Совершенствованию системы оценки кадрового потенциала организации. Фундаментальные исследования

Важная задача в современных условиях - мотивация руководителей думать о затратах на персонал не как о расходах, которые необходимо минимизировать, а считать персонал активами, которые следует оптимизировать.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия - процесс выявления и измерения информации о кадровом потенциале и предоставление этой информации лицам, принимающим решения в организации.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - это совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия, затрат на формирование коллектива, и обеспечение его функционирования.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина, равная выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника.

Ценность личностного потенциала работника - деловая репутация личности в рамках данной организации, отображающая реальную способность работника выполнять те, или иные функции, решать задачи, поставленные организацией. Ценность личностного потенциала устанавливается путем ранжирования работников по пятибалльной шкале, то есть минимальное значение ценности выставляется работникам, легко замещаемым новыми сотрудниками в течение короткого периода времени; а максимальная - сотрудникам, обладающим особо ценными для организации деловыми качествами, для замещения которых требуется дополнительное обучение и длительный период времени.

Затраты на формирование коллектива включают в себя расходы на подбор, найм и адаптацию персонала. Затраты на обеспечение функционирования коллектива включают расходы на обучение и развитие персонала, расходы на реализацию социальных программ предприятия. Для оценки индивидуальной «стоимости» работника необходимо:

• - определить взаимоисключающий набор должностей, которые могут быть заняты работников в организации;
• - определить значимость каждой должности и вероятность того, что работник займет эту должность.

Для оценки эффективности использования кадрового потенциала используются такие технологии, как контроллинг персонала, мониторинг персонала, кадровый аудит.

Контроллинг персонала - современная концепция в управлении персоналом, соответствующая новой, резко возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов. Основная идея контроллинга персонала заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ исключительно количественных показателей, на качественные в сфере управления персоналом. Важнейшие функции контроллинга персонала: анализ работы персонала и достигнутых результатов координация планирования персонала с другими сферами планирования; создание и поддержание интегрированной базы данных по персоналу.

Кадровый мониторинг. Его основная задача - выявление проблемных групп работников по каким-либо условиям не соответствующих существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в рамках кадрового мониторинга относят: контроль за изменяющимися формальными показателями: возраст, стаж и т.д; контроль показателей оценки эффективности работы: объемы выработки, количество заключенных договоров, сроки сдачи проекта; контроль показателей, отражающих непосредственно профиль работника и соответствие его занимаемой должности.

Основные показатели мониторинга кадров:

• - текучесть кадров (индекс оборота) - отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период времени, измеряется в процентах; индекс устойчивости - число работников со сроком службы один год к среднесписочной численности;
• - анализ срока службы - средний срок службы работников на предприятии;
• - доля выбывших в процентах к принятым за год;
• - анализ возрастных групп;
• - анализ причин невыходов на работу по неуважительной причине.

Кадровый аудит - своеобразный инструмент управления кадровыми процессами, его сущность:

• - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
• - диагностика причин возникновения производственных проблем по вине персонала, оценка их важности и возможности разрешения;
• - формулирование конкретных рекомендаций для вышестоящего руководства по устранению возникших несоответствий и проблем.

По результатам аудиторской проверки определяются направления совершенствования организации трудового процесса и формирование новых трудовых отношений в организации. Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работников, продвижению наиболее перспективных сотрудников, позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

В аудите персонала используются такие инструменты, как интервью, анкетные опросы и обзоры, анализ официальных документов. Следовательно, предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

• - составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
• - оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
• - определение кандидатов в резерв4
• - принятие решения о включении в резерв;
• - согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

• - обеспечение качественного подбора;
• - расстановки и подготовки кадров;
• - формирование резерва кадров для выдвижения;
• - анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;
• - подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;
• - работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, про¬водится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

• - учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
• - стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;
• - временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;
• - участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;
• - участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;
• - участие в подготовке и про¬ведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы:

• - определение потребности в руководящих кадрах;
• - подбор и изучение руководящих кадров;
• - комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва;
• - работа с резервом руководящих кадров;
• - контроль за подготовкой резерва руководящих кадров;
• - определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и логистики

