Показатели премирования отдела главного технолога. Премирование работников организации и его документальное оформление

Работников в различных случаях подразумеваются различные данные – для бухгалтерии в первую очередь интересно фактическое отражение затрат на премии в отчетности, а для руководства – эффективность действующей системы . Для руководителей и отдела кадров показатели премирования работников имеют крайне большое значение, так как данный аспект трудовой деятельности позволяет эффективно контролировать расходование зарплатного фонда и качество труда сотрудников. При этом необходимо понимать, что на любом крупном предприятии показатели премирования работников по отделам могут серьезно отличаться.

Показатели премирования работников – какими они могут быть

Система премирования, используемая на предприятии, может быть эффективной только при условии её регулярного анализа и адаптации к наличествующим в организации условиям. И помочь правильно организовать мотивацию персонала могут именно показатели премирования работников. Но что же это такое? В первую очередь, показатели премирования – это определенные фактические данные, которые могут быть использованы для оценки того или иного аспекта вознаграждения работников.

Критериев, по которым могут разделяться показатели премирования работников, достаточно много. В первую очередь, следует разделять их по принципу формирования:

• Предварительные показатели премирования. К данным показателям премирования можно отнести перечень условий для предоставления премии, а также любые сформированные предварительные оценки работы системы премирования. Примером подобных показателей может быть план повышенной выработки, тарифы для сдельно-премиальной системы оплаты труда.
• Фактические показатели премирования. К данной категории показателей можно отнести все аспекты системы премирования, которые уже имеют фактическое отражение и определяются по конкретным результатам. К подобным показателям могут быть отнесены различные отчеты по эффективности труда, бухгалтерская отчетность по выделению средств на выплаты премий сотрудникам.

Кроме этого, показатели премирования могут разделяться и по критериям оценки. Наиболее распространено следующее разделение видов показателей премирования в данном аспекте:

• Количественные. К данным показателям премирования относятся те, которые имеют четкое фактическое числовое выражения и относятся к конкретным действиям, для которых можно провести точную корреляцию с их объемами и премиями.
• Качественные. Качественные показатели премирования подразумевают оценку не количества проведенных действий, а фактического результата и качества работы сотрудника. Использование качественных показателей является более сложным, однако без них эффективная система мотивации просто не будет работать.

На предприятии должны быть разработаны и введены в действие различные показатели премирования работников предприятия по отделам, и они должны затрагивать различные аспекты деятельности. Так, бухгалтерию будут интересовать в первую очередь фактические финансовые показатели премирования для формирования отчетности, отдел кадров – показатели премирования с точки зрения их оформления в кадровом делопроизводстве, а руководители будут заинтересованы преимущественно фактическими результатами работы системы премирования и её влиянием на общую эффективность ведения экономической деятельности организации.

Показатели премирования для отдела кадров

В большинстве современных организаций основное правовое регулирование действующей системы премирования обеспечивает HR-отдел или отдел кадров на предприятии. Не в последнюю очередь это связано с тем, что премирование должно сопровождаться соблюдением ряда процессуальных процедур. Поэтому отдел кадров должен учитывать большинство используемых на предприятии показателей премирования в целом.

Но что касается показателей премирования, применяемых непосредственно к отделу кадров? Деятельность подобной структуры достаточно тяжело оценить, однако её сотрудники также нуждаются в эффективной мотивации. Многие работодатели в итоге используют лишь систему в качестве годовой премии или иные варианты вознаграждения за ведение деятельности без нареканий, однако подобная система мотивации персонала работает не так эффективно. Следующие варианты показателей премирования для отдела кадров могут помочь улучшить работу данной структуры и повысить эффективность работы предприятия:

• . Оценка текучести кадров и мотивация сотрудников отдела кадров до достижения оптимальных её показателей являются одним из лучших решений для разработки системы премирования, так как слишком высокая или слишком низкая текучесть плохо сказываются на общей эффективности деятельности организации в целом.
• Качество персонала. Прогрессивной методикой вознаграждения работников отдела кадров является привязка их премий к эффективности труда и интеграции в предприятие новых сотрудников. Так, могут устанавливаться вознаграждения за подбор эффективных работников в другие отделы.

Применение количественных показателей премирования для работников отдела кадров является крайне опасной и рискованной практикой, так как сотрудники данной структуры часто имеют определенные процессуальные рычаги для манипулирования количественными показателями при недобросовестном подходе к рабочему процессу.

Показатели премирования для бухгалтерии

С точки зрения важных критериев и показателей премирования для бухгалтерии основными являются именно финансовые показатели. Так, бухгалтера обязаны учитывать и соответствующим образом формировать налоговую отчетность по всем премиям, так как они входят в средства, затрачиваемы на оплату труда и соответственно облагаются налогами и страховыми взносами в полной мере. Кроме этого, премии также включаются и в расчет среднемесячной зарплаты работников.

Оценка же показателей премирования отдела бухгалтерии является еще более сложной, чем в случае с отделом кадров. И в данной ситуации премирование за отсутствие каких-либо нарушений может являться хорошим подходом для формирования эффективной системы мотивации данных сотрудников. В том числе, все больше работодателей предполагают использование большой доли премии в заработной плате бухгалтеров. В таком случае, совершение любой ошибки, несущей потенциальную угрозу деятельности предприятия может повлечь значительное снижение зарплаты бухгалтера, и, соответственно, все работники бухгалтерии будут мотивированы на недопущение ошибок.

Как распределить показатели премирования работников предприятия по отделам

Распределение показателей премирования сотрудников предприятия по отделам – важная задача, стоящая перед каждым работодателем, либо же – ответственным за данный вопрос кадровым специалистом. При данном распределении необходимо учитывать как сложность оценки деятельности работника, так и его степень участия в экономической деятельности предприятия. Есть несколько простых рекомендаций по формирования показателей премирования для разных отделов:

Выбор показателей премирования – один из важных аспектов, когда рассматривается вопрос создания дополнительных стимулов для сотрудников.

Законодательство не предполагает введение и соблюдение фиксированных ставок, каких-либо пропорций.

Каждый руководитель сам принимает решение по поводу того, какой вариант системы будет выгоднее.

