Масклин почесал за ухом.
- А в целом все идет нормально. - Он наклонился поближе к черному кубику.
- Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально,
на самом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь.
Вот так. Гм… Огонек сумел, наконец, принять сочувственное выражение.
- Все твердят, что я принимаю все слишком близко к сердцу. По-моему, слово
“слишком” здесь неуместно. Гм…
Терри Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов
Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации - желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.
Что это за проблемы?
Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.
Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?
Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов - остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.
Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.
Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.
Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).
Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.
Преодоление сопротивления изменениям
Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, - это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.
О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании :
- гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
- принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
- ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики , - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.
О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:
- аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
- диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.
Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:
философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.
Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.
Можно выделить четыре основных уровня изменений:
1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;
2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс - заболел, испугался за свою жизнь;
3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.
4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или “дурачку”. Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.
Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.
Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?
- Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.
- Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.
- Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.
Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:
- выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
- сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;
- сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;
- организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;
- представить проект сотрудникам организации.
Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:
- привлекать внимание к необходимости изменений;
- организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
- создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
- учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
- стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.
Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:
- идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
- усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.
Промежуточный механизм - апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).
| Предыдущая |
Управление персоналом
В этой теме осваивающие менеджмент и интересующиеся проблемами управления получат ответы на следующие вопросы:
характеристика персонала организации;
основные параметры персонала;
оценка эффективности использования персонала;
направления изучения использования персонала;
карта расстановки работников;
совмещение профессий работников;
нужда и потребность;
насыщаемые и ненасыщаемые потребности;
потребности работников предприятия;
удовлетворение потребностей персонала;
что означает «управление персоналом»;
управляющие персоналом;
оплата и стимулирование труда;
личность как система управления;
психологическая структура личности;
методы оценки работников.
Цель управления производством потребительной стоимости – увеличение объёма продукции, работ и услуг высокого качества ради удовлетворения человеческих потребностей, что обычно в учебниках называют «достижением результата совместного труда или общего результата». А какова тогда цель управления персоналом , памятуя о том, что это живой труд, производящий блага и услуги. Очевидно, сделать этот труд высокопроизводительным, а его носителей – работников организации – творчески активными и профессиональными исполнителями трудовых процессов, способными сделать фирму конкурентоспособной на мировом рынке.
Персонал организации, удовлетворяющий своим трудом многочисленные человеческие потребности, не должен влачить жалкое существование на работе и дома, он должен быть обеспечен всем необходимым, жить достойно и не думать с тревогой о завтрашнем дне. Следовательно, управление персоналом – это удовлетворение потребностей работников предприятия.
1. Персонал организации и его характеристика
Главный капитал любой организации – это люди, живой труд, человеческий ресурс, который и будет предметом рассмотрения на протяжении всей темы. Социально-экономическая, производственная и управленческая жизнь в организации начинается с деятельности человека, который управляет вещами, собственной деятельностью и действиями других людей, сферами деятельности (процессами) предприятия. В соответствии с великой ролью человека всех работников организации называют персоналом , а каждого в отдельности – персоной – личностью .
Персонал (от лат. persona – лицо, личность ) – личный состав (или работники) организации, учреждения, предприятия, фирмы, занятый выполнением определённых функций в соответствии с профессионально-квалификационными, должностными обязанностями и разделением совместного труда.
Синонимами «персонала» организации (предприятия) часто служат термины «работники», «работающие», используемые в отчётно-учётной документации, а в учебной и научной литературе могут использоваться близкие по смыслу понятия: «трудовые ресурсы», «человеческий ресурс», «человеческий фактор», более отчётливо подчёркивающие участие в организационных процессах (производства и управления) живого труд а и его носителя – человека как ведущего составляющего среди основных факторов производства.
Характеристика персонала организации. Персонал организации можно охарактеризовать по следующим параметрам (рис. 1.1.):
|
ПЕРСОНАЛА |
характер труда |
||
|
численность |
|||
|
квалификация |
|||
|
образование |
|||
|
профессия |
|||
|
должность |
|||
|
стаж работы |
|||
Рис. 1.1.
