Процессный подход кратко. Подходы к управлению (в менеджменте)

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?

В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

1. Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
2. Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
3. Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
4. Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
5. Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов

На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании - не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.

Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.

Первая обозначенная подсистема процессного подхода - Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Консалтинговая практика (2014 год):

Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.

Консалтинговая практика (2001 год):

Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:

• неправильно организованный Бизнес процесс,
• отсутствие системы актуализации Бизнес процесса,
• отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес процесса,
• неэффективное взаимодействие участников Бизнес процесса,
• чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья

Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.

После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы - определить границы каждого Бизнес процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса. В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса. С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.

Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:

• Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
• Эффективность – Себестоимость подбора персонала

Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) - это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».

Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса - товар доставлен с таможни на склад и конец процесса - товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.

KPI (только Результативность):

• объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
• своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок

А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».

Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.

Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс , то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).

Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.

Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:

1. Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса.
2. Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
3. Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
4. Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.

Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!

Консалтинговая практика (2003 г.):

Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев Бизнес процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными Бизнес процессами. Самый сложный Бизнес процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике это Бизнес процесс «Планирование добычи нефти» - очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)

Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.

Регламент Бизнес процесса - это документ, отвечающий на следующие вопросы:

1. Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
2. Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец Бизнес процесса; Кто участники Бизнес процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
3. Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».

Консалтинговая практика (2007 г.):

Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании Бизнес процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» - отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания Бизнес процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели!

1. Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
2. KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
3. Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:

Консалтинговая практика (2012 г.):

Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:

• Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
• Недостаточная квалификация Бизнес аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания Бизнес процессов, и стандартов
• Недостаточная квалификация ключевых участников Бизнес процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы

В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).

1. Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.

Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.

Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.

Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.

Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».

Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.

В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

Литература

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»

Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.

Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

Внедрение СМК. Процессный подход

К основным мероприятиям по построению системы качества можно отнести следующее.

1. Обучение персонала предприятия для обеспечения определенного профессионального уровня в вопросах построения систем качества.
2. Принятие высшим руководством предприятия взвешенного решения о создании системы качества.
3. Маркетинговые исследования по выявлению потребностей рынка в оказываемых услугах или продукции.
4. Формирование политики качества предприятия, определение целей и постановка задач предприятия.
5. Подтверждение всем персоналом сформулированных целей и задач в области качества.
6. Назначение уполномоченного по качеству, наделенного соответствующими полномочиями.
7. Фиксация исходного состояния: установление несоответствия в управлении производством требованиям и нормам ISO, установление отклонения от планируемого состояния качества услуг или продукции предприятия.
8. Создание плана совершенствования производства и разработки документов по качеству.
9. Разработка элементов системы качества, документированных процедур и рабочих инструкций.
10. Постоянный мониторинг работы системы качества и ее совершенствование.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов , организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

В МС ИСО серии 9000: 2000 принцип процессного подхода является одним из фундаментальных.

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Словарь» трактует процесс следующим образом:

Процесс – это набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы.

Бизнес-процесс – это совокупность процессов и их взаимодействий, результатом (выходом) которой является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами – материальные, информационные и трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками.

В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» принцип процессного подхода изложен в разделе 4: «Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта»:

· определять процессы, необходимые для достижения желаемого результата; идентифицировать входы и выходы;

· определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

· обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов;

· установить четкие права, полномочия и ответственность за управление процессами;

· осуществлять мониторинг, определять критерии и методы измерения этих процессов;

· принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов;

· определять внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;

· оценивать риски, последствия и влияние процесса;

· проектировать все этапы процесса, определять потребности в реинжиниринге.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых бу­дет состоять эта система. Соответственно, для системы процессного управле­ния эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Вла­делец процесса».

Процесс - это устойчивая, целенаправлен­ная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, кото­рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред­ставляющие ценность для потребителя. Названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным. Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга».

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоря­жении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несу­щий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:2000 и является достаточно общим.

Выход (продукт) - материальный или инфор­мационный объект или услуга, являющийся результатом выпол­нения процесса и потребляемый внешними по отношению к про­цессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В слу­чае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам про­цесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспе­чение кадрами»), услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполне­ния процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, пер­сонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструк­тура, среда, транспорт, связь и пр.