Показатели и особенности

Показателями называют условия, которые изначально обозначены в локальных актах на предприятии. Когда сотрудник достигает указанных результатов – он может рассчитывать на премию . В свою очередь, за разработку локальных актов отвечают бухгалтера. Это упрощает определение нормативов, связанных с премированием.

Это значит, что, при наличии таких показателей, можно не только отдельно выделить добросовестного сотрудника, но и указать на результаты, которых ему удалось добиться.

Заработная плата сотрудников состоит из двух частей: обычная и дополнительная . Последняя чаще всего и представляет собой премии. Эффективная система премирования разрабатывается для упрощения начисления, расчёта выплат стимулирующего характера .

Для этого собирается специальная квалифицированная группа, способная учитывать нюансы, с которыми связано функционирование предприятия.

Основные элементы и система условий

Чтобы определить, какую именно систему применять, директор должен принять решения по следующим элементам системы :

• условия, при наличии которых появляется поощрение;
• критерии, за которые оформляется премирование;
• цели, которых надо достичь при эффективной организации труда.

Премирование разрабатывается на предприятии для того, чтобы убедить сотрудника в ценности активной работы, достижения тех или иных результатов.

Порядок вознаграждения, грамотно разработанный на предприятии, влияет на карьерный рост и трудовой стимул, определяет соблюдение трудовой дисциплины . Если ответственные и честные сотрудники качественно справляются с работой – они получают материальную помощь. Размеры и условия должны зависеть от вклада каждого.

Законодательство предполагает наличие ситуации, когда денежная компенсация дополнительно выплачивается за одноразовое специальное задание .

Поощрение выделяется следующих разновидностей :

• единовременного типа;
• по причине наличия непрерывного длительного стажа в конкретной организации;
• за выслугу лет;
• за результаты по определённому календарному периоду;
• систематический заработок.

Что касается разовых выплат, то они могут быть связаны с :

• специальными важными поручениями;
• материальной помощью за поставки товара, выполненные в срок;
• изучением новой техники, современных технологий;
• помощью в изобретательстве, соблюдении рационализма.

Кто решает о выплате премии

Для разработки системы мотивирования создаётся специальная рабочая группа . Она и принимает решения, кто и когда получает прибавки. Внутри самой рабочей группы обязанности должны распределяться следующим образом :

• общее руководство осуществляется руководителями, а так же их заместителями;
• конкретные задачи, решаемые сотрудниками, разрабатываются начальниками подразделений;
• сбор данных по оплате труда у организаций, которые ведут деятельность в том же направлении – обязанность представителей кадровой службы;
• оценка самой возможности выплаты премий с определённым размерам – задача для сотрудников бухгалтерских, экономических отделов.

Генеральный директор принимает окончательное решение о том, когда и какую систему применить на предприятии.

Итоговая информация отображается в тексте внутренних нормативных документов .

Общие критерии

Это так называемые коллективные показатели, которые могут иметь несколько направлений :

• по работе всего предприятия;
• по данным подразделения;
• для участка или смены, конкретных бригад.

Пример показателей премирования сотрудников

Вот примеры некоторых конкретных показателей , которые можно использовать при построении системы:

• потери по причинам брака;
• задержки по оплате труда;
• выполнение планов и бюджетов по затратам;
• себестоимость единиц продукции;
• время простоев оборудования;
• процент заказов, выполненных вовремя;
• среднее время, за которое создают единицу товара или продукции;
• текучесть кадров;
• удовлетворённость клиентов;
• претензии от клиентов;
• отказы оборудования;
• бракованные изделия;
• количество выпущенной продукции;
• оказанные услуги;
• выполненные ремонты;
• отгруженная клиентам продукция;
• произведённые товары.

Главное, при выборе показателей, ответить на несколько вопросов. Например, насколько важен тот или иной параметр? Будут ли сами сотрудники понимать, что подлежит измерениям?

Методы оценки работников

Следующие характеристики чаще всего становятся приоритетными:

• ответственность, добропорядочность;
• способность быстро реагировать на то, что происходит;
• способности к решению возникающих разногласий;
• проведение анализа;
• наличие аналитического склада ума;
• стремление пополнить багаж знаний;
• дисциплина, организованность;
• проявление инициативы, готовность общаться с окружающими.

Когда новый сотрудник приходит на работу, необходимые качества в нём выявляются только спустя некоторое время. Если человек будет отвечать всем требованиям – то можно сделать выводы о назначении минимум ежемесячной премии.

Собеседование, наблюдение и анкетирование позволяют определить, насколько качественно на предприятии выполняется та или иная работа.

О способах и видах поощрения по отделам

Премии создают дополнительный стимул для выполнения работы с максимальной отдачей . Допустимо использовать так называемую двойную систему для достижения соответствующих результатов. Например, когда используются сразу и основные, и дополнительные показатели.

Существуют так называемые балльные системы – соответственно, начисления зависят от накопления премиальных баллов. Они присваиваются после того, как деятельность сотрудника оценивается с использованием нескольких критериев. Разрабатывается отдельная шкала, которая позволит сделать систему объективной.

К примеру, руководитель просто ставит оценку «0», если сотрудник вообще не справляется со своими обязанностями. Промежуточные значения вроде 2 или 3 позволяют определить точный размер вознаграждений в том или ином случае. Эти цифры ставятся, если задачи решены, но с некоторыми отклонениями от заявленных значений.

Конкретные критерии по работе определяются для каждого из отделов на предприятии. Главное –использовать примерно поровну количественных и качественных характеристик . Премии могут носить как индивидуальный, так и коллективный характер.

Индивидуальные выплаты производятся, когда есть возможность отследить показатели по каждому сотруднику. Надо учитывать и то, какой вид заработной платы используется – сдельный, или повременной.

Поводом для выплаты премий может служить повышение как количества производимой продукции, так и качества. Важным критерием должно стать уменьшение трудоёмкости по основным процессам . Директор по согласованию с профсоюзом должен сам решить, какие именно профессии надо премировать за снижение трудовых затрат на тех или иных процессах.

Приоритеты должны отдаваться тем, кто выдвигает предложения по улучшению существующей системы и деятельности.

