Известно, что критерий - это правило выбора решения. Критерий призван связать любые действия, осуществляемые в системе, с целями ее функционирования. Критерий позволяет отбирать наилучшим образом средства для достижения цели. Поскольку создание и использование различных средств достижения цели связаны с затратами на их создание и эксплуатацию, критерий должен соизмерить эти затраты с достигаемыми с их помощью результатами по реализации целевых задач. Критерий выступает «полномочным представителем» цели во всей системе. Он описывает задачи системы в более емкой и, как правило, более удобной форме, чем раздельное описание целей и возможных средств их достижения. Требуется лишь периодически анализировать соответствие используемых критериев целям системы, не допуская смещения целевых установок, вытекающих из используемых критериев, от главных целей системы. Это смещение часто становится главной проблемой в различных системах.
В экономических системах критерий приобретает ряд особенностей, связанных с характером общественной организации производства. Центральными задачами экономических критериев являются оценка эффективности принимаемых решений, соизмерение общественной потребности и степени ее удовлетворения, оценка общественной необходимости, общественной полезности создаваемой или используемой системы. Другой важной стороной экономических критериев выступает необходимость соизмерения результатов и затрат на их достижение. Как результаты, так и затраты - материальные, фондовые, трудовые - весьма различны по своему составу и характеру, так что критерий должен «уметь» соизмерять их единой мерой, общим способом. Третья важная сторона экономических критериев - непрерывная сравнительная оценка возможности применения ресурсов, используемых в процессе создания и эксплуатации систем. Для каждой системы существует много вариантов исполнения, различающихся по материало-, энерго-, фондо- и трудоемкости, внутри каждого вида ресурсов существуют большие возможности взаимозамещения. Четвертой важной стороной являются единая стоимостная мера и единый способ измерения на основе закона стоимости. Каждый экономический критерии отражает частные, отдельные стороны экономической системы. Более того, содержание критерия зависит от способа его использования. Системой критериев мы называем взаимосвязанный комплекс экономических, функциональных и физических величин, обладающих определенной размерностью в единой системе инвариантов и измеряющих основные качества системы и всех ее подсистем, управление которыми необходимо и достаточно для достижения цели системы.
В тех случаях, когда в системе критериев выделяется главный, причем допускающий точное количественное выражение, он называется критерием оптимальности. Однако это возможно лишь в очень ограниченном числе случаев. Не следует путать понятия критерия оптимальности - количественной формы отражения любого критерия - и критерия эффективности, отражающего существенные содержательные стороны функционирования системы. Критерий оптимальности, взятый изолированно, может и вообще не соответствовать задаче эффективного развития системы.
Систему критериев всегда разрабатывают в определенном порядке исходя из критериев верхнего уровня системы и далее «сверху вниз», вплоть до процессов функционирования, прямо связанных с основным технологическим процессом. Такой порядок построения позволяет четко определить и выразить в форме критерия нижнего уровня вклад каждого звена в достижение задач, определяемых критерием верхнего уровня. С целью точного выявления факторов, влияющих на значения каждого критерия, и обеспечения их взаимосвязи в составе каждого критерия предусматривается выделение компонентов, соответствующих организационнотехническим мероприятиям, и факторов, соответствующих мероприятиям по совершенствованию управления. Рост эффективности непосредственно связан с ростом мощности систем. Принимая во внимание, что это возрастание мощности протекает всегда в определенный период времени, получаем, что эффективность прямо зависит от величины этого времени. Отсюда вытекает особая важность временных критериев, т.е. критериев, выраженных непосредственно во времени достижения целевых показателей. Можно выделить четыре компонента, входящих в состав любого количественного критерия:
- 1) потенциальное значение критерия;
- 2) компоненты, определяемые экстенсивными факторами;
- 3) компоненты, отражающие факторы научно-технического прогресса и совершенства системы;
- 4) срок достижения заданной величины критерия.
