитов) |
|
Ставка, % годовых |
Обычно ниже, чем по векселям, но выше, чем по облигациям |
||
|
Регистрация |
Не требуется |
Требуется регистрация проспекта эмиссии в ФСФР России |
Не требуется |
|
Отсутствуют |
Налог на операции с ценными бумагами 0,2% от номинальной суммы выпуска, но не более 100 тыс. руб. |
||
|
Срок оформления |
Наименьший по сравнению с другими способами |
Наибольший по сравнению с другими способами (от трех месяцев) |
Средний срок 1-2 месяца |
|
Требования к раскрытию информации |
Существенные |
Наибольшие |
Значительные в соответствии с правилами банка |
|
Ограничения |
Отсутствуют (для банков - в виде нормативов ЦБ РФ) |
Максимальный размер займа не больше уставного капитала; возраст компании и т.д. |
Косвенные (для банка - максимальный размер на одного заемщика, нормативы ЦБ РФ) |
|
Публичность |
Значительная при достаточном объеме займа и вторично обращающихся векселей |
Наибольшая, что влияет на формирование публичной кредитной истории |
Наименьшая: заимствования, как правило, носят частный характер |
|
Затраты на инфраструктуру размещения |
Возможна оплата услуг консультантов, организаторов |
Затраты на комиссионные бирже, агентам, андеррайтеру и т.д. |
Иногда комиссии банка за ведение ссудного счета |
|
Срок оплаты процентов по долгу |
В конце срока |
В конце срока или в несколько этапов с большой периодичностью (полугодовые, квартальные купоны или оферты на досрочный выкуп эмитентом) |
Как правило, ежемесячно |
|
Требования по обеспечению |
Отсутствуют |
Чаще всего отсутствуют, но в отдельных случаях, например при возрасте компании менее трех лет, необходимо поручительство третьих лиц |
Как правило, залог, гарантии третьих лиц и др., а также другие условия, например перевод денежных оборотов на счет банка-кредитора |
|
Возможность вторичного обращения долга на рынке |
Возможно |
Возможно |
Ограниченная |
|
Возможности досрочного погашения |
Большие (путем выкупа на рынке) |
Наибольшие (путем выкупа на рынке) |
Ограниченны или отсутствуют |
|
По данным, предоставленым генеральным директором ЗАО «Финансовый резерв» Денисом Ивановым |
|||
Таблица 2 Сводная таблица коммерческих предложений по размещению облигаций
|
Банк |
Соответствие запрашиваемому перечню услуг |
Возможность промежуточного финансирования в размере не менее 3 млрд руб. |
Минимальная гарантированная ставка купона, базисные пункты |
Условные расходы на обслуживание, тыс. руб. |
Возна-граж-дение организатора, тыс. руб. |
Расходы эмитента на организацию и обслуживание займов (без учета услуг третьих лиц), тыс. руб. |
|
7 (гр. 5 + гр. 6) |
||||||
|
Организатор 1 |
Соответствует |
Возможно |
||||
|
Организатор 2 |
Соответствует |
|||||
|
Организатор 3 |
Соответствует |
Возможно |
||||
|
Организатор 4 |
Соответствует |
Возможно |
||||
|
Организатор 5 |
Соответствует |
В партнерстве с банком - 10 |
||||
|
Организатор 6 |
Частично |
|||||
|
Организатор 7 |
Соответствует |
|||||
|
Организатор 8 |
Соответствует |
Возможно |
||||
|
Организатор 9 |
Соответствует |
Возможно |
||||
|
Организатор 10 |
Частично |
В партнерстве с банком - 5 |
и выплаты процентов по нему. Поэтому срок финансирования должен быть не меньше, чем срок окупаемости инвестиций.
Например, строительство недвижимости окупается в течение длительного времени, поэтому способ финансирования сводится к инвестиционному банковскому кредиту. В этом случае риск неспособности обслуживать долг минимален.