На производственных цехах актуально будет учитывать качество продукции в готовом виде . Оценка проводится по нарастающим результатам и итогам каждого года.

Для промышленных предприятий важно повышать значение материальных вознаграждений . Здесь допустимо минимальное количество критериев. Главное – чтобы его хватало для налаживания взаимодействия между участниками как предприятия, так и системы премирования.

На видео рассказывается о премировании работников.

Надо помнить и о том, что в трудовых книжках нет раздела, который был бы посвящён именно премиям. Это мешает работникам собрать доказательства своей качественной работы. Но для этого предусмотрены другие документы, оформляемые отдельно. Их копии всегда можно запросить при появлении необходимости.

Каждое предприятие имеет собственную систему премирования , отличающуюся от других. Ведь за разработку отвечает конкретный руководитель. Он должен периодически пересматривать существующие правила. Тогда система будет соответствовать задачам и целям, поставленным перед производством в настоящее время. Например, если важна удовлетворённость клиентов, то именно на этом направлении и делается упор.

Положение о премировании должно отражать всю информацию, как по первоначальной системе, так и по дальнейшим корректировкам. Только это защитит от дополнительных вопросов, появления спорных ситуаций в дальнейшем.

При разработке системы мотивации одним из самых важных вопросов является выбор показателей премирования. В своей статье Как разработать систему премирования я рассказал о необходимости правильного подхода к выбору показателей оценки деятельности, но не раскрыл содержание этой работы. В этом материале будет рассказано, какие показатели можно использовать, чтобы премирование работников было эффективным.

Вспомните, что вторым шагом в алгоритме разработки системы премирования я указывал распределение персонала по группам – участникам системы мотивации. Это очень важно, так как выбор показателей премирования будет зависеть именно от этого.

Но перед тем, как приступить к этому шагу, определите для себя общую структуру показателей оценки эффективности. В общем и целом они бывают двух видов:

• Индивидуальные показатели премирования
• Коллективные показатели

Коллективные показатели, в свою очередь, можно распределить следующим образом:

• Показатели работы всего предприятия (назову их GOAL)
• Показатели работы подразделения
• Показатели работы участка, смены, бригады

Примечание: вся классификация по уровням и названиям авторская, не ищите совпадений с другими источниками.

Для начала хочу дать перечень некоторых общих показателей премирования, которые могут быть использованы при построении системы мотивации.

Этот перечень может и должен быть существенно расширен применительно к конкретному предприятию. Надеюсь, что общее направление Вам понятно. В книге “Клиенты на всю жизнь” Пола Брауна и Карла Сьюэла приведены, на мой взгляд, очень полезные правила выбора показателей для измерения и оценки деятельности сотрудников. Написаны они в виде вопросов, формулировки которых и я приведу их в статье (со своими комментариями):

1. Является ли измерение (показатель) важным? Если этот показатель будет улучшен, как изменится работа предприятия, компании? Связан ли сотрудник с этим показателем?
2. Сложно ли измерять показатель? Если на измерение показателя уходит больше 15 минут в день, то стоит задуматься о необходимости его измерения. Проще всего оценивать те данные, которые собираются уже сейчас. Подумайте, как можно автоматизировать сборданных.
3. Поймут ли работники, что измеряется? Есть некоторые показатели премирования, которые будут понятны только узким специалистам (возврат инвестиций, EBITDA и пр.). Самые эффективные параметры обычно формулируются просто. Лучше всего считать все в штуках, потом в деньгах, и в последнюю очередь, в процентах. Но в жизни чаще бывает наоборот.
4. Сформулированы ли показатели премирования в позитивных терминах? Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Вместо измерения количества жалоб оценивайте удовлетворенность клиентов. Лучше всего для компании, чтобы сотрудники старались достигнуть цель, а не избежать ошибок. К тому же, если вы все время собираете информацию об ошибках и опозданиях, люди могут не понять, что же от них требуется, какого результата ожидают.

После того, как Вы выбрали некоторые из показателей для оценки, приступаем к распределению весов показателей в общем результате оценки.

Показатели работы предприятия (GOAL)

К примеру, в вашей компании важным фактором достижения успеха является слаженная работа всех подразделений, “работа на общий результат”. Это характерно для компаний, у которых технологическая схема использует одну производственную линию для выпуска продукции. Продукт на стадии производства проходит через несколько т.н. “переделов”, расположенных на разных участках и в разных подразделениях.

Тогда разумным будет выстроить систему показателей премирования таким образом, чтобы среди них были GOAL-показатели, одинаковые для все подразделений, участков, смен и бригад. Вес этих показателей в общем размере премии советую делать не менее 50%.

Дело в том, что если таких “общих” показателей не будет в системе мотивации, то почти наверняка возникнет внутренняя конкуренция между сотрудниками или подразделениями разных переделов. Это будет ухудшать общие результаты работы компании, так как в приведенной в примере схеме производства достижение лучших результатов на одном участке всегда приводит к ухудшению результата на другом. Другими словами, будет нарушен баланс всей производственной схемы.

Наоборот, если в компании есть несколько подразделений, которые способны независимо выполнять производственную программу или реализацию товаров (например, розничные магазины), то “общие” для всех показатели премирования не стоит делать очень весомыми для сотрудников.

Критерии оценки подразделения, участка и смены

Для сотрудников подразделения также необходимо определить как минимум, один критерий, оценивающий работу всего коллектива. Часто бывает так, что сотрудник старается отстраниться от результата работы всего подразделения, концентрируясь только на своем участке или объеме работы. Этот критерий поможет “переключить” работника на продуктивную коллективную работу.

Внимательно нужно смотреть показатели и условия премирования, которые выбираются для оценки работы смен и/или бригад. Особенно в том случае, когда идет поточное массовое производство на одной технологической линии, на которой работают все смены, участвующие в премировании.

В таком случае показатель нужно выбирать таким образом, чтобы при его выполнении или перевыполнении не был нарушен технологический процесс для следующей смены. Например, текущая смена использовала все запасы комплектующих или не провела вовремя обслуживание оборудования.

Тогда их “сменщики” вынуждены тратить свое время на пополнение запасов комплектующих или обслуживание оборудования вне плана, снижая свою производительность. Это приводит к конфликтной ситуации, на разрешение которой будет потрачено много усилий.