КУРСОВАЯ РАБОТА

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ

Специальность 080105 Финансы и кредит

Обозначение курсовой работы КР-02069964-080105-65-09-10

Руководитель работы

канд. экон. наук, ст. преп. Н.В.Корнеева

Саранск 2010

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и логистики

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студентка 206 группы Гришина Анастасия Владимировна

1 Тема Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

2 Срок представления работы (проекта) к защите 24.04.2010

3 Исходные данные для научного исследования: работы отечественных и зарубежных авторов, учебные пособия, материалы периодической печати, статистические данные, интернет-источники информации

4.1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

4.1.1 Структура кадров предприятия

4.1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

4.1.3 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия

4.2 Исследование кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

4.2.1 Оценка кадрового потенциала ООО«СДС-Управление строительством»

4.2.2 Развитие кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

4.3 Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

Руководитель работы____________________________________Н.В.Кoрнеева

Задание принял к исполнению

Реферат

Курсовая работа содержит 41 страницу, 1 рисунок, 2 таблицы, 33 использованных источника

ПЕРСОНАЛ, КАДРЫ, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ, ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПЕРЕОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КАДРОВ, ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.

Объект исследования: кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством»

Цель работы – изучить кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством» и разработать направления дальнейшего развития его кадрового потенциала.

Методы исследования: статистические и аналитические.

Полученные результаты: изучены теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала организации, проанализирован кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством» и определены направления его дальнейшего совершенствования.

Степень внедрения – частичная.

Область применения – в практической области ООО «СДС-Управление строительством»

Введение 5

Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала 7

Структура кадров предприятия 7

Основные аспекты развития кадрового потенциала 12

Показатели оценки кадрового потенциала предприятия 19

Исследование кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 23

2.1 Оценка кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 23

2.2 Развитие кадрового потенциала ООО «СДС – Управление строительством» 26

3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 30

Заключение 37

Список использованных источников 39

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими напредприятии(фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации. Дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Под кадровым потенциалом понимается общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия, это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъектом же управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры являются наиболее важной составляющей процесса, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Цель работы – изучить кадровый потенциал ООО « СДС-Управление строительством» и определить его возможные пути развития и совершенствования.

Задачи работы:

Изучение теоретических аспектов анализа кадрового потенциала предприятия;

Оценка кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством»;

Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала предприятия

1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

Структура кадров предприятия

Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.

Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Численность и структура персонала – основные характеристики персонала предприятия.

Численность, количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации.

Структура кадров предприятия, характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности, и определяется как отношение среднесписочной численности работников i - той категории к общей среднесписочной численности персонала:

(1.1)

где dPi - удельный вес каждой категории работников, Pi - среднесписочная численность работников i - той категории, человек,P - общая среднесписочная численность персонала, человек.

В зависимости от выполняемых функций весь персонал делится на 2 большие категории: промышленно-производственный и непромышленный персонал предприятия.

Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала ООО «Росгосстрах» в г. Майкопе.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счёт повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надёжности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый - в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, страховая компания, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Майкопе в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт и т.д. Страховой компании ООО «Росгосстрах» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Росгосстраха сократит время на осуществление сделок.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в «Росгосстрах» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в организации имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.

Я предлагаю внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа "Кадры 2010 - 2015 годы" включает в себя следующие разделы:

анализ кадрового потенциала;

прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров;

работа с руководящими кадрами, формирование резерва;

работа с материально - ответственными лицами;

организация работы с молодыми специалистами;

непрерывное профессиональное обучение кадров;

организационно - кооперативная и идеологическая работа;

финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы "Кадры 2010 - 2015 годы" - обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач: уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим применение данной программы для страховой компании «Росгосстрах».

Согласно Программе "Кадры 2010 - 2015 годы" предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

определение потребности и прогнозирование обеспеченности трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

аттестация руководителей и специалистов;

мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития Росгосстраха;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах компании;

идеологическая работа;

связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению СК «Росгосстрах» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Довести удельный вес всех кадров, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры» (АСУ - автоматизированная система управления; АРМ - автоматизированное рабочее место), современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работы сотрудников отдела кадров в АСУ АРМ "Кадры" в «Росгосстрах».

