Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.
Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.
Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.
В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.
Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.
Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.
Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:
Определение целей деятельности;
Отражение этих целей в системе показателей;
Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;
Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.
Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией - результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
Ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
Отсутствие согласования целей;
Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.
После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений - бухгалтерии, экономической службы и т.д.
Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.
Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.
Виды контроллинга:
1. Стратегический.
2. Оперативный.
Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.
Цель стратегического контроллинга - обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.
Роль оперативного контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.
Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.
Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.
Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.
Задачи оперативного контроллинга:
* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);
* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;
* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;
* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;
* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;
* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.
Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:
Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;
Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;
Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
В области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.
На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия
Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга
На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:
Обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;
Обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
Определение фактических значений контролируемых параметров;
Выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений от выбранной стратегии развития предприятия;
Разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.
Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения стратегического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.
Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического контроллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управлен-
Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга
на предприятии
ческих работников позволит значительно повысить эффективность управления функционированием и развитием предприятия.
Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.
В общем случае процесс стратегического контроля должен включать три основные стадии:
Формирование системы контролируемых стратегических параметров;
Проведение контрольной оценки;
Принятие управленческих решений по результатам стратегического контроля.
Характеристика основных стадий стратегического контроля отражена на рис. 10.4.
Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратегического планирования и управления.
1 0.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля
Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информационную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказание методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.
В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инструментария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода балансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направлений его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия.
При этом устанавливаются различного рода нормативы, определяющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стратегических балансов предприятия и его основных конкурентов.
Вместе с тем становление и развитие системы стратегического контроллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-первых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых параметров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.
Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.
Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегических и оперативных планов развития предприятия, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.
Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без которых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета - управленческий учет. Это представляется особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при которой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) минимизации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.
Так, еще в 1936 году американский исследователь Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расширялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» переводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффективности деятельности предприятия в целом, его структурных подразделений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для предприятия направлении.
В последние годы российские специалисты все больше сходятся во мнении, что на отечественных предприятиях следует вести два вида учета: налоговый и управленческий. Первый должен обеспечивать правильность расчетов предприятия с государством. Вести такого рода учет должен бухгалтер, а контролировать - налоговые органы.
Управленческий учет, в свою очередь, представляет собой систему информационной поддержки процесса управления.
Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заключается в следующем.
Во-первых, управленческий учет как бы устанавливает определенные «правила игры», которые целесообразно разрабатывать индивидуально с учетом специфики функционирования и развития каждого предприятия. Причем при формировании системы управленческого учета вполне разумно использовать те элементы бухгалтерского учета, которые могут оказаться полезными. Одним из основных требований, которое должно соблюдаться при формировании системы управленческого учета, должна являться его гибкость. Так, например, при изменении размера отчислений должно одновременно предусматриваться стимулирование работника предприятия посредством изменения оплаты его труда.
Во-вторых, данные управленческого учета могут носить более приближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.
В-третьих, поскольку руководитель предприятия постоянно нуждается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгалтерском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, должен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедельных отчетов.
В-четвертых, систему управленческого учета следует построить таким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).
В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть составлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении управленческого учета руководитель получает возможность устанавливать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.
В-шестых, информация, которой оперирует система управленческого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бухгалтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, помимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предприятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий отчетный период).
Необходимо отметить, что система управленского учета удобна тем, что позволяет объединить непосредственно учет и анализ хозяйственной деятельности. Благодаря ее введению на предприятии значительно расширяются аналитические возможности.
Вполне понятно, что любое управленческое решение может быть обоснованным только в том случае, если оно основывается на достоверной информации. Каждый руководитель предприятия должен иметь представление об эффективности функционирования предприятия, динамике получаемой выручки или производственных затрат, степени влияния сезонных факторов на объем производимой продукции и т. п. Постоянное ведение на предприятии анализа хозяйственной деятельности дает возможность руководителю быстро переориентировать деятельность предприятия в зависимости от изменяющихся условий рынка. Кроме того, система управленческого учета резко усиливает роль системы контроля внутри предприятия за отдельными структурными подразделениями и их работниками. В этой связи появляется возможность более эффективного планирования деятельности предприятия, а также контроля за ходом выполнения плана.
Еще одно важное преимущество управленческого учета заключается в том, что он позволяет осуществлять ранжирование направлений деятельности предприятия по степени их рентабельности, выявлять те из них, которые требуют меньшего объема накладных расходов. Обладая такого рода информацией, руководитель предприятия может распределять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность предприятия для получения наибольшей прибыли или реализации какой-либо другой цели.