Критерии выявляют содержание процессов функционирования системы, однако практически используются обычно не сами критерии, а построенные на их основе величины - показатели, допускающие простые процедуры расчета. Необозримое множество показателей, используемых в системах, зачастую ставит исследователя в тупик при попытке в них разобраться. Только на одном предприятии можно выделить десятки тысяч показателей, сложным образом сцепленных между собой. Любой показатель лишь приблизительно, косвенно отражает описываемый им процесс.
По характеру отражения элементов описываемого процесса можно выделить три крупные группы показателей:
- 1) отчетные и плановые показатели, непосредственно отражающие основные характеристики элементов процесса в натуральной или стоимостной форме;
- 2) нормативы, нормы и тарифы, являющиеся удельными характеристиками расходования средств, использования мощностей или создания продукции;
- 3) оценочные показатели, или оценки, дающие косвенное, относительное и обобщенное описание элементов процесса.
Все эти показатели, характеризующие один и тот же процесс, тесно связаны между собой.
Оценочные показатели играют особую роль в системе, позволяя в обобщенной форме выражать содержание и условия функционирования, направляя процесс функционирования на достижение наилучших результатов. Есть две принципиальные возможности, два пути формирования системы показателей функционирования системы. Первый состоит в формировании показателей непосредственно по ходу технологических операций основного процесса, а также всех вспомогательных и обслуживающих процессов с учетом их технологии и организации. Второй - в формировании системы показателей на основе изучения и последовательной детализации задач функционирования. Например, в системах управления предприятием, организованных традиционно, преобладает первый способ формирования показателей. Каналы информации в таких системах часто перегружены безадресными потоками данных (показатели, зарегистрированные в ходе производственного процесса, передающиеся с уровня на уровень управления), работникам системы управления просто не хватает времени, чтобы систематически вникать в организацию процесса производства. Системы программного целевого управления, ориентированные на первоочередное достижение целевых показателей, используют второй способ формирования системы показателей. Исходными данными здесь являются перечень основных функций системы - от непосредственного обеспечения основного производственного процесса до формулирования целевых показателей на верхнем уровне; перечень задач, решаемых по каждой из функций системы с указанием перечней входных и выходных данных и критериев их решения (система критериев формируется и отлаживается ранее), а также совокупность моделей формирования показателей в форме текстовых описаний, алгоритмов расчета и построения показателей, вспомогательных экономико-математических моделей, описывающих формирование и использование экономических показателей.
В отличие от показателей сложившейся традиционной системы, структура которых зачастую несопоставима, что вызывает скрытое дублирование показателей, структура показателей для вновь создаваемой системы жестко задана, так что показатели всех уровней и звеньев управления построены по единому принципу. Это облегчает их восприятие и обработку как «вручную», так и в интегрированной системе обработки информации. Если система критериев и показателей проектируется целиком заново, то ее внутренняя согласованность и непротиворечивость «вытекают из построения», как говорят математики. Однако действительность оказывается сложнее теоретических схем, проектируемая система фактически должна встраиваться в уже сложившуюся систему норм, правил, элементов регламентации управленческой деятельности, согласовываться по входным и выходным параметрам со смежными системами, накладываться на сложившуюся систему служебных отношений. Поэтому даже в случае вновь проектируемой системы, а тем более если речь идет об усовершенствовании старой системы показателей, требуется доводка системы критериев и показателей. Иногда это становится центральной задачей, когда в ходе системного анализа процесса функционирования выясняется разлаженность критериев оценки деятельности подразделений, экономических рычагов, стимулов и других хозяйственных механизмов.
Процесс отладки критериев в миниатюре повторяет процесс проектирования системы. Основным инструментом отладки, «регулировочным стендом», также служит комплексная модель системы, в которой, однако, лишь намечается описание основного процесса, функций и задач системы и т.п.
Подробно выписываются показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности или для принятия решений, а также критерии, выявляемые в ходе специального анализа функционирования в различных подразделениях и организациях. Такое исследование проводится путем логического анализа процессов функционирования и системы показателей. При этом надо учитывать, что критерии далеко не всегда осознаются, явно формулируются, но всегда вытекают из интересов отдельных людей и организаций. Иногда для выявления критериев требуется провести анализ множества уже принятых решений.
