Определение количественной потребности в персонале. методы обеспечения количественной гибкости персонала

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определен­ном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих. Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

· изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную орга­низацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

· определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

· определение будущих потребностей в персонале и общей по­требности (численности нанимаемых работников);

· учет имеющегося кадрового состава организации и определе­ние дополнительной потребности в кадрах;

· разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для запол­нения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связан­ный с изменением численности персонала организации. Здесь при­меняются две формы работы, в зависимости от нужд и целей органи­зации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового пла­нирования:

· планирование потребности в персонале;

· планирование набора и привлечения персонала;

· планирование сокращения численности работников;

· планирование обучения персонала;

· планирование расходов на содержание персонала;

· планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактиче­ской обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся тех­нологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале .

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потреб­ности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и са­мому расчету необходимой численности работников на определен­ный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их ква­лификационной сложности при соответствующем выделении исхо­дных данных о времени изготовления изделия в соответствии с каче­ственными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале :

Базовая потребность в персонале, определяемая объемом

производства;

Дополнительная потребность в персонале.

,

Базовая потребность в работниках;

Объем производства, т.е. количество производимой продук­ции

(работ, услуг);

Норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием пер­сонала на начало планового периода. При ее расчете должны учи­тываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увели­чением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмеще­ние естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

Общая потребность в плановый период;

Коэффициент выбытия.

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей

численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих . Она зависит от трех факторов:

· трудоемкости закрепленных функций;

· степени механизации и автоматизации труда;

· типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежа­щих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

· наименование функции должностей, выполняемых работни­ками;

· наименование структурного подразделения;

· наименование должностей;

· количество штатных должностей;

· фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Количество специалистов.

Также можно определить данный коэффициент отношением чис­ла специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

Среднесписочная численность работников организации;

Нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на осно­ве нормативного метода . Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчи­ненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности адми­нистративно-управленческого персонала осуществляется с исполь­зованием формулы Розенкранца:

Количество видов управленческих работ;

Среднее количество организационных действий выполняе­мых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

Время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Полное рабочее время специалиста, согласно трудовому до­говору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Коэффициент необходимого распределения времени

где - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

Коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

Количество сотрудников подразделения;

Дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

Коэффициент фактического распределения времени, опре­деляемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в орга­низации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях. Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние эко­номические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудо­емкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель тру­доемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с ме­тодом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы. Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за круг­лым столом. Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга. После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспер­тов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Расчет потребности в персонале

Расчет потребности в персонале представляет собой выявление потребности в людских ресурсах на всех этапах работ, методологии учета и контроля этих работ. Такой расчет начинается с определения трудоемкости работ и последующим определением норм численности, способов учета выполняемых операций и составления структуры персонала отдела.

Немаловажным моментом при расчете потребности в персонале является определение тарифов для каждого участка выполняемых работ.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и

4) структура работ.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Например, чтобы получить более конкретные расчеты необходимо их производить отдельно по следующим категориям:

Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Абаз

где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, и.т.д.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

При долговременной потребность в специалистах расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он необходим прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования.

Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

Основных профессионально-возрастных группах;

Региональном рынке профессий;

Учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;

Демографической ситуации и демографическом прогнозе;

Национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

Высший слой работников нефизического труда;

Низший слой работников нефизического труда;

Высший слой работников физического труда;

Низший слой работников физического труда;

Фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

Традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;

Особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

Жизни и т.п.;

Свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

Средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;

Средний возраст создания семьи;

Традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

Структурная реорганизация или использование новых схем производства;

Временный наем;

Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, и. т. д.;

Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

^ Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

·
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

·
Метод расчета по нормам обслуживания;

·
Метод экспертных оценок;

·
Метод экстраполяции;

·
Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

·
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

·
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

·
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

·
вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

·
учебные заведения;

·
коммерческие учебные центры;

·
посреднические фирмы по подбору персонала;

·
центры обеспечения занятости;

·
профессиональные ассоциации и объединения;

·
свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

·
собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

^ Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1.
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2.
Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Заключительным этапом при расчете потребности в персонале будет составление должностных инструкций для персонала.

^ 31. Принципы и методы расстановки кадров.