Более того, управленческий учет предоставляет руководству предприятия реальную возможность оценить эффективность деятельности как каждого структурного подразделения предприятия, так и каждого отдельного сотрудника. В соответствии с этим руководитель может сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать сотрудников к поиску наиболее эффективных путей реализации стратегии развития предприятия.
Необходимо отметить, что становление и дальнейшее развитие контроллинга на предприятии в значительной степени будет определяться решением задач его организационного оформления и информационного обеспечения.
Основные выводы
1. К настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.
2.По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.
3. Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство предприятия получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.
4. Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии.
1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.
2 стадия. Проведение контрольной оценки.
3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.
5.На предприятии целесообразно выделять две основные формы контроля: стратегический и текущий (оперативный) контроль. Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления. Текущий (оперативный) контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.
6.Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения координации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и управления на предприятии.
Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.
7. Важной задачей стратегического контроллинга становится оказание методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб для функционирования предприятия.
8.Становление и внедрение системы стратегического контроллинга в рамках предприятия в значительной степени связано с формированием системы управленческого учета, представляющего собой систему информационной поддержки процесса управления.
Ключевые понятия
Контроллинг
Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета
Концепция контроллинга с ориентацией на информацию
Концепция контроллинга с ориентацией на координацию
Деятельности предприятия
Задачи контроллинга на предприятии
Функции контроллинга
Процесс контроля на предприятии
Принципы контроля
Назначение оперативного управленческого учегНа - обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.
Выбранные альтернативные курсы являются основой для составления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отражают поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.
Управленческая функция, или реакция менеджмента на дан- ные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.
Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в дея- тельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассорти ментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.
В основе оперативного управленческого учета - исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предельных расходов).
Оперативный учет для управления частично выполняет функ- ции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.
Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.
Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования к управления, в частности:
При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;
При калькулировании высших и низших ценовых границ;
При планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.
Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.
Традиционно считается, что на базе оперативного управленческого учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их минимизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулировании цен продаж, исчислении величины предельной плановой выручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реализации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.
Важнейшей целью предприятия является улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этой цели, на производстве необходимо систематически использовать ин инструмента оперативного управления. Руководители всех уровней должны более эффективно использовать оперативный инструментарийій.
К оперативных методов контроллинга следует отнести следующие виды:
Учет результатов;
Анализ результатов;
Планирование результатов (средне-и краткосрочное);
Управление результатами;
"узкие места"результатов деятельности;
Мотивация для достижения результатов;
Поиск и принятие во внимание пределов. Охарактеризуем несколько подробнее суть каждого из приведенных выше оперативных методов контроллинга
. Учет результатов - заключается в выборе правильно метода учета затрат и на этой основе определения результатов деятельности: учета результатов на основе полных затрат или метода учета затрат на реализованную продукцию (на ба аге предельных или производственных затрат), которые в зарубежной практике носят название I и II типов организации учета частичных затра.
. Учет затрат и результатов - это комбинация учета затрат по видам, местам возникновения и носителями, когда непосредственно учетным затратам противопоставляются соответствующие им размеры выручки, благодаря чему становится возможным учет результ тату. Расширение этого учета за счет сметного учета и анализа плановых и фактических показателей, а также анализа отклонений позволяет дополнить информацию о текущих событиях системой прямой связиу.
Расчет производственного результата (прибыли) на краткосрочный период является важным методом управления для руководства предприятием и менеджеров. Поэтому такой расчет нужно делать ежемесячно и в кум мулятивному виде. Наиболее существенные данные, которые необходимы для принятия решений в течение года, можно взять из этих расчетовів.
Расчет результата показывает сильные и слабые стороны предприятия, поэтому он не должен исчезать в письменном столе керивництва, не пройдя обработки. Подготовленные данные должны стать базой для щомис сячного совещаний руководства и менеджерев.
Для расчета и контроля производственного результата используют методы расчетов на базе общих расходов и на базе затрат на реализованную продукцию. Однако эти методы имеют неодинаковое значение для рук ривництва предприятия в связи с их различной информативностью. Для управленческих целей больше подходит расчет на базе затрат на реализованную продукцию, присущий учета сумм покрытиятя.
Расчет на базе общих расходов используется как при вычислении прибылей (убытков), так и при определении производственного результата
С целью сравнения организации учета сумм покрытия (I и II типов) и учета полных затрат посмотрим их сопоставление на представленном рисунке (рис. 52) и проведем соответствующий анализ
Как видно из рисунка, при расчете производственного результата на базе общих расходов выручки от реализации противостоят затраты на производство продукции или предоставления услуг с учетом изменений запасов го отов продукции и незавершенного производства, если объем продаж и объем производства отличаются.