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на предприятии.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей страховых компаний и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности.

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Адыгея и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической жизни г.Майкопа.

Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала.

Введение

Заключение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение наибольшей прибыли при минимальных затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из звеньев в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений во взаимодействии интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система HR-менеджмента, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности компании необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любой организации являются ресурсом, с помощью которого может быть достигнуто его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных причин социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

кадровый потенциал туристское агентство

Интерпретация понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов организации необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна потому, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур".

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

·Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала.

·Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала.

·Изучить основные направления деятельности ЧТУП "Вилеонс-тур" и его организационную структуру управления.

·Проанализировать состояние кадрового потенциала предприятия на настоящий момент.

·Разработать мероприятия по развитию кадрового потенциала исследуемого предприятия.

Объектом исследования является кадровый потенциал ЧТУП "Вилеонс-тур".

Предмет исследования - процесс формирования и развитие кадрового потенциала на предприятии.

Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки

1.1 Сущность понятия кадрового потенциала

Человек в организации индустрии гостеприимства и туризма является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что сотрудник предприятия является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет.

В науке и практике управления персоналом стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Под человеческим ресурсом понимается главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека . Понятие "человеческиересурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

·люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

·следствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

·люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Одним из главных элементов, составляющих человеческий ресурс, является трудовой ресурс. Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Ктрудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста.

Личностный потенциал - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, обуславливающих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (нравственный потенциал). Категории квалификационного и психофизиологического потенциала объединяют в единую категорию трудового потенциала, а потенциал развития личности, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал и нравственный потенциал - в категорию мотивационного потенциала реализации личности.

Трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных свойств отдельного индивида, обеспечивающих способность к достижению в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности. Он включает в себя такие характеристики личности, как способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы; объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умении, что в совокупности обеспечивает способность к труду определенного качества.

Мотивационный потенциал - это уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности, запросы в сфере труда и степень их реализации.

Трудовой и мотивационный потенциалы личности определяют способность к труду определенного содержания и сложности, глубину и разносторонность его общих и специальных знаний, производственных навыков и опыта, а также способность и желание совершенствоваться в процессе труда, умение и стремление решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Совокупность личностных потенциалов работников предприятия обладает собственным групповым потенциалом системы, т.е. кадровым потенциалом .

Кадровый потенциал - это возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие при достигнутом им уровне развития науки и техники. Кадровый потенциал, являясь составной частью производственного потенциала, может быть измерен как с количественной, так и с качественной стороны.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется:

·организационной структурой управления предприятием; численностью работников предприятия и ее динамикой; количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;

·уровнем интенсивности труда работников.

Качественная сторона кадрового потенциала определяется:

·стилем и методами управления, применяемыми руководителем;

·состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;

·образовательным уровнем работников; профессионально - квалификационным уровнем работников. Кадровый потенциал предприятия - сложное, комплексное понятие. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую.

1.2 Основные пути развития кадрового потенциала

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте, а также государственных служб.

Ученичество - это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров - тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

К таким методам теоретической подготовки относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

Участники семинаров разрабатывают материалы исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников к обучению.

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется также в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении.

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик - учитель". Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы.

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально - экономическими реформами и технико-технологическим развитием.

Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.

Основные характеристики компьютерного обучения следующие:

обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя;

обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).

Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения - дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очного/заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Интернет).

Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах.

Обмен опытом в области профессионального обучения необходим.

Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства.

Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных посадок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы.