Пример 1.3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платеж­ного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках кото­рого производится оплата счетов, является ресурсом (рис. 2).

Рис. 2. Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

Находятся под управлением владельца процесса;

Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

Поступают в процесс извне;

Их объем планируется на один или несколько циклов рабо­ты процесса, или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения процесса,

на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определе­ние того, что должно поступить в распоряжение владельца про­цесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существитель­ными, поскольку они являются материальными объектами.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процес­сом. На рисунке 1.3 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определе­нии процесса.

Процесс, представленный на рисунке 3, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (пер­сонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необ­ходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряже­нии. Можно дополнить определение владельца процесса, при­веденное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении пер­сонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресур­сами, является важнейшим необходимым условием.

Для того чтобы вести управление процессом, владелец про­цесса должен получать информацию о ходе процесса и инфор­мацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответствен­но, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Рис. 3. Концептуальная схема управления процессом

Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, на рисунке 3 представлена достаточно слож­ная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информаци­онных потоков и управленческих взаимодействий.

Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля - основоположника школы административного менеджмента. Уже в начале ХХ века процессный подход означал крупный поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил своё прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия при автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и система совершенствования организации на основе самооценивания (премии М. Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им.Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества).

В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход. При пересмотре стандарта ISO 9001 в 2008 г. концепция процессного подхода так и осталась базовой для организации системы менеджмента качества.

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип "ориентации на потребителя". Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип "лидерства руководства". Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" позволяет получить ясные представления о будущем организации; установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип "вовлечения персонала". Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип "системного подхода к менеджменту". Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип "постоянного улучшения". Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый - это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е. нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность.

Второй - это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход - это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип "принятия решений на основе фактов". Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип "взаимовыгодных отношений с поставщиками". Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип "процессного подхода к менеджменту", реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus - прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом". При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон, что наглядно иллюстрирует модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода (рис.1).

Рис. 1.

Процессная модель СМК в соответствии с требованиями ISO 9001 представляет собой две замкнутые петли. Внешняя иллюстрирует получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы производственной (коммерческой) деятельности. После чего в результате преобразования входов в выходы (в том числе и в продукцию или услугу) происходит удовлетворение требований заинтересованных сторон. Информация от заинтересованных сторон в виде обратной связи служит основой для улучшений. Внутренняя петля показывает организацию управления (менеджмента) собственно на предприятии, основой которого служат процессы производства продукции, измерение и анализ которых, так же как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения. Концепция постоянного улучшения реализуется на основе решений руководства с учетом имеющихся ресурсов, что в целом добавляет организации ценность. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном подходе, реализуемом новой версией стандартов ISO серии 9000.

Понятие ценности, появившееся много столетий назад, в экономике наиболее широко стало употребляться сравнительно недавно, сначала в общей экономической теории (в рамках теории предельной полезности), затем - практически во всех экономических дисциплинах. В экономике под ценностью понимается значимость актива или продукта в денежном выражении. Известно, что экономисты ХVIII-ХIХ веков, такие как Адам Смит и Дэвид Рикардо, полагали, что ценность актива или продукта определяется количеством труда, необходимого для их производства. Позднее утверждалось, что ценность продукта определяется его полезностью для потребителя. В настоящее время экономисты полагают, что ценность продукта во многом определяется также факторами предложения и спроса, что проявляется в установлении рыночной цены на этот продукт. А одна из современных концепций ценности управления, разработанная Boston Consulting Group, обосновывает, что в настоящий момент время - это такой же источник конкурентных преимуществ, как и деньги, производительность, качество и даже инновации.

С точки зрения современных философов, для ценности не существует адекватного и однозначного понятия, поскольку ценность характеризуется двумя свойствами: функциональным значением и личностным смыслом (то есть ее отношением к потребностям человека). Личностный смысл ценности, с одной стороны, определяется объектом, выполняющим функцию ценности, с другой стороны, зависит от самого человека.