При расчете производственного результата на краткосрочный период, с общей выручки от реализации с учетом изменений запасов отнимают общие затраты, которые сгруппированы по элементам. Метод расчет ахунку результата на базе общих затрат при использовании системы учета по полным затратам в упрощенной форме выглядит следующим образом:. Выручка от реализации за периодомд
Увеличение запасов готовой продукции и незавершенного производства
Уменьшение запасов готовой продукции и незавершенного производства
Общий выпуск за период в стоимостном выражении
Переменные затраты этого периода =. Сумма покрытия этого периода
Постоянные затраты этого периода
Производственный результат этого периода
Таким образом, этот метод в меньшей степени подчеркивает достигнут рыночный успех, чем результат выпуска продукции предприятием
Расчет производственного результата на краткосрочный период может быть сделан либо в рамках бухгалтерского учета по счету производственного результата, или за его рамками с использованием статистических их даны.
Если критически оценить этот метод, то можно сделать определенные выводы о его преимущества и недостатки
Преимущества метода расчета производственного результата на базе общих расходов:
а) такой расчет имеет такую??же структуру, как и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии. Расчет производственного результата при применении данного метода построен по тем же критериям иямы, что и расчет прибылей / убытков в финансовой бухгалтерии;
б) расчет на базе общих затрат простой с математической точки зрения. При изменении запасов для определения производственных затрат на готовую продукцию и незавершенное производство требуются данные учета затрат с по местам возникновения и объектами их калькулирования;
в) такой расчет можно применить как для использования в финансовой бухгалтерии, так и в системе управленческого учета
Недостатки метода расчета производственного результата на базе общих расходов:
а) информативность данного расчета для принятия решений с точки зрения внутрихозяйственной политики невелика, так как общие расходы сгруппированы по элементам, а выручка от реализации - за продук ктамы и продуктовыми группами
б) для определения ежемесячной изменения запасов готовой продукции и незавершенного производства в натуральном выражении необходима инвентаризация. Особенно трудно учитывать запасы в ходе процесса производства ц ього недостатка можно избежать, если детально учитывать все производственные данные і;
в) данный метод не позволяет анализировать отдельные товары или товарные группы. Этот недостаток имеет важное значение, потому что невозможно определить, какой вклад в достижение производственного результата они внесли;
г) для точного анализа отклонений необходимо разграничить выручка от реализации и расходы
Сложность этой задачи позволяет сделать такое распределение только с помощью компьютера. При ручном разработке и ведении записей объем работы очень большой и трудоемкий;
д) возможен только контроль затрат по элементам и местам возникновения. Контроль в разрезе товаров или товарных групп невозможен
При расчете производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию дифференцированный по товарам и товарным группам выручка противостоит структурированным таким же образом расходам. Это дает возможность весть получить представление о прибыльности отдельных товаров или продуктовых групп на предприятияхі.
Данный метод можно использовать как при краткосрочном расчета производственного результата, так и при расчете прибыли / убытка. Этому методу расчета не свойственны недостатки, характерные для раз со счета на базе общих расходов, и он ориентирован на рыночный успех предприятийа.
При бухгалтерской форме предъявления данных за счет производственного результата выглядит следующим образом:
Для получения производственного результата из выручки от реализации отнимают себестоимость проданных товаров или оказанных услуг. Таким образом, товары (услуги), изготовленные предприятием, но не реализован нет, остаются учетными.
Статистическая форма представления расчета на базе затрат на реализованную продукцию по схеме полных затрат такова:
Выручка от реализации
Себестоимость реализованных товаров или услуг =. Производственный результат
/ -. Нейтральный результат
Производственный результат мы получаем, когда из выручки от реализации вычитаем рассчитанную по схеме полных затрат себестоимость реализованных товаров и услуг с учетом нейтрального результата получает уемо результат деятельности предприятийа.
Расчет на базе затрат на реализованную продукцию в комбинации с расчетом суммы покрытия выглядит в сокращенном виде следующим образом:
Выручка от реализации
Переменные затраты реализованных товаров =. Сумма покрытия
Постоянные затраты
Производственный результат / -. Нейтральный результат
Результат деятельности предприятия
К преимуществам метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию можно отнести:
а) видно вклад каждого вида продукции (товарной группы) в производственный результат;
б) не нужна инвентаризация для определения изменений остатков;
в) есть возможность получения важной информации для решения задач внутрихозяйственного планирования, прежде всего, для оптимизации программ производства и реализации продукции;
г) отдельные виды продукции, которые имеют подобную структуру расходов, можно объединить в товарные группы и не потерять при этом важной информации
Недостатком метода расчета производственного результата на базе затрат на реализованную продукцию является то, что данный метод расчета требует организации учета затрат по местам их возникновения. Однако следует заметит тить, что введение такого учета оправдан, так как позволяет получить лучшее представление о структуре расхот.