1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур"

2.1 Основные сведения о предприятии "Вилеонс-тур"

Название "Вилеонс-тур" произошло в результате объединения заглавных букв директора компании Самоховца Виталия Леонтьевича. Компания "Вилеонс" образовалась в 2002 году как агентство, занимающееся транспортными пассажирскими перевозками или предоставлением транспорта частным лицам. В Брестской области компания являлась одним из востребованных агентств. В 2007 году компания "Вилеонс" начала заниматься туристской деятельностью и, на данный момент, составляет конкуренцию другим турагентствам Пинска, таким как "Роза ветров", "Алые паруса", "Крис", "4 сезона", "Вояж-тур", "Лилия-тур" и "Азария-тур". Основными специализациями компании являются Болгария, Греция, Крым, Турция, Италия и Мальдивы. Идет постоянная работа по открытию новых направлений. Турагентство занимается развитием incentive-, congress-, спортивного и других видов туризма, а также активно занимается продажей авиабилетов онлайн.

Целями "Вилеонс-тур" является дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

·управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда "Вилеонс-тур";

·улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

·повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

·работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

В дальнейших планах "Вилеонс-тур" - увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Основными ценностями компании являются порядочность, последовательность, ответственность, ориентированность на клиентов, креативность, командность и профессионализм.

На предприятии работает 5 сотрудников.

2.2 Оценка кадрового потенциала "Вилеонс-тур"

Для того чтобы провести качественную оценку кадрового потенциала организации, стоит провести ряд тестов, которые выявят положительные и отрицательные стороны компании. По мнению специалистов, профессиональный менеджер по продажам туристского продукта должен обладать следующими качествами:

·коммуникабельность (непосредственный контакт с клиентом предполагает, что сотрудник должен уметь находить индивидуальный подход к каждому клиенту)

·нацеленность на результат (целью любого продавца является покупка клиентом товара компании)

·уверенность в себе (в глазах клиента неуверенность сотрудника компании является некомпетентностью специалиста, вследствие чего клиент откажется от услуг предприятия)

·обучаемость (сотрудник должен совершенствоваться, чтобы легко адаптироваться, в случае устарения методов)

·честность и порядочность (результативность порядочного менеджера будет всегда выше, чем у нечестных на руку продавцов, ведь клиент никогда не посоветует другим непорядочного специалиста)

·стрессоустойчивость (работа с людьми отбирает много сил и нервов, ведь далеко не каждый клиент дружелюбен, поэтому специалист должен быть устойчив к стрессам).

Для выявления этих качеств или их отсутствия используют следующие тесты:

·закрытый тест для оценки менеджера по продажам

·опросник Айзенка

·опросник "Оценка коммуникативных навыков"

·опросник Реана

·анкета "Оценка сотрудника "Вилеонс-тур"

Закрытый тест для оценки менеджера по продажам выявляет реальные способности сотрудников в области продаж. Данный опрос показывает, насколько высок уровень вашего искусства продавать, позволяет обратить внимание на минусы в данной области и решить их. Всего в опросе задано 9 вопросов, в которых ответ следует выбрать из нескольких вариантов.

Ответы показали, что знания в области продаж у Сотрудника 1, весьма невелики. Но, учитывая тот факт, что у предприятия хороший сбыт продукции, следует заметить, что у Сотрудника 1 есть огромные резервы для совершенствования своих навыков в данной области. Общая сумма баллов - 3 из 9 возможных.

У Сотрудника 2 также невысок уровень способностей в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

У Сотрудника 3 выявлено практически полное незнание и отсутствие навыков в области продаж. Общая сумма баллов - 0.

Сотрудник 4 показал, что располагается на среднем уровне способностей в данной области среди всех сотрудников компании. Общая сумма баллов - 2.

Сотрудник 5 продемонстрировал малые знания в области продаж. Общая сумма баллов - 3.

Следующим профессиональным тестом, который прошли сотрудники предприятия, был опросник Айзенка, который позволяет определить тип темперамента, уровень эмоциональной нестабильности и экстраверсии, а также насколько правдиво сотрудник отвечал на вопросы, которых в тесте пятьдесят семь. Опросник Айзенка является закрытым тестом, на который можно ответить либо "да", либо "нет".