Характер труда . Все работающие предприятия (фирмы) делятся на две группы:
промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством благ, услуг и обслуживанием основного производства;
персонал непромышленных организаций, объектов (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и лечебных учреждений, спортивно-оздоровительных и санаторных организаций, домов отдыха и др.).
Промышленно-производственный персонал в свою очередь делится на две группы:
производственный персонал (основной – основные рабочие, вспомогательный – вспомогательные рабочие, обслуживающий – обслуживающие рабочие);
управленческий персонал (служащие).
Кроме того, к промышленно-производственному персоналу относят учеников, охрану, сторожей, дворников, лифтёров. Последние три профессии объединяют в группу под названием «младший обслуживающий персонал» (МОП).
Наибольший интерес для экономистов, хозяйственников, менеджеров представляют две основные группы персонала организации (Рис. 2.2.):
|
фирмы |
Производ-ственный |
основные рабочие |
синие |
||||||
|
вспомогательные рабочие |
ворот- |
||||||||
|
обслуживающие рабочие |
нички |
||||||||
|
Управлен-ческий |
служащие |
белые |
|||||||
|
воротнички |
|||||||||
Рис. 2.2.
Производственные рабочие (синие воротнички), и особенно основные, занятые непосредственно производством благ и услуг, являются важнейшим (базовым) показателем человеческого ресурса, который часто используется в различных экономических расчётах:
при определении размера предприятия;
при расчёте производительности труда;
при разработке нормативов трудовых затрат и др.
Численность . Есть организации с персоналом до 5–10 чел. и насчитывающие не один десяток тысяч работников. С переходом к рыночной экономике резко возросло число малочисленных предприятий малого бизнеса. К началу 1995 г. в Российской Федерации их насчитывалось 897 тысяч. По оценкам Минэкономики России для создания эффективной конкурентной среды оптимальным было бы доведение числа субъектов малого предпринимательства, по крайней мере, до 3,5 млн., т. е. увеличение ещё почти в 4 раза.
Численность персонала – показатель экстенсивного развития экономики предприятия, оказывающий влияние на построение затратного механизма. Известно, что чем больше аппарат управления (численность служащих) или вспомогательных и обслуживающих рабочих, тем выше себестоимость единицы продукции при прочих равных условиях.
Этот важнейший количественный показатель служит объектом экономического анализа состава производственных и управленческих подразделений на всех уровнях иерархии производства и управления, а также соотношения рабочих (синих воротничков) и служащих (белых воротничков), основных рабочих и вспомогательных с обслуживающими. Вместе с тем всему миру известна тенденция роста численности управленческого персонала наряду с широким использованием современной техники в аппарате управления. С другой стороны, правильное хозяйствование требует рачительного использования всех видов ресурсов и прежде всего экономии рабочего времени, затрачиваемого персоналом организации.
В практике учёта численности персонала различают списочный состав , среднесписочный и явочный . В списках работников предприятия должны состоять как фактически работающие на данный период времени, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Среднесписочная численность работников за отчётный период (месяц, квартал) определяется путём суммирования числа работников за все календарные дни отчётного периода и деления полученной суммы на число календарных дней отчётного периода. Явочный состав показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу.
Квалификация – степень годности к какому-либо виду труда, уровень подготовленности. В настоящее время наиболее распространённым показателем квалификации рабочих и служащих является разряд .
Для рабочих
Все работы в производственных отраслях народного хозяйства по квалификационному уровню подразделяются на 6 разрядов за исключением машиностроения и чёрной металлургии (8 разрядов) и электроэнергетики (7 разрядов).
Квалификационные разряды рабочих устанавливаются квалификационной комиссией , которая, руководствуясь требованиями квалификационных характеристик (по тарифно-квалификационным справочникам), после проверки теоретических знаний и практических навыков рабочих, устанавливает им тарифные разряды в соответствии с их квалификационной подготовкой и с учётом выполняемых ими работ.