Анализ результатов-осуществляется по основным параметрам принятия решений по детализированным определением и анализом порядке предпочтения (ранжирование) товаров (в условиях полной загрузки и недогрузки ния) мощностейтей.
Такой анализ целесообразно проводить, по нашему мнению, за наиболее короткие промежутки времени зависимости от специфики деятельности предприятий и организаций это может быть неделя, декада, месяц или даже квартал. Дан ни квартального анализа результатов можно рекомендовать предприятиям судостроения, самолетостроения, а также подрядным строительным организациям, осуществляющим строительство крупногабаритных объектов (с нормативными сроками продолжительности строительства более годак).
Планирование результатов - происходит на основе составления альтернативных планов с использованием основных параметров принятия решения, данных о целевых суммы покрытия и кривых защитных сумм покрытия
Альтернативное планирование позволяет заранее выбрать наиболее эффективный проект плана результатов деятельности, что является необходимым условием для успешной реализации его в дальнейшем
При планировании результатов в современных условиях хозяйствования важная роль отводится маркетинга и сбыта продукции
Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решительным образом зависит от выбора системы оплаты труда региональных торговых представителей. Только при хорошей мотивации сотрудник последовательно стремится к постижения четко определенных целей деятельности предприятийа.
На многих предприятиях региональные торговые представители до сих пор получают комиссионные вознаграждения в процентах от оборота. Такой подход к расчету комиссионных приводит к тому, что труд ро обитникив оплачивается в зависимости от достигнутого оборота независимо от того, какие результаты получило предприятие на его основі.
Почти на всех предприятиях в региональных торговых представительствах недовольны системой оплаты труда, которая базируется на процентах с оборота
Таким образом, работники любой ценой пытаются увеличить обороты, не обращая внимания на прибыль. В экстремальных ситуациях бывает, что предприниматель платит своему торговому представителю комиссионных ни с оборота, например, в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию подоходу.
За счет уступок в цене, дополнительно предоставленных скидок и других специальных условий реализации определенных товаров может приносить убытки. При действии комиссионных в процентах от оборота торговый представитель от выдерживают за такую??продажу, по-прежнему, вознаграждение, потому что за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Таким образом, предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального торгового представителя. Т м необходимо заменить комиссионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой производительности будет как предприятие, так и региональный представитель результате нужно внедрять ориентированную на цели предприятия систему оплаты труда в региональных торговых представительствацтвах.
Таким образом, за базу при расчете комиссионных будет взят ту пользу, которую приносит предприятию продажа товаров или оказание услуг. Это одинаково выгодно предприятию и работникам предприятий
Преимущество метода расчета сумм покрытия заключается в том, что предприниматели больше не требуют высокого выручки с оборота по отдельным товарным группам, определенными регионами продаж или некоторыми группами клиент тов. В соответствии с этим методом от величины выручки с оборота отнимают соответствующие переменные расходы. Получают сумму покрытия, которая характеризует доходность товарных групп, регионов продаж и групп к лиентив. Процентная доля суммы покрытия в чистой выручке с оборота показывает, какой вклад она делает в покрытие специальных и общих постоянных издержек и получения прибылитку.
Вместе с суммой покрытия. И для определения комиссионных вознаграждений может быть использована сумма покрытия II, получаемая, если учитывать специальные постоянные расходы маркетинга и сбыта. Именно сумма покритт я II служит базой для расчета комиссионных вознаграждений. Покажем порядок ее определенияя:
Брутто-выручка с оборота
Факторы снижения выручки (скидки, бонусы, кредиты, рекламации)
Чистая выручка с оборота
Переменные затраты =. Сумма покрытия. И
Расходы на маркетинг и сбыт (постоянная часть ставок, расходы, на командировки, расходы на рекламу, канцелярские расходы и др.)
Сумма покрытия II
Сумма покрытия II позволяет определить, получило предприятие прибыль или нет. Если сотрудники торговых представительств ежемесячно получают данные о выручке с оборота и о суммах покрытия I и I], то во они сразу увидят, насколько успешно они работали. При таком подходе они уже не задумываются над тем, откуда берутся деньги на скидки с цен, специальные предложения и рекламации. В месячного расчета в находятся данные по всем этим позициям. Так становится видно, как действует дополнительная скидка на суммы покрытия I и Iі II.