Кроме того, взгляды производителя и потребителя на вопросы ценности продукции различны. Очевидно, что продукция, выпускаемая организацией, может быть ценной как для потребителя, так и для самой организации. Ценность выпускаемой организацией продукции для потребителя (потребительская ценность) определяется степенью ее необходимости для потребителя, включая качество, соответствующее его ожиданиям. Реальная ценность продукции может быть определена только после того, как, поступив на рынок, она будет приобретена потребителем или не приобретена за предлагаемую организацией цену. Потребитель принимает решение о приобретении продукции данного качества с учетом предполагаемых затрат на её приобретение и последующую эксплуатацию. Наряду с качеством и ценой на решение потребителя могут повлиять и такие факторы, как доверие к организации, престиж её продукции, информация, полученная от других потребителей этой продукции, и другие соображения.

Аналогична ситуация и с ценностью процессов: то, что является ценностью для участников процесса, может не иметь значения для его потребителей или для руководства организации.

Следовательно, ценность - это субъективная оценка возможности объекта служить удовлетворению человеческих потребностей в определенной ситуации на основе суждений об его редкости и полезности. А добавленная ценность - это расширение возможностей объекта служить удовлетворению потребностей.

Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества.

Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием "стоимость". Добавленная стоимость - разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная стоимость - это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции.

Если же рассматривать ценность (стоимость) процессов организации, то, очевидно, что она определяется значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации.

Добавленная ценность процесса - это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и внутренних) процесса.

Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов.

Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности, по сути дела, подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе "Competitive Strategy" было введено понятие "цепочка ценностей", включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей.

Однако, термины "процесс", и "бизнес-процесс" не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс - это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании (а связанное множество бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый процесс может называться "бизнес-".

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса являются входами в другой или другие процессы), то совокупность процессов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между процессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках систем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следующем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризующих его протекание и способность процессов достигать запланированных результатов (ISO 9001), поэтому возможно, используя мониторинг процессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик процесса от заданных (установленных) значений. Однако использование этого метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на качество конечной продукции передачей продукции потребителю.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что реальная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы - своеобразные "минипроцессы", протекающие параллельно и в совокупности, образующие процесс. Соответственно, подпроцесс - это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на достаточно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе, ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения процесса). Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в процессе которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает личность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель - мотив - способ - результат. Наличие цели является неотъемлемым признаком деятельности; выражение "бесцельная деятельность" вообще не имеет смысла. Цель деятельности - это идеальные представления о ее будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) - это выделенная определенным образом часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпроцессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

Введение

2.1 Планирование

2.2 Организация

2.3 Мотивация

2.4 Контроль

Выводы

Введение

Эволюция управленческой мысли отображает развитие управления, как оно формировалось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Нам стоит знать, что не существует ни каких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые делали бы управление эффективным. Но, как известно, во времена промышленной революции в XIX веке открывались фабрики первичного типа производства, на которых работали большие группы людей. Сами владельцы уже не могли контролировать деятельность всех работников, и чтобы обеспечить эффективность работы появилась необходимость в управленцах, которые бы могли представлять интересы владельца на местах. Для этих целей обучали лучших работников. Это стало началом развития управления как науки.

Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. Науки управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях. Первым и достаточно разработанным к тому времени подходом стал, так называемый процессный подход, который предполагает рассмотрение управления как целостного процесса во времени, в рамках которого в нем выделяется ряд логически последовательных этапов - функций управления. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. В этой работе рассмотрим процессный подход.

1. Сущность процессного подхода

Процессный подход начался с 1920-х г. и существует по настоящее время. Начальный период формирования современной науки управления характеризуется как время, когда формировались и активно боролись друг с другом различные школы, т.е. время, когда различные школы пытались разрешить основные проблемы управления, концентрируя внимание на определенных аспектах деятельности современных ей организаций и фирм.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Такие как: Анри Файоль (1841-1925) автор концепции процессного подхода; Линдалл Урвик (1894-1983) взял на себя роль исследователя организации и методов; Джеймс Муни (1884-1957) обосновал принцип делегирования ответственности. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. К началу 60-х годов все острее стала ощущаться потребность в интеграции накопленных знаний. Ряд факторов. Таких как, изменение отраслевой структуры экономики развитых стран, повышение культурного и образовательного уровня значительной части населения и рост благосостояния в странах Западной Европы и Северной Америки, ускорение темпа научно-технического прогресса и стремительное развитие новых технологий, обострение и глобализация конкурентной борьбы и многие другие факторы заставили по-новому посмотреть на проблемы управления. Стало ясно, что для успеха в новых условиях необходимо рассматривать управление как целостный процесс, интегрировать различные аспекты управления.