Выявленный перечень критериев по каждому этапу основного процесса вместе со списком ответственных за принимаемые решения организаций отражается в комплексной модели процесса функционирования.
Анализ системы критериев проводят исходя в первую очередь из целей системы, а также комплекса подцелей, детализированных для каждого этапа процесса. Если удается сформулировать главный критерий для всего процесса или отдельного этапа, то пытаются согласовать с ним остальные критерии за счет изменения системы показателей, распределения ответственности между организациями, изменения экономического механизма. Главное в настройке критериев - чтобы каждый показатель, «работающий» как критерий, выражал вклад звена, деятельность которого он оценивает, в прирост значения главного критерия системы или, если единый критерий системы управления отсутствует, - непосредственно в достижение целевых конечных показателей системы.
Отладка системы критериев и показателей устраняет потери, которые несет система из-за противоречий в направлениях деятельности отдельных звеньев, ликвидирует показатели-фикции, выдает точный «наряд на работу» каждому показателю управления. Нет необходимости придумывать какие-то новые, особые показатели, в наиболее «чистой» форме отражающие задачи экономического управления. Такие показатели, как объемы производства, номенклатура, себестоимость, качество, являются практически «вечными», они в равной степени свойственны и фабрике, построенной еще в прошлом веке, и будущему заводу.
Отладка показателей и критериев обслуживающих и функциональных подразделений, а также показателей, оценивающих деятельность самой системы, производится на основе измерения вклада, вносимого ими в эффективность основного процесса. В то же время необходимо стимулировать наиболее рациональную внутреннюю организацию деятельности, для чего устанавливаются вспомогательные показатели, характеризующие работу функциональных и обслуживающих подразделений как структурного целого; важно найти здесь точную меру между этими двумя группами показателей.
Отладка системы показателей линейных подразделений нижнего звена системы направлена на устранение всех функций и задач, не свойственных этому звену, на достижение которых оно не может эффективно воздействовать.
Отладка системы критериев верхнего уровня производится аналогично отладке системы критериев функциональных и обслуживающих подразделений. Здесь, однако, основное внимание должно быть обращено на обеспечение функций, специфических для верхнего уровня системы: формулирование целей, контроль и текущая подстройка критериев, планирование обновления производимой продукции, организация развития самой системы.
Процедура выбора показателей, достаточно и полно отражающих свойства системы, сложна. На практике для оценки свойств систем и их элементов используется несколько сотен различных показателей: количественные, качественные, экономические, технические, общие, комплексные, частные, основные, вспомогательные, специфические, исходные, производные и т.н.
Для принятия решений и оценки степени влияния данных показателей друг на друга используют различные модели и принципы принятия решений, которые, однако, не позволяют формировать определенные однозначные ответы при оценке эффективности на ранних стадиях создания систем.
Рассмотрим общий подход к формированию показателей, который позволит в дальнейшем систематизировать основные этапы оценки эффективности системы и процедуры принятия решений в процессе ее создания и применения. В соответствии с изложенным выше стратифицированным описанием систем вся совокупность показателей, характеризующих систему, имеет иерархическую структуру:
- П1- показатели, характеризующие систему на уровне моделей страты 1;
- П2 - показатели, соответствующие страте 2;
- ПЗ, П4-Пп - частные технические показатели, соответствующие стратам 3, 4,..., п до принятого уровня подробности исследования системы.
Каждая группа показателей на соответствующем i -м уровне деления включает:
- показатели эффективности, характеризующие суммарный эффект от применения системы или ее элементов, которые рассматриваются как отдельные системы на i-м уровне;
- параметры выбора, включающие показатели внешних свойств системы или ее элементов;
- организационно-экономические показатели ЖЦ, оказывающие непосредственное влияние на значения общего показателя эффективности.