По мнению автора, одним из основных критериев выбора условий привлечения заемных средств должна стать минимизация расходов по их обслуживанию. При этом принимаются в расчет тарифы на услуги, комиссии и прочие дополнительные условия, связанные с обслуживанием и погашением кредитов и займов; уровень процентных ставок, сложившийся на финансовом рынке; сроки привлечения; расходы на юридические, консультационные услуги и т.д. Все это, а также сам набор оказываемых кредитными учреждениями услуг в конечном итоге
повлияет и на выбор кредитора (организатора размещения). Например, далеко не каждый банк может предоставить заемщику требуемый объем средств или, к примеру, промежуточное финансирование.
Компания может провести конкурс (открытый или закрытый) по выбору креди-торов 1 или организаторов заимствований. В рамках приглашения к участию в конкурсе указываются параметры и условия предполагаемого заимствования.
Например, если компания проводит выбор организатора облигационного займа, то запрашиваются перечень предполагаемых услуг, минимальная гарантированная ставка купона, размер вознаграждения, стоимость связанных с организацией облигационного займа услуг третьих лиц, возможность промежуточного финансирования и т.д. Для объективной оценки всех коммерческих предложений и выбора наиболее выгодного из них можно составить сводную таблицу (см. табл. 2).
Расходы на обслуживание займа (гр. 5) рассчитываются следующим образом: Гр. 5 = Сумма займ
Большинство директоров и владельцев бизнесов не очень понимают, что такое управление портфелем проектов и зачем оно нужно. Чаще всего, их представление сводится к управлению инвестиционным портфелем. Данный материал – небольшое руководство по тому, как в объяснить управление портфелем проекта в терминах бизнеса.
Начнём с небольшого кейса. Автор материала работал в крупном европейском банке до, вовремя и после финансового кризиса 2008 года. Банк серьёзно пострадал от воздействий кризиса и буквально выживал. Портфель банка насчитывал более 150 крупных проектов, с бюджетом более 500 000€, но никто точно не знал, каков их статус и ценность, которую должен принести каждый из них. Было решено применить инструмент из правой верхней части «квадрата Gartner», но отсутствие дисциплины в предоставлении данных и использовании свели все усилия и затраты на нет.
Запуском проекта руководило наличие свободных ресурсов и возможность реализации, а не стратегия. То есть, если эксперты и другие ресурсы были доступны – проект запускался. Если нет – отклонялся. И только во время кризиса руководство задалось вопросом качественного отбора проектов в портфель.
Большинство директоров не имеют чёткого представления об управлении портфелем проектов. И первой задачей команды автора статьи стало донести это знание до топ-менеджмента компании. Для этого и было написано краткое руководство, которое мы приведём ниже.
Какие проекты нужно включить в портфель для получения максимальной ценности? Каково наилучшее использование настоящих и будущих финансовых и прочих ресурсов компании? Или, наоборот, какие проекты нужно заморозить или вовсе прекратить? На все эти вопросы отвечает методология управления портфелем проектов. Самые важные аспекты управления портфелем проектов:
- Стандартизированный и структурированный процесс сбора всех идей проектов и потребностей. Процесс, распространяющийся на всю организацию, должен выполняться последовательно, иначе следующий этап – сравнение идей – будет трудным и малоэффективным. Каждой идее нужно бизнес обоснование (бизнес-кейс или Технико-экономическое обоснование) и качественный показатель для оценки и отбора. Например: соотнесение со стратегией, уровень риска, взаимосвязь с другими проектами. Идеи для самих стратегических проектов, таких, как поглощения или слияния, как правило исходят от самого топ-менеджмента. Но даже в этом случае, должен соблюдаться единый процесс. Также важно помнить, что речь не только о стратегических, исследовательских или бизнес-идеях. Идеи внутренних преобразований, сокращений затрат и прочие внутренние проекты также должны попадать в сито отбора.
- Процедура приоритизации и отбора идей новых проектов. Также должны быть приоритизированы уже реализующиеся проекты, сразу после внедрения самого процесса, и получившие низкий приоритет проекты должны быть остановлены. Процесс оценки должен быть прозрачным и честным. Консультанты и гуру часто рекомендуют разработать формулы для автоматизации данного процесса. При наличии большого количества однотипных проектов это может пригодиться, однако не для всех компаний такое решение применимо. Сконцентрируйтесь на нескольких важных критериях, например: соотнесение со стратегией, риск, сложность и т.п. В конце концов, решения принимают исходя из своих знаний и опыта, а эта оценка призвана им помочь.