Как вариант, помимо показателей премирования можно установить и закрепить в инструкциях обязанности работников предприятия по поддержанию “переходящих” запасов на нужном уровне и урегулировать другие вопросы приема и сдачи смены.

Индивидуальные KPI лучше использовать там, где результат напрямую зависит от конкретного сотрудника. Например, токарь, водитель-дальнобойщик, продавец розничного магазина и др. Анализ выполнения работниками этих показателей является действенным способом выявлять лучших сотрудников, стимулировать их за правильное производственное поведение и достигнутые результаты труда. Также это дает информацию о тех работниках предприятия, которым необходимо улучшить свою работу.

Общие рекомендации к набору показателей премирования таковы, что их количество не должно быть слишком большим, чтобы kpi и мотивация персонала были не слишком сложными для понимания. Обычно считается, что оптимальное количество это 3-5 показателей.

Некоторые трудности возникают также при определении индивидуальных показателей премирования ряда профессий инженерно-технических работников. Дело в том, что результат работы таких категорий сотрудников часто бывает не измерим по итогам месяца. Допустим, в бухгалтерии вывод о качестве труда работников можно сделать по результатам аудитов и проверок внешними проверяющими. Поэтому рекомендуется показатели премирования для таких сотрудников определять больше по итогам работы всего предприятия, чем по индивидуальным критериям. Возможно, что наиболее оптимальным решением в такой ситуации будет разовое премирование после успешной сдачи отчетности, а также разовые наказания за выявленные при проверке нарушения.

В завершение хочу сказать о том, что показатели оценки эффективности работы необходимо периодически пересматривать, чтобы они были соответствующими текущей задаче предприятия или подразделения. Если в период времени компания решает задачу повышения удовлетворенности клиентов, то именно показатели этого направления должны иметь наибольший вес в общем размере премии. И разумеется, что все вопросы применения системы мотивации необходимо подробно описать в положении о премировании.

ПОЛОЖЕНИЕ

О премировании работников ЗАО «Морской торговый порт Калининград»

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение вводится с целью повышения эффективности работы каждого работника, структурных подразделений порта и порта в целом, материальной заинтересованности работников порта в получении максимального эффекта от своей деятельности.

1.2 Настоящее Положение распространяется на всех работников, состоящих в штате порта, а также на работников, принятых на временную работу в порт, за исключением работающих в порту по договорам гражданско-правового характера.

1.3 Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного учета.

1.4 Премия начисляется за фактически отработанное время:

Рабочим-сдельщикам – на сдельный заработок;

Остальным работникам порта – на должностной оклад (тарифную ставку).

Премия работникам порта начисляется также на доплаты и надбавки к тарифной ставке, к должностному окладу, выплачиваемые в соответствии с действующим российским законодательством и коллективными договорами за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, выполнение работы временно отсутствующего работника, за работу в сверхурочное, ночное и вечернее время, в выходные и праздничные дни.

1.5 Работникам порта, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, сокращением численности или штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном учетном периоде. В остальных случаях премия не выплачивается.

Работникам порта, вновь поступившим на работу, премия за отработанное время в первом месяце работы выплачивается в том случае, если фактически отработанное время в календарном месяце составляет не менее половины расчетного периода (кроме премий, начисленных за выполнение и перевыполнение норм выработки).

1.6 Работникам, уволенным с прежней работы за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, появление на работе в состоянии наркотического, токсического или алкогольного опьянения, при поступлении на работу в порт в течение 6 месяцев в обязательном порядке уменьшаются на 50% все виды премий (кроме единовременных поощрений).

Удержанная премия работника другим членам коллектива не выплачивается.

По истечении трех месяцев при условии добросовестной работы работника администрация по соглашению с соответствующим профсоюзным органом может на основании представления руководителя подразделения (бригадира, капитана судна) принять решения о выплате в дальнейшем премии в полном размере.

Для удержания половины премии отдел кадров передает сведения о вновь принятых работниках, на которых распространяется вышеуказанные дополнение, в бухгалтерию порта.

1.7 Премия утверждается генеральным директором порта. Решение о премировании генерального директора принимается советом директоров ЗАО «МТПК» при соблюдении основных условий премирования.

1.8 Руководство порта имеет право:

Лишать отдельных работников премии полностью или частично за те или иные упущения (см. приложение 1 к настоящему Положению);

Лишать премии полностью или частично руководящих работников за непринятие мер по укреплению трудовой дисциплины в подчиненных коллективах.

1.9 Лишение и снижение премии, а также ее увеличение оформляются приказом генерального директора порта с обязательным указанием причин. Приказ доводится до работников порта через руководителей соответствующих подразделений.

1.10 Премия работникам порта выплачивается в день выдачи заработной платы в месяц, следующий за отчетным.

2. Порядок премирования

2.1. Выплата премии, устанавливаемой настоящим Положением, производится из фонда материального поощрения, образуемого за счет отчислений из прибыли.

2.2. Руководители подразделений порта не позднее второго числа каждого месяца, следующего за отчетным, представляют в О ОТиЗ порта справку о выполнении за отчетный период условий и показателей премирования работниками своих подразделений. За непредставление материалов в срок виновным снижается размер премии на 10 %.

2.3. На основании полученных справок О ОТиЗ подготавливает приказ о премировании работников порта. Приказ представляется в бухгалтерию порта не позднее 3 числа месяца, следующего за отчетным.

2.4. При недостатке фонда материального поощрения для выплаты премии в полном размере расчетный размер премии уменьшается на одинаковый процент в пределах имеющихся средств по каждой группе работников. При отсутствии средств в фонде материального поощрения премия не выплачивается.

2.5. Премирование работников порта (за исключением премии за выполнение и перевыполнение норм) производится с учетом выполнения основного и дополнительных условий премирования, а также основных и дополнительных показателей премирования. Выполнение основного и дополнительных условий премирования учитывается нарастающим итогом с начала года.

2.6. В случае невыполнения условий премирования нарастающим итогом с начала года, но выполнения их за отчетный месяц размер премии снижается на 50 %.