- одноуровневые, определяющие взаимосвязь между показателями эффективности и параметрами выбора каждого уровня;
- межуровневые, определяющие взаимосвязь между параметрами выбора предыдущего уровня и показателями эффективности последующего уровня.
В соответствии с вышеизложенным можно предложить следующие этапы определения показателей системы:
- формулировка, анализ и декомпозиция цели, стоящей перед надси- стемой;
- формирование облика и составление стратифицированного описания системы;
- предварительное определение: показателей, характеризующих эффективность достижения цели; параметров выбора, оказывающих непосредственное влияние на показатели эффективности системы и характеризующих внешние свойства системы, условий выбора, включающих предполагаемые воздействия окружающей среды, возможность комплек- сирования системы с другими системами, наличие дублирующих систем и ограничения на допустимые значения показателей эффективности;
- формирование моделей страты 1, позволяющих исследовать влияние параметров и условий выбора на показатели эффективности, уточнение результатов выбора показателей и облика системы;
- анализ описания системы в пределах страты 2, дальнейшая декомпозиция целей, стоящих перед системой: определение целей подсистем страты 2, определение системотехнических показателей эффективности, характеризующих эффективность достижения целей подсистемами страты 2, параметров выбора, характеризующих внешние свойства, видов обеспечения системы, первичных и вторичных функциональных подсистем, определение условий выбора данных показателей;
- формирование межуровневых зависимостей; исследование с помощью этих зависимостей влияния показателей эффективности страты 2 на параметры выбора страты 1, определение на основе этого требований к показателям эффективности страты 2;
- формирование моделей страты 2, позволяющих исследовать влияние параметров и условий выбора на показатели эффективности страты 2;
- уточнение результатов выбора показателей и облика системы.
При переходе к страте 3 процедура выбора показателей повторяется. Процедура выбора заканчивается после достижения приемлемого равновесия между показателями и моделями всех уровней. Предельная детализация показателей зависит от принятой степени подробности исследования системы.
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
- являются ли выбранные критерии действительно важными;
- достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
Критерии | Высокая важность | Средняя важность | Низкая важность |
Дисциплина | |||
Лояльность | |||
Качество выполняемых работ | |||
Объем выполняемых работ | |||
Профессиональные знания | |||
Руководящие навыки | |||
Творчество | |||
Умение контролировать эмоции | |||
Умение расставлять приоритеты | |||
Умение решать сложные ситуации | |||
Умение слушать | |||
Устные коммуникации |
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94-95).
Шкала оценки некоторых критериев
Критерий | Краткое
| 3 балла
| 2 балла (не всегда соответствует
| 1 балл
|
Дисциплина | Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе | Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине | Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить | Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя |
Лояльность | Имеет уважительное отношение к организации | Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах | Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании | Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег |
Качество выполняемых работ | Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами | Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно | Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу | Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки |
Объем выполняемых работ | Работа выполняется в запланированном объеме | Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано | Работает медленно, необходимо «подгонять» | Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом |
Профессиональные знания | Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности | Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя | Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять | Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу |
Умение контролировать эмоции | Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях | Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам | Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации | Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение |
Умение решать сложные ситуации | Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации | Самостоятельно умеет найти | Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя | Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение |
Умение слушать | Умение правильно услышать и понять информацию | Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы | Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять | Не слушает, |
Устные коммуникации | Умение выразить свои мысли точно и ясно | Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте | Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения | С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают |
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев - выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина - отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать - коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 - профессиональные знания;
· 2 - качество работы;
· 3 - объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 1 - дисциплина;
· 2 - лояльность;
· 3 - умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 - устные коммуникации;
· 2 - умение контролировать эмоции;
· 3 - умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы - определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
«В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев - помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
При подготовке курса важно заранее спланировать некоторые аспекты оценочной системы:
1. Общий принцип оценивания: 1) по «кривой нормального распределения» или 2) в соответствии с определенными заранее заданными критериями.
2. Из каких проверочных процедур (тестов, контрольных заданий, письменных самостоятельных работ, зачета, экзамена) будет складываться общая оценка успешности изучения студентами курса.