- Стратегическая дорожная карта, в которой зафиксированы стратегические проекты на ближайшие 2-3 года. Эта карта должна отражать основные стратегические цели компании, а список проектов тщательно оценён и приоритизирован. Самые важные с точки зрения проекты, как правило, не меняются и не приостанавливаются без весомой причины и на них сфокусировано внимание руководства. Дорожная карта доводится до сведения всех сотрудников организации.
- Создание управляющего органа, который будет решать, в какие проекты инвестировать, а в какие – нет. Также этот орган утверждает разработанную дорожную карту. Состав комитета может быть разный, но полномочия и доступ к информации у членов должен быть весьма широк. Автор рекомендует председателем комитета назначить генерального директора или одного из вице-президентов, а в сам комитет пригласить директоров и руководителей направлений. При создании важно понимать ограничения этого комитета. Чаще всего в компаниях такой комитет создаётся в рамках одного бизнес направления, например, ИТ-департамента, или R&D-департамента. В примере, приведённом в начале, цель была создать именно комитет для всей компании, чтобы разрушить барьеры между подразделениями и побудить сотрудников из разных отделов работать вместе над общим делом.
- Применение гейтового подхода позволяет более эффективно контролировать финансирование проектов. Смысл подхода в установлении нескольких конкретных фаз жизненного цикла проекта – например, «подготовительный этап», «разработка», «внедрение», «тестирование» и тому подобное. В конце каждой фазы проекта оценивается его реализуемость и принимается решение, выделять ли проекту средства на следующую фазу. Если проект не показывает необходимых результатов, изменилась окружающая среда проекта и приоритеты компании, то финансирование проекта прекращается.
- Мониторинг реализации дорожной карты. Построение месячных и квартальных отчётов по проекту с использованием таких инструментов как вехи проекта, оценка рисков, проблем.
- Процесс извлечения и управления выгодами. Одна из основных проблем проектов состоит в том, что очень сложно извлечь из них ценность и выгоду. Это происходит из-за недостатка спонсорства, трудности в измерении ценности, и длительности цикла получении выгоды от большинства проектов. Например, некоторые проекты начинают приносить выгоду только через 5 лет после завершения.
Управление портфелем брендов представляет собой сложный комплексный процесс, требующий согласования стратегий развития отдельных брендов и портфеля брендов.
Портфель брендов - совокупность всех брендов и суббрендов, принадлежащих компании, включая совместные бренды, а также бренды, которыми компания управляет, например, в рамках лицензионного соглашения.
Можно сформулировать следующие цели управления портфелем брендов :
- минимализация каннибализма брендов;
- ускорение темпов роста портфеля, например, с точки зрения объемов продаж;
- повышение эффективности, например, удельной прибыли.
Архитектура бренда. Зачастую портфель брендов формируется стихийно, что в конечном счете приводит к проблемам в управлении им. Поэтому возникает потребность в создании архитектуры бренда.
Архитектура бренда организует и структурирует портфель брендов, определяя роли брендов в контексте портфеля брендов компании и продуктовых рынков, а также взаимоотношения между ними.
Бренды внутри портфеля располагаются в определенной иерархии. Каждый бренд на каждом уровне иерархии играет свою роль в системе и имеет значимые связи с брендами других уровней. Иерархия брендов по Д. Аакеру представлена четырьмя уровнями:
- корпоративный бренд идентифицирует корпорацию, стоящую за товаром или услугой (например, Nestle );
- ассортиментный (семейный) бренд охватывает несколько классов товаров (например, Carnation)-,
- бренд продуктовой линии связан с конкретными товарами компании (например, Carnation Instant Breakfast)-,
- суббренд - бренд, который связан с главным (корпоративным, ассортиментным) брендом и усиливает или модифицирует ассоциации с ним (например, Catenation Instant Breakfast).