Для служащих
Используется 18-разрядная тарифная сетка, созданная для бюджетных организаций, но фактически распространяется и на многие коммерческие. Квалификационные разряды служащим присваиваются аттестационной комиссией , созданной приказом руководителя организации.
Образование . Различают следующие виды образования рабочих и служащих:
среднее профессиональное;
средне-специальное (техническое, экономическое);
неполное среднее;
Профессия . Под профессией принято понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии врача, учителя, агронома, инженера, юриста, экономиста, менеджера, токаря, слесаря, шахтёра и т. д.
Более узким понятием чем профессия является специальность , которая определяется дальнейшим разделение труда в пределах профессии. В результате в профессии учителя можно выделить следующие специальности: биолог, математик, историк; в профессии врача – хирург, терапевт, окулист; в профессии слесаря – ремонтник, жестянщик, сборщик, трубопроводчик, электромонтажник.
Все работники предприятия имеют профессию (специальность), которую они приобрели когда-то и которая зафиксирована в личном деле работника.
Должность . Совокупность прав и обязанностей работника, определяемая его трудовыми функциями и границами компетентности, называется должностью . Будучи закреплённой за ним юридически, она делает работника должностным лицом , осуществляющим (постоянно или временно) функции, связанные с руководством или выполнением организационно-распорядительных обязанностей.
Служащие коммерческих организаций (руководители, специалисты и технические исполнители), как правило, назначаются на определённую должность и это является в определённом смысле привилегией белых воротничков – управленческого персонала. Синие воротнички – производственные рабочие всех профессий и специальностей на должность не назначаются и принимаются на работу (по определённой форме найма) на конкретную профессиональную роль (столяром, слесарем-водопроводчиком, токарем и т. д.), которую каждый будет играть в производственном процессе.
Правовой статус любой должности определяется сборником квалификационных характеристик служащих , содержащим совокупность требований, предъявляемых к той или иной должности. Этот документ состоит из трёх основных разделов.
В первом разделе – «Должностные обязанности» – даются сведения о ранге и месте соответствующей должности в структуре фирмы, уровне требований к квалификации лиц, которые могут её занимать, а также их обязанностях, начиная в главных.
Во втором разделе – «Должен знать» – содержится перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с нею нормативных, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.
В третьем разделе – «Квалификационные требования» («Должен уметь») – отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу и накопленному опыту, которые позволяют выполнять с надлежащим качеством возложенные на него служебные обязанности.
Квалификационная характеристика – это своеобразная должностная модель работника, которая служит основой для разработки организационно-регламентирующих документов, в частности, должностной инструкции.
Стаж работы . Различают общий стаж работника и стаж по выполняемой работе (профессии, специальности, должности).
Пол . Оценка персонала по полу может свидетельствовать либо об особенностях профессии (её выбирают преимущественно мужчины или женщины), либо о сложившемся соотношении в коллективе мужчин и женщин под воздействием определённых факторов. С социально-психологической точки зрения считается рационально сформированным коллектив, если мужчины и женщины занимают в нём равное число рабочих мест.
Возраст . Этот параметр случайно оказался в конце перечня, хотя по роли, которую ему отводят наниматели персонала в коммерческих организациях, должен стоять чуть ли ни на первом месте. Престижным считается молодой коллектив (возраст до 35 лет), а наиболее профессиональным – зрелый (возраст за 45 лет). Проблемы быстрого старения и омоложения коллектива – вечны. Наиболее разумной тактикой в управлении персоналом по возрастному параметру является оптимальное сочетание молодых и опытных кадров.