Если в последующие месяцы календарного года указанное недовыполнение условий премирования будет ликвидировано, руководство порта может принять решение о выплате 50 % премии, которая была начислена по итогам предыдущего периода данного года, но не выплачена в связи с недовыполнением условий премирования.

Выполнение дополнительных условий премирования, как и основного, является обязательным.

2.7. Премия выплачивается только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели премирования (установлены для каждого работника порта). В случаях, когда работнику установлены два основных показателя премирования, невыполнение одного из них влечет уменьшение размера премии на 50 %. Работнику, не выполнившему в отчетном месяце оба основных показателя премирования, премия за этот месяц не выплачивается.

2.8. Дополнительные показатели премирования определяют только размер увеличения премии. Их невыполнение к уменьшению или невыплате премии не ведет.

2.9. Вопрос о премировании работников управления по производству в случаях, когда грузы, предусмотренные планом, были перегружены в предыдущем периоде или не предъявлены к переработке отправителем (при предъявлении соответствующего подтверждения), и в связи с этим в отчетном месяце не выполнен план грузопереработки, решает генеральный директор порта.

2.10. При перерасходе фонда заработной платы по подразделениям порта, пересчитанного на процент выполнения плана по финансовому результату по порту в целом (относительный перерасход), премия, начисленная руководителям соответствующих подразделений, уменьшается на сумму допущенного перерасхода, но не более, чем на 50 %, на срок до возмещения перерасхода.

2.11. При выполнении условий и показателей премирования работникам порта выплачивается премия в размере 40 % от заработка работника (см. п. 1.4. Положения).

Размер премии может быть изменен решением генерального директора порта по согласованию с директорами управлений и соответствующими профсоюзными органами.

3. Условия и показатели премирования

3.1. Для всех работников порта, на которых распространяется настоящее Положение, основным условием премирования является выполнение плана по финансовому результату деятельности ЗАО «МТПК».

3.2. Дополнительные условия премирования, а также основные и дополнительные показатели премирования приведены в таблице 1.