Психология управления - область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом социально- психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических социально-психологических методов управления.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

^ Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

^ 1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.^ Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

^ Исходными данными для расстановки кадров являются:

модели служебной карьеры;

философия предприятия;

Кодекс законов о труде;

материалы аттестационной комиссии;

контракт сотрудника;

штатное расписание;

должностные инструкции;

личные дела сотрудников;

Положение об оплате труда;

Положение о расстановке кадров.

^ В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Сущность кадров предприятия
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.

Трудовые ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Следует различать трудовые ресурсы реальные (те люди, которые уже работают) и потенциальные (те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду). Формирование трудовых ресурсов в рыночной экономике возможно вследствие соотношения спроса и предложения в связи с действием закона спроса. На спрос и предло­жение труда, влияет государственное регулирование труда и тру­довых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование; уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха, разные социальные гарантии.

Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой законодательных актов.

Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему значению и в большинстве случаев используются как синонимы. Нюансы в разграничении этих понятий могут быть обусловлены характером и направлением деятельности организаций, к которым они применяются. Термин «персонал» чаще употребляется в небольших фирмах, где занято более 100 человек. Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации. В советский период большей частью употреблялся термин «кадры» и бытовали производные от этого слова – «кадровые службы», «кадровые возможности» и т.д.
Кадры – это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия, организаций той или иной отрасли деятельности, все постоянные работники. Это понятие используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионально-квалификационного и социально-демографического состава.

Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и имеющих специальное образование, трудовые навыки и\или опыт работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью. Кадры могут быть включены как в производственную, так и в непроизводственную сферу, так и в систему управления, в работу аппарата государственной службы, общественных организаций, научных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей характеристикой кадров является качество (качественный состав), улучшение качественного состава. Кадры определяются повышением уровня образования, общей культуры, опыта работников, а также профессиональным развитием.
2. Структура кадров предприятия
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производ­ственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических орга­низаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транс­портных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хо­зяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к не­промышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подраз­деляются на две основные группы - рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служа­щих выделяют следующие категории работающих:

Руководители - лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обо­собленные хозяйственные системы, и функциональных, возглав­ляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими ана­логичными видами деятельности;

Служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслу­живание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, дело­производители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специаль­ностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специаль­ностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнитель­ных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (про­фессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специаль­ностям - токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в ква­лификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подроб­ное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, кото­рые им присваиваются в зависимости от теоретической и практи­ческой подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квали­фикационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на пред­приятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-ква­лификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Формирование и эффективное использование кадров предприятия
Кадры предприятия не являются постоянной величиной. Напротив, их количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Кадры предприятия формируется и изменяются под влиянием различных факторов. Существуют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии и организации производства. К внешним факторам относят демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера, как количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественными и качественными параметрами трудовых ресурсов.

Таким образом, управление формированием кадров предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников. Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании кадров будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.

Формирование новых кадров осуществляется путем найма. Основной задачей найма кадров является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношениях. Различают понятия «набор» и «наём» кадров. Набор кадров – массовое привлечение на работу кадров в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма кадров. Данный процесс включает в себя:

1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.

2) Формулирование требований к кадрам – точное определение того, кто нужен предприятию, путем анализа работы (рабочего места, должности) подготовки описания данной работы, а также определение сроков и условий набора.

3) Определение основных источников поступлений кандидатов

4) Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так же оценку отбор кадров и приём сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Подбор кадров, является одним из наиболее ответственных этапов формирования кадров, поскольку последующие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом. Процесс подбора кадров является многоэтапной, кропотливой и непрерывной работой, требующей определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к кадрам предприятия. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, руководителя, так и для предприятия в целом.

Отбор кадров – часть процесса найма кадров, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Для тщательного отбора необходимо получение точных представлений о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

2) Описание характера работы (должностная инструкция)

3) Требования к персоналу.

В процессе формирования новых кадров возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить об имеющихся вакансиях.

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности организаций и предприятий являются:

Высшие и профессионально-технические учебные заведения с дневной формой обучения, распределяющие специалистов по государственным заказам и на основе заключенных с предприятиями, организациями договоров;

Организованные наборы рабочих и переселение семей;

Распределение работников через центры занятости населения;

Самостоятельная работа кадровых служб организаций и предприятий по набору кадров;

Использование труда учащейся молодежи в свободное от учебных занятий время и др.