Д. Аакер и Э. Йохимштайлер выделяют два ключевых типа архитектур бренда:
- Бренд-дом. Представляет собой единственный бренд (родительский, мастер-бренд), под которым, как под зонтиком, собраны другие бренды (суббренды). Суббренд обязательно связан с основным брендом, но модифицирует ассоциации с ним и направляет понимание родительского бренда в нужное для потребителя русло. Таким образом, мастер-бренд выступает знаком качества и репутации фирмы, несет в себе сущность данного бренда (эмоциональные и рациональные характеристики), тогда как суббренд индивидуализирует товар, определяет целевую аудиторию, сегмент рынка. Такая архитектура требует минимальных инвестиций в каждый новый бренд, усиливает ясность продуктового предложения и синергию. Однако возникает риск негативного влияния проблем родительского бренда на продажи и прибыли остальных брендов, происходит снижение мобильности, и появляются ограничения возможностей работы в нишах. Примерами такой архитектуры могут служить компании General Electric и Virgin, а также многие японские компании, например, Yamaha.
- Дом брендов. Данная архитектура основана на продвижении индивидуальных брендов, не связанных между собой. Она дает возможность четкого позиционирования брендов и охвата ниш, а также позволяет избежать неблагоприятных ассоциаций с брендом в случае его провала на рынке и избежать (свести к минимуму) конфликтов между каналами сбыта. При этом такой подход требует значительных инвестиций в новые бренды и не дает возможности получения синергии. Кроме того, индивидуальные бренды подвержены спадам, что требует от компаний постоянного мониторинга их здоровья. Такую архитектуру используют многие компании, ориентированные на потребительские рынки, например, Unilever и Procter Gamble.
Роли брендов в портфеле. Изначально необходимо распределение ролей брендов внутри портфеля, поскольку бренды внутри портфеля конкурируют за ограниченные ресурсы.
Д. Аакер предлагает выделять четыре роли брендов внутри портфеля, причем не исключающих друг друга :
- Стратегический бренд - бренд, выражающий собой будущий уровень продаж и прибылей. Это может быть доминирующий в настоящее время бренд, который должен сохранять или укреплять свою позицию, либо малый бренд, который в будущем должен стать главным. В портфеле брендов компании Biersdorf стратегическим брендом выступает Nivea Visage.
- Запускающий бренд - это отправная точка для продвижения в главные области бизнеса или будущее видение фирмы. Он будет косвенно влиять на бизнес, создавая основу доверия покупателя. Для компании Biersdorf такую роль сыграл бренд Nivea Sun, ставший для нее новым этапом развития - продвижением в категорию защитных средств от солнца.
- "Дойная корова" - бренд со значительной потребительской базой, который не подразумевает инвестиций, необходимых для других брендов в портфеле. Роль "дойной коровы" - собрать запасы ресурсов, которые можно вложить в стратегические, запускающие бренды или в "серебряные пули", а они уже послужат базой для будущего роста и жизнеспособности портфеля брендов. Пример "дойной коровы" в портфеле компании Biersdorf - Nivea Creme.
- "Серебряная пуля" - это бренд или суббренд, который положительно влияет на имидж другого бренда. У компании Biersdorf "серебряной пулей" выступает брендированная молекула QIOplus, предотвращающая старение кожи, используемая в антивозрастной линейке продуктов компании.
Можно выделить еще одну важную роль бренда в портфеле: фланговые бренды. Это продукты, которые выпускаются, чтобы поддержать продажи марки в сложные времена, например, во время кризиса. Обычно они более доступны по цене, но обязательным условием выступает наличие четко раз-
личимой связи с брендом-лидером. В портфеле Biersdorf примером флангового бренда может служить Labello , бренд, который обычно адаптируется к условиям локальных рынков либо представляется на рынке как продукт, входящий в продуктовую линейку Nivea по уходу за губами.
Роли брендов в контекстах товарных рынков. Существует четыре набора ролей в контекстах товарного рынка, которые действуют вместе, чтобы определить специфическое предложение :
- Поддерживающие бренды (суббренды) - это известные бренды, которые обеспечивают предложению доверие и состоятельность, причем суббренд модифицирует ассоциации родительского бренда для особенностей рынка. Как пример можно привести серию средств для укладки волос Taft и шампуни Shauma от Schwarzkopf & /lenkel Cosmetics.