	Наименование подразделений, служб, должностей	Дополнительные условия премирования	Показатели премирования
			Основные	Дополнительные
1	2	3	4	5
А.	Управление порта
	Зам. генерального директора		Отсутствие обоснованных претензий к качеству и срокам выполнения работ
	Секретарь генерального директора
	Помощник генерального директора по внешнеэкономическим связям
	Переводчик
	Начальник штаба по ГО и мобилизационной работе
	Представительство порта в Москве Директор представительства Главный специалист
	Административный отдел Начальник отдела Заместитель начальника отдела	Отсутствие фактов утечки конфиденциальной информации, нарушений коммерческой тайны	Исполнение сметы расходов
	Бухгалтерия порта Главный бухгалтер Группа сводно-балансовая Группа учета материальных ценностей Группа учета расчетов по оплате труда	Отсутствие обоснованных претензий на работу бухгалтерии со стороны подразделений и работников порта	Отсутствие бухгалтерских ошибок по ведомым направлениям
Б.	Коммерческое управление
	Коммерческий директор	Выполнение плана денежных поступлений	Выполнение сметы расходов по коммерческому управлению	За каждый процент экономии 10 %
	Отдел грузовой и коммерческой работы (ОГКР)		1. Выполнение плана себестоимости ПРР	За каждый процент экономии 10 %
			2. Выполнение плана доходов от ПРР	За каждый процент перевыполнения 30 %
В.	Управление по экономике и финансам
	Директор по экономике и финансам	Улучшение основных показателей деятельности порта	Исполнение сметы расходов по управлению	За каждый процент экономии 10 %
	Отдел экономики		Своевременная подготовка и сдача планов и отчетов
	Финансовый отдел		Выполнение бюджета доходов и расходов порта
	Группа АСУ		1. Выполнение сметы расходов	За каждый процент экономии 10 %
			2. отсутствие обоснованных претензий со стороны подразделений порта
Г.	Управление по персоналу
	Директор по персоналу и режиму порта		Отсутствие обоснованных жалоб работников на администрацию порта
	Хозяйственный отдел	Отсутствие обоснованных претензий на работу отдела со стороны подразделений порта
	Начальник отдела		Бесперебойное прохождение документопотока
	Делопроизводитель
	Машинистка (с работой на персональном компьютере)		Бесперебойная работа ПК
	Группа хозяйственного обеспечения
	Отдел организации труда и заработной платы	Своевременное обеспечение подразделений порта соответствующей нормативной документацией
	Начальник отдела		Отсутствие относительного перерасхода ФЗП по порту
	Старший инженер
	Группа нормирования труда и учета доходов на ПРР		Своевременная подача учетных данных и расчетов заработной платы докеров-механизаторов
	Отдел охраны труда и техники безопасности	Выполнение плана мероприятий по ОТ и ТБ	Снижение коэффициентов частоты и тяжести несчастных случаев по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года
	Юридический отдел
	Начальник отдела	Снижение числа судебных разбирательств с участием ЗАО «МТПК» по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года	Отсутствие случаев нарушения трудового законодательства в порту
	Юрисконсульты		Своевременная подготовка документов по защите законных прав и интересов порта
	Отдел кадров
	Начальник отдела	Выполнение плановых показателей по труду	Снижение числа случаев нарушений трудовой дисциплины по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года	За каждый процент снижения 5 %
	Инспектор
	Инженер по подготовке кадров
	База отдыха	Отсутствие обоснованных претензий со стороны посетителей	Исполнение сметы расходов по каждой базе отдыха	За каждый процент экономии 10 %
	Служба сторожевой и пожарной охраны
	Начальник службы	Исполнение сметы расходов	Отсутствие случаев хищения имущества порта и другого имущества, находящегося на вверенной территории	За каждый процент экономии 10 %
	Сменный заместитель начальника службы
	Дежурный бюро пропусков
	Кладовщик
	Старший водитель пожарной машины		Выполнение плана противопожарных мероприятий
	Водитель пожарной машины
	Уборщик служебных и производственных помещений
	КСБО
	Начальник КСБО	Отсутствие обоснованных претензий, жалоб со стороны подразделений порта	Отсутствие случаев нарушения трудовой и производственной дисциплины работниками КСБО
	Кладовщик
	Рабочие по техническому обслуживанию и ремонту оборудования		1. Исполнение сметы расходов 2. Отсутствие обоснованных замечаний, претензий со стороны руководителя	За каждый процент экономии 10 %
	Звено по стирке и ремонту спецодежды
	Уборщики помещений
	Бригада уборщиков портовой территории
	Прочие рабочие		Отсутствие обоснованных замечаний, претензий со стороны руководителя
	Здравпункт	Исполнение сметы расходов	Отсутствие обоснованных претензий, жалоб на работу здравпункта
Д.	Управление по производству
	Директор по производству	Выполнение плана грузопереработки
	Инженер по надзору за соблюдением технологической дисциплины		Отсутствие нарушений технологической дисциплины
	Диспетчерская порта		Отсутствие простоев судов, вагонов, автомашин
	Грузовые терминалы
	Начальники грузовых терминалов, их заместители		Соблюдение сметы расходов на ПРР	За каждый процент экономии 10 %
	Начальник участка по перевалке удобрений навалом
	Старший стивидор
	Инженер (стивидор навалочного участка)
	Начальник грузового склада, его заместитель		Сохранность вверенного имущества
	Старший кладовщик		1. Сохранность вверенного имущества 2. Отсутствие случаев простоя докеров по вине кладовщика
	Кладовщик грузового склада
	Старший техник по учету грузов		Отсутствие ошибок при счете грузов
	Техник по учету грузов (сменный)
	Рабочий грузового клада
	Докеры-механизаторы		Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя	За выполнение сменных КНВ 40 % от сдельного заработка ежесменно
	Дежурный КПП на контейнерном терминале		Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя
	Технологический отдел	Выполнение плановых заданий по разработке технической и технологической документации	Снижение себестоимости ПРР по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года	За каждый процент снижения 10 %
	УТО ПРР	Отсутствие обоснованных претензий к технологическому обеспечению ПРР
	Начальник участка		Исполнение сметы расходов	За каждый процент экономии 10 %
	Мастер (весовой)
	Кладовщик		Сохранность вверенного имущества
	Слесарь по такелажу и ГЗП
	Слесарь-ремонтник		1. Своевременное обеспечение ПРР такелажем, сепарацией и др.
	Комплексная бригада докеров-механизаторов
Е.	Техническое управление
	Технический директор	Выполнение плана по объему работ
	Инженер по надзору за ПТО		Отсутствие нарушений ПТЭ ПТО
	Инженер по охране окружающей среды, стандартизации, метрологии и научно-технической информации		Отсутствие обоснованных претензий со стороны контролирующих органов
	Инженерно-технический отдел	Исправное состояние закрепленных зданий, сооружений, подкрановых путей	Соблюдение сметы расходов	За каждый процент экономии 10 %
	Отдел снабжения	Своевременное исполнение заявок подразделений порта	Исполнение сметы расходов по порту в целом
	Портовый флот
	Начальник портофлота	Отсутствие обоснованных претензий к работе портофлота со стороны подразделений порта и сторонних организаций	Выполнение плана доходов и расходов портофлота	За каждый процент перевыполнения плана по доходам 20 %. За каждый процент экономии 10 %
	Заместитель начальника портофлота по безопасности мореплавания		Отсутствие нарушений судами портофлота требований безопасности мореплавания
	Старший групповой механик		Безаварийная техническая эксплуатация закрепленных единиц портофлота
	Групповой электромеханик
	Участок по предотвращению загрязнений и очистке сточных вод
	Мастер-руководитель участка		Соблюдение параметров очистки
	Лаборант химического анализа
	Электромонтер по обслуживанию электрооборудования		1. Бесперебойная работа вверенного оборудования 2. Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя
	Машинист насосной установки
	Оператор котельной
	Рабочий по благоустройству		Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя
	Группа по швартовке судов		Отсутствие аварийных и травматических случаев при выполнении швартовных работ
	Плавсостав портофлота	Безаварийная работа судна	Соблюдение сметы расходов по судну	За каждый процент экономии 20 %
		Выполнение плановых заданий по объему работ в целом по ПКМ
	Начальник ПКМ		Исполнение сметы расходов по ПКМ	За каждый процент экономии 5 %
	Заместитель начальника ПКМ
	Старший групповой механик перегрузочных машин, групповой механик перегрузочных машин, групповой электромеханик перегрузочных машин, механик перегрузочных машин, слесарь по ремонту и обслуживанию перегрузочных машин, электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования, слесарь по КИП и автоматике		Бесперебойная эффективная работа закрепленного оборудования
			Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя
	Инженер ПКМ		Безаварийная работа закрепленного оборудования
	Электрогазосварщик, фрезеровщик, токарь, аккумуляторщик		Отсутствие обоснованных замечаний со стороны руководителя
	Слесарь по такелажу и ГЗП		Своевременное обеспечение ПРР такелажем
	Кладовщик		Сохранность вверенного имущества
	Уборщик производственных и служебных помещений
	Энергохозяйство	Бесперебойное снабжение подразделений порта электрической, тепловой энергией, холодной водой
	Главный энергетик		Соблюдение установленных лимитов топливно-энергетических ресурсов, водоснабжения	За каждый процент экономии 20 %
	Инженер по КИП и автоматике		Бесперебойная работа закрепленных механизмов и оборудования
	Инженер энергохозяйства
	Бригада по ремонту и обслуживанию электроустановок
	Бригада по ремонту и обслуживанию тепловых сетей
	Электроцех
	Аппаратчик очистки сточных вод		Соблюдение параметров очистки сточных вод
	Лаборант химического анализа
	Уборщик производственных и служебных помещений
	Участок связи	Отсутствие обоснованных претензий со стороны подразделений порта
	Начальник участка связи		Исполнение сметы расходов по участку	За каждый процент экономии 10 %
	Рабочие и специалисты участка связи		Бесперебойная эксплуатация средств связи и электронавигации на объектах связи порта и портофлота
	Участок по перевалке наливных и рефгрузов	Выполнение плана по объему грузопереработки
	Начальник участка		Исполнение сметы расходов	За каждый процент экономии 10 %
	Рабочие и специалисты участка		Бесперебойная работа закрепленного оборудования
	Автотранспортный участок	Отсутствие обоснованных претензий на работу участка со стороны подразделений и работников порта
	Начальник участка		Исполнение сметы расходов	За каждый процент экономии 10 %
	Водители автомобилей и автобусов		Безаварийная работа закрепленных единиц техники
	Контролер технического состояния автотранспортных средств		Отсутствие случаев выпуска на линию неисправной техники
	Машинист (кочегар) котельной		Отсутствие обоснованных претензий к температурному режиму отапливаемых помещений