Известно, что источником формирования кадров (заполнения рабочих мест) всего два - внешние и внутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить подходящего работника со стороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места и входить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических и человеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем более перемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстрой адаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержания профессионального уровня.

Оценка кадров помогает раскрыть изменения, происходящих под влиянием тех или иных факторов, рациональность их использования, степень соответствия потребностям предприятия. Так вычисляют варианты соотношения трудового потенциала кадров, фактического их использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Идеальным считается случай, при котором все эти три показателя равны. Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности кадров используются полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен вариант, когда потенциал кадров выше фактического их использования, которое в свою очередь равно уровню необходимому трудовому потенциалу. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся кадровый резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала кадров свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине кадров и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у кадров предприятия появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся кадров.

Возможен вариант, при котором уровень трудового потенциала равен фактическому использованию, но меньше требуемого уровня. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

Стоит отметить, что уровень качественного состава кадров во многом влияет на уровень эффективности использования предприятием кадров. В свою очередь оценка качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и по другим социально-демократическим признакам. Одним из важных факторов при этом является оптимальное соотношении численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.

Оценка качественного состава кадров со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников по должностям, степени рационального использования кадров с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами.

Управление кадрами предприятия, обеспечение их эффективного использования объективно связано с обязательным формированием системы оценки трудового потенциала предприятия.

35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

Реализацию оценочных мероприятий;

Разработку программ развития персонала;

Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;

Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.

При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.

Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:

1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;

2) темпы оборота персонала;

3) показатели движения кадров внутри организации;

4) средний возраст персонала;

5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;

6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.

Существуют три основных метода определения численности персонала:

1) аналитически-нормативный (основной);

2) экспертно-статистический;

3) маржиналистский.

Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.

Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.

Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.

37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)

Виды норм:

 Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации

 Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени

 Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации

 Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени

 Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-

повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.

Ч=Тн/Тпол*Кп

Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.

Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).

Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)

n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции

Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции

Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции

Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость

Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

Кв=Ттех/Тф

Ттех - время изготовления детали по технологии

Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей

Обычно задается уровень Кв=105%-110%

формула Розенкранца

Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.

Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)

n - количество видов управленческих работ

mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп

Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))

Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.

Qп - количесвто сотрудников подразделения

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).

агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)

Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.

Ч=Qа*Кз*Кп/Но

Qа – число агрегатов

Кз – коэффициент загрузки агрегата

Но – норма обслуживания

Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную

Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)

n – количество видов работ по обслуживанию агрегата

Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ

Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта

Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)

Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.

определение численности руководителей через нормы управляемости

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Определение потребности в персонале

Потребность в персонале - это совокупность работников соот­ветствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно из­бранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность - это вся числен­ность персонала, необходимая фирме для выполнения запланиро­ванного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала, необходимое в планируе­мом периоде к уже имеющейся численности работников на нача­ло периода. Исходными данными для определения численности персонала являются предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная, научно-техническая, ин­вестиционная и другие функциональные программы деятельнос­ти предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабо­чих мест и др.

Определение потребности в персонале предусматривает опреде­ление целей и задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, ус­ловий выпуска продукции и ее сбыта; определение места и време­ни дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда; определение численности работаю­щих; оценку текучести кадров и обеспечение своевременной заме­ны увольняющихся и др.

Определение целей и задач фирмы на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта, определе­ние места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу осуществляются в рамках стратегическо­го планирования и отражаются в кадровой политике предприятия. Ее можно рассматривать как целостную стратегию работы с пер­соналом, как систему целей, принципов, форм и методов рабо­ты с кадрами. При этом кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим це­лям фирмы.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

Потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

Потребность в увеличении численности, связанным с расши­рением производства;

Потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно отразить в сокращении численности персонала. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч пл = Ч б хI о + Э

Ч пл - среднесписочная плановая численность работающих; Ч б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;; I о - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность промышленно-производственного персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

Ч пл = Q пл / B пл

Q пл - планируемый объем выпуска продукции; B пл - планиру-выработка продукции на одного работника промышлепно-производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями произ­водственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

♦ по трудоемкости работ;

♦ по нормам выработки;

♦по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяет­ся явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос)- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску про­дукции:

где Т р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Т см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S- число рабочих смен в сутках; D п - число суток работы предприятия в плановом перио­де; К вп - плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода - расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос= Чяв х К сп

где К сп - коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффици­ент рассчитывается как:

где F n – номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f – действительгный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб - списочная численность персонала, занятого обслужива­нием оборудования; Н о - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслужива­ ния), аналогичен расчету численности основных рабочих. При­менительно к работам, по которым не устанавливаются их объе­мы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Где Чспвс - списочная численность вспомогательных рабочих; n вс - число рабочих мест вспомогательных рабочих.

