Адаптацией можно и нужно управлять, в первую очередь, для минимизации ущерба как для производства, так и для работников. На примере опыта компании ЗСМК рассмотрим особенности управления кадровым резервом, ведь при назначении на руководящую должность сотрудника из его состава именно адаптация становится завершающим этапом подготовки управленца.

Все под контролем

Особого внимания заслуживает именно адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик. Менее всего возникает трудностей при двух моделях: «равный среди равных»; старший, авторитетный управленец и молодой коллектив. Особенно же сложно молодому руководителю, попавшему в подразделение, где люди сплотились за годы работы. Тогда вероятно недоверие со стороны подчиненных или даже провокация конфликта.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний. Отсутствие необходимого баланса знаний начальника и подчиненных снижает эффективность рабочего процесса, вызывает непонимание коллектива.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти. При вступлении в должность нового менеджера его самостоятельность на первом этапе ограничивается. Зачастую это происходит, если прежний управленец еще остается в составе руководства или имеет возможность существенно влиять на новичка. Легче всего адаптироваться преемнику того начальника, который не пользовался большим авторитетом у коллег и подчиненных, - сложнее же конкурировать со «звездой». Службе персонала необходимо учитывать, что уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место работников, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами.

4. Усиленное администрирование. Как правило, из-за своего неполного представления о системе управления на предприятии новичок активизирует работу в этой области. Результат очевиден -сопротивление коллектива.

5. Естественная настороженность подчиненных. Сотрудники не знают, чего ожидать от нового руководителя.

6. Зависть и отчуждение «бывших» коллег. Эти явления возводятся в степень, если новоиспеченный начальник в бытность свою рядовым работником не пользовался авторитетом у сослуживцев. Скорее всего, он открыто демонстрировал стремление к карьерному росту, возможно, проявлял некоторые организаторские навыки.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении. Новичку обеспечен провал, если он не сориентируется во внутренних взаимоотношениях в коллективе. Например, можно заручиться поддержкой сотрудника, временно исполнявшего до него обязанности начальника.

8. Ожидания окружающих. Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей.

Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании.

Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность:

• обучение, участие в конкурсах и тренингах;
• изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации;
• взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами-начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность);
• практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не «вещь в себе». Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала.

Показатели, связанные с целями и задачами адаптации

В настоящее время используются в основном показатели оценки эффективности адаптации лишь трех видов: профессиональные, психофизиологические и социально-психологические. Этого, однако, недостаточно для комплексного определения результатов данного процесса: критерии, по которым можно провести количественную оценку, должны находиться «в связке» с целями и задачами адаптации. Рассмотрим эти показатели.

Показатель оценки стартовых издержек за период. При отборе следует тщательно анализировать профессиональные знания и навыки кандидата, соотнося их с требованиями вакансии, а при введении работника в должность - минимизировать дополнительные затраты (в основном, на обучение). Показатель рассчитывается по формуле:

где З обуч. факт фактические затраты на обучение назначенного руководителя, руб.;
З обуч - затраты, необходимые на его подготовку в соответствии с требованиями внутренних нормативных документов, руб.

Еще одна задача адаптации - снижение текучести назначенного персонала и анализ ее причин. Расчет коэффициента текучести новых руководителей из кадрового резерва необходимо проводить в соответствии с периодами адаптации: до 1 месяца, до 6 месяцев, до 1 года.

Высокая текучесть на этапе до 1 месяца указывает на неотработанный процесс адаптации. Ядро проблемы может крыться как в недостатках первоначального инструктажа, так и в несоответствии навыков и умений работника требованиям вакансии.

Причины высокой текучести в период до 6 месяцев - затруднения в налаживании коммуникативных связей с коллегами либо несовпадение ожиданий новичка и его возможностей.

Если же предприятие массово покидают сотрудники после первого года работы (такие примеры есть), это может быть связано не только с плохой организацией адаптации, но и с недостаточной материальной мотивацией.

Показатель озабоченности и неопределенности адаптируемого работника. Наиболее предпочтительна ситуация, когда данный критерий у новоиспеченных начальников к завершению адаптации (общие показатели подразделения выходят на уровень, который был при предыдущем руководителе, или превышают его) стремится к нулю. Оценивается с помощью анкетирования.

Показатель временных затрат окружения адаптируемого сотрудника (начальника, коллег и подчиненных) на его консультирование, связанное с введением в новую должность или недостатком профессионального опыта при выполнении основной работы. Уменьшение этого времени -одна из целей адаптации. Пример, представленный в таблице, показывает, что назначение неподготовленного резервиста увеличивает затраты данного вида в среднем на 32%, а сотрудника не из резерва - на 48% по отношению к расходам времени при назначении подготовленного резервиста.

Показатели, определяемые с помощью исследований

Удовлетворенность результатами собственной деятельности. Устанавливается путем анкетирования новичка. Адаптация эффективна, если данный фактор приближен к 100%.

Показатель мнения окружения. Производимое сотрудником впечатление предлагается оценивать с использованием опросов людей, входящих в окружение адаптированного руководителя. Показатель рассчитывается по формуле:

где N nop - количество положительных отзывов о руководителе за период;
N op общее количество отзывов о руководителе за период.

Способность влиться в коллектив можно оценить анкетированием подчиненных нового руководителя. Показатель уровня его восприятия при этом рассчитывается по формуле:

где Ч А - количество работников, ассоциирующих нового руководителя со своим трудовым коллективом по результатам опроса;
Ч О - общее количество членов коллектива, принимавших участие в опросе.

Показатель лояльности адаптируемого руководителя, говорящий о приверженности философии организации, рассчитываемый по формуле:

где N ПЛ - количество ответов на вопросы анкеты, подтверждающих лояльность руководителя;
N ОбщЛ - общее количество ответов на вопросы анкеты, направленных на изучение лояльности руководителя.

Показатель удовлетворенности качеством труда рассчитывается по формуле:

где N У – число ответов на вопросы анкеты, подтверждающие удовлетворенность руководителя качеством труда;
N ОбщУ – общее количество ответов на вопросы анкеты об удовлетворенности качеством труда.

Показатели, основанные на данных учетно-отчетной документации

Произвести количественную оценку эффективности адаптации можно также на основе информации учетно-отчетной документации.

Показатель выполнения должностной инструкции, нарушений технологии рассчитывается по формуле:

где N наруш - фактическое число нарушений должностной инструкции и технологии адаптируемым управленцем за период;
N cр. наруш - среднее по предприятию число нарушений должностной инструкции и технологии руководителями аналогичного уровня, прошедшими адаптационный период.

Оптимальный вариант - сравнивать N наруш со средним количеством нарушений у менеджеров того же уровня в рассматриваемом структурном подразделении.

Показатель качества выполненной работы можно оценить по формуле:

где Ч НАР - число зафиксированных единиц продукции, услуг, не соответствующих нормам, у адаптируемого руководителя;
Ч ПР - количество зафиксированных единиц такой продукции, услуг у предыдущего начальника.

Возможно сравнение со средним уровнем несоответствующей продукции у управленцев, прошедших адаптацию.

Кроме того, анализируются показатели количества работы, производительности труда путем сравнения фактических значений с плановыми. Можно также использовать плановые показатели предыдущего руководителя (или аналогичных бригад, смен, участков, подразделений).

Заинтересованность в работе оценивается по таким критериям, как готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу, вносить рационализаторские предложения, участвовать в общественной жизни коллектива. Пример критерия, позволяющего количественно оценить отношение персонала к работе, -уровень абсентеизма. Чаще всего его определяют как общее число потерянных рабочих дней (или часов) либо как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе (как по уважительной, так и по неуважительной причине).

Значимым индикатором процесса адаптации выступает стремление назначенного руководителя к повышению квалификации и профессиональному росту. Оценку в данном случае можно проводить по следующим критериям.

Показатель участия в обучающих мероприятиях (семинарах, конференциях, конкурсах по специфике трудовой деятельности). Рассчитывается по формуле:

где N участ - фактическое количество случаев участия назначенного руководителя в обучающих событиях за период;
N меропр - число проводимых за период мероприятий, рекомендованных службой персонала, которые мог посетить менеджер, но не принял в них участия по причинам, не связанным с производственной деятельностью.

Показатель повышения квалификации в ходе необязательного обучения рассчитывается по формуле:

где N ПK - фактическое количество программ повышения квалификации у назначенного руководителя за период (необязательное обучение) с учетом мероприятий, которые адаптируемый пропустил по причинам, связанным с производственной необходимостью;
N 3ПK - число запланированных (но необязательных) программ повышения квалификации на период адаптации назначенного руководителя.

Показатель профессионального роста, позволяющий количественно оценить степень успешности карьерного продвижения в результате адаптации, рассчитывается по формуле:

где Ч У - число руководителей, которым после адаптации была увеличена заработная плата или оформлен перевод на вышестоящую должность;
Ч Общ - общее количество управленцев, проходивших адаптацию.

Очевидно, что адаптация будущего руководителя - это завершающий этап в системе управления кадровым резервом. И от того, как она функционировала на предыдущих стадиях, зависит эффективность адаптации, что в конечном итоге обуславливает эффективность всей системы управления персоналом.