- Бреидируемые выгоды - это бреидирование признака, компонентов или услуг, которые укрепляют брендируемое предложение. Брендирова- ние выгод оказывается полезным, когда оно действительно дополняет чем- то товар или услугу. Примерами брендируемых признаков могут служить щетина Power Tip и форма щетины Action Сар (повторяет контур зубов и десен) в зубных щетках Oral-В. К примерам брендируемых компонентов относятся микропроцессоры Intel , а к брепдируемым услугам - тарифы мобильных операторов, например, "Мир без границ".
- Совместные бренды - объединенные бренды разных компаний, создающие предложение, в котором каждый из них играет значительную побуждающую роль.
- Побуждающие бренды - эта роль показывает, насколько бренд стимулирует решение о покупке и определяет опыт использования продукта. Бренд, играющий побуждающую роль, пользуется определенной лояльностью потребителя. Побуждающую роль обычно играет родительский бренд или суббренд. Например, в линейке бритвенных принадлежностей Мас-3 или Venus компании Gillette побуждающей силой обладают скорее эти бренды, а не ассоциации, связанные с суббрендами, такими как Turbo или Divine.
Управление портфелем брендов. В середине 1990-х гг. многие крупные международные компании (например, Unilever , Procter&GambIe , L"oreal, Akzo Nobel), в особенности, работающие на рынках товаров повседневного спроса (fast moving consumer goods, FMCG), столкнулись с перенасыщением своих портфелей брендов.
По данным компании MacKinsey, фирмы этого сектора управляют портфелями, размер которых в среднем составляет 250 брендов. Причем за 1997 2004 гг. численность брендов в портфеле увеличилась на 75% .
Во многом причиной, приведшей к столь значительному раздуванию портфелей, стала стратегия этих компаний, направленная на слияния и поглощения с последующим втягиванием брендов, ранее принадлежавших партнерам по слиянию либо поглощаемым компаниям, в портфель обновленной компании. Последствиями таких стратегических решений стали
чрезмерные издержки, затруднение распространения информации внутри компаний, отсутствие гибкости и низкая скорость принятия решений.
Тем не менее волна чрезмерного расширения портфелей брендов компаний, занимающихся товарами повседневного спроса, постепенно сходит на нет. Более того, некоторые компании, такие как Unilever и Nestle , предприняли попытки по их сокращению.
Англо-голландский концерн Unilever - одна из крупнейших и влиятельнейших компаний, работающих на рынках потребительских товаров. Unilever много лет использовала стратегию роста за счет поглощения в разных странах компаний вместе с их брендами.
Однако этот рост сопровождался дополнительными издержками и сложностью управления огромным портфелем, размер которого к концу 1990-х гг. достиг 1600 брендов. Поэтому в 2000 г. Unilever заявил о начале пятилетней программы "Дорога к росту", в рамках которой компании предстояло сократить три четверти своего портфеля.
В начале 2000-х тринадцать брендов компании (по сравнению с четырьмя в 1999 г.) приносили доходы, превышающие 1 млрд долл., среди них Dove, Lipton, Knorr. Стандартизация цепей поставок и улучшение комплекса маркетинга позволили компании увеличить операционную прибыль до 15% (11,2% в 1999 г.).
Но в 2003 г. план начал давать сбои: темпы роста упали с 5,4 до менее 4%, ряд новых продуктов провалился на рынке. В результате компании нужно было достигнуть намного большего уровня продаж от тех брендов, которые оставались в портфеле, нежели они могли принести.
К 2014 г. Unilever сохранила тринадцать брендов {Dove, Lipton, Knorr, Axe и другие), доходы от продаж которых превышают 1 млрд евро, при этом компания продолжает постоянно усиливать свой портфель брендов. В частности, в 2014 г. компания продала часть не ключевых брендов в категории продуктов питания, добавила новый бренд - Regenerate (уход за полостью рта), а также выкупила у своего основного конкурента - компании Pmcter&Gamble - бренды Camay и Zest.