Поданной методике можно определить численность крановщи­ков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численнос­ти вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа средненеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников пред­приятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оцен­кой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. Оборот кадров - это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной чис­ленности работающих за этот же период.

Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период вре­мени к среднесписочной их численности за тот же период. На уро­вень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и воз­раст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Напри­мер, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабо­чей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует иметь в виду, что с текучестью рабочей силы связаны довольно суще­ственные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обуче­ния кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное вли­яние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокраще­нию текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать ос­новные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договори (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию проф­союзного органа;

Перевод работника, с его согласия, на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда;

Вступление в законную силу приговора суда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удов­летворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию по­мимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприя­тия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причи­нами увольнений по инициативе администрации является проф­непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступ­ки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численно­сти персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работни­ков;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Проведение эффективной политики социальных (корпоратив­ных) льгот;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда. При этом чем выше уровень ква­лификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных рынках.

Для определения потребности организации в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обусловлены стратегией его развития, на которую влияет множество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы - это, прежде всего, цели организации, для реализации которых требуется персонал. При четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются в течение долгого периода. И наоборот, при изменении целей - переход на выпуск новой продукции, на новые технологии - потребность в количественном и качественном персонале меняется. Одним из направлений изменений потребности организации в персонале являются:

Внутриорганизационная динамика рабочей силы;

Увольнении по собственному желанию;

Выход на пенсию;

Декретные отпуска и т.

Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.

Внешние факторы. Среди большого их количества существует несколько наиболее важных, которые непосредственно влияют на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства предприятий: темпы роста и уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет другого), развитие техники и технологий, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта.

Отслеживание и знания динамики факторов, влияющих на потребности в персонале является основой ее планирования. В каждый данный момент предприятие должно решать вопрос: в каком подразделении, которое общее количество работников и какой квалификации нужно иметь для обеспечения процесса производства. После чего определяется потребность в рабочей силе.

Для определения количественного состава персонала пользуются различными методами - от простого метода сравнения в более сложных компьютерных моделей.

Наем работников осуществляется на основе штатного расписания. Основными методами прогнозирования потребности в рабочей силе являются: эконометрический, с помощью которого потребность в персонале выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги на определенный год в будущем.

Экстраполяция - наиболее простой метод, который часто используется, суть которого заключается в переносе прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на будущее. Положительной стороной является то, что он доступен. Отрицательная сторона - невозможность учесть изменения развития организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организации со стабильной структурой и стабильным внешней средой. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, при котором учитываются изменения в соотношении факторов, определяющих численность работников, повышение производительности труда, изменения цен и тому подобное.

Метод экспертных оценок - это метод, основанный на использовании мнения специалистов для определения потребностей в персонале. Этими специалистами являются руководители подразделений. Отдел управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и количества линейных руководителей проводят групповое обсуждение или письменный обзор (каждому работнику предлагается ответить на ряд вопросов, подготовленных службой персонала). Преимущество этого метода - в привлечении линейных руководителей с их опытом, знаниями, что позволяет более точно определить потребность в количественном и качественном измерении.

Метод трудовых балансов - метод, который отслеживает движение рабочей силы, использования фонда времени и основывается на взаимосвязи ресурсов, которые нужны организации в рамках планового периода.

Нормативный метод - способ применения системы нормативов, которые определяют количество работников в функциональном разрезе, затраты на производство единицы продукции (рабочее время, фонд заработной платы).

С нормами труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, количества. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Более точные расчеты численности нужно проводить отдельно по категориям персонала рабочих, исходя из трудоемкости продукции, то есть норм затрат времени, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм.

С помощью норм численности определяется количество работников, необходимых для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельный и как вспомогательный к балансовой.