Рисунок - Результат опросника Айзенка

У Сотрудника 1, отвечавшего на все вопросы, выявлено, что менеджер является по типу темперамента меланхоликом, однако, следует заметить, что схожесть с холериком у сотрудника велика. Поэтому стоит предположить, что в зависимости от настроения Сотрудник 1 может являться и меланхоликом, и холериком. Также тест выявил высокий уровень эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 2 показал, что по типу темперамента он является сангвиником. Большей частью сангвиники - это живые, подвижные люди, с частой сменой впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг их, довольно легко примиряющиеся со своими неудачами и неприятностями. Также Сотрудник 2 является эмоционально стабильным экстравертом. Он полностью подходит под описание сангвиника.

Сотрудник 3 также показал, что он относится к классу сангвиников так же, как и Сотрудник 2. Обычно сангвиники являются хорошими руководителями.

Сотрудник 4 в результате оказался меланхоликом, однако, как и в случае с Сотрудником 1, у рассматриваемого сотрудника есть схожесть с холериком. Следует заметить, что Сотрудник 4 является амбивертом, то есть "золотой серединой" между экстравертом и интровертом, а также обладает высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Сотрудник 5 является типичным представителем холериков, которые быстры, порывисты, однако совершенно неуравновешенны, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемы. У них нет равновесия нервных процессов, это их резко отличает от сангвиников. Холерик обладает огромной работоспособностью, однако, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается. Однако, стоит заметить, что Сотрудник 5 также является амбивертом, с высоким уровнем эмоциональной нестабильности.

Следующий опрос, проходимый работниками предприятия, являлся тест "Оценка коммуникативных способностей", который, в свою очередь, определяет все те навыки, которыми должен обладать профессиональный менеджер по продажам. Данный тест является закрытым, в котором следует выбрать цифру от одного до семи, где "семь" обозначает полное и уверенное "да" и где "один" обозначает категорическое "нет". Вопросов в анкете 14, где приведены различные коммуникативные навыки и умения человека вести диалог или переговоры.

Ответы Сотрудника 1 показали, что ему следует обратить особое внимание на некоторые неудовлетворительные аспекты общения, которые могут существенно влиять на эффективность управленческой деятельности работника.

Ответы Сотрудников 2, 3, 4 и 5 показали, что они демонстрируют уверенное владение коммуникативным минимумом.

Опросник Реана направлен на получение ответа о тенденции мотивации сотрудника. Под мотивацией понимают побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

У всех сотрудников выявлена мотивация на успех. Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Последним тестом, который проходили сотрудники организации, является анкета, специально разработанная для работников предприятия "Вилеонс-тур". Анкета представляет собой полузакрытый опрос, включающий в себя три блока: общие вопросы, знание компьютерных программ и технологий, образование. Всего в тесте 20 вопросов.

Сотрудник 1, отвечая на вопросы, показал, что неплохо ориентируется в компьютерных программах, имеет высшее образование, однако работает не по специальности, знает два иностранных языка (английский, польский). Работник не посещал мастер-классы, семинары, связанные с туризмом. Сотрудник работает около шести лет в сфере туризма и гостеприимства, из которых более 3 лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Стажа работы в других компаниях не имеет, имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 2 продемонстрировал, что хорошо знает компьютерные технологии, имеет высшее образование по специальности "Туризм и гостеприимство", знает три иностранных языка (английский, французский, польский). Активно посещает курсы, семинары по управленческим решениям, связанные с туризмом. Сотрудник работает десять лет в области туризма, из которых пять лет работает в туристском агентстве "Вилеонс-тур". Работал менеджером в туристской компании "Саквояж" около трех лет, аниматором в Египте. Имеет лицензию экскурсовода.

Сотрудник 3 имеет два высших экономических образования по специальностям "Туризм и гостеприимство" и "Экономика и управление на предприятии". Знает три иностранных языка (английский, испанский, итальянский), посещает мастер-классы, курсы по туризму. Сотрудник работает пять лет в области туризма, все годы работает в туристском предприятии "Вилеонс-тур". Также имеет лицензию экскурсовода. В ходе работы продемонстрировал хорошее владение персональным компьютером.