Цель управления портфелем брендов состоит не просто в ликвидации части брендов, которые не приносят компании достаточной прибыли, а в достижении более высоких темпов роста всего портфеля и отдельных брендов, оставшихся в нем. Одним из ключевых принципов эффективного управления портфелем брендов, выступает достижение баланса между издержками на поддержание каждого отдельного бренда, входящего в портфель, и доходами, приносимыми этим брендом: доходы должны превышать издержки. Планирование портфеля брендов должно осуществляться в целях перераспределения ресурсов для наиболее полного использования рыночных возможностей и выявления источников конкурентного преимущества для предотвращения его потери.
Компания МсКітеу предлагает опираться на три общих правила реорганизации портфеля брендов :
- реструктуризация портфеля должна производиться в целях успеха не какого-то одного бренда, а всего портфеля;
- нужно развивать привязку брендов к потребительским сегментам, а не продуктовым категориям для обеспечения соответствия брендов нуждам потребителей и определения новых возможностей роста;
- необходима оптимизация инвестиций в портфель (распределение ресурсов между брендами).
Первый шаг на пути к созданию сбалансированного портфеля брендов - аудит портфеля, предполагающий определение вклада каждого бренда в портфель и оценку восприятия этих брендов целевыми потребителями, а также анализ взаимоотношений между брендами в портфеле. Для аудита портфеля брендов могут быть использованы различные матричные методы (например, матрицы BCG Бостоской консалтинговой группы и компании McKinsey), позволяющие определить позицию бренда на рынке, с последующей разработкой стратегий его развития.
Помимо возможности использования отдельных инструментов аудита портфеля брендов могут применяться комплексные подходы, содержащие как элементы оценки вклада (прежде всего финансового) каждого конкретного бренда в портфель, так и позицию, которую бренды, входящие в портфель, занимают на рынке. Один из таких подходов был предложен С. Хиллом и соавторами. Он предполагает не только оценку финансового вклада каждого отдельного бренда в портфель, но и анализ скрытых выгод и издержек, связанных с брендом, соответственно повышающих либо понижающих вклад бренда в портфель (рис. 10.7).
На первом этапе необходимо договориться о том, сколько и какие бренды будут рассматриваться. Здесь есть несколько вариантов:
- 1) следуя определению портфеля брендов, включить в рассмотрение все бренды, которыми обладает и управляет компания;
- 2) сфокусироваться на детальном анализе наиболее значимых брендов (не более 50).
В первом случае потребуются большие ресурсы; во втором компания может пропустить какие-то бренды, которые могли бы открыть новые возможности роста.
На втором этапе проводится оценка индивидуального вклада каждого бренда в портфель (рис. 10.8). Индивидуальный вклад определяется исходя из "явного" вклада бренда, который вычисляется как разница между его доходами и расходами на его продвижение, и "неявного" вклада, который оценивается с помощью анализа скрытых издержек и скрытых выгод.
При оценке индивидуального вклада брендов в портфель менеджеры ранжируют бренды по тому, насколько:
- важен вклад конкретного бренда по отношению к другим брендам в портфеле;
- весом вклад этого бренда в текущую результативность компании;
- рассматриваемый бренд будет важен для компании в среднесрочной перспективе.
Третий этап предполагает оценку рыночной позиции брендов. Задача этого этапа состоит в оценке как текущего положения бренда, так и потенциала его развития.
Для оценки текущего положения проводятся маркетинговые исследования, в ходе которых выявляются показатели осведомленности среди существующих и потенциальных потребителей, мнение потребителей и посредников относительно цены, качества и других характеристик бренда, уровень лояльности потребителей к бренду и т.д.
Оценка потенциала проводится с помощью опросов как внутренних, так и внешних стейкхолдеров, в которых выявляется, например, желание покупать бренд в будущем, склонность к переключению на конкурирующие бренды, желание продолжать работать с брендом. Здесь также могут анализироваться тенденции рынка и их возможное воздействие на будущее бренда.
Четвертый этап посвящен выявлению возможностей.