Таким образом, суммы покрытия является объективной базой для определения комиссионных вознаграждений
Для определения комиссионных на базе сумм покрытия необходимо ежемесячно учитывать выручку с оборота и расходы, чтобы провести расчет результата на краткосрочный период
Особенность новой системы оплаты труда заключается в том, что при реализации более доходных товаров больше зарабатывает и продавец, и предприятие. Форсирование продажи товаров с большими суммами покрытия I и II I обеспечивает интересы обеих сторин.
Учет, анализ и планирование результатов тесно взаимосвязаны между собой. Фактические данные влияют на плановые показатели, в том числе и на планирование по методу прямой и обратной связи в пределах временно ого горизонта от одного максимум до трех лет, можно корректировать ежеквартальныео.
Управление результатами - осуществляется на основе использования метода начисления комиссионных по результатам в комбинации (сочетании) принципу начисления премий за выполнение планов и учетом сумм по окриття в разрезе клиентетів.
Управление результатам базируется на концепции управления реализацией, которая, будучи ориентированной на запланированные степени покрытия, требует применения метода начисления комиссионных от продажи зависимости в от достигнутых сумм покрытия, т.е. метода начисления комиссионных от результатов. Такой подход заставляет работников данной фирмы, занимающиеся сбытом, в первую очередь продавать продукцию (товары), су мы покрытие которых равны или больше от запланированных (эта информация берется из системы планирования результатов), и, по возможности, избегать не скалькульованих скидок, так как они пропорционально уменьшают доходы от комиссии (в отличие от метода начисления комиссионных с оборота).
Этот метод позволяет координировать планирование производственной программы и управления процессом реализации таким образом, чтобы они функционировали вместе, а не параллельно и не в разных направлениях, что довольно часто встретить ричаеться при установлении комиссионных с оборот.
В случае, когда производство ориентировано исключительно на рынок, учет сумм покрытия по клиентам (в разрезе клиентов) в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реализацией, так как он. Разрешить воля обоснованно делить клиентов на выгодных и невыгодных. Комиссионные из результата и учет сумм покрытия за клиентами способствуют правильному планированию производственной, программы с учетом положения на рын ку путем активного управления прибылью, предоставляя отдела сбыта необходимые данные о возможностях получения запланированных сумм покриття.
Чрезвычайно важную роль в современных условиях хозяйствования при управлении результатам играют так называемые предельные величины, к которым можно отнести минимальные объемы реализации, минимальные отпускные цены тощ.
Превышение пределов, а именно минимальной величины серии (партии) продукции, минимальных объемов, минимальных цен даже в случае полной загрузки производственных мощностей и при в использовании метода общих затрат сначала медленно и незаметно, как в природе, наносит невосполнимые потери в виде снижения прибыли:"Оборот (выручка) увеличивается, но результат уменьшается, и них то не знает причины.
Фирма, которая не знает или не учитывает минимальных размеров серий (партий) продукции (товаров), лишает себя возможности использовать эффекты дегресии затрат при переоборудовании, хранении продукции и преимущества в управлении процессом производства.
С целью обеспечения эффективности хозяйствования минимальные объемы реализации должны минимум покрывать предельные затраты на реализованную продукцию, постоянные издержки, приходящиеся на нее, и долю п плановой суммы покрытия, поскольку в противном случае будет происходить незаметно блокировки достижения деле. Прибыль при этом может уменьшиться на 20-30 процентов и фирма вступит в зону убыткахв.
Минимальные цены, которые идентичны нижним границам цены, необходимо обеспечить с помощью маржи горючих сумм покрытия, соответствующие полному покрытию затрат. Если конкуренция или экономический спад змусят во прибегнуть к минимальных цен, то контроллер будет знать, какие убытки и потери сумм покрытия необходимо компенсироватьи.
Контроль за результатами - осуществляется на основе анализа сумм покрытия нарастающим итогом плановых сумм покрытия и степени покрытия с одновременным анализом плановых и фактических данных, он включает т также и анализ других основных показателяків.
Результаты хозяйствования в подавляющем большинстве своем определяются на основе последствий сбыта продукции или услуг
Для предприятий, реализующих свою продукцию в разных регионах и странах, рекомендуется проводить анализ сбыта (продаж) и таким образом точно исследовать различные суммы покрытия и различия в структуре и регионов сбыт.