Мнение эксперта

Галина Погодина,
директор по персоналу IVECO в России, г. Н.Новгород

Технология расчета эффективности адаптации руководителей

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственно автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: «Оценка эффективности проектов адаптации персонала в системе HR-менеджмента банка»

Направление «Менеджмент»

Санкт-Петербург 2015

Введение

1.1 Понятие адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Программа адаптации

1.8 Выводы к главе 1

Глава 2. Анализ адаптации на примере СЗБ ОАО Сбербанк России

2.1 Описание компании ОАО Сбербанк России

2.2 Организационная структура СЗБ ОАО «Сбербанк России»

2.3 SWOT - анализ СЗБ ОАО Сбербанк

2.4 Описание отдела обучения персонала ОАО Сбербанк России

2.5 Описание процесса адаптации персонала в ОАО Сбербанк России и критерии адаптированности сотрудников

2.6 Характеристика результатов адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Глава 3 Разработка технологии оценки эффективности адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России

3.1 Оценка адаптационной программы

3.2 Оценка субъектов адаптации

3.1 Оценка адаптированности сотрудников

3.4 Оценка эффективности адаптации в СЗБ ОАО Сбербанк России

Список использованных источников

Введение

Залогом успеха любой компании является качественный состав сотрудников, работа в компании квалифицированных специалистов, а следовательно, возникает необходимость постоянного развития персонала. Особенно актуальным это становится в 21 веке, когда происходит непрерывная смена технологий и внедрение инноваций с большой скоростью.

Важнейшим элементом развития персонала является процесс адаптации новых сотрудников. Любой новый сотрудник организации независимо от наличия предыдущего опыта работы в первое время испытывает стресс на рабочем месте. Ему необходимо получить дополнительные профессиональные навыки, принять организационные требования, приспособиться к социально-экономическим и многим другим особенностям компании. В процессе чего часто приходится соотносить свои собственные взгляды с ценностями организации, ее традициями и формальными требованиями. Иначе говоря, чем больше новичку приходится отступать от своих привычных действий, тем сложнее ему приспособиться к новой среде.

К сожалению, в России часто недооценивают роль адаптации, в некоторых компаниях и вовсе не существует адаптационных программ. Однако хорошо построенная адаптационная программа позволить максимально сократить издержки на старте, а также сократить сроки вхождения в должность (то время, когда компания по причине неприспособленности новичка к новым условиям, не получает от него максимально эффективной отдачи). Кроме того, проведение адаптационных мероприятий позволяет уменьшить количество ошибок, совершаемых новичками, а следовательно, сократить временные потери их коллег и/или клиентов, на которых отражается результат ошибок.

Острой проблемой является невозможность объективной оценки эффективности программ адаптации. Вследствие чего компании непонятно, насколько хорошо разработана программа и какие экономические выгода она приносит. Кроме того, компании сложно определить слабые стороны существующей системы, чтобы в дальнейшем скорректировать программу. По этой причине компаниям обязательно требуется рациональная технология оценки эффективности программ адаптации.

Целью моей исследовательской работы является разработка технологии оценки эффективности программ адаптации в банковской сфере.

Для достижения цели будут выполнены следующие задачи:

Обзор литературы по данной проблеме;

Изучение адаптационного процесса на примере компании СЗБ ОАО Сбербанк России;

Анализ существующей системы оценки адаптационных программ в СЗБ ОАО Сбербанк России;

Разработка технологии оценки эффективности программы адаптации.

Объект исследования - система адаптации персонала.

Предмет - система оценки эффективности адаптации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. В первой главе выполнен анализ теоретических источников по данной теме: раскрыто понятие адаптации, описаны ее виды, дана характеристика существующим способам оценки ее эффективности. Вторая глава является практической, в ней дано описание компании ОАО Сбербанк России, на примере которой рассмотрена проблема оценки эффективности адаптационных программ. В третьей главе представлена разработка собственной технологии оценки эффективности адаптационных программ.

В ходе исследования использовались следующие методы:

Критический обзор литературы;

Анализ внутренних документов компании;

Проведение глубинных интервью с различными категориями сотрудников.

Работа основа на трудах таких ученых, как Т. Шибутани, А.М. Розенберг, В.В. Синявский, Ю.В. Ган, М.Армстронг и другие.

адаптация персонал банковский

Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Понятие адаптации

Современная экономика требует постоянного развития организаций и непрерывного совершенствования. По этой причине большинство компаний на современном рынке являются саморазвивающимися системы, которые стараются ориентироваться на всё новые сферы своей деятельности. Одним из ключевых факторов успеха таких компаний является поддержание высокой степени конкурентоспособности на рынке. Для этого компании вынуждены непрерывно адаптироваться как к внешним, так и к внутренним условиям рынка. Как правило, адаптация подразумевает приспособление к каким-либо изменениям.

Понятие адаптации рассматривается во многих отраслях, начиная с биологии и заканчивая современным менеджментом. Адаптация - от. лат. adapto -- «приспособляю», adaptatio -- «прилаживание, приспособление». Первоначально термин адаптация использовался исключительно в физиологии, однако позднее проник и в другие науки. Началом использования термина относительно профессиональных сфер принято считать труды Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в), содержащие рекомендации по работе с подмастерьями. Позднее данный термин активно использовался Ф. У. Тейлором, положившим начало теории ориентации сотрудников. Стоит заметить, что именно Тейлор первым озвучил идею об обязательном присутствии при новом работнике специально обученного человека - наставника, который будет помогать новичку адаптироваться к непривычным для него условиям.

В современном менеджменте существует несколько взглядов на процесс адаптации. Исходя из них, можно выделить три основных термина, относящихся к данному процессу.

В первую очередь адаптация рассматривается как процесс это процесс приспособления к изменяющимся условиям. Адаптация отдельно взятого работника- это процесс интеграции нового сотрудника в профессиональные, организационные и социальные условия работы в компании. Таким образом, целевой аудиторией данного процесса являются все новые сотрудники.

С другой стороны адаптация признается двусторонним процессом. Ведь это не только приспособление работника к новой для него среде, но и приспособление организации к новому сотруднику. С одной стороны - работник, пришедший в компанию, имеющий свои цели и принявший на себя ответственность за действия, производимые им в организации; с другой - организация, принявшая сотрудника на работу, имеющая не только собственные ожидания от его деятельности, но и определенные обязательства перед ним. Исходя из этого мнения, делается вывод, что адаптация - это процесс взаимного приспособления сотрудника и организации. Сторонниками данной позиции среди русских теоретиков являются Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов, А. И. Хорев, Т. И. Овчинникова и другие.

Согласно третьей точке зрения, адаптация рассматривается как детализированный процесс, происходящий при приеме на работу нового сотрудника. Таким образом, адаптацией называют процесс вхождения и закрепления человека на должности, знакомство с деятельностью организации, включение работника в новую организационную среду, а также профессиональная и социальная ориентация сотрудника.

Поводя итог, можно сделать вывод, что адаптация -- это сложный динамичный процесс, направленный на приспособление сторон друг к другу, участниками которого являются сотрудник и организация.

Адаптация, как и любой процесс, имеет несколько характеристик. Во-первых, это процесс, длящийся определенное количество времени: от нескольких недель до нескольких лет. Во-вторых, адаптация всегда строится на каких-либо противоречиях. В процессе адаптации человек вынужден изменять привычный образ поведения, приспосабливаться к новым условиям, возможно, даже пересматривать свои ценности. В-третьих, адаптация не является добровольным процессом. Человек вынужден адаптироваться, так как этого требует среда, в которую он попадает. Часто адаптация рассматривается как переходный этап одного состояния в другое, новое. Наконец, адаптация является двусторонним процессом, вовлекающим в себя не только отдельно взятого сотрудника, но и окружающую среду.

Адаптация в организации может происходить на разных уровнях. На верхнем уровне компания адаптирует свою политику под внешнюю среду, на более низких -- компания адаптирует свой персонал. Разумеется, важнейшей составляющей данного процесса является адаптация вновь принятых в штаб компании сотрудников, так как это люди «с улицы», как правило, не знающие о компании того количества информации, которое смогло бы полностью вовлечь сотрудника в деятельность, увеличив его лояльность к конкретной организации.

Большинство ученых признают процесс адаптации первым и важнейшим этапом «вхождения личности в новую социальную среду и интеграцию с ней». Любая организация является социумом, в который входит новый сотрудник. Вступление в этот социум начинается именно с процесса адаптации к нему - личностного развития сотрудника в рамках существующих условий. По словам Кузнецова, русского теоретика, посвятившего свою жизнь изучению особенностей адаптационных процессов, адаптация является неотъемлемой частью развития персонала. В своих работах он приходит к выводу о том, что высокий уровень развития личности говорит о том, что человек максимально адаптирован к профессиональным, социальным и организационным условиям. Стоит отметить, что адаптация персонала включает в себя не только интеграцию новых сотрудников в процесс деятельности компании, но и внутренние перемещения сотрудников.

Кроме того, стоит заметить, что зачастую адаптацию отождествляют с испытательным сроком. Однако это неверно. Испытательный срок является лишь частью адаптации сотрудника. Испытательный срок - это юридически закрепленное понятие, адаптация же не подразумевает четкого соответствия нормам. Если человек не прошел испытательный срок, его могут уволить, согласно Трудовому кодексу РФ, если же человек не прошел какой-либо из этапов адаптации, но при этом выполнил все задачи, стоящие перед ним на испытательном сроке, оснований для увольнения такого сотрудника нет.