На основании анализа вклада бренда, его текущей позиции и потенциала роста он может быть отнесен к одной из восьми категорий:
- "силач" - бренд, требующий серьезной защиты и разумного вкладывания ресурсов;
- "соня" - бренд, который при небольшом толчке может перейти в статус сильного бренда;
- "растеряша" - ценный бренд, растрачивающий свой потенциал и быстро теряющий силу; требует немедленного вмешательства для предотвращения полного разрушения;
- "солдат" - ценный бренд, вносящий существенный вклад в портфель, но не требующий пристального внимания по стороны менеджмента (своего рода "дойная корова");
- "ракета" - бренд, находящийся на пути превращения в сильный бренд (зачастую это новые бренды, которым еще только предстоит завоевание сильных позиций);
- "черная дыра" - бренд, который активно поглощает ресурсы, но не гарантирует их возврата (может стать либо не стать сильным брендом);
- "золушка" - небольшой, недооцененный бренд, обладающий базой очень лояльных потребителей. Зачастую такие бренды не получают достаточной поддержки от компании и могут продаваться по заниженным ценам;
- "обуза" - бренд, от которого следует избавиться.
Наибольшую сложность вызывают две категории: "черная дыра" и "ракета", поскольку они имеют одинаковые показатели (табл. 10.1). Поэтому бренд-менеджерам необходимо установить четкие показатели результатив-
ности этих брендов и отслеживать их прогресс с тем, чтобы в дальнейшем принять решение о поддержании либо отказе от этого бренда.
Таблица 10.1
Выбор стратегии на основе ключевых показателей бренда
|
Сила бренда на текущий момент |
Императив обновления |
||
|
Отлично! Действительно мощный бренд. Не отвлекать ресурсы; расширять с осторожностью |
|||
|
Это соня, но при небольшом толчке может достичь статуса сильного бренда |
|||
|
Сильный бренд, быстро теряющий силу. Промедление может дорого стоить |
|||
|
Поддерживать! Стабильно гарантирует результат |
|||
|
Наблюдать! Может либо превратиться в силача, либо стать "черной дырой" |
|||
|
Раз потребители его любят, пусть остается. Главное - верная цена |
|||
|
От этого бренда пора избавляться |
На пятом этапе разрабатывается план действий по развитию портфеля. Здесь также важно составить перечень показателей результативности, который должен постоянно прослеживаться бренд-менеджерами. План развития может содержать указания по сокращению количества брендов, их перепозиционированию или расширению и т.п. Здесь важен вопрос, насколько можно сократить портфель без потери потребителей и доходов от продаж, которые обеспечивались брендами, отдаваемыми "на списание". Ответ на него осложнен тем, что даже у слабых и убыточных брендов сформирован определенный набор активов: в частности, пул потребителей и отношения с партнерами по каналам распределения.
Для ликвидируемых брендов Н. Кумар предлагает использовать один из четырех сценариев :
- Общий принцип продажи брендов заключается в том, что компании не должны избавляться от ключевых брендов: продаваться должны только те бренды, которые дадут компании возможность сосредоточиться на развитии своих ключевых брендов.
- К извлечению выгоды компании прибегают в случаях, когда бренд все еще пользуется поддержкой ограниченного круга лояльных потребителей, по не выступает стратегическим для компании и цепным для других групп стейкхолдеров. Этот сценарий предполагает полное прекращение маркетинговой поддержки бренда (сужение продуктовой линейки, сворачивание рекламной поддержки, перевод бренд-менеджеров на другие бренды), которое дает рост краткосрочной прибыли. При этом продажи бренда неуклонно сокращаются, и бренд полностью уходит с рынка.
- Поглощение предполагает объединение двух брендов в один, если "меньший" бренд востребован потребителями и приносит относительно большой объем продаж. Зачастую такими "втягиваемыми" брендами оказываются локальные бренды, обладающие специфическими характеристиками, пользующимися спросом у потребителей. Тогда компании идут на объединение брендов, в ряде случаев сохраняя название только "большего" бренда, но придавая ему особенные характеристики "меньшего".
- Списание обычно применяется для второстепенных брендов с малым объемом продаж.
При этом Пол Темпорал выделяет несколько ключевых причин ликвидации брендов:
- положение бренда быстро ухудшается, и нет видимого способа его оздоровления;
- бренд перестал быть прибыльным, и вероятность того, что он снова будет приносить доход, равна нулю;
- бренд совершенно устарел вследствие рыночных инноваций;
- Кумар II. Маркетинг как стратегия. М.: Претест, 2008. С. 234-235.