Для определения потребностей в специалистах на срок до 5 лет используется штатно-номенклатурный метод, основанный на показателях развития предприятия, структура и штаты, а также номенклатура должностей, которые должны занимать специалисты с высшим и средне-специальным образованием. Названия должностей и уровень образования в номенклатуре указываются в соответствии с Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, а названия специальностей - в соответствии с действующим перечнем специальностей.

Для определения потребностей в специалистах на перспективу при отсутствии конкретных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который определяется отношением количества специалистов на I тыс. Работников или на объем производства и может применяться при определении потребностей в специалистах как для предприятия в целом, так и отдельных его подразделений.

Расчет производится по формуле:

П (потребность) = гп - кп, (5.1)

где гп - среднесписочная численность работников;

кп - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Важную группу методов планирования составляют математически-экономические, которые сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей, к которым относятся корреляционные, отражающие взаимосвязь двух переменных величин.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определить их оптимальные величины во взаимосвязи. Это помогает по заданному критерию выбрать оптимальный вариант развития объекта управления, направления размещения работников, который позволит эффективно обслуживать рабочие места и сделать это при минимальных затратах.

Компьютерные модели - это набор математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, нормативов, экспертных оценок и информацию об изменении факторов, влияющих на количественный и качественный состав персонала. Модели предоставляют возможность иметь наиболее точный прогноз потребностей в рабочей силе.

Определение потребности в персонале имеет количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности призвана ответить на вопрос «сколько» и основана на анализе:

– действующей и планируемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение полномочий и ответственности);

– требований технологии производства (формы организации совместной деятельности исполнителей);

– маркетингового плана (увеличение доли рынка, продвижение на новые рынки).

Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям – «каких». Она определяется из:

– требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в описаниях рабочих мест и должностных инструкциях;

– профессионально-квалификационного деления работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;

– штатного расписания (состава должностей);

– документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть определена на основе:

– системы целей как основы организационной структуры управления;

– организационной структуры предприятия в целом, а также его подразделений;

– должностной инструкции руководителей как базы для определения трудоемкости выполнения должностных функций.

Качественная оценка потребности в персонале – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения потенциального персонала. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала в определении рациональных, оперативных и стратегических целей функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

12.4 Высвобождение персонала

Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно во времена экономического спада, стагнации. Причины высвобождения персонала многосторонни:

– прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия;

– продолжительный спад занятости сотрудников;

– характерные для всей отрасли процессы свертывания производства;

– использование незаменяемых ресурсов, а также ограниченный дефицит капитала;

– новое техническое развитие;

– изменение требований к рабочим местам;

– изменение организационной структуры.

Целями планирования высвобождения персонала являются установление и своевременное или опережающее уменьшение избыточной численности.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1) позволяющие не уменьшать количество работников за счет снижения сверхурочных работ, отмены внутреннего совместительства, прекращения принятия на работу;

При этом выделяют:

– реактивное высвобождение персонала , которое применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность в организации и свидетельствует о плохой кадровой работе;

– опережающее высвобождение персонала , которое основано на расчетах потребности в нем; используются такие средства, как альтернативное применение сотрудников, учет естественной убыли рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений, социальной напряженности. Опережающее высвобождение применяется достаточно часто в зарубежной практике и обусловлено следующим:

– персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс, который необходимо использовать на протяжении длительного периода, так как были сделаны крупные капиталовложения в его обучение и развитие;

– система правового регламентирования трудовых отношений запрещает необоснованные увольнения и делает этот процесс достаточно сложным;

– при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для них необходимо находить альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

– постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на подбор новых сотрудников, поскольку политика найма и увольнений, проводимая предприятием, очень быстро становится известной на рынке труда.

Поиск социально-договорных вариантов применения высвобожденного персонала служит буфером по отношению к социальным рискам и уменьшению безработицы.

Сокращение численности сотрудников – процесс болезненный, требующий особого внимания и согласованных действий руководства организации и службы персонала.

В случае необходимости увольнения сотрудников рекомендуется предварительно разработать план увольнений, при этом необходимо:

– выработать четкие и объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих увольнению (например, ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий);

– предоставить сотрудникам необходимую информацию о причинах увольнения, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;

– оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве.

Контрольные вопросы

1 Как оценивается влияние внутренних и внешних факторов при планировании потребности в персонале?