В отчетах можно увидеть, используется потенциал всех регионов равноправно и не является тот или иной регион очень большим или слишком маленьким. Регионы сбыта могут быть организованы как центры прибыли. В таком случае руководители несут ответственность за цели, связанные с прибылью, которые устанавливаются при планировании на предприятияхві.
Поэтому необходимо учитывать ежемесячно и предъявлять в кумулятивном виде плановые и фактические данные, а также данные об отклонении
Анализ отклонений целесообразно проводить группой специалистов, в состав которой входят такие руководители: специалисты сбыта и маркетинга, менеджер товара, менеджер материально-технического обеспечения и контроле ер. Нужно, чтобы контроллер координировал работу в группе и, кроме того, взял на себя руководство группой, поскольку между контроллером и функциональными подразделениями предприятия не возникает никаких конфликтев.
Если на предприятии вместе с анализом товарных групп проводится анализ регионов сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные слабые стороны своего предприятия
Необходимо также проводить анализ групп клиентов. Эти виды анализа дают неожиданные результаты, которые не всегда положительные
С помощью аналитических исследований можно улучшить целесообразность процессов жизнедеятельности предприятия. После проведения анализа необходимо установить, по возможности, объективно реальные причины отклонений. Только тогда становится возможным проведение целенаправленных мероприятий по ликвидации «узких мест» на предприятияхві.
"Узкие места"результатов деятельности необходимо находить с помощью данных о плановых степени покрытия и ликвидировать путем управления затратами и результатами. К ним следует отнести отсутствие ква алификованих работников, систему действующего премирования, трудности в поставкаханні.
"Узкие места"результатов деятельности зависят, в первую очередь, от"узких мест"в производстве
На предприятии существуют три принципиальные подходы:
а) отсутствие"узких мест"
Поскольку их нет, то производиться может вся продукция в максимально возможном количестве
Если в производстве нет"узких мест", то критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является положительная сумма покрытия - разница между выручкой от продажи и переменными затратами на единицу продукции. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.
б) наличие одного"узкого места"Может объясняться двумя причинами:
Если производственный процесс одноступенчатый, то существующих мощностей недостаточно для производства максимально возможного количества всех продуктов с положительными суммами покрытия;
Если производственный процесс многоступенчатый, то"узкое место"возникает только на одном участке, мощности которой не хватает для производства всех продуктов"
Если на предприятии возникает"узкое место", то для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки"узкого места"
Таким образом, определяется, сколько времени необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, является"узким местом"в) наличие нескольких"узких мест"
Если при проверке программ сбыта и производства окажется, что в производстве есть сразу несколько"узких мест", то принятие решения сложнее. В таком случае следует использовать методы линейного програм амування.
Мотивация для получения положительного (успешного) результата - достигается путем идентификации с духом фирмы и. ЕЕ философией. Если профессиональные цели и воображение некоторых групп работников совпадают с целью ю (целями) и воображением фирмы, то членам отдельных коллективов предприятия легче проявить себя в общей роботботі.
Предельные величины - необходимо определять и принимать во внимание: минимальный размер партии (серии) с целью возмещения поставщику дополнительных расходов, связанных с производством продукции более мелкими партиями; минимальные объемы продаж для покрытия постоянных затрат; маржинальные суммы покрытия для обеспечения покрытия полных затрат, максимальный размер скидок при установлении конечной отпуск ной цены; запас финансовой устойчивостисті.
Остановимся на детальной характеристике последних трех видов пределов
С целью совершенствования управления сбытом следует определять такие суммы покрытия:
За клиентами;
На одного торгового представителя;
На километр пробега автотранспорта;
По регионам сбыта;
На один машино-час работы оборудования;
На единицу загрузки"узкого места"
Такие расчеты ориентированы на рынок и являются надежными для принятия решений по ценам, анализа оборота, затрат и прибыли, а также планирования, контроля и регулирования на предприятии
Скидки представляют собой снижение цен товаров и услуг, когда нужно дифференцировать единую цену предложения для разных покупателей. При этом из фактической цены вычитается или абсолютная величина, или процентной на ставка от цены предложения. Скидки позволяют проводить более гибкую политику цен. Популярность скидок зачастую объясняется их психологическим эффектом. Клиенты чувствуют, что им отдается предпочтение, у них складывается впечатление, что покупка предлагаемых товаров и услуг им особо выгодныхідна.