Сотрудник 4 имеет высшее образование, однако работает не по своей специальности, знает три иностранных языка (английский, испанский, польский), активно посещает семинары и курсы по туризму. Сотрудник 4 имеет стаж работы в области туризма четыре года, из которых два года - в туристкой компании "Саквояж" и два года - в "Вилеонс-тур". В ходе работы показал, что неуверенно работает на персональном компьютере.

Сотрудник 5 имеет высшее образование, но работает не по специальности, знает четыре иностранных языка (английский, польский, французский, исландский), посещает мастер-классы по туризму. Сотрудник работает первый год в компании и в области туризма в целом. В ходе работы показал, что уверенно владеет персональным компьютером.

Проведением анкетирования сотрудников оценка кадрового потенциала завершена.

2.3 Анализ кадрового потенциала организации

Оценив сотрудников с помощью тестов и получив результаты, можно приступать к анализу. С помощью анализа можно выявить многие проблемы, касающиеся сотрудников, их взаимодействий не только между собой, но и клиентами, определить дальнейшее будущее в предприятии. И после оценки каждого работника организации можно анализировать кадровый потенциал в целом.

Обобщая результаты тестов, пройденных Сотрудником 1, можно сказать, что данный сотрудник успешен на своем рабочем месте. Итоги показали, что Сотрудник 1 является инициативным, исполнительным, трудолюбивым работникам. Его базисные знания в области туризма позволяют ему свободно беседовать с клиентом о путевках и странах, которые может посетить клиент. Обладание коммуникабельностью дает сотруднику большой плюс в общении с клиентом, такой человек способен поддерживать контакт с многими клиентами, обращающимся в предприятие за отдыхом. Однако следует сказать, что Сотрудник 1 по темпераменту меланхолик с переходными чертами холерика - это говорит, что общение с клиентом может зависеть от настроения работника, которое во время рабочего дня может часто меняться.

Ответы Сотрудника 2 показали, что этот человек способен без особого труда продать свой товар. Его мотивация на успех демонстрирует оптимистичное отношение к своей работе. Сотрудник 2 относится к классу людей, которые способны руководить людьми, мотивируя их на успех, располагая их к себе. Он способен создать хорошую атмосферу, в которой каждый работник не будет чувствовать себя бесполезным. Напротив, сотрудники будут рады быть причастными к общему делу. Говоря о других качествах Сотрудника 2, можно найти отрицательные стороны работника. Неспособность работать над одним делом больше часа - таков минус сангвиников, среди которых есть Сотрудник 2. Однако положительные стороны компенсируют отрицательные, что говорит о ценности сотрудника 2. Хорошее знание компьютерных программ и технологий всегда полезно для менеджера, работающего непосредственно с онлайн-бронированием билетов и мест в отелях для клиентов. Сотрудник 2 имеет высшее образование в области туризма, что говорит о хорошем знании туристского потенциала стран, на которых специализируется работа туристского агентства. Это знание позволяет работнику свободно беседовать с клиентом о том, куда он может пойти во время экскурсий или кофе-паузы на международной выставке, конференции. Обобщая итоги, Сотрудник 2 полезен для туристской компании "Вилеонс-тур", перспектива того, что он будет уволен не по компетентности, практически равна нулю.

Сотрудник 3 обладает теми качествами, которыми должен обладать менеджер в туризме, - коммуникабельность, стрессоустойчивость, обучаемость, нацеленность на результат, уверенность в себе, честность и порядочность. Это говорит о том, что практически любой клиент, желающий приобрести путевку в этой туристской компании, купит ее. Хорошее знание географии международного туризма поможет в общении с клиентом о путевках. Про Сотрудника 3 можно сказать, что он инициативен, исполнителен, что являются положительными качествами Сотрудника 3.

Сотрудник 4 является успешным менеджером по продажам в туризме, несмотря на то, что сотрудник не работает по своей специальности. Он может продать свой товар, может рассказать про детали всей поездки, от вылета на самолете до заселения в отель. Такие работники, как Сотрудник 4, исполнительны, дисциплинированы, легко обучаемы, коммуникабельны, что делает их полезность для предприятия весьма высокой. Однако отрицательной стороной является то, что Сотрудник 4 склонен к частым переменам настроения. Это может негативно сказаться при общении с клиентом. Желание приобрести путевку может упасть до нуля. В целом, Сотрудник 4 обладает рядом положительных сторон, чем отрицательных, и при решении о вопросе будущего работника, то его бы оставили на своем рабочем месте.