Доход . Генри Форд писал: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых трудностей». Этот параметр характеризует материальное благополучие каждого работника организации и персонала в целом.
| Формальная сторона | Содержательная сторона |
| Авторитарный(директивный) стиль | |
| Деловые краткие распоряжения. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Запреты без снисхождения, с угрозой. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов – не система. Позиция руководителя – над группой. | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние – не известны. Голос руководителя – решающий. |
| Демократический(коллегиальный) стиль | |
| Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя – внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются. |
| Нейтральный(попустительский) стиль | |
| Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя – незаметно в стороне группы. | Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров групп. |
Выработка и принятие управленческого решения
Организация
выполнения управленческого решения
Тема 13
Конфликты персонала, их диагностика,
управление и разрешение
Общая характеристик конфликта
Основные стадии развития конфликта
Социальные технологии
регулирования конфликтов
Варианты поведения во время конфликта
Конструктивные конфликты
Виды конфликтов
Этапы разрешения конфликтов
Тема 14
Эффективное общение как средство управления персоналом
Понятие общения
Процесс общения
(по М. Аргайлу)
Средства невербальной коммуникации
(по М. Аргайлу)
Средства невербальной коммуникации
(по М. Аргайлу)
Вопросы для подготовки к экзамену
1. Принципы управления персоналом, их классификация.
2. Методы управления персоналом, их классификация.
3. Уровни и виды кадровой политики, их характеристика.
4. Государственная кадровая политика и ее особенности.
5. Потенциал человека, его составляющие и их характеристика.
6. Цели и приоритеты кадровой политики организации.
7. Этапы развития управления персоналом как вида деятельности и их характеристика.
8. Функции управления персоналом и их характеристика.
9. Основные задачи кадровой службы в системе управления персоналом.
10. Основные концепции управления персоналом.
11. Мотивация, ее роль и значение в системе управления персоналом.
12. Морально-психологический климат в коллективе как объект управления персоналом.
13. Зарубежный опыт управления персоналом и возможности его использования в отечественной практике.
14. Проблемы лидерства в управлении персоналом.
15. Стили управления персоналом и их характеристика.
16. Природа конфликтов, их классификация.
17. Стратегии поведения руководителя в конфликте.
18. Психологические особенности сотрудников организации, их характеристика и учет в работе руководителя организации.
19. Кадровая политика организации и её связь со стратегией.
20. Система управления персоналом организации: основные компоненты и функции.
21. Требования, предъявляемые к кадрам, их классификация.
22. Основные принципы отбора персонала и их характеристика.
23. Способы замещения должностей и их характеристика.
24. Цели и принципы формирования кадрового резерва.
25. Планирование карьеры сотрудников: сущность и методы осуществления.
26. Источники формирования кадрового резерва и их характеристика.
27. Условия эффективности управления карьерой персонала.
28. Методы привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей.
29. Основные гарантии, предоставляемые персоналу и их содержание.
30. Сущность и этапы отбора персонала в организацию. Краткое содержание этапов отбора.
31. Современное состояние системы социальной защиты персонала.
32. Методика собеседования по отбору персонала и приемы повышения ее эффективности.
33. Деловая оценка персонала: понятие, виды, основные процедуры, периодичность.
34. Сущность и основные методы профессионального развития персонала, их краткая характеристика.
35. Современные тенденции профессионализации управления персоналом.
36. Система управления персоналом в советский период и ее характеристика.
37. Система управления карьерой и ее характеристика.
38. Теории мотивации персонала.
39. Требования, предъявляемые к организации мотивации труда персонала.
40. Основные типы лидеров и их характеристика.
41. Психологические требования к менеджеру по персоналу.
42. Цель диагностики персонала и основные методы ее проведения.
43. Цели, виды аттестации, порядок ее организации и проведения.
44. Руководитель, менеджер, лидер. Общее и особенное.
45. Самооценка как процесс определения профессионально-личностных ценностей.
46. Самооценка в личной карьере руководителя.
47. Основные методы оценки персонала.
48. Особенности организации обучения персонала: нормативная база, периодичность, характеристика основных форм обучения.
49. Личное дело служащего и его содержание.
50. Цели, задачи и функции информатизации управления персоналом.
51. Организация работы по планированию работы с резервом кадров.
52. Основные этапы процесса подбора и подготовки руководителей.
53. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места.