Разработкой и реализацией адаптационных программ в компании занимается HR-служба, основными целями которой являются:

Улучшение кадрового состава;

Снижение показателей текучести кадров;

Подготовка квалифицированных сотрудников;

Формирование кадрового резерва компании;

Адаптация сотрудников к новым условиям.

Согласно А. Я. Кибанову , адаптационные процессы направлены на достижение следующих целей:

1. Сокращение издержек, связанных с выходом на работу нового сотрудника. Первое время такой сотрудник не может работать на полную эффективность, а следовательно, приносит дополнительные затраты компании.

2. Снижение степени неопределенности у новых сотрудников.

3. Сокращение показателей текучести персонала.

4. Сокращение временных затрат коллег и непосредственного руководителя нового сотрудника. Наличие разработанной адаптационной программы минимизирует количество обращений, отнимающих дополнительное время, для разъяснения каких-либо организационных вопросов к другим сотрудником.

5. Повышение удовлетворенности работой, а также формирование позитивного мышления сотрудника.

6. Формирование мотивации у сотрудников на достижение наилучшего результата.

Разумеется, общей целью является помощь сотруднику для получения максимально быстрой отдачи от рабочего процесса.

Правильно выстроенная система адаптации позволяет получить выгоды обеим сторонам. Для компании этими выгодами являются:

1. Максимально быстрое вовлечение работника в деятельность, выполнение рабочих норм.

2. Сокращение рабочих ошибок в процессе деятельности.

3. Быстрое вхождение в коллектив, принятие его норм.

4. Принятие корпоративной культуры организации новым сотрудником.

5. Сокращение издержек на старте.

6. Уменьшение показателей текучести кадров, сокращение числа уволившихся в первый год работы в компании, нормализация кадровой политики.

7. Экономия времени других сотрудников, а следовательно, отсутствие дополнительных потерь.

8. Формирование у сотрудника лояльности к компании.

Большинство теоретиков выделяют несколько принципов адаптационных процессов в организации.

1. Непрерывность. Принцип непрерывности обусловлен постоянными изменениями, как внешними, так и внутренними. Вследствие чего сотрудники также непрерывно должны приспосабливаться к новым условиям.

2. Комплексность. При процессе адаптации необходимо учитывать не только отдельные элементы, влияющие на данный процесс, но и их взаимосвязь.

3. Перспективность. Процесс адаптации сотрудников должен строиться в рамках стратегического направления развития организации.

4. Оперативность управления адаптационным процессом. Адаптационные процессы должны соответствовать не только стратегической политике компании, но и ее оперативным целям.

5. Оптимальность. Данный принцип предполагает наличие нескольких вариантов адаптационных программ с последующим выбором наиболее рационального.

6. Упрощенность. Все механизмы программ должны быть максимально простыми, но без потерь в результативности.

7. Согласованность. В процессе адаптации необходимо взаимодействие разных уровней иерархии, а также различных элементов системы. Реализация программы невозможна без непрерывной координации деятельности различных структурных подразделений.

8. Целостность и действенность. В условиях внешних и внутренних изменений при отклонениях от своей цели организация должна быть способна максимально быстро восстанавливать баланс.

9. Экономичность. Адаптационная политика должна оправдывать себя экономически. Таким образом, результаты адаптационных мероприятий должны приносить больший доход, нежели затраты на них.

10. Прогрессивность. Адаптационные программы требуют постоянного совершенствования и должны корректироваться или полностью меняться в зависимости от тех изменений, которые происходят в окружающей среде.

11. Прозрачность. Все адаптационные процессы должны обладать определенным единством, содержать единую принятую терминологию и подчиняться одним правилам.

12. Гибкость. Процессы адаптации должны строиться таким образом, чтобы было возможно внесение корректив, если это необходимо, то есть должна сохраняться свобода маневра до допустимого предела.

13. Стандартизация. Формирование адаптационных программ должно строиться на общей методической базе, все документы должны быть оформлены в стандартном виде.

Кроме того, при формировании адаптационной политики компании следует учитывать такие факторы, как размер организации, корпоративную культуру и психологический климат, социальные и личные характеристики, а также особенности существующей в организации кадровой политики.

В малых организациях, в отличие от крупных, процесс адаптации является преимущественно неформальным, а следовательно, требует меньших затрат. В крупных же организациях, наоборот, происходит расширение внутриорганизационных связей, что требует дополнительных материальных и временных затрат на адаптацию нового сотрудника.

В организациях с развитой корпоративной культурой и, что еще важнее, благоприятным психологическим климатом, качественным межличностным общением и господствующим коллективизмом, адаптация сотрудника происходит намного быстрее, чем в противоположной ситуации. Это позволяет сократить не только временные затраты, но и материальные. Данное обстоятельство тоже следует учитывать при формировании программ адаптации.

Следующим важным обстоятельством являются непосредственно черты адаптируемого сотрудника. К ним можно отнести возраст, пол, социальную принадлежность к той или иной группе, семейное положение, качество образования, опыт работы и так далее. Перечисленные факторы зачастую влияют на скорость протекания процесса адаптации. В среднем адаптация сотрудника занимает от нескольких недель до двух лет. Соответственно, от скорости адаптации напрямую зависят затраты компании. Любой организации выгоднее сократить сроки адаптационного периода с целью сохранения средств.

1.2 Виды адаптации

В зависимости от различных признаков теоретики выделяют несколько видов адаптации.

По отношениям объект-субъект это активная и пассивная адаптация. При активной адаптируемый человек сам стремится изменить окружающую среду, привнести в нее что-то новое из своего собственного опыта. При пассивной -- стремления к преобразованиям нет, человек просто принимает установленные нормы в одностороннем порядке.

По воздействию на сотрудника выделяют прогрессивную и регрессивную адаптацию. Прогрессивная оказывает на сотрудника благоприятное воздействие, способствует развитию. Регрессивная, наоборот, снижает требования к сотруднику. Такое происходит, например, при поступлении на работу в коллектив с низким уровнем ответственности, отсутствием дисциплины и распорядка.

По направленности существует производственная и непроизводственная адаптация.

По видам должности разграничивается адаптация к новой должности и адаптация к понижению в должности.

По видам деятельности выделяют профессионально- производственную (адаптацию к условиям труда, рабочему графику), общественно- политическую (к социальным условиям, статусу, общественной деятельности организации), межличностную (вхождение в коллектив, принятие стиля общения в группе, следование сложившимся традициям) и личностную (самосовершенствование, личностный рост, интеллектуальное развитие).

По уровню различают первичную и вторичную адаптации. При первичной адаптации сотрудник впервые поступает на работу и не имеет никаких профессиональных навыков. Необходимость данной адаптации обусловлена тем, что сотрудник абсолютно незнаком с рабочим процессом, не говоря о специфике деятельности. В результате данной адаптации новичок четко представляет направленность деятельности организации, принимает организационные нормы и ценности, вливается в корпоративную культуру.

Вторичная же адаптация предполагает приспособление к предприятию сотрудника, ранее имевшего опыт работы в другой организации. Основной целью данного типа адаптации является ориентирование сотрудника в новых условиях, ознакомление с требованиями и спецификой деятельности отдельно взятой компании, повышение степени удовлетворенности работой именно в этой компании, а вследствие этого и повышение уровня его лояльности к ней.

Однако наиболее полной является классификация адаптации в зависимости от ее содержания, согласно которой трудовая адаптация персонала имеет достаточно сложную структуру. В рамках данного подхода адаптация делится на профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. . Каждый из этих видов адаптации вносит свой вклад в общий адаптационный процесс вновь принятых сотрудников.

Рис.1 Взаимосвязь факторов и видов адаптации

Профессиональная адаптация заключается в освоении сотрудником профессиональных аспектов новой должности, приобретении профессиональных навыков и умений, иногда формировании личностных качеств, необходимых для профессионального развития, понимании особенностей и специфики профессии, а также в способности принимать решения в типичных рабочих ситуациях. Главным результатом прохождения данного вида адаптации является качественное выполнение работником своих функциональных обязанностей. Однако сложность такой адаптации заключается в разнообразии деятельности, ее широте или, наоборот, узкой специализации. Сотрудник должен овладеть как можно большим количеством навыков, необходимых для реализации той или иной деятельности в рамках своей должности.

Психофизиологическая адаптация -- это процесс приспособления к новым особенностям работы организма сотрудника, освоение тех условий, в которых новичок будет находиться в течение рабочего дня. Организм каждого человека является индивидуальным и по-разному реагирует на изменяющиеся условия окружающей среды, поэтому ему требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям, особенно если эти условия значительным образом отличаются от тех, что были на предыдущем месте работы или при ее отсутствии. В настоящее время большинство сотрудников обращают свое внимание на санитарно- гигиенический комфорт, эргономичность рабочего места, ритм трудовой деятельности и т.д. Эти факторы нередко оцениваются сотрудниками очень критично. В результате же хорошо выстроенной психофизиологической адаптации работник перестает испытывать излишнее утомление от непривычных для него условий работы, готов к большим физическим или интеллектуальным нагрузкам. Скорость такой адаптации зависит от здоровья сотрудника, уровня его физической подготовки и естественных реакций организма. Как правило, такая адаптация проходит достаточно быстро и не вызывает больших сложностей.