3. Значение, которое будет придаваться различным заданиям и экзаменационным процедурам в оценивании успешности освоения студентом курса в целом.
4. Критерии в оценке успешности выполнения проверочных заданий и сдачи экзамена.
5. Какие «премиальные» и «штрафные» баллы будут начисляться в процессе учебных занятий, выполнения самостоятельных заданий, при сдаче экзамена, тестов.
6. Минимальные критерии для получения удовлетворительной отметки по курсу.
7. Требования в отношении сроков и способов пересдачи неудовлетворительно выполненных заданий.
Планирование отдельных учебных занятий и составление конспектов
Задачами подготовительной работы преподавателя к занятию являются:
1) определение целей занятия;
2) выбор знаний и умений, которые должны быть изучены в ходе занятия;
3) подбор методов и приемов обучения;
4) разработка методов контроля и оценки успешности занятия;
6) подготовка конспекта (плана) занятия.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте основные технологические этапы разработки учебного курса по психологии.
2. На какие критерии необходимо ориентироваться при выборе учебника и учебных пособий?
3. Какие критерии отбора содержания учебного курса могут быть взяты за основу?
4. Приведите примеры постановки учебных целей при изучении психологии.
5. На какие вопросы следует обратить внимание при разработке формата проведения учебного курса?
6. На какие вопросы важно обратить внимание при разработке оценочной системы, которая будет использоваться в процессе проведения курса?
7. Как следует планировать учебные занятия?
8. Что должна содержать рабочая программа учебного курса?
9. Что представляет собой тематический план занятий и как он оформляется?
10. На что важно обратить внимание при подготовке к отдельным занятиям?
Тестовые задания:
1. Критерием выбора учебного пособия является:
А) Систематизированность изложения учебной дисциплины;
Б) Доступность изложения учебного материала;
В) Наличие методического аппарата для лучшего усвоения учебного материала;
Г) А, Б и В
2. Какое количество тем учебного курса считается оптимальным?
А) названием курса и его ролью в учебном плане;
Б) требованиями, содержащимися в образовательном стандарте по дисциплине;
В) спецификой групп обучающихся, на которые рассчитан курс;
Г) А, Б и В
4. Рабочая программа разрабатывается:
А) отдельно для дневной и вечерней форм обучения;
Б) отдельно для заочной формы обучения и экстерната;
В) является единой для всех форм обучения;
5. Функциями тематического плана занятий являются (выбрать несколько):
А) Планирование загрузки преподавателей на учебный семестр;
Б) Распределение учебных часов и учебных занятий по разделам, темам и формам;
В) Определение сроков и форм контроля и оценки усвоения учебного материала;
Г) Раскрытие последовательности изучения разделов и тем программы.
6 . Расположите этапы подготовки преподавателя к отдельному учебному занятию в логически верном порядке:
1) подбор методов и приемов обучения;
2) подготовка конспекта (плана) занятия;
3) разработка методов контроля и оценки успешности занятия;
4)выбор знаний и умений, которые должны быть изучены в ходе занятия;
5) планирование этапов занятия;
6) определение целей занятия.
Разработка контрольных заданий, зачетных и экзаменационных вопросов, заданий для тестирования - важная часть работы преподавателя по разработке учебного курса. Содержание и характер этих заданий определяются программой учебного курса, целями и задачами, которые ставит преподаватель. В процессе этой работы может оказаться полезным уже существующий опыт других преподавателей (Турусова, 1994; Полякова, 1995; Контрольные работы по психологии, 1998; Климов, 1999; Каган, 1999).
При подготовке курса важно заранее спланировать некоторые аспекты оценочной системы.
1. Общий принцип оценивания: по «кривой нормального распределения» или в соответствии с определенными заранее заданными критериями.
2. Из каких проверочных процедур (тестов, контрольных заданий, письменных самостоятельных работ, зачета, экзамена) будет складываться общая оценка успешности изучения студентами курса.
3. Значение, которое будет придаваться различным заданиям и экзаменационным процедурам в оценивании успешности освоения студентом курса в целом.