54. Методы практической подготовки кадрового резерва.
55. Порядок разработки должностей инструкции специалиста кадровой службы.
56. Методы профессиональной оценки персонала кадровыми службами.
57. Подбор должностных лиц на руководящие должности с лидерскими качествами.
58. Пути формирования и развития профессионализма персонала.
59. Оптимизация функций персонала в организации.
60. Диагностика и оптимизация профессиональной компетентности персонала.
61. Совершенствование профессионального и служебного развития персонала.
62. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации: опыт, проблемы.
63. Использование зарубежного опыта управления персоналом.
64. Подготовка руководящих кадров как важное направление совершенствования их деятельности.
65. Анализ основных видов контроля в организаторской деятельности руководителя.
66. Роль кадровых технологий в профессиональном развитии персонала.
67. Гарантии и социальная защищенность персонала: исторический опыт и современность.
68. Профессиональная компетентность современного руководителя и пути её повышения.
69. Резерв кадров: источники и технологии формирования.
70. Кадровые решения как основа реализации кадровой политики.
71. Особенности организации принятия кадровых решений в организации.
72. Роль руководителя в процессе принятия кадровых решений.
73. Прогнозирование, программирование и планирование в работе с персоналом.
Тестовые задания
Инструкция:
Каждое из приведенных тестовых заданий содержит несколько вариантов ответов. Выберите из них один правильный ответ.
1. Определите типы эффективного контроля в организации:
а) разработка стандартов и критериев, принятие необходимых корректирующих действий
б) выработка стандартов, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых мер для исправления
в) определение целей и оценка степени их достижения
г) выработка решений и качество их исполнения.
2. Относится ли власть примера к категории основных форм власти:
в) не всегда
г) иногда
3. Управление и лидерство:
а) одно и то же понятие
б) имеют существенное различие
в) имеют некоторое различие
г) имеют существенное сходство
4. Кадровый состав организации – это:
а) часть трудовых ресурсов общества, способных к труду, не требующих специальной подготовки
б) часть трудовых профессионально подготовленных ресурсов общества, способных участвовать в существующих видах трудовой деятельности
в) кадры, замещающие должности в организации
г) часть профессионально подготовленных служащих
5. Определите направления кадровой политики в организации:
а) формирование эффективного механизма подбора кадрового состава и работа с ним
б) обеспечение процедуры квотирования для различных категорий населения
в) смягчение «конфликта интересов» при замещении должностей
г) обеспечение кадрового роста персонала
6. Эффективность коммуникаций в управлении персоналом определяется:
а) системой обратной связи, регулированием информационных потоков, качеством информационных технологий
б) достижениями современных информационных технологий
в) системой сбора предложений от сотрудников
г) все вышеперечисленное
7. Какие полномочия может делегировать своим подчиненным руководитель:
а) специализированную деятельность
б) руководства сотрудниками
в) задачи особой важности
г) срочные дела
8. Принцип управления, в соответствии с которым приказы и распоряжения для каждого конкретного работника исходят от одного начальника:
а) принцип единства распорядительства
б) принцип сочетания единоначалия с коллегиальностью
в) принцип диапазона управления
г) принцип иерархичности
9. Концепция наставничества по отношению к вновь принятому на работу сотруднику – это:
а) помощь новому сотруднику со стороны равного по положению, но более опытного по стажу работы коллеги
б) шефство над новичком со стороны работника, занимающего более высокую должность
в) обычная задача для непосредственного руководителя
г) помощь новому работнику по необходимости
10. Назовите ведущее преимущество внутреннего подбора кадров:
а) незначительные затраты, связанные с подбором персонала
б) знание претендентом опыта производства и жизни своей организации
в) быстрое замещение вакантных мест
г) все вышеперечисленное
11. Аттестация персонала проводится:
а) один раз в три года
б) один раз в пять лет
в) каждый год
г) по мере необходимости
12. Цель проведения аттестации:
а) стать основой для решения кадровых вопросов и контроль этих решений
б) определение соответствия замещаемой должности
в) удовлетворение потребности в информации
г) все вышеперечисленное
13. При аттестации работника следует оценивать:
а) его служебную деятельность
б) служебную деятельность работника и его личные качества