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социальному окружению в организации, вхождении его в трудовой коллектив и принятие индивидом существующей системы взаимоотношений. Кроме того, сотрудник принимает сложившиеся в организации традиции и нормы поведения, узнает особенности межличностных отношений в коллективе, приспосабливается к стилям руководства. В процессе социально-психологической адаптации новичок получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях, сложившихся в организации, о формальных и неформальных лидерах в коллективе, о нормах и ценностях организации с учетом ее истории и т.д. Как правило, такая информация накладывается на имеющийся у человека опыт и оценивается со своих собственных позиций. Если информация соответствует опыту сотрудника, его взглядам и ценностям, то процесс адаптации проходит достаточно быстро и безболезненно. Адаптированный сотрудник становится равноправным членом коллектива, активно участвует в жизни коллектива и организации в целом, налаживает хорошие взаимоотношения с руководителем и коллегами. Однако данный вид адаптации нередко проходит для сотрудника и с большими сложностями, нежели более формальный.

Экономическая адаптация -- это адаптация сотрудника к уровню его дохода в организации способам его получения. Она знакомит сотрудника с действующим в организации экономическим механизмом управления, существующими материальными стимулами и нормами.

Наконец, организационно-административная адаптация заключается в принятии сотрудником его нового должностного статуса, режима труда и отдыха, управленческой системы, а также существующей организационной структуры компании и всевозможных формальных механизмов регулирования деятельности организации. В процессе данной адаптации сотрудник должен быть ознакомлен с особенностями подразделения, где он работает, с особыми требованиями к его должности. Кроме того, его непосредственный руководитель должен объяснить, какую роль эта должность играет в общей деятельности компании. В рамках организационно-административной адаптации также определяется то, насколько сотрудник готов воспринимать технические и организационные нововведения.

Санитарно-гигиеническая адаптация позволяет сотруднику приспособиться к требованиям производственной, трудовой и технологической базы. В рамках такой адаптации сотрудника учат подготавливать свое рабочее место к трудовому дню, основываясь на существующих в организации санитарно-гигиенических нормах и особенностях техники безопасности. Например, в настоящее время многие компании практикуют методику 5S, которая включает в себя пять основных признаков:

1. Сортировка. На рабочем месте должны присутствовать только необходимые предметы, всё лишнее должно быть убрано.

2. Соблюдение порядка. Существует четко разработанная система хранения вещей. Например, в первом ящике стола - личные вещи, в двух других - всё, что относится к трудовой деятельности.

4. Стандартизация. Одинаковые требования предъявляются ко всем подразделениям компании. Периодически производится контроль выполнения данных норм.

5. Совершенствование. Целью данного пункта является не принужденное, а автоматическое выполнение сотрудником вышеуказанных норм.

Адаптация сотрудника к данной методике является отдельной задачей. В результате достижения которой новый сотрудник приспосабливается к требованиям и в дальнейшем экономит время на организации рабочего места.

Наличие нескольких типов адаптации сотрудников требует разработки различных методов адаптации персонала. . В табл. 1 приведены примеры мероприятий по адаптации сотрудников в зависимости от используемого типа адаптации.

Табл. 1 Виды и методы адаптации

Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным видом адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные типы. Таким образом, все описанные выше виды адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии. Существует большое разнообразие факторов, каждый из которых влияет на эффективность работы. Подробное описание факторов представлено в Прил. 1. Кроме того, быстроту и успешность процесса адаптации обеспечивает набор единых инструментов управления и контроля.

В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.

Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.

Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.

К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.

Таким образом, задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.

1.3 Программа адаптации

Важность правильно разработанной программы адаптации подчеркивает тот факт, что 90% сотрудников, которые увольняются из компании в течение первого года работы, приняли данное решение в свой первый день в компании. . Согласно проведенным исследованиям, большая часть увольняющихся сотрудников представлена людьми, проработавшими в компании даже менее полугода. .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Программа адаптации сотрудников представляет собой описание основных целей и задач адаптации, ставит ограничения по ее срокам, а также обозначает границы ответственности различных сотрудников за адаптацию новичков. В программе адаптации также прописывается последовательность обязательных и рекомендованных мероприятий, описываются то, какими навыками и компетенциями должен обладать сотрудник по истечению адаптационного периода. Кроме того, в программе адаптации четко описывается роль каждого из участников адаптационного периода.

Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и масса других сотрудников. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.

Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику.

Менеджер по развитию и обучению персонала организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.

Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.

Любой процесс в организации состоит из нескольких этапов. В процессе адаптации сотрудник проходит несколько шагов, начиная от получения первичной информации об организации, постепенного приспособления к ее условиям, заканчивая полным слиянием его целей с целями организации. Таким образом, при рассмотрении процесса адаптации сотрудников выделяют четыре основных этапа (рис.2).

Рис. 2 Процесс адаптации

На первом из них происходит первичная оценка нового сотрудника. Она включает в себя оценку его профессиональных навыков, соответствующих новому месту работу. Данная процедура производится на основе данных об имеющемся у сотрудника образовании, а также из полученного им опыта на предыдущих местах работы. Несмотря на то что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом. Поэтому оценка его профессиональных и личных навыков необходима для составления наиболее эффективной программы адаптации.

На втором этапе адаптации происходит знакомство сотрудника с компанией. Ему даются общие сведения о компании: информация о ее ценностях, миссии, традициях и стандартах, справка из истории компании. Кроме того, непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с политикой компании, объясняет основные задачи, которые будут стоять перед сотрудником, заочно знакомит его с руководителями. Важнейшей частью такого знакомства является ознакомление сотрудника с его правами и обязанностями. Его знакомят с должностной инструкцией, разъясняют график работы и требования, которым он должен соответствовать. На этом же этапе руководитель доводит до сведения сотрудника информацию об оплате труда: нормы и формы оплаты труда сотрудников, оплата сверхурочного времени и выходных дней, премирование. Кроме того, сотруднику предоставляется информация о социальном пакете и всех дополнительных льготах, предоставляемых сотрудникам организации.

На данном этапе могут проводиться всевозможные тренинги, лекции, вебинары, экскурсии и т.д. Все сотрудники в обязательном порядке проходят инструктаж по технике безопасности.

В некоторых случаях после прохождения общей ориентации нового сотрудника может производиться дополнительная программа, рассматривающая вопросы функций подразделений компании, описывающая процесс коммуникации между подразделениями, рассматривающая нормы качества и способы его оценки и т.д.

На следующем этапе происходит непосредственная адаптация сотрудника к новому месту работы. В большинстве организаций за сотрудником закрепляется наставник, который координирует его работу, оказывает не только профессиональную, но и психологическую поддержку. Сотрудник постепенно входит в новый ритм и условия трудового процесса в организации. На данном этапе сотрудник приспосабливается не только к формальным требованиям (должностной инструкции и уставу компании), но и к коллективу; принимает особенности корпоративной культуры. Он непрерывно приобретает знания и навыки, которые необходимы для выполнения обязанностей в рамках своей должности. Третий этап является важнейшим в процессе адаптации. Его результаты показывают, насколько сотрудник соответствует заявленной должности и сможет ли он остаться в компании.

Последним этапом является завершение адаптации. На данном этапе сотрудник постепенно переходит к стабильной работе, преодолев большинство организационных и личных барьеров. На этом же этапе производится оценка эффективности пройденной адаптационной программы, которая складывается из трех пунктов: оценка адаптации конкретного сотрудника, оценка отдельно взятого мероприятия по адаптации и оценка программы адаптации в целом. Целью данной оценки является совершенствование системы адаптации, принятой в компании.

1.4 Основные ошибки при разработке программ адаптации

При составлении программы адаптации следует обратить внимание на часто возникающие ошибки. Среди них на первом месте находится стремление выдать новичку наибольший объем информации в первые дни работы.

Часто новичка загружают огромным количеством нормативных документов компании, технической документацией, заставляют изучать программное обеспечение, которое использует организация. Нередко сотрудников направляют на адаптационные тренинги с большим количеством разнообразных презентаций, так или иначе относящихся к деятельности компании.

Отчасти этот метод способствует устранению информационного барьера, однако переусердствовать не стоит, так как данный подход может и усугубить ситуацию по причине того, что в определенный момент человек перестанет воспринимать абсолютно любую информацию, которую будут стараться довести до его сведения. В таком случае руководителю стоит немного придержать информацию, а не стараться выдать всё в первые же два дня.

Второй типичной ошибкой является выдача информации без ее иллюстрации, то есть без наличия вспомогательных буклетов и памяток. Стоит помнить о том, что все люди делятся на три типа: аудиалы, визуалы и кинестетики и, если одним проще воспринимать информацию на слух, то другие нуждаются в ее визуализации. К тому же известно, что человек запоминает до 90% информации именно посредством зрения.

Следующей ошибкой является отказ от письменного оформления адаптационных процессов, отсутствие фиксирования показателей сотрудника на промежуточных этапах адаптации. В данном случае по завершению адаптационного периода невозможно будет понять, на каком этапе сотрудник столкнулся с максимальными сложностями.

Еще одной ошибкой является перенос большей части ответственности за деятельность сотрудника на наставника. Наставник должен помогать новичку в выполнении работы на первых этапах, консультировать его, предоставлять информацию о технических аспектах, но ни в коем случае не выполнять работу сотрудника самостоятельно.

Последней распространенной ошибкой в процессе адаптации является недостаточный контроль со стороны отдела персонала. В отсутствии данного контроля все мероприятия начинают принимать неформальный характер и перестают иметь смысл либо попросту упраздняются в виду непонимания руководством их важности.