Предоставление скидок на цены потребителям регулируется законом о скидках. Этот закон допускает объявления и предоставление скидок в хозяйственных взаимоотношениях с конечными потребителями только в ограниченном объеме
Скидки - это снижение цен для потребителей. Они являются косвенным средством, позволяющим манипулировать ценой для отдельных клиентов
Различают системы скидок для посредников и для конечных потребителей
Предприниматель может оказывать одновременно одну или несколько скидок. Солидные клиенты требуют от некоторых предприятий целого ряда скидок
Функциональные скидки. Эти скидки предоставляются тем продавцам, которые выполняют часть функций реализации продукции поставщика. С помощью такого вознаграждения должны быть покрыты торговые издержки
Скидки за количество. Снижение цены в этом случае предлагается покупателям больших объемов при каждой поставке. Скидки за количество должны стимулировать покупку больших количеств в рамках одного заказа. Т. Тем самым поставщик может снизить затраты, которые относятся на заказ и его оформлениення.
Эти скидки предоставляются в стоимостном или натуральном выражении (поставка дополнительного количества)
Временные скидки. Они предоставляются, если заказы поступают в определенные моменты или в точно определенные периоды. Таким образом достигается, по возможности, равномерное распределение объемов сбыта поставщика пр ротягом года. Эти скидки предоставляются также, чтобы продать определенные старые модели. Такая скидка цены может быть предложена предыдущей закупку сезонных товареарів.
Скидки за «верность». Они предоставляются за долговременные хозяйственные связи. Если клиент покупает определенные товары в течение установленного срока (периода) у одного поставщика, он также может получить скидку за"верностьь".
Скидки за оплату наличными. Эти скидки предлагаются с условием ускорения процесса получения платежей их можно манит за быструю оплату счетов
Специальные скидки. Существует много видов специальных скидок, например, персонала, работающего на предприятии. Скидка может быть установлена??также определенным группам лиц, в том числе по профессиональным признакам
Для предпринимателя важно определить пользу от предоставления скидок. Размер скидки безусловно влияет на принятие клиентом решения о покупке. Однако это ведет к снижению выручки от продажи
Когда предприятие предлагает скидки, следует обратить внимание на то, чтобы все снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные скидки уменьшат величину калькуляционного прибыли
На многих предприятиях не знают, какое количество товара нужно продать некоторым покупателям дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить такую??же прибыль, что и раньше
Иногда устанавливаются и обычные, и специальные скидки, которые снижают до нуля сумму покрытия продукции. Иногда отдельный товар может выдержать уменьшения суммы покрытия, но общая сумма покрытия по всем вида ах продукции предприятия уже не покрывает общих и специальных постоянных затрат. Таким образом можно неожиданно получить убыткики.
Объем сбыта большого количества изделий, который должен быть достигнут за счет снижения цены, требует обоснования с точки зрения его влияния на общий финансовый результат деятельности предприятия. Кроме этого, в таком случае нужно определить, возможно ли изготовить необходимые дополнительные объемы товара своевременно. Поэтому важно рассчитать необходимое увеличение объема продаж в натуральном выражении при снижении цены. Для этого можно использовать формулулу:
Запас финансовой устойчивости показывает, насколько можно увеличить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критического выручки, и значит при дальнейшем снижении предприятие попадет в в зону убытков. Запас финансовой устойчивости - это разница между суммарной величиной выручки и ее критическим значением. Он может быть вычислен с помощью показателей анализа величин в точке безубыточности. М им больший запас финансовой устойчивости, тем более благоприятная ситуация на предприятияхтві.
В практике контроллинга запас финансовой устойчивости определяют с помощью коэффициента финансовой устойчивости, который показывает, сколько процентов может быть уменьшен выручка, прежде чем предприятие попадет в зону убытков. Для его расчета используют формулу:
Коэффициент финансовой устойчивости и сумма покрытия связаны линейной зависимостью можно использовать формулу для целей исчисления величины прибыли:
Для повышения коэффициента финансовой устойчивости необходимо принять соответствующие меры:
Увеличить общую выручку от продажи (увеличение количества единиц продаж или цены продаж);
Снижение величин в точке безубыточности (повышение цен продаж, улучшение структуры оборота);
Снижение затрат (переменных или постоянных, или всех);
Замена постоянных затрат переменными (например, при переходе от собственного производства к закупке со стороны)
. Методы оперативного контроллинга систематически должны использоваться на протяжении всего периода хозяйственной деятельности. На многих мелких и средних предприятиях нужно сначала добиться, чтобы этими методами и инструментами овладел дели руководители всех равныев.