2 Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

3 Как определяется количественная и качественная потребность в персонале?

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Время, необходимое для выполнения

Численность = производственной программы (Т Н ) ´ Коэффициент пересчета явочной

Рабочих Полезный фонд времени 1 рабочего (Т ПОЛ) численности в списочную

В свою очередь,

где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N i — количество изделий i-й номенклатурной позиции; Т i — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i- й номенклатурной позиции; Т н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; К B — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).

КВ = Время изготовления единицы продукции по технологии

Фактическое время изготовления единицы продукции

Количество рабочих мест может быть определено дифференцирование по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу показан в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Наименование показателей	Вид работы а	Вид работы Ь
квалификация Х	квалификация Y
Трудоемкость изделия, час. - Изделие А Изделие Б	0,5 0,4	0,8 0,3
Производственная программа, шт. А Б
Итого трудоемкость программы, час А Б
Время для изменения остатка незавершенного производства, час. А Б
Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час.
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, час.	1190,5
Полезный фонд времени одного работника, час.	432,5	432,5
Расчетная численность персонала, чел.	2,8	3,2
Принимаемая численность персонала, чел.

Полезный фонд времени одного работника (Т^) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.9.

Таблица 5.9

Баланс рабочего времени одного работника

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t. — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К фрв — коэффициент фактического распределения времени; t Р — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

где К ДР — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах 1,2 < К ДР < 1,4; К О — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К П — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К ФРВ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого - либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

так как величины t Р и К ФРВ в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.10.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

К НРВ = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Таблица 5.10

Исходные данные для расчета необходимой численности

управленческого персонала

Продолжение табл.5.10

Как указано в исходных данных (табл. 5.10), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (» I чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания.

В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Число агрегатов ´Коэффициент звгрузки Коэффициент пересчета

Ч = _____________________________________ явочной численности в (5.5)

Норма обслуживания списочную

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема г-го вида работ; п — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т пол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.11.

Таблица 5.11

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Необходимое число Коэффициент пересчета

(число рабочих мест) в списочную

Нормативы численности определяются следующим образом:

Объем работы

НЧ = ___________________ (5.8)

Норма обслуживания

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т Р — трудоемкость работ; a — постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

Планирование и анализ показателей по труду

При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения.

Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются прежде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы, а с позиций работников министерств и ведомств — в умении раскрывать подобные ухищрения.

Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд.

Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок; В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые -добровольные социальные затраты предприятия — 50%. Таким Образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные пособия; 9% — на содержание социальных служб; 11% — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.

Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, «Немецкое общество управления персоналом» с участием представителей различных фирм разработало рекомендации, которые предусматривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.

В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, Опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минтруда РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 5.12. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.

Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Таблица 5.12

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

№п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
	А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)
	Б. Общеэкономические показатели. Объем производства. Величина основных фондов. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере. Прибыль. Удельный вес фонда потребления в прибыли	руб. »» % шт. руб. » » %	Масштаб производства. Тоже Уровень социального. развития. Эффективность использования трудовых ресурсов. Финансовое состояние организации. Уровень социального развития
	В. Кадровые показатели Численность персонала Удельный вес рабочих Удельный вес руководителей Удельный вес специалистов Удельный вес служащих Текучесть кадров Средний возраст работающих.	чел. % »» » »» чел. лет	Величина организации. Структура персонала. Неудовлетворенность условиями труда. Потенциал человеческого фактора

Продолжение табл. 5.12.

	Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную плату. Удельный вес заработной платы в издержках на персонал. Средняя заработная плата. Средняя заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом. Удельный вес в издержках. Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы. Удельный вес в издержках Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках. Расходы на программу. «Участие в прибылях». Сумма выплаченных дивидендов. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия. Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства	руб. » % руб. руб. » » % руб. % руб. % руб. » » » %	Расходы на человеческий фактор. Рациональность. организации заработной платы. Уровень оплаты труда. Дифференциация в оплате труда. Степень социальной защищенности работающих. Уровень социального развития. Включенность персонала в управление производством. Структура доходов персонала. Эффективность использования человеческого фактора.
	Д. Условия труда. Удельный вес работающих во вредных условиях труда. Уровень травматизма. Уровень заболеваемости. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	% дни/чел. »» руб.	Забота о здоровье работника.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмент том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про-дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала. Вопросы планирования производительности труда подробно рассмотрены в параграфе 5.6.