1.5 Оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.

2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.

3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.

4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.

5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.

2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.

3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.

4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

1.6 Особенности адаптации персонала и ее оценки в России

В практике российских компаний существует три основных подхода к оценке эффективности программ адаптации.

Первый подход рассматривает оценку эффективности через оценку уровня удовлетворенности. В этом случае используются два критерия: «удовлетворенность организации сотрудником» и «удовлетворенность сотрудника работой». Для того чтобы получить данные о такой оценке, разрабатываются специальные анкеты, в которых сотрудникам предлагается ответить на вопросы об основных сложностях, с которыми они столкнулись на старте, их профессиональных интересах и дальнейших планах развития. На основе данных, полученных из такого анкетирования, для каждого сотрудника рассчитывается индекс удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс удовлетворенности профессией. Среднее значение данных индексов принимается за общий показатель адаптированности сотрудника.

Сложность данного подхода состоит в том, что все показатели являются субъективными. Кроме того, зачастую в анкетах сотрудники отмечают то, что от них ожидают увидеть, а на самом деле на практике испытывают абсолютно другое. Поэтому сложно говорить об объективности данных, полученных при этом подходе к оценке. Чтобы максимально избежать субъективизма при такой оценке, многие компании переходят к количественному способу оценки удовлетворенности работой. Сотруднику предлагают оценить ряд факторов по определенной количественной шкале. Например, от -1 (абсолютно не удовлетворен) до 1 (абсолютно удовлетворен). Такими факторами могут быть уровень оплаты труда и премирование, условия труда, межличностные взаимоотношения внутри компании и т.д.

Однако при данном способе индекс удовлетворенности рассчитывается на совокупной оценке, а следовательно, в дальнейшем невозможно выделить конкретные факторы, влияющие на степень удовлетворенности работой сотрудника.

Следующим широко распространенным методом оценки является оценка на основе показателей эффективности. В рамках данного подхода выделяются объективные и субъективные критерии оценки.

К объективным критериям относятся показатели эффективности работы сотрудников, доля их участия в организационных мероприятиях. Данные критерии охватывают, как правило, три вида адаптации: профессиональную (показатели соответствия навыков сотрудника требованиям занимаемой должности), психофизиологическую (уровень здоровья сотрудника), социально-психологическую (уровень соответствия сотрудника корпоративной культуре организации).

Субъективные критерии также отражают оценку разных видов адаптации, однако оценка по данным критериям производится непосредственно самим сотрудником и отражает степень его субъективной удовлетворенности его профессией, трудовым коллективом, санитарными условиями и т.д.

Третий подход представлен интегральной оценкой эффективности адаптационных процессов с последующим анализом влияния отдельных факторов на процессы внутри организации. Таким образом, в рамках данного подхода осуществляется не только непосредственная оценка отдельных факторов, но и последующая интерпретация полученных данных. Такой способ выявляет взаимосвязь результатов проведенной адаптационной программы и показателей деятельности организации. Вследствие чего компания может корректировать программу адаптации и тем самым сократить издержки и повысить результативности деятельности сотрудников, ослабив или, наоборот, усилив те или иные стороны адаптации. В ходе такой оценки формируется прозрачный механизм влияния инструментов HR-менеджмента на эффективность компании и ее конкурентоспособность на рынке.

Разные компании по-разному относятся к процессу адаптации. Исходя из этого отношения принято выделять пять основных типов компаний на российском рынке (Рис.2)

Рис.2 Типы российских компаний

К первому типу относятся организации, в которых нет никаких разработанных программ адаптации. Как правило, это компании с малым штатом сотрудников и/или низкими показателями текучести персонала. В случае прихода в маленькую компанию нового сотрудника его полностью адаптируют его коллеги по мере возникновения того или иного вопроса. Отсутствие текучести персонала позволяет компании сталкиваться с приемом на работу нового сотрудника достаточно редко, а следовательно, не требует специально разработанных программ. Еще одной причиной отсутствия разработанных программ адаптации являются убеждения руководителя в том, что адаптация не влияет на эффективность деятельности компании, а только влечёт за собой дополнительные затраты.

В первых двух случаях отсутствие адаптации является действительно оправданным и не имеет серьезных последствий. В последнем - часто наоборот. В данном случае следует разъяснить руководству компании взаимосвязь адаптированности сотрудников и показателей эффективности компании, произвести корреляционный анализ факторов. Как правило, для решения этой задачи привлекаются сторонние специалисты.

При втором типе в компании имеется ряд адаптационных элементов, с персоналом прорабатываются те или иные аспекты деятельности, однако отсутствует четко разработанная система. В таких компаниях нет четкой схемы действий, а также нет грани между обязанностями отдела персонала и линейных руководителей. В таком случае компании часто используют первый подход оценки эффективности адаптации (на основе удовлетворенности сотрудников) для оценки отдельных мероприятий по адаптации. Объективная оценка эффективности в таких компаниях отсутствует.

К третьему типу относятся компании с разработанной и функционирующей системой адаптации, но с отсутствующей системой оценки ее эффективности.

Проблемой четвертого типа компаний является то, что система адаптации разработана, но на практике не применяется или не соответствует требованиям изменяющейся среды. В таком случае проблема нередко является неявной, так как руководство компании убеждено в наличии и успешном функционировании адаптационной программы, а следовательно, не задумывается о реорганизации. В таком случае для решения проблемы (как и при первом типе) в организацию должен привлекаться внешний консультант.

Наконец, к пятому типу относятся компании с разработанной системой адаптации и оценки ее эффективности. К сожалению, большую часть таких компаний составляют филиалы иностранных компаний, работающие в России. В таких компаниях, как правило, особенно развита система наставничества, используется интегральный подход к оценке эффективности адаптационной системы.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве российских компаний не производится комплексная оценка эффективности программ адаптации. Как правило, разработанная система адаптации персонала и наличие четких, структурированных критериев для ее оценки характерно для западных компаний, работающих на российском рынке. Кроме того, во многих российских компаниях при оценке эффективности адаптации применяется первый подход - оценка через удовлетворенность. Совокупность данных факторов зачастую ведет к снижению эффективности трудовой деятельности сотрудников, а следовательно, уменьшению финансовых показателей компании. С экономической точки зрения такие компании несут большие потери из-за недостаточного внимания к процессу адаптации.

1.7 Особенности адаптации банковского персонала

Банковская сфера имеет ряд характерных особенностей, первой из числа которых является ведущая роль человеческого фактора в организации. Именно по данному критерию большинство клиентов оценивает уровень привлекательности компании. Вследствие чего перед компанией остро стоит проблема вовлеченности персонала в деятельность, создании благоприятного климата и дружественной атмосферы в коллективе. Разумеется, первым шагом для достижения этой цели при приходе на работу нового сотрудника является успешная реализация программы его адаптации. Системе адаптации сотрудников в банках уделяется всё большее и большее внимание.

...

Подобные документы

Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014


Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.

реферат , добавлен 19.12.2008


Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013


Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 19.11.2014


Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО "Внешторгбанк" в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.

Анализ адаптации работников в современной России показывает значимость использование западных технологий, в том числе и при адаптации работников Россельхозбанка.

Все методы адаптации персонала условно можно разделить на три основные группы. См. Таблицу 1.

Таблица 1 - Методы адаптации

Сегодня в России по-прежнему популярен, метод, широко используемый еще в советское время - метод наставничества. Вместе с тем, наставничество не решает всех проблем, возникших в условиях адаптации.

В связи с чем, руководителям предприятий не следует пренебрегать западными методами адаптации. В настоящее время наиболее популярны там такие методы как shadowing и secondment, e-learning и blended learning. Так методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний. Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности .

Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой отдел той же компании или в ее филиал. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. К сожалению, в банковской системе из-за существующей жесткой субординации он не применим.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод. В результате сегодня большинство европейских кампаний используют программу адаптации через e-learning .

Популярен, в последнее время становится и метод погружения. Он чаще всего используется для руководителей разного уровня. Данный метод предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Но он подходит лишь для адаптации на руководящих должностях, новичков, имеющих хороший профессиональные навыки и большой опыт работы.

Другим современным методом можно назвать метод кадровых школ. Он эффективен так позволяет за короткий срок на основе имеющейся программы существенно повысит профессиональный уровень новых сотрудников по разным направлениям.

В этом плане интересен и метод Job Shadowing. Он заключается в том, что обучающийся становится «тенью» своего наставника, всюду следует за ним, постоянно консультируется. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь. К сожалению, закрытость банковской структуры не позволяет его широко применять.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода:

а) предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing ;

б) профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более;

в) предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный;

г) обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» .

Shadowing включает в себя три этапа:

Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков;

Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации;

Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга;

Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);

Постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника;

Экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:

Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться;

а) новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность;

б) опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды;

в) профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт .

Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

Secondment (вторичное обучение) - как отмечалось выше это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками .

Возможные варианты secondment:

а) сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен;

б) руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов;

в) средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области .

Несмотря на то, что в России этот метод практически не используется, у него большое будущее.

Важное значение при разработке адаптационных мероприятий имеет выявление факторов, негативно влияющих на адаптационный процесс. Надежным подспорьем в этом является профессиография.

Это - технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения эффективности профессионального труда .

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности -- социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно . Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной профессиональной деятельности .

Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе -- методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы психологической интерпретации (структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).

Все это можно использовать и при проведении оценки эффективности адаптационных мероприятий.

Ни менее важно и разработка системы оценки эффективности адаптации.

В России выделяется три подхода к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход: оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией» . Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации нескольких вариантов: совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0

Оценить эффективность адаптации позволяет следующая формула

Где k- коэффициент эффективности адаптации

n -число сотрудников одинаково оценивших адаптацию.

S - число сотрудников прошедших адаптацию и принявших участие в опросе.

(1), (0,5) - (-0,5), (-1) - уровень оценки работником эффективности адаптации.

Если k от +1,0 до +0,3 - высокий уровень адаптированности, от + 0,3 до 0,01- средний уровень, менее 0,01- низкий.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.

Второй подход: оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход: Интегральная система оценки эффективности адаптации.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Сегодня большинство западных исследователей при разработке данной проблемы выделяют следующие показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

а) стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов;

б) стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков;

в) процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах;

г) процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них;

д) процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора;

е) текучесть персонала как, в общем, так и по отделам .

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают по следующей формуле

где К тек - коэффициент текучести;

Х сж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Х дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +…+ (S12 + S1n): 2)): 12,

где S - среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников .

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в данном диапазоне .

Интересна и методика оценки эффективности, предложенная М.О. Патухой. Она рассматривает адаптацию персонала как процесс и результат, именно с этих позиций она предлагает оценивать эффективность адаптационных мероприятий.

Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

Снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Таким образом, рассмотрение теоретических основ адаптации персонала, позволяет нам выделить два ее вида производственную и непроизводственную. Именно на первую можно оказывать существенное влияние и ее совершенствовать, посредством разработки и внедрения комплексной системы адаптационных мероприятий.

Из различных видов производственной адаптации (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) особое влияние на повышение эффективности приспособления новичка к новым условиям и наиболее быстрого его включения в коллектив играют профессиональная и социально-психологическая. Именно их анализу мы уделим особое внимание во второй главе.

С нашей точки зрения при разработке адаптационных проектов особое место должно отводиться анализу эффективности адаптации и выработки механизма ее оценки. По нашему мнению, наиболее продуктивной является оценка эффективности по формуле

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n)/S

При этом обязательно надо учитывать коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле

К тек = (Х сж + Х дпс) х 100: S,

При разработке адаптационных мероприятий важно помнить, что адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому особо важно учитывать факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.

Условно их можно разделить на две группы: личностные и производственные. Именно исходя из них, а так же производственной необходимости и возможностей надо строить адаптационную систему. К каждому новичку должен быть индивидуальный подход.

Рассмотрение современных методов адаптации показывает, что наиболее эффективными из них (с учетом банковской сферы деятельности) являются методы: наставничества, shadowing, secondment, e-learning и blended learning (еще Конфуций говорил: «то, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, запоминаю». Не следует пренебрегать и профессиограммой, ее составление не только помогло бы увидеть слабые стороны в адаптации. Но и лучше оценить профессиональную пригодность работники, обозначить факторы, негативно отражающиеся на его производственной деятельности.

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу.

Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка.

Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

• сотрудника знакомят с правилами работы;
• определяют круг обязанностей;
• показывают рабочее место;
• представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Цели ООО «СтройЭкспансия»:

5) модернизация ООО «СтройЭкспансия» с инвестициями в 100000 руб. управление адаптация персонал зарубежный

6) реставрация фасада здания ООО «СтройЭкспансия»

7) проведение соответствующих мероприятий по охране окружающей среды

8) увеличение выручки от реализации услуг;

9) проведение маркетинговых исследований потребностей потребителей строительных услуг;

10) повышение квалификации всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

11) снижение текучести кадров.

Основной целью ООО «СтройЭкспансия» является наращивание объемов работ, а именно: увеличение объемов строительных услуг до 2010 года на 25 % от уровня 2009 года.

Таблица 6 Жизненные цели и критерии сотрудника

	Критерии	Значение показателей (%)
1. Здоровье и работоспособность	Диагностика здоровья, вес, рост, хорошее питание, оздоровительный комплекс, спортивные достижения, время на больничном, потребление спиртного, отказ от курения
2.Профессиональные знания и умения	Среднее проф. образование, высшее проф. образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, новая профессия (квалификация)
3. Работа и профессиональное продвижение	Планирование служебной карьеры, смена профессии (должности), продвижение по службе, малое предпринимательство, открытие нового бизнеса, продолжительность раб. дня, качество трудовой жизни
4. Социальные блага и гарантии	Материальная помощь к отпуску, оплата больничных листов, страхование жизни, оплата транспортных расходов, творческий отпуск, ежегодный отпуск, время ухода на пенсию, пенсия и пособия
5. Материальное благосостояние (положение)	Год. доход от предпринимательства, заработная плата (оклад, тариф), имущества, налоги на доходы, потребительские расходы, накопление наличных денег (банк, дома)
6. Семья и родственники	Семейное положение, структура и численность семьи, распределение домашних обязанностей, улучшение в семье климата и равноправия, воспитание детей и внуков, взаимоотношения с родственниками
9. Отношения с окружающими людьми	Известные, влиятельные люди, друзья, соседи, деловые партнеры, руководство, коллеги, подчиненные
10.Общественная жизненная позиция	Политическая партия, гос. учреждения, общественная деятельность, этика деловых отношений, отношение к религии, принадлежность к соц. группе, правительственные награды и звания

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели . Тогда повышение объемов реализации до 2010 года на 25 % будет осуществляться за счёт следующего:

1) С начала 2010 года проводить прием на работу требуемых рабочих и специалистов и проводить подготовку и переподготовку кадров по строительным специальностям.

2) Привлекать качеством продукции новых фирм-потребителей.

3) Проведение эффективных маркетинговых исследований. Разработать рекламную базу и гибкие условия работы с покупателями для привлечение за счет лучшего качества услуг по сравнению с другими фирмами, новых фирм- потребителей.

На рисунке 8 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ООО «СтройЭкспансия» по увеличению объемов реализации товаров. Цель - фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Древо целей ООО «СтройЭкспансия»

Задачи, стоящие перед ООО «СтройЭкспансия»:

Внедрение новых форм и методов управления;

Повышение эффективности маркетинга;

Снижение производственных затрат;

Сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

Повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

Продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

Другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

Увеличение объема реализации;

Поиск новых источников получения доходов;

Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

Применение новейших технологий и техники;

Повышение квалификации сотрудников;

Изучение потребностей потребителей.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются должностные лица предприятия.

Философия организации - совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации .

Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (основной закон), Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, коллективный договор, опыт лучших предприятий и организаций отрасли.

Любое производство ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность в своей основной деятельности. Социальная политика компании направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников и благоприятной социальной среды в регионе.

Сотруднику гарантируется, в соответствии с ТК РФ :

· пенсионное обеспечение, оплата больничных листов;

· право на охрану и безопасные условия труда;

· право на отпуск (минимум - 28 рабочих дня);

· право на образование (оплачиваются обучение и студенческие отпуска);

· право на справедливое вознаграждение;

· Поощрения и запреты:

Поощряется:

· инициатива сотрудников, направленная на рост доходов организации от всех видов деятельности;

· сокращение затрат на строительные услуги

· повышение квалификации сотрудников;

· привлечение творческих сотрудников.

Очень большое значение компания придает развитию корпоративной культуры, спонсорской и благотворительной деятельности. Проводятся Дни строителя, Дни пожилого человека, Дни качества.

Запрещается:

· разглашение сведений - коммерческая и служебная тайны

· использование материальных ценностей организации в личных и корыстных целях;

· употребление спиртных напитков и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения.

Качества сотрудника приемлемые в организации:

· дисциплинированность;

· трудолюбие;

· целеустремленность;

· пунктуальность;

· предприимчивость;

· энергичность;

· доброжелательность;

· внимательность;

· способность воспринимать критику;

· порядочность;

· честность.

Не приемлемо: недисциплинированность, безответственность.

Повышение квалификации сотрудников, связанное с требованиями к должности и профессии является важнейшей задачей службы отдела работы с персоналом .

Условия труда:

· оснащенность современным оборудованием, техникой;

· комфортность, удобство.

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, применяемые в экономико-организационном исследовании, увязаны в систему. Центральное место в этой системе отведено показателю объёма продукции, определяющему величину дохода предприятия и характеризующему эффект производства. Планирование выпуска продукции, обоснованное предвидение темпов роста и пропорций, определённых её видов на перспективу, имеет исключительно важное значение. Объём подрядных работ является одним из основных показателей, характеризующих деятельность строительных организаций, осуществляющих работы по договору подряда. Он определяется как стоимость строительно-монтажных работ, работ по капитальному и текущему ремонту, а также прочих подрядных работ, выполненных по генеральным, прямым и субподрядным договорам за счёт различных источников финансировании .

Строительство является отраслью с длительным циклом производства, и поэтому стоимость его продукции учитывается по мере её производства, а не завершения. Стоимость продукции строительства определяется как стоимость работ по строительству и реконструкции зданий и сооружений, производимых подрядным или хозяйственным путём, а также стоимость работ по строительству индивидуальных жилых домов. Ввод в действие основных фондов является основным показателем конечного результата строительной деятельности и представляет собой стоимость полностью завершённых и принятых в эксплуатацию в отчётном периоде строительных объектов.

Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО «СтройЭкспансия» в таблице 7.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели предприятия

	Показатели				Темп роста 2009г. в % к 2007г.	Темп роста 2009г. в %
	Выручка от продаж, выполненных работ (оказанных услуг), без НДС тыс. руб.
	Себестоимость проданных товаров, выполняемых работ, тыс. руб.
	Валовая прибыль. тыс. руб.
	Коммерческие расходы
	Прибыль (убыток) от продаж.
	Управленческие расходы
	Прибыль (убыток) до налогообложения
	Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
	Рентабельность
	Средняя численность работников, чел.
	Средняя заработная плата
	Производительность труда, тыс. руб./чел.

Из таблицы 7 следует, что темп роста выручки от продаж в 2009г. по отношении к 2008г. и к 2007г. резко снизился. Это связано с увеличением конкурентов на рынке строительных услуг, а также общим финансовым кризисом, охватившим весь мир и строительный бизнес в частности .

Рентабельность предприятия - это соотношение суммы прибыли к себестоимости оказанных услуг. Она показывает насколько прибыльна деятельность компании, этот показатель показывает нам, сколько прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

Анализируя таблицу 7 можно сделать вывод, что рентабельность ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. выше уровня 2007 г., хотя по сравнению с 2008 годом она снизилась на 5 %. Выручка от реализации также снизилась в 2009г.

Таким образом из таблицы 7 мы видим, что наиболее удачным для организации был 2008г. В 2009г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководство приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации .

Основные составляющие парка специальной техники отражены в таблице 8.

При анализе технического состояния оборудования следует рассмотреть, какие меры принимаются на предприятии для замены устаревшего, непригодного для модернизации оборудования, т. е. каков коэффициент обновления. Чем выше этот коэффициент, тем в большей степени обновлено оборудование.

Таблица 8 Основные составляющие парка ООО «СтройЭкспансия»

К сожалению, парк сформирован в основном из машин бывших ранее в использовании свыше 5 лет. Парк оборудования на последующий период формируется исходя из потребностей компании при выполнении работ на объектах и планов роста на ближайшее время в соответствии с планом стратегического развития до 2011 года. Степень использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости (таблица 9).

Таблица 9 Эффективность использования основных средств

Показатели			Отношение факта 2009г. (%)
Объем выполненных работ, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Фондоотдача, руб./руб.
Фондоемкость, руб./руб.

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что фондоотдача в организации уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 27,6 % в связи с уменьшением объема выполненных работ, в то время как фондоемкость увеличилась на 40 %, что еще раз подтверждает тяжелое финансовое положение организации .

2.3 Анализ персонала организации

Организационная структура и штат ООО «СтройЭкспансия» представлены в приложениях 2 и 3. Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. ООО «СтройЭкспансия» имеет линейно-функциональную структуру управления.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков .

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

В - четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ООО «СтройЭкспансия» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Оценим соответствие организационной структуры общества ее миссии и целям. Ответственными за выполнение задач и целей фирмы и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте товаров и услуг в объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает начальнику коммерческого отдела.

2) Отдел работы с персоналом ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается директором, который подписывает приказ о приеме.

3) Главный бухгалтер с бухгалтерией ведет учет операций по работе с покупателями и поставщиками, по учету заработной платы, движению товаров и в итоге составляет отчеты по объему проданных услуг и так далее.

4) За текущим состоянием складских помещений следит кладовщик. Он доводит до сведения директора о состоянии помещений, соответствии помещений требованиям по хранению товаров, необходимости его расширения при большом объеме поставляемых товаров. Директор выносит обсуждение на совет учредителей общества.

5) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичные товары конкурентов, работа с основным поставщиком и потребителями, -- осуществляет коммерческий отдел. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию общества .

Обеспеченность трудовыми ресурсами имеет важное значение для эффективной деятельности предприятия в ООО «СтройЭкспансия», а также для формирования финансовой устойчивости. Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.

Таблица 10. Половозрастная структура ООО «Стройэкспансия» в 2009г.

Из приведенной диаграммы видно, что в организации преобладают мужчины в возрасте от 20 до 30 лет. Численность женщин в возрасте от 20 до 30 и от 30 до 40 почти одинакова. Работники, переступившие пенсионный возраст отсутствуют. В организации работают сотрудники разных категорий и различным уровнем образования. Все они заняты в основном производстве. В таблице 11 представлен состав и структура работников предприятия. Наибольший удельный вес среди персонала занимают специалисты и служащие с законченным высшим образованием.

Рисунок 10 - Половозрастная структура персонала ООО «СтройЭкспансия»

Tаблица 11 Состав и структура работников предприятия по категориям и уровню образования

Удельный вес специалистов и служащих с высшим образованием возрос за два года на 12,4 %. Это означает изменение качественного состава персонала. Многие работники заочно обучаются в лицеях, колледжах и техникумах связи и в ВУЗах.

Рисунок 11 - Динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования

На рисунке 11 представлена динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования.

В диаграмме на рисунке 12 представлена образовательная структура коллектива ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. (в % от численности).

Из диаграммы видно, что более 53 % работников имеют высшее образование, 21,2 % на данный момент получают высшее образование в различных высших заведениях города. Остальные 25 % имеют средне профессиональное образование. Стимулирующим фактором получения высшего образования является повышение заработной платы, так как работники выполняющие одну и ту же работу, но с разным уровнем образования получают разную заработную плату.

Движение рабочей силы в динамике отражено в Таблице 12. Проанализировав данные, можно сделать выводы, что за 2007 - 2009 гг. в ООО «СТРОЙЭкспансия» численность работников увеличилась на 6 человек. Рост численности произошел в производственном персонале, а более точно, в основном производстве. Что положительно сказалось на производительности. Увеличение численности работников произошло в основном за счет увеличения численности рабочих и специалистов.

Таблица 12. Изменение численности работников за 2007 - 2009 гг. В ООО «Стройэкспансия»

Показатели		Изменение в 2009г. (+,-)
Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:
производственный персонал, из него:
основные
вспомогательные
служащих в том числе:
руководители
специалисты

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.1)

К текуч. - коэффициент текучести, Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К об.пр = Ч прин. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.2)

К об.пр - коэффициент оборота по приему, Ч прин. - число принятых за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К об.ув = Ч увол. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.3)

К об.ув - коэффициент оборота по увольнению, Ч увол.. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К пост. = (С списочн.числ. - Ч увол.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.4)

К пост. - коэффициент постоянства кадров, С списочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел., Ч увол. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений .

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению (К пост.) - есть отношение числа принятых к среднесписочному числу, и выбытию кадров (К выб.) - есть отношение числа выбывших к среднесписочному числу. Отрицательными причинами движения рабочей силы являются нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию и т.д. Отношение числа работников, уволенных по этим статьям, к среднесписочному числу работников представляет собой коэффициент текучести. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. оно связано с потерей рабочего времени на оформление увольнения и поступления, на подготовку новых рабочих и затраты денежных средств на выплату компенсаций увольняющимся работникам.

Из таблицы 13 следует, что среднесписочное число работников в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2007 г. на 6 человек. Больше всего на работу было принято человек в 2009 г., что на 5 человека больше, чем в 2008 г. Однако, количество выбывших работников увеличилось. В целом, отклонение коэффициента постоянства в отчетном 2009 году составил - 0,12 , отклонение коэффициента оборота по выбытию +0,1.

Таблица 13 Расчет показателей текучести кадров ООО «Стройэкспансия»

		Отклонение (+,-) в 2009г. к 2007г.
1. Среднесписочное число работников, чел.
2. Число принятых работников, чел.
3. Число выбывших работников, чел.
4. Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел
5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.
6. Коэффициент оборота по приему (стр. 2: стр. 1)
7. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3: стр. 1)
8. Коэффициент текучести кадров (стр. 3: стр. 1)
9. Коэффициент замещения (стр. 2 - стр.3) : стр. 1)
10. Коэффициент постоянства кадров (стр. 5: стр. 1)

Коэффициент текучести кадров также возрос и составил +0,12.

2.4 Система управления персоналом в ООО «СтройЭкспансия»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ООО «СтройЭкспансия» которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес - плане ООО «СтройЭкспансия». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом, согласно программе «Персонал - 2007», утвержденной директором организации.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ООО «СтройЭкспансия», утвержденного начальником отдела работы с персоналом Семеновым А.А.

Существует также комплекс мероприятий по обучению работников ООО «СтройЭкспансия». Производится сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год).

В ООО «СтройЭкспансия» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами с учетом потребностей производства. При реализации планов учитываются все заявки, поданные на обучение персонала в текущем году.

Таблица 14 Обучение кадров в ООО «СтройЭкспансия» за 2007 - 2009 гг.

Система обучения персонала ООО «СтройЭкспансия» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников, вновь принятых в организацию. Работники фирмы имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ООО «СтройЭкспансия» составляет 10-15% от общей численности работающих. В таблице 14 показаны работники, обученные за три последних года в различных Учебно-методических центрах г. Оренбурга.