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Если речь идет о краткосрочный период, выходят из имеющихся ресурсов. Регулирование производственного процесса осуществляет ется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравнивают по возможности, ежемесячно с нормативными величинами с целью оперативного определения отклоненийь.
Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управления прибылью. С помощью оперативного контроллинга руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения дл ля достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятийа.
Растущая давление со стороны конкурентов, ухудшение состояния окружающей среды, быстрые изменения ситуации на рынке, узкое пространство деятельности в связи с введением новых законов приводят к тому, что висув щихся все более высокие требования к руководителям предприятий. Поэтому чтобы гарантировать, увеличивать прибыль, необходимо совершенствовать процессы планирования, контроля и регулирования на предприятиях.
Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления является базой оперативного контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные методы, тем более действенный контроллинг на предприятии
Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, который следует использовать для стратегического анализа
Итак основная цель оперативного контроллинга - создание системы управления текущих задач предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения"затраты - прибыль"
Министерство образования и науки Российской Федерации
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Вологде
Кафедра бухгалтерского учета и аудита
Дисциплина: Контроллинг
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга...3
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга…………….17
3. Список использованной литературы………..…………………………...10
1. Управленческий учет в информационном обеспечении контроллинга.
Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя в единое целое исследования в таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг позволяет наилучшим образом интегрировать эти, взаимодействующие между собой, виды исследований и способствует, тем самым, выработке и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления. Существенную помощь в описании такого сложного явления как контроллинг могут оказать кибернетика и теория систем, а также психология и социология, которые позволяют на новом качественном уровне объяснить возникающие при реализации контроллинга проблемы.
Основной задачей контроллинга является централизация и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления.
Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system - MIS).
Обобщая и расширяя возможности координации и информационного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя, однако, выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной. Указанные аспекты, а также то, что в рамках данной концепции не уделяется никакого внимания специальному использованию планово-контрольных инструментов контроллинга, позволяет сделать вывод о невозможности использования её в качестве целостной научной концепции контроллинга. - концепция, ориентированная на систему управления.
Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контроллинга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением и, тем самым, осуществляется попытка систематического и полного анализа основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.
Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Роль контроллинга в управленческом процессе огромная. Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии - управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета - предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.
Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.
В современных условиях управленческий учет в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учета производственных затрат и результатов деятельности. Поэтому можно модернизировать существующую в России систему учета таким образом, чтобы она могла решать задачи управленческого учета.
Таким образом, основная задача управленческого учета - служить информационной опорой для принятия управленческих решений.
2. Сущность и инструментарий оперативного контроллинга.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
Цель оперативного контроллинга
- создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений.
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.
Рассмотрим ситуацию, когда компания сформулировала для себя вывод, что существующие проблемы как-то связаны с отсутствием должной организации менеджмента, и обращается за помощью к внешним консультантам. Здесь очень важным для консультанта становится четкая идентификация проблем, с которыми столкнулось предприятие, и понимание того, что решение этих проблем действительно лежит в сфере внедрения СУУ. Конкретная специфика внутренних и внешних условий, в которой работает каждая компания, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь целей организации СУУ в сложившейся ситуации. Перед консультантом возникает сложная дилемма: с одной стороны, разработка, организация и внедрение СУУ достаточно сложный и длительный процесс, с другой,- заказчик требует решения конкретных проблем и достаточно быстро. В этой ситуации цели формирования СУУ должны ставиться достаточно узко. Предлагается процедуру формирования целей разработки СУУ для каждого конкретного заказчика сводить к процедуре подбора наиболее подходящего инструмента из портфеля инструментов, предлагаемых СУУ.
Табл. 1. Компоненты СУУ по каждой функции управления
| Стадии управления | Функции управления | Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга |
| Принятие управленческого решения | Прогнозирование Планирование |
· Система бюджетирования · Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль · Система подготовки и обоснования управленческих решений |
| Реализация решения | Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование |
- Система учета ответственности. - Система оперативной управленческой отчетности - Система оперативного мониторинга "план - факт |
| Контроль | Учет Анализ |
- Система управленческой финансовой отчетности. - Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей - Система нормативного калькулирования |
Оперативнымконтроллинг "смотрит" а настоящее. Его характерные признаки:
· оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат;
· объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают;
· в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга).
· в рамках оперативного контроллинга используются количественные величины (например, оборот, сумма покрытия, издержки), за которые несут ответственность руководители соответствующих подразделений.
· оперативный контроллинг требует наличие формальной организационной структуры, остающейся неизменной на протяжении рассматриваемого промежутка.