При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.

Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низового звена управления по отношению к более высокому звену, т. е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой — он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.

Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Государственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.

Формула приростного норматива выглядит следующим образом:

где У ПБ i — удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); К vi — коэффициент, учитывающий рост объема производства; К ci — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; К ti — коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.

Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.

Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.

С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оплаты труда в организации можно схематично представить с помощью рис. 5.7. Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях — сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором — происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.

Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов — бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответcтвующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Подобный порядок формирования фондов оплаты труда был спроектирован учеными Государственного университета управления совместно со специалистами Первого Московского часового завода и внедрен в реальных условиях работы предприятия. Осуществление этого проекта показало его высокую эффективность, изменило всю обстановку с планированием и расходованием фондов оплаты труда, изменило психологию руководителей и в целом коллективов подразделений.

Если раньше руководители подразделений старались заполучить от администрации завода как можно большую численность персонала, соответственно, побольше и фонд оплаты, выступали в качестве своего рода иждивенцев, то теперь, в условиях нормативного метода формирования фондов, они, получив полную самостоятельность и ответственность за расходование этих фондов, превратились в полноправных хозяев положения с организацией заработной платы, стали изыскивать возможности для сокращения численности персонала и, соответственно, повышения заработков остающейся части работников.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

Рис. 5.7. Порядок планирования фондов оплаты труда

В этом отношении немалый интерес представляет опыт японский фирмы Toyota. Здесь, поданным службы маркетинга , устанавливается размер помесячной выработки продукции. Затем — путем деления месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце — рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность работающих, производится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фирмы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.

В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима Информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др.

Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами.

Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригады), по местам возникновения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

К принципиально новым задачам относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине расходов на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями своим работникам.

Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять необходимое решение. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

Из всего сказанного становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы.

При такой системе специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации. Это позволяет при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП организации, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы организации.

Планирование производительности труда

В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятилетий, именно страны с самой высокой производительностью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами. Не случайно в экономически развитых странах функционируют специальные учреждения, разрабатывающие технологии управления производительностью (например, в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии — Азиатская организация производительности, в США — Американский центр производительности труда и т.п.).

Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне организаций всех сфер деятельности как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. Последствия повышения (снижения) производительности труда для отдельных организаций и общества в целом представлены на рис. 5.8.

Один из наиболее важных уроков японского успеха, как справедливо заметил М.Х. Мескон, заключается в том, что невозможно добиться устойчивой производительности при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, является ли достигнутый уровень высоким или низким. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Руководство организации должно обеспечивать рост производительности посредством процесса планирования.

Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов.

Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы:

Внешние, т.е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и пр.); внутренние, т. е. находящиеся под управлением организации (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр.).

Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, нередко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в большей степени определено и легче поддается оценке при планировании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией.

Самая сложная проблема, связанная с планированием производительности труда, заключается в том, чтобы выявить, уравновесить, стабилизировать различные тенденции, а не только определить приемлемый для организации уровень производительности труда. Организации, способные учесть противоречивые тенденции, будут иметь преимущества перед конкурентами в период резких экономических колебаний.

Рис. 5.8. Последствия повышения (снижения) производительности труда

В настоящее время важно не только разработать новые подходы к планированию производительности труда, но и не забыть традиционные методы. В недавнем прошлом при планировании производительности труда в отечественных организациях использовались два метода: прямого счета и пофакторный.

Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. В дореформенный период планирование производительности труда в нашей стране осуществлялось на основе Методических указаний к составлению государственного плана экономического и социального развития, в которых приводилась единая типовая классификация факторов роста производительности труда.

Данный метод не устраняет недостатков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и используется для расчета роста производительности труда, устанавливается в зависимости от планируемого объема производства, т.е. испытывает на себе влияние прошлого периода. Помимо этого пофакторный метод не учитывает затрат овеществленного труда и по этой причине завышает темпы роста производительности труда. Однако при прогнозировании на определенный период можно использовать действующую методику расчета влияния факторов на рост производительности труда. Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и сущности приведена в табл. 5.13.

Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.

Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке).