Сотрудник 5 является самым молодым специалистом в области туризма и гостеприимства из всех сотрудников, работающих в организации. Однако у сотрудника есть большие перспективы к саморазвитию, которые необходимо развивать. Сотрудник 5 полезен для предприятия, потому что работник является одним из инициаторов, креативных сотрудников, которые предлагают новые туры, их усовершенствования, разработку новых экскурсий. Такой работник, как Сотрудник 5, не может долго сидеть на месте, что является и положительной, и отрицательной стороной для организации. Сотрудник 5, благодаря этому качеству, может чаще других сотрудников проводить экскурсии, быть посредником между клиентом и посольством, заниматься вопросами оформления визы. Такие люди, как Сотрудник 5, нужны любому предприятию, желающему развиваться.

Проанализировав потенциал каждого сотрудника предприятия, можно говорить в целом о кадровом потенциале всей организации. Кадровый состав предприятия относительно молод, его сотрудники вполне соответствуют своим должностям, справляются со своей работой уверенно и точно. Хорошая атмосфера в организации не дает никакому сотруднику повода искать другую работу. Если будут возникать конфликты, то такой слаженный коллектив может быстро решить его без вмешательства руководства. Подводя итоги, следует отметить, что кадровый потенциал предприятия "Вилеонс-тур" высок, но это не означает, что его не следует развивать. Постоянно меняющийся рынок туристских услуг предполагает собой и развитие каждого сотрудника по отдельности. Тем более, некоторые сотрудники без высшего образования по специальности не так туристически подкованы, как работники, имеющие высшее образование в области туризма и гостеприимства. Поэтому необходимость развивать сотрудников как менеджеров есть, ведь как показали тесты, далеко не каждый сотрудник знает, как продать свой товар, далеко не каждый работник мотивирован на успех, далеко не каждый может разбираться в тех компьютерных программах, которые необходимы при работе в туристской области.

Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства "Вилеонс-тур"

3.1 Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала ЧТУП "Вилеонс-тур"

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Специалисту в области туризма и гостеприимства также необходимо пополнять свои умения и навыки. Научно-технический прогресс заставляет постоянно совершенствоваться сотрудника для того, чтобы быть компетентным в отрасли, в которой он работает. Серьезным фактором успешного развития кадровой работы туристского предприятия является обучение сотрудников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала нельзя ожидать качественных изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут полностью заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. Поэтому задача руководителя при отсутствии кадрового отдела состоит в работе на перспективу персонала, на развитие кадрового потенциала предприятия.

В том числе и частное транспортное унитарное предприятие "Вилеонс-тур" должно развивать свой потенциал. Для того, чтобы развить свой кадровый потенциал, руководство предприятия при финансовых возможностях должно обеспечить своих сотрудников подготовкой или переподготовкой до такого уровня, после которого сотрудник будет являться компетентным и квалифицированным специалистом.

Примерный список услуг центра, в котором могут обучаться и переобучаться сотрудники, может быть следующим:

·осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

·определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

·регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

·информационное обеспечение сотрудников.

·вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 2 - 4-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры предприятия, основных направлений и принципов работы;

·все работники организации должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Результаты тестов, проведенные с сотрудниками, выявили ряд недостатков, которые можно ликвидировать с помощью тренингов, семинаров, курсов и подобным им мероприятиям. Говоря об индивидуальном потенциале каждого сотрудника, можно будет прийти к оценке перспектив развития кадрового потенциала в целом. Совершенствуя каждого сотрудника, можно добиться увеличения кадрового потенциала предприятия. Поэтому чтобы подвести итог о перспективах кадров организации, стоит говорить о совершенствованиях каждого работника.