4. Критерии в оценке успешности выполнения проверочных заданий и сдачи экзамена.
5. Какие «премиальные» и «штрафные» баллы будут начисляться в процессе учебных занятий, выполнения самостоятельных заданий, при сдаче экзамена.
6. Какие «штрафы» будут предусмотрены за более позднюю сдачу заданий, тестов?
7. Каковы минимальные критерии для получения удовлетворительной отметки по курсу?
8. Какие требования существуют в отношении сроков и способов пересдачи неудовлетворительно выполненных заданий?
Подробнее о разработке оценочной системы, проверке и оценке знаний по психологии мы говорили выше.
Рабочая программа, тематический план, критерии оценки знаний студентов необходимы для методического обеспечения работы преподавателя. Однако не менее важно, чтобы они были известны студентам с самого начала учебного курса (желательно с первого дня занятий). В этом случае они будут служить им руководством в изучении курса, напоминанием об основных сроках и заданиях, которые они должны выполнить.
Общий обзор целей, содержания и организации учебного курса, детальное разъяснение рабочей программы, ответы на вопросы студентов дают им отличное введение в курс и обычно занимают значительную часть времени на первом занятии.
8. Планирование отдельных учебных занятий и составление конспектов
Следующей задачей преподавателя является подготовка учебных занятий - лекций, семинаров, практических занятий, уроков, а также разработка заданий для самостоятельной работы. Методика проведения каждого из перечисленных видов занятий имеет свою специфику, что, естественно, отражается и на подготовке к ним. Об этом речь шла в предыдущих главах.
Здесь мы остановимся на некоторых общих моментах. Задачами подготовительной работы преподавателя к занятию являются:
Ø определение целей занятия;
Ø выбор знаний и умений, которые должны быть изучены в ходе занятия;
Ø подбор методов и приемов обучения;
Ø разработка методов контроля и оценки успешности занятия;
Ø планирование этапов занятия;
Ø подготовка конспекта (плана) занятия.
При этом важно обратить внимание на следующие вопросы:
1. Какие цели ставятся на занятии? Что должны узнать студенты (учащиеся), что изучить, какими знаниями овладеть, какие умения приобрести? Какие ценности, личностные (или профессиональные) качества будут развиваться благодаря участию в занятии?
2. Какие знания приобретут студенты (учащиеся)? Какие психологические феномены, эмпирические факты, теории, понятия, связи, закономерности будут изучаться на занятии?
3. Какие примеры и иллюстрации будут использоваться для объяснения данного учебного материала? Будут ли это данные эмпирических исследований, практической психологической работы или примеры из жизни?
4. Каким образом будут демонстрироваться возможности практического применения психологических знаний?
5. Какие умения оперирования психологическими знаниями будут формироваться на занятии?
6. Какие методы учебной работы наиболее подходят для достижения поставленных целей занятия?
7. Какие методические приемы будут способствовать усвоению определенных знаний и умений?
8. Какие раздаточные и демонстрационные материалы потребуются?
9. Какие критерии и процедуры будут использоваться для контроля и оценки успешности занятия?
10. Какие основные этапы будет включать занятие? Каковы цели каждого этапа? Какова их ориентировочная длительность? Какие виды деятельности преподавателя, с одной стороны, и студентов (учащихся), с другой стороны, планируются на каждом этапе?
Заключительным этапом подготовки к занятию является составление его конспекта, в котором обычно отражаются ответы на все вышеперечисленные вопросы. Его полезно писать (или печатать) достаточно четким и крупным шрифтом, чтобы он был читабельным и удобным в использовании в любых условиях учебного занятия. Оформление конспекта может быть разным в зависимости от вида занятий (лекция, семинар, практическое занятие, урок), однако его расположение на листе бумаги должно помогать преподавателю быстро и четко выделять наиболее важные методические аспекты занятия.