в) взаимодействие с коллегами и начальством
г) умение быстро исполнять поручение
14. При оценке уровня профессиональной квалификации работников наиболее предпочтителен вариант:
а) оценка на рабочем месте работника (с учетом должностных обязанностей, технологии его работы, мнения руководителя и клиентов)
б) аттестация в Учебном центре
в) оценка непосредственным руководителем
г) оценка деятельности работника по опросу коллектива организации
15. Назовите родоначальника иерархической теории потребностей:
а) Ф.-У. Тейлор
б) Г. Форд
в) М. Вебер
г) А. Маслоу
16. По теории ожиданий, мотивация является функцией факторов:
а) усилия – результаты, результаты – удовлетворенность вознаграждением
б) усилия – ожидание, ожидание – справедливое вознаграждение
в) ожидания – удовлетворенность результатом
г) усилия – востребованность деятельности
д) всем вышеперечисленным
17. Согласно теории Д. МакКлеланда можно выделить следующие потребности:
а) потребность во власти, успехе, принадлежности
б) потребности в создании семьи
в) потребности контроля над денежными доходами работников
г) потребности во избежание неприятностей
18. Термин «дисциплина» имеет следующее значение:
а) следование нормам и правилам, установленным в Трудовом кодексе РФ
б) обязательное для всех членов трудового коллектива подчинение установленному порядку, правилам
в) обязательное ежедневное посещение рабочего места работниками организации
г) обязательное регулярное исполнение заданий руководителя подразделения;
д) обязательное содержание рабочего места в порядке
19. Запись в трудовую книжку о приеме на работу вносится:
а) на основании личного заявления работка
б) на основании окончания испытательного срока работника
в) на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу
г) на основании подписания трудового договора работником
20. Основной характеристикой стабильности персонала организации является:
а) сменяемость кадров
б) оборот кадров
в) показатель приема кадров
г) текучесть кадров
д) показатель выбытия кадров
21. Для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют:
а) списочный состав
б) норму численности
в) среднесписочную численность
г) явочную численность
д) текучесть кадров
22. Основная цель первичного отбора состоит в:
а) изменении статуса человека в организации
б) отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности
в) установлении требований к кандидатам на вакантную должность
г) рациональном распределении работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам
д) доведении до сотрудников сообщения о приеме
23. Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора персонала являются:
а) собеседование
б) анализ резюме
в) тестирование
г) графологическая экспертиза
Соглашение об использовании материалов сайта
Просим использовать работы, опубликованные на сайте , исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
курсовая работа , добавлен 15.11.2013
Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа , добавлен 07.09.2013
Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
курсовая работа , добавлен 02.01.2009
Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
курсовая работа , добавлен 25.06.2015
Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
контрольная работа , добавлен 22.06.2010
Значение человеческих ресурсов в организации. Особенности найма, оценки, отбора и приема персонала в организации. Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО "Техноплаза". Внедрение конкурса как метода привлечения персонала.
дипломная работа , добавлен 11.01.2017
Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.
курсовая работа , добавлен 03.03.2002
В увеличении эффективности производства и достижении значительных конечных результатов труда существенную роль на предприятии играет стабильность трудового коллектива.
Трудовой (производственный) коллектив - это совокупность людей, объединенных целью, общим действием для производства товаров и услуг в рамках предприятия в независимости от его организационно-правовой формы собственности. Под стабильностью трудовых коллективов понимается постоянство состава работников предприятия, которое основано на целостности общественных и личных интересов и являющееся одним из условий эффективной организации производства и успешного функционирования организации. При стабильности трудовых коллективов в них появляются устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, которые в совершенстве овладевают техникой и технологией производства.
Стабильность трудового коллектива способствует развитию творческой активности работающих, росту производительности труда и повышению качества продукции, повседневному совершенствованию организации труда.