Проанализировав таблицу 14, что организация каждый год увеличивает расходы на обучение сотрудников. В связи с кризисом и достаточно большой текучкой кадров организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

2.5 Проблемы адаптации в ООО «СтройЭкспансия»

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «СтройЭкспансия» является сокращение периода адаптации, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет начальник отдела работы с персоналом. Технические вопросы решают наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников -- начальник отдела работы с персоналом. Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. В связи с мировым кризисом, поразившим весь строительный сектор России, значительным уменьшением объемов производства, резко упала заработная плата персонала фирмы. В связи с этим увеличилась текучесть кадров в организации. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

Длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

Высокая текучесть персонала;

Отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

Наличие издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «СтройЭкспансия» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

3. Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс)

3.1 Программа адаптации персонала

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Руководство организации считает, что адаптация персонала не ведет к эффективности, директор не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Нами были выделены три взаимосвязанных компонента плана менеджмента ООО «СтройЭкспансия».

Таблица 15 Бизнес- план адаптации персонала в ООО «СтройЭкспансия».

Рассмотрим все пункты бизнес-плана:

1. Стратегические цели фирмы

Миссия, цели и задачи ООО «СтройЭкспансия» описаны во второй главе.

2. Анализ кадровой работы.

Подробный анализ приведен во второй главе.

3. Разработка комплекса адаптации .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 30-40% в год.

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя.

Предлагается осуществлять прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практиковать прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формировать группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Для уменьшения трудозатрат работников кадровых служб предлагается приобрести ПО для автоматизации процедур тестирования, анкетирования и обучения.

В связи с тем, что существующий штат отдела по работе с персоналом не является эффективным, целесообразно увеличить штат отдела одной единицей - менеджером по работе с персоналом.

Без поддержки директора построить эффективную систему адаптации персонала невозможно. В первую очередь директор должен принять за аксиому то, что только предприятие с разработанной системой адаптации, может добиться успеха в условиях свободного рынка.

Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке адаптации персонала на своем предприятии:

1. Ввести в штат организации должность менеджера по работе с персоналом. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственной деятельности предприятия.

2. Разработать систему адаптации сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на оздоровление климата организации, предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

Предлагается разработать этический кодекс ООО «СтройЭкспансия» в процессе разработки которого, для определения ценностей предприятия должны принимать участие руководители и представители всех подразделений фирмы, и должны быть использованы материалы социологического опроса работников организации.

Новый сотрудник сам заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Предлагается ввести в организации систему наставничества. Наставник должен расписать план введения «новичка» в курс дел и четко ему следовать.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Предложенная программа адаптации позволяет определить ход действий для реализации процесса адаптации. Для этого необходимо:

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Включить в эту группу менеджера по работе с персоналом - психолога, технического директора, начальника строительного участка, начальника коммерческого отдела, экономиста.

2. Разработать программу адаптации для вновь принятых сотрудников организации .

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

Процедура адаптации персонала

I этап. За три дня до выхода нового работника.

1) Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

2) Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

3) Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

Список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

Бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;

Правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера;

Бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

4) Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

5) Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

Персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.);

Телефон;

Оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);

Базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

6) Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

Миссия компании, история компании;

Корпоративная культура,

Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

Технологии работы, техника безопасности;

Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

7) Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

8) Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

1) Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

2) Определить куратора.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» -- корпоративную атрибутику.

2) Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

3) Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

4) Обсудить первый рабочий день.

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

2) Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить план работы на испытательный срок.

4) Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

5) Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

6) Ознакомить с организационной структурой.

7) Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

1) Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

Рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

Процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

Уход за пределы компании в рабочее время;

Требования к внешнему виду;

Пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса.

2) Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

3) Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные для данной должности.

Таблица 17 Примерное содержание программы адаптации

	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве	Начальник отдела по работе с персоналом по персоналу
Ознакомление с системой оплаты труда в организации: нормами и формами оплаты труда, ранжированием работников; с оплатой выходных; стоимостью рабочей силы; штрафными санкции	Главный бухгалтер
Ознакомление с социальными выплатами: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Главный бухгалтер, председатель профкома
Ознакомление с охраной труда и техникой безопасности, правилами противопожарной безопасности и контроля, правилами поведения при несчастных случаях.	Технический директор
Ознакомление с отношением работника с администрацией и профсоюзом: принципами кадровой политики и подбора персонала, сроками и условия найма; права и обязанности работников; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны	Начальник отдела по работе с персоналом, председатель профкома
Пояснение функций строительного участка: целей, функций и приоритетами подразделения, его структурой, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Начальник строительного участка
Объяснение обязанностей и ответственности: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Прораб, мастер
Изучение правил-предписаний: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения	Технический директор, исполняющий обязанности инженера по ТБ, мастер участка
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Мастер участка
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Главный бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Мастер участка
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Бригадир
Профессиональное обучение (при необходимости)	Бригадир, курсы в организации, курсы за пределами организации

4) Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

5) Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

6) Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

2) Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

2. Куратор обязан:

1) Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

2) Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

3) Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

4) Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

5) Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

6) Ознакомить со специальными процедурами.

7) Ознакомить с системой отчетности.

IV этап. По истечении испытательного срока.

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист (приложение 5) .

2) Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

3) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

2) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Для работников, принятых на менеджерские должности, наставником является непосредственный руководитель. Для контроля за работой сотрудника на испытательном сроке заполняется Лист оценки деятельности работника в период адаптации (см. Приложение 6).

По окончании периода испытания, работником заполняется Отчет сотрудника по результатам испытательного срока (см. Приложение 7) .

Непосредственный руководитель в период испытательного срока заполняет Лист «Оценка работника после прохождения испытательного срока» (см. Приложение 8) .

По окончании испытательного срока оба документа передаются в службу управления персоналом. Сотрудник, принятый на рабочую должность, проходит инструктаж по технике безопасности в цехе еще раз, получает производственную инструкцию. Наставник знакомит новичка с другими членами коллектива, объясняет и показывает ему, каким образом необходимо работать с оборудованием. В течение всего процесса адаптации наставник поддерживает обратную связь с новым сотрудником. Адаптация рабочего длится два месяца. В конце второго месяца проводится аттестация новичка. В зависимости от ее результатов работнику предлагается либо продлить обучение, либо продолжить работать в качестве аттестованного специалиста.

Для того чтобы система наставничества была эффективной, в организации необходимо разработать систему мотивации для наставников. Так, последние получают премию в случае успешного прохождения новичком процесса адаптации . Специфика производства в организации такова, что высокая текучесть персонала влияет на качество строительных услуг, поскольку для ее изготовления требуется участие квалифицированных специалистов. Можно отметить, что грамотно выстроенная программа адаптации играет одну из ключевых ролей в деле снижения текучести кадров. Продуманная и правильно организованная система адаптации позволяет предприятию достичь следующих целей:

Снизить издержки за счет уменьшения сроков достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работы. Последние раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль.

Сформировать у нового члена коллектива ощущение удовлетворенности работой, в результате чего у последнего снизится уровень тревожности, он почувствует себя более уверенно.

Получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры.

Сократить текучесть кадров и издержки на привлечение новых. Факт ухода большого количества недавно набранных сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии широко распространен. Налаженная система адаптации позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный процесс.

Мы перечислили основные составляющие плана адаптации. От менеджера по работе с персоналом требуется скомпоновать план для конкретного работника с учетом его предыдущего опыта и особенностей личности, а от всех участников процесса -- контролировать исполнение разработанного плана адаптации.

Эффективно осуществлять контроль можно с помощью метода оценочных собеседований, которые проводятся при участии нового сотрудника, его непосредственного руководителя, руководителя вышестоящего уровня. Как правило, такие собеседования проводятся по окончании испытательного срока, но допустимо установить иную периодичность, например, по окончании каждого месяца работы в течение трех-шести месяцев. Опять же в данном случае все зависит от особенностей конкретной ситуации (сложности случая).

О наличии проблем в компании говорит увольнение сотрудника по собственному желанию в течение первого года работы. Даже если это единичный случай, он является знаком того, что что-то неблагополучно. Соответственно, чем выше данный показатель, тем больше внимания необходимо уделять вопросам организации процесса адаптации нового персонала.

Всегда нужно помнить, что менеджеры имеют дело с людьми. Уважительное, человечное отношение не только к новичку, но и ко всем остальным сотрудникам компании, гарантирует избежание многих проблем.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «СтройЭкспансия»

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1) Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость рабочего времени лиц, вовлеченных в процесс, а так же стоимость раздаточных материалов, автоматизированного рабочего места и т.п. Данный показатель целесообразно рассчитывать в разрезе сотрудников.

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

3) Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях.

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

5) Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель .

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

6) Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы, связанные с поиском нового сотрудника (расширение отдела работы с персоналом).

2. Расходы, связанные с дополнительной оплатой труда принятого работника и отчисления на социальные нужды с фонда заработной платы нового работника.

3. Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника.

4. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

5.Расходы на программное обеспечение (ПО) «Кадровик».

Это расходы на покупку ПО, сопровождение, установку программы, а так же на покупку одного рабочего места для сотрудника кадровой службы.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени ООО «СтройЭкспансия», при поиске новых сотрудников пользуется услугами телекомпании «Регион», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить объявление на неделю. Стоимость одного объявления будет равняться 1000 рублей.

2.Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в ООО «СтройЭкспансия». Данные расходы отражены в таблице 18.

Таблица 18 Расходы связанные с оплатой труда новых работников

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 19.

Таблица 19 Расчет отчислений на социальные нужды

Подобные документы

Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 13.10.2017


Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011


Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.

отчет по практике , добавлен 11.01.2015


Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017


Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011


Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 06.05.2015


Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.

← Вернуться