Чтобы увеличить число продаж каждого сотрудника необходимо их научить продавать свой товар, так как по результатам теста их навыки в этой области малы, что в нестандартных ситуациях может повлечь уход клиента из туристского агентства без путевки или заказа. Поэтому чтобы научить сотрудников искусству продавать, необходимо осуществлять тренинги по эффективным продажам, которые научат работников некоторым навыкам в области продаж.

Если говорить о знаниях иностранного языка, то следует сказать, что сотрудники знают языки на базовом уровне. Для свободного владения иностранным языком каждому сотруднику нужно записаться на курсы иностранного языка и посвящать ему около часа в свободное от работы время. Результаты через полгода будут очевидными: каждый сотрудник повысит свое знание иностранного языка, которым он занимался, что даст огромную перспективу сотрудничества с иностранными компаниями.

Если рассмотреть вопрос об образовании, то лишь половина работает по своей специальности и, следовательно, они знают больше о туризме. Поэтому на предприятии можно использовать метод ученичества, в котором сотрудники, получившие диплом по туризму, могли бы обучать сотрудников, не владеющих некоторыми знаниями, касающихся этой обширной области.

Говоря о кадрах предприятия в целом, нужно сказать, что на предприятии работает компания профессионалов, которым необходимо работать над собой для дальнейшего совершенствования самих себя. У каждого из них есть нереализованный потенциал, который необходимо развивать.

Сотруднику 1 можно выучить еще один иностранный язык, который будет ему необходим в работе с направлениям, с которым работает. Взять, к примеру, Испанию или страны Латинской Америки. Для того, чтобы работать в этой области необходимо знать базовые знания в области испанского языка.

Сотрудник 2 может заняться курсами опытных менеджеров, чтобы в скором будущем стать руководителем. Его личные качества говорят о том, что он может стать эффективным менеджером и хорошим руководителем.

Сотрудник 3 одним из первых должен работать над своим умением продавать, так как результаты теста показали самый низкий балл из всех сотрудников, работающих на этом предприятии. Также необходимы курсы по компьютерным программам и технологиям.

Сотрудники 4 и 5являются неплохими специалистами, которым необходимо дойти до отличного уровня знания языка и увеличить знания в области компьютерных технологий.

Подведя итог, следует сказать о кадровом потенциале предприятия в целом. Перспектива развития и совершенствования у организации очень большая. Каждый специалист в силу своих навыков, умений и знаний способен стать профессиональным менеджером по продажам в области туризма и гостеприимства. Выполнив необходимые указания и требования, специалисты смогут найти себе работу практически в любой другой организации, при желании покинуть туристское агентство.

Заключение

В данной курсовой работе я попытался изложить в полной мере все сложности работы с кадрами предприятия "Вилеонс-тур", однако полностью выявить отрицательные и положительные стороны организации нельзя, в силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна. Рассматривая данное предприятие, я на живом примере попытался показать приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом каждого руководителя состоит не только в приеме на работу, увольнения с нее, однако и в постоянной, повседневной заботе о формировании слаженного, работоспособного коллектива. Состоит не только в том, чтобы каждый его работник трудился в полную силу своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, однако и в постоянном совершенствовании профессионального мастерства каждого работника своей компании. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно наращивать свой потенциал, который даст высокий уровень продаж, или добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это ответственность каждого владельца и директора предприятия.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав деятельность туристского агентства "Вилеонс-тур", можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

·установление научно обоснованных норм труда;

·своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

·определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

·обучение персонала,

·организация внедрения передовых приемов и методов труда;

·использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованной литературы

1.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

2.Основы туризма: учебное пособие для вузов по специальности " Туризм" / М.А. Рындач; под ред. С.Н. Смоленского. - Москва: Наука Спектр, 2012.

.Балдин И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 306 с.

.Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2009. - 624 с.

.Управление персоналом: учебное пособие [доп. МО РБ] / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - Мн.: ИВЦ Минфина, 2009. - 520 с.

.Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие / С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2009. - 447 с.

.Кабушкин Н.И. Менеджмент в туризме: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

.Гордеева С.Н. Оценка квалификации работников турфирм и гостиниц. // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. - 2012. - № 3 - с.33-40.

.