Приложение 1

к Положению о премировании работников

ЗАО «Морской торговый порта Калининград»

Перечень упущений, за которые работникам порта уменьшается размер премии

Упущения	Процент уменьшения премии
1. Неудовлетворительная организация труда 2. Простой судов, вагонов или других транспортных средств, механизмов или рабочих по вине работника 3. Повреждение судов, вагонов, других транспортных средств, грузов, инвентаря, тары, материалов и прочего имущества по вине работника 4. Утеря инвентаря, инструментов 5. Невыполнение плановых заданий, если это не оговорено отдельно 6. Несвоевременное взыскание дебиторской задолженности (для работников, отвечающих за эту функцию)
7. Нарушение правил технической эксплуатации ПТО 8. Нарушение установленных правил производства работ 9. Некачественное выполнение работ; нарушение сроков, установленных графиками, приказами, распоряжениями 10. Случаи аварий и аварийных происшествий, брака в работе по вине работника 11. Нарушение правил учета, ведения журналов, табелей, графиков и другой документации 12. Нарушение действующих инструкций, правил, положений 13. Утеря документов, предоставление недостоверной информации 14. Нарушение правил движения при управлении машинами и механизмами.

• Как выбрать показатели премирования.
• Что в обязательном порядке нужно включить в Положение о премировании.
• В каких случаях работодатель может отказать в премии?
• Как грамотно обосновать отказ в поощрении?
• Чем грозит работодателю необоснованный отказ в премировании сотрудника.

Наиболее распространенной мерой мотивации сотрудников является денежная премия. Действительно ли это работает? Как выбрать подходящие критерии премирования? И как не понести ответственность за лишение премии? Читайте об этом в статье.

Поощрение сотрудников

В Трудовом кодексе сказано, что работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, следующим образом:

• объявляет благодарность;
• выдает премию;
• награждает ценным подарком, почетной грамотой;
• представляет к званию лучшего по профессии.

Премия занимает особое место в списке поощрений . Это денежное вознаграждение, которое выплачивается сверх установленной заработной платы за трудовые успехи. О том, в каком размере и за какие достижения премировать сотрудников решение принимает руководитель.

Пример положения о KPI

При приеме на работу подчиненным следует прояснить следующие детали:

• критерии и показатели премирования, т. е. в каких случаях и за что выдается премия;
• в каких случаях работодатель имеет право не выплачивать премию;
• в каком пункте трудового договора отражены условия о премировании.

Сотрудника следует ознакомить и с Положением о премировании, если оно разработано на вашем предприятии.

Премирование сотрудников как основной способ поощрения

Каждая компания сама разрабатывает систему премирования, определяет критерии выплаты премии, систему мотивации своих сотрудников.

Как выбрать показатели премирования

Существуют различные критерии премирования сотрудников. Каждая компания выбирает ту систему, которая будет более эффективной и удобной на практике.

Различают индивидуальные и коллективные показатели. Коллективные делятся на показатели работы всей компании, показатели работы структурного подразделения/отдела и показатели работы бригады, группы, участка. Применяют и иные критерии премирования:

• количественные показатели (объем оказанных услуг; размер прибыли; количество произведенной продукции и т.д.);
• временные показатели (сданные работы или выполненные услуги в определенный срок, среднее время производства единицы продукции и т.д.);
• качественные показатели (количество брака, претензий клиентов, гарантийных случаев, текучка персонала в компании и т.д.);
• показатели издержек (оценка затрат на оплату труда, потери прибыли из-за брака и т.д.).

Руководитель сам определяет, какие критерии оценки работы сотрудников для него первоочередные. При выборе следует опираться на следующие вопросы:

• Насколько тот или иной показатель важен для успешности и развития компании? Если общий объем производимой продукции будет регулярно повышаться, скажется ли это на росте бизнеса?
• Насколько сложно будет измерить, отследить, оценить выбранный показатель? Можно ли автоматизировать сбор данных об этом показателе?
• Будет ли понятна система премирования для рядовых сотрудников? Как сделать доступной и понятной каждому систему мотивации?

Система премирования всего в 500 ₽: кейс

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказывает, как сеть spa-центров изменила систему мотивации сотрудников, введя ежедневную премию в 500 ₽, тем самым увеличила выручку на 30 %.

Как подготовить положение о премировании

После выбора критериев оценки работы сотрудников необходимо подготовить внутренний локальный акт – Положение о премировании сотрудников.

Стоит определить будет ли премия входить в систему оплаты труда или являться исключительно поощрением. Так как данная мера носит стимулирующий характер, она выплачивается при достижении определенных показателей. Но существуют примеры, когда компания обязана выплатить все суммы, несмотря ни на что:

• Если в положении о премировании не прописано, когда сотрудник может быть лишен премии.
• Если в трудовом договоре был указан размер премиальной части, но упущено описание случаев, в которых она выплачивается.

Работодатель может предусмотреть в локальном акте разные виды премий. Некоторые могут включаться в систему оплаты труда, другие – закрепляться как разовые выплаты.

Разграничить зарплатные и единоразовые премии можно так:

• Премии, которые входят в систему оплаты труда, выплачиваются за определенную работу по утвержденным показателям и носят регулярный характер.
• Разовые премии являются поощрением, их работодатель выплачивает за определенные достижения в труде.

При подготовке Положения о премировании следует учесть 4 пункта:

1. Условия премирования;
2. Критерии начисления премиальной выплаты;
3. Источники финансирования;
4. Условия, при которых сотрудник может быть лишен поощрения.

Еще один признак того, что премия является частью заработной платы, это указание расходов на нее в фонде оплаты труда в штатном расписании .