Исходная численность работников (Ч И) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:

а) при неизменной структуре объема производства

где Ч баз — численность работников в базовом периоде, чел.;

IОП - индекс роста объема производства;

б) при наличии структурных сдвигов

где Ч баз i — численность работников i-го структурного подразделения в базовом периоде, чел.; ЮП i — индекс роста объема производства i-го структурного подразделения.

Таблица 5.13

Факторы роста производительности труда

Научно-технические	Организационные	Структурные	Социальные
Внедрение новой техники и технологий. Механизация и автоматизация производства. Изменение в структуре парка или модернизация определенного оборудования. Изменение конструкции изделий, качества сырья, применение новых видов материалов. Прочие факторы	Увеличение норм и зон обслуживания. Специализация производства и расширение объема кооперированных поставок. Изменение реального фонда рабочего времени. Совершенствование управления организацией. Сокращение потерь от брака продукции. Снижение числа работников, не выполняющих установленные нормы выработки. Прочие факторы	Изменение объема производства. Изменение удельного веса отдельных видов продукции и отдельных производств в общем объеме. Прочие факторы	Изменение качественного уровня персонала. Изменение отношения работников к труду. Изменение условий труда. Прочие факторы

Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧ p), например, за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле:

ЭЧ p = × Ч И × (Т Д /Т К) , (5.14)

где М — общее количество оборудования, шт.; М ст — количество немодернизированного оборудования, шт.; М м — количество нового или модернизированного оборудования, шт.; П Т — рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Т Д — число месяцев действия нового или модернизированного оборудования; Т К — календарное число месяцев в планируемом периоде.

При этом экономия численности работающих (ЭЧ ППП) определяется по следующей формуле:

ЭЧ ППП = (Ч ПППИ × Э Р × У З) / (100 × 100), (5.15)

где Ч ПППИ — исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; У З — доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %; Э Р — относительная экономия численности рабочих, %.

Э Р = × Т Д /Т К) × 100. (5.16)

Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данной организации численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными).

Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается с помощью прямого счета, т.е. определением соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью. Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами:

а) исчислением непосредственного роста производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%-го или среднего процента выработки коллектива по формуле

П Т = [Ч р1 × (100 × X 1) + Ч р2 × (100 × X 2)] × Д/(Ч р1 + Ч р2), (5.17)

где Ч р1 и Ч р2 — численность рабочих по группам, у которых уровень выполнения норм ниже 100%; X 1 и Х 2 — средний процент выполнения норм соответственно по группам; Д — удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный технологический университет»

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Кафедра «Антикризисное управление и управление персоналом»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

Определение качественной и количественной потребности в персонале

Выполнил: Мурзин А.Н.

студент группы № 5146

Проверил(ла):

Новаковская О.А.

Улан-Удэ, 2010

ВВЕДЕНИЕ 2

Глава 1. Теоретические основы в определении качественной и количественной потребности в персонале 5

1.1. Понятие количественной и качественной характеристик персонала 5

1.2. Методы расчёта количественных и качественных показателей персонала 9

Глава 2. Анализ и оценка трудовых ресурсов на примере ОАО «Байкальская лесная компания» 14

2.1. Краткая технико-экономическая и организационная характеристика предприятия 14

2.2. Анализ количественного и качественного состава работников 18

Глава 3. Определение качественной и количественной потребности в персонале 24

3.1. Мероприятия, направленные на оптимизацию качественного и количественного состава персонала 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

Список использованной литературы: 33

ВВЕДЕНИЕ

Персонал предприятия является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Персонал предприятия приводит в движение материально-вещественные элементы производства, создаёт продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Схожее значение имеют следующие понятия "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава организации".

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Актуальность темы курсовой работы определяется повышением роли кадрового планирования, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.

Целью данной курсовой работы является анализ состава, структуры и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и разработка проекта мероприятий по повышению уровня квалификации, образования и укомплектованности кадрами.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Ростелеком».

Глава 1. Теоретические основы в определении качественной и количественной потребности в персонале

1.1. Понятие количественной и качественной характеристик персонала

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т. д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) соответственно. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава, в том числе учет приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.

Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940-60-х и в 1970-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

организационной структуры управления;

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Количественные и качественные характеристики могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и/или его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников предприятия и/или его внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

средний разряд рабочих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда работников и/или рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия, а также тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

← Вернуться