В процессном подходе основными, структурными элементами являются подразделения, охватывающие отдельные технологически завершенные процессы (бизнес-процессы), позволяющие реально учесть интересы потребителей. Создание стоимости для клиентов явилось безусловным критерием работы всей организации и ее отдельных подразделений. В основе подхода лежит идея, согласно, которой при правильной организации системы управления и движение информационных потоков, можно гарантировать, что информация должна поступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Информация движется по горизонтали - от одного процессного подразделения к другому. Горизонтальный процесс идентифицирован, где указаны его владельцы, в том числе владельцы каждого из звеньев. Указание владельцев дает им возможность принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу

2. Функции процесса управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 - 19 ноября 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции. Он считал, что существует, пять исходных функций. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль "рисунок 1".

Рисунок 1 - Функции управления

В общем, виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

2.1 Планирование

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организаций к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. От ее качества зависит успех организации. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования бывают перспективными, среднесрочными, текущими (оперативные). А виды плана разделяют на два аспекта. Первый, в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план и другие. Второй, в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса. Первый вопрос. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. Второй вопрос. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде. Такие как, конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. Третий вопрос. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

2.2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио, или обеспечение страхования жизни.

Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определённым образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения c организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и. оперативное управление Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.3 Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии c делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу все потребности человека можно разделить на пять групп: физиологические потребности - необходимые для выживания; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; потребности в уважении, признании; потребности самовыражения. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти - желание воздействовать на других людей; потребность успеха, которое удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности, которое означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

2.4 Контроль

Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на "рисунке 1" стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы принятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится не возможно. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же его используют для стимулирования успешной деятельности. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ; текущий контроль, осуществляется в ходе проведения работ; заключительный контроль.

2.5 Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие как принятие решения и коммуникация. Рассмотрим оба связующих процессов.

Принятие решений. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку, и при планировании, и при мотивации, и при контроле не обходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из возможных альтернативных решений выбрать наилучшее.

Коммуникация. Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, назевается коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна. Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации.

процессный подход коммуникация решение

Без коммуникации не возможны ни планирование, ни организация, ни мотивация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывает особых трудностей, то выбор наиболее понятного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Выводы

В общем можно дать следующее определение процесса. Процесс - это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Эта формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: Можно обратить внимание как четко выстраивается последовательность исполнения функций их порядок и регламент их исполнения. И прежде всего процесс направлен на результат. Так как значение процесса не может быть без результата.

А так как он до сих пор используется можно с уверенностью утверждать, что этот процесс эффективен и необходим для развития менеджмента.

Список используемых источников

1.Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2012. - 407 с.

2.Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р. З Акбердин и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 - 90 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кузмезов и Е.Н. Шиповало. - Элит, М.: 2008 - 352 с.

.Максимцов М.М. Менеджмент: учеб. пособие / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 359 с.

.Кубанский Н.И. Основы менеджмента: 4 издание / Н.И. Кубанский. Минск: Новое знание, 2001 - 336 с.

.Цветков А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. - М., СПб.: Питер, 2010. - 251 с.

.Роббинс Стивен П. Менеджмент: 6 издание / С.П. Роббинс, М. Коултер. - М., СПб., Киев: Вильямс, 2002. - 880 с.

.Коротков Э.М. История менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 240 с.

.Литвак Б.Г. История управленческой мысли: учеб. пособие / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012 - 512 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Процессный подход в управлении.

Суть процессного подхода заключается в том , что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес - процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент - это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

Преимущества Недостатки - четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; - наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; - быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; - в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; - управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; - наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход - не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.

Список литературы:

1.Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией 2008.

2.Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов 2004.

3.Репин В.В. Процессный подход к управлению. Стандарты и качество. - 2004. - 498 с.

4.Репин В.В. Процессный подход на практике. Стандарты и качество. - 2004. - №1. - С. 74-79.

← Вернуться