Условия премирования

Если локальными актами компании установлено, что заработная плата включает оклад и премию, заложены критерии и показатели премирования, то работодатель обязан следовать этим правилам и выплачивать премию в составе заработной платы.
Если работодатель желает оставить за собой право выбора, то необходимо зафиксировать, что у него нет обязанности выплачивать премиальную часть регулярно (ежемесячно).

Критерии начисления премий

В Положении следует сформулировать, за что будет выплачиваться премия. Учитываться могут количественные, качественные показатели и иные оценочные критерии. Допустимо выплачивать премию исходя из оценочных субъективных решений непосредственного руководителя, если он считает, что конкретный работник внес особый вклад в общий результат, выполнил поручение повышенной сложности.

Система, при которой в расчет берутся количественные или/и качественные показатели результативности и эффективности работы персонала, является более объективной и удобной. Для каждого сотрудника, должности, штатной позиции разрабатываются ключевые показатели эффективности – KPI . Условия премирования должны учитывать не только интересы бизнеса, но и реальные возможности персонала.

По данным международных компаний Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe, порядка 20–25 % фирм улучшают операционную деятельность с помощью системы премирования KPI.

В Положении могут быть указаны только общие принципы премирования, а ключевые показатели разрабатываться для каждого сотрудника отдельно. Такой способ используют для топ-менеджмента , для руководителей готовят карты KPI.

Финансирование премий

В локальном акте рекомендуется указать, из каких источников будет финансироваться премиальная часть оплаты труда. Поощрение – это не гарантированная выплата, а зависимая от различных показателей сумма. Значит допустимо привязать ее не только к персональному результату, но и к эффективности работы предприятия в целом.

Важно: Если премия указана в трудовом договоре без отсылки к Положению о премировании, зависимость от финансовых результатов компании не имеет значения. Работник будет иметь право требовать поощрительного вознаграждения в любом случае.

Депремирование: лишение сотрудника премии

В локальном акте следует прописать критерии, по которым возможно лишение сотрудника поощрения. Депремирование нельзя считать дисциплинарным взысканием . Следовательно, и применение дисциплинарного взыскания с лишением премиальной части одновременно нельзя считать двойным наказанием.

Необходимо прописать в Положении все причины, по которым премия выплачиваться не будет:

• невыполнение плана;
• повышение издержек компании;
• опоздания на работу;
• жалобы клиентов компании;
• претензии со стороны контрольных органов и т. д.

Одного основания в локальном акте для лишения премии недостаточно. Руководителю следует принять приказ, в котором указать, по каким причинам работнику не выплачивается или урезается премия в данном периоде.

В каких случаях допустимо не выплачивать премию

Это зависит от того, какой вариант премирования сотрудников закреплен в локальных актах или трудовых договорах.

Первый вариант – работодатель установил премию как стимулирующую выплату. Это способ поощрить работника за добросовестный труд и усилить его заинтересованность в достижении высоких результатов компании.

Второй вариант – работодатель установил обязательную премию. Такая премия может устанавливаться в трудовом договоре в определенном размере или в процентах от должностного оклада. Ее указывают как гарантированную часть зарплаты без оснований, по которым работника можно такой премии лишить.

Примеры формулировок в локальных актах, исходя из которых, премию можно расценивать как стимулирующую и необязательную:

• «Годовая премия выплачивается работникам по результатам достижения ключевых показателей эффективности за год. Данный факт подтверждается оценкой»
• «Работнику за отчетный год выплачивается годовая премия, которая рассчитана на основании выполнения по итогам работы в отчетном году ключевых показателей эффективности, установленных работнику советом директоров»
• «Размер премии определяется в зависимости от результатов работы сотрудника и финансовых результатов компании»
• «Основания для начисления премии – данные статистической отчетности и оперативного учета. Специалисты премируются за снижение плановых убытков»
• «За производственные результаты и высокие достижения в труде работникам могут выплачиваться премии, в том числе премия по итогам года. Размер индивидуальной премии каждого сотрудника по итогам года, полугодия, месяца определяется на основании оценки индивидуальных результатов работы сотрудника за отчетный период»
• «Премия определяется по усмотрению работодателя и выплачивается по результатам работы работника за отчетный период. Премия по итогам работы выплачивается после закрытия соответствующего финансового года на основе финансовой отчетности юридического лица».

Как обосновать отказ в премировании сотрудников

Обоснованием для отказа в выплате сотруднику премиальной части могут выступать 2 фактора, зафиксированные в локальном акте:

• Низкая эффективность труда работника. Если работник не достиг показателей, суды не удовлетворят требования о выплате премии.
• Низкая эффективность компании. Если компания показала неудачные итоги финансового года, работодатель может не премировать работников.

Ответственность руководителя за необоснованный отказ в премировании

В административном порядке компанию могут оштрафовать на сумму до 50 000 ₽, в случае, если руководитель необоснованно откажет сотруднику в выплате премии при выполнении им всех показателей. Придется выплатить премию, проценты и компенсацию морального вреда.

Если работник обратится в трудовую инспекцию с заявлением о нарушении его трудовых прав, ГИТ может провести в отношении компании внеплановую проверку и привлечь работодателя к административной ответственности.

При этом инспекция может только выявлять нарушения, но не имеет права выдавать предписания о выплате премии.
Как правило, суды отменяют постановления о привлечении к ответственности по статье 5.27 КоАП, поскольку выплата премии – не обязанность работодателя.

Пример: Работодатель и работник заключили дополнительное соглашение к трудовому договору о том, что работнику полагается доплата за дополнительный объем работ, надбавка за выслугу лет и премия. Премию сотруднику не выплатили, поэтому он обратился в суд.

Первая инстанция и апелляция признали премии гарантированными выплатами и удовлетворили иск, в том числе взыскали денежную компенсацию за моральный вред. Кассация не согласилась с выводами нижестоящих судов и отказала в иске. У ответчика отозвана лицензия, поэтому трудовые обязанности истца не могли превысить прежний объем работы: оснований для выплаты премии и компенсации морального вреда нет.

В ином случае размер компенсации морального вреда суд определяет, исходя из степени вины работодателя и иных обстоятельств. Иногда суды взыскивают проценты за просрочку выплаты премии в размере не ниже 1/150 ключевой ставки ЦБ за каждый день задержки.

← Вернуться