Важными задачами при разработке преподавателем заданий для самостоятельной работы студента являются:
1. формулировка цели задания, а также знаний и умений, которые должны быть усвоены при его выполнении;
2. постановка задач, которые должны быть решены при выполнении задания;
3. характеристика средств выполнения задания;
4. характеристика источников, которыми можно пользоваться при выполнении задания;
5. примерная оценка времени, которое потребуется для выполнения задания;
6. определение срока, к которому задание должно быть выполнено, и места, куда оно должно быть сдано;
7. формулировка штрафных санкций за сдачу задания позже назначенного срока;
8. разработка и формулировка критериев оценки выполненного задания.
В соответствии с вышеперечисленными задачами должна быть подготовлена четкая (желательно письменная) методическая разработка указаний по выполнению задания для студентов.
На рисунке 5 изображена пошаговая схема разработки системы показателей в организации.
Предполагается, что у организации уже существует четко определенная система стратегических целей верхнего уровня и стратегия. В этом случае задача построения системы показателей существенно упрощается. Если же стратегия и цели не сформулированы, разработать адекватную систему показателей сложнее.
Прежде всего (шаг 1 ) необходимо определить цели разработки системы показателей. Для чего она будет использоваться? Возможные варианты ответов представлены ниже:
Для контроля реализации стратегии и достижения стратегических целей компании;
Для контроля операционной эффективности и улучшения процессов;
Для формирования отчетности для собственников;
Для разработки системы мотивации персонала.
В зависимости от целей разработки система показателей будет иметь различную сложность. Если, например, у организации нет четко определенной стратегии, то акцент при разработке системы может быть сделан на показатели операционной эффективности.
Если стратегия у организации есть, то на шаге 2 необходимо разработать конкретные показатели достижения стратегических целей. Степень конкретности должна быть такой, чтобы было понятно, кто из менеджеров отвечает за достижение по каждому показателю установленных целевых значений. Одновременно может выполняться шаг 3 , связанный с разработкой (точнее, с пересмотром уже существующих) индикативных показателей уровня организации в целом. Таких показателей в системе должно быть немного. Лучше сосредоточить внимание на конкретных показателях.
Рисунок 5 – Методика разработки системы показателей организации
На шаге 4 на основе конкретных показателей достижения стратегических целей разрабатываются показатели оценки операционной эффективности процессов (для одного и более уровней). Желательно при этом обратить внимание на сквозные процессы и разработать соответствующие показатели. Часть показателей достижения стратегических целей может быть напрямую (без детализации) отнесена к соответствующим процессам.
На шаге 5 необходимо свести все разработанные показатели в единую систему, оформить ее документально и провести серию согласований на различных уровнях управления. Желательно привлечь к этой работе собственников, поскольку менеджмент может быть заинтересован в создании адекватной системы показателей.
При сведении всех показателей в единую систему может оказаться, что некоторые из них излишни по различным причинам (взаимное дублирование, невозможность расчета, низкая информативность и т. п.). Такие показатели исключаются из системы.
Шаг 6 включает в себя необходимость разработать методики расчета для показателей, вошедших в систему. Методика расчета должна содержать все необходимые требования для обеспечения расчета показателя, например, перечень исходных данных и их источники, формулу расчета, его периодичность, ответственных за расчет и т. д.
При разработке методик расчета показателей часто оказывается, что для части из них невозможно получить исходные данные, для других формула расчета является слишком сложной или спорной и т.п. Может выясниться, что ряд показателей дублируется. Поэтому в ходе разработки методик система показателей может измениться.
После того как созданы система показателей и методики их расчета, необходимо разработать формы управленческой отчетности (шаг 7 ). Проще всего их сделать с помощью MS Excel. Поскольку методики расчета содержат формулы для расчета, то последние могут быть использованы при настройке отчетов в Excel.
На завершающем этапе (когда и система показателей, и методики их расчета, и формы отчетности разработаны) они утверждаются и запускаются в работу (шаг 8 ).
После двух-трех циклов планирования и отчетности система показателей, методики расчета и разработанные формы отчетности должны быть скорректированы с учетом опыта их практического использования в организации.