Оптимальная стабильность коллектива - это закрепляемость работников за определенными участками работы в той мере, в которой это определено потребностями производства и интересами личности. Она достигается в том случае, если работающие занимают рабочие места, в максимальной степени соответствующие их стремлениям и желаниям.
Стабильность трудового коллектива не равносильна закреплению человека за одним, раз и навсегда назначенным участком работы. Верному осмыслению экономической сущности стабильности содействует признание ее относительности, взаимосвязи с внутри- и межпроизводственной подвижностью рабочей силы. При помощи всесторонней внутрипроизводственной подвижности достигается равновесие между интересами предприятия и работника. Эта подвижность позволяет предприятию использовать в большей мере способности человека, а для работника является способом удовлетворения постоянно растущих материальных и духовных потребностей.
Подвижность работников это необходимый элемент, предпосылка постоянства кадров. Для достижения стабильности относительно предприятия нужно движение в иных направлениях: квалификационный рост, повышение по должности, улучшение жилищно-бытовых условий и т.д. Если у работника прерывается квалификационный рост и должностное продвижение, не улучшаются жилищно-бытовые и другие социальные условия, то результатом этого может стать решение о перемене места работы. Постоянство кадров, не обеспечивающее качественное развитие рабочей силы и полное использование ее возможностей, наносит не меньший ущерб, чем повышенная текучесть.
Регулирование текучести персонала является одним из основных факторов, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития предприятий, поскольку ключ к поддержанию конкурентоспособности организации — производительность рабочей силы, человеческий капитал, конкурентоспособность работников. Более того, природные ресурсы, капитал организации - это ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости. Тем самым прибыль организации все больше зависит от конкурентоспособности человеческих ресурсов.
Потери работодателя от текучести кадров- это финансовые и организационные потери, рассмотрим их основные виды.
Итак, первый вид финансовых потерь это расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в том числе командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации). Можно определить отрицательную сторону данного вида финансовых потерь в качестве излишней занятости кадрового работника приемами-увольнениями.
Далее в качестве финансовых потерь идут почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних). Здесь можно определить следующие отрицательные стороны «текучки» это повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/ увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации.
Третья разновидность финансовых потерь это судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ. Для данного вида характерны организационные отрицательные стороны «текучки» в качестве ухудшения имиджа компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании.
Четвертый вид финансовых потерь это расходы на увеличение фонда оплаты труда - если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат. Для них определены отрицательные стороны «текучки», при которых компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании.
Пятый вид финансовых потерь составляет низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучки» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании. Для данного вида расходов характерны следующие отрицательные стороны «текучки», а именно постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.
Шестой разновидностью финансовых потерь служат расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству). Для данного вида характерны постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги в качестве отрицательных сторон «текучки» персонала.
Седьмой вид финансовых потерь - это расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия), для них можно выделить в качестве отрицательных сторон «текучки» вялость сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении
Миссия регулирования текучести персонала в рыночных условиях, состоит в поддержании параметров текучести персонала, необходимых для достижения пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда, на естественном (нормальном) уровне.
Таким образом, относительность стабильности трудового коллектива проявляется двояко: постоянство работников относительно предприятия сочетается с их подвижностью в других направлениях и устойчивость кадров взаимоувязывается с естественной сменяемостью работников, межпроизводственной подвижностью, обусловленной потребностями производства и интересами личности. Стабильность трудового коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые непрерывно трудятся на данном предприятии свыше пяти лет. Низкий уровень текучести персонала является одним из основных факторов, определяющим устойчивость и стабильность развития предприятия, так как основой конкурентоспособности организации является производительность рабочей силы, человеческий капитал.
Библиографическая ссылка
Захаркина А.В. ТЕКУЧЕСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ // Старт в науке. – 2016. – № 5. – С. 147-148;URL: http://science-start.ru/ru/article/view?id=454 (дата обращения: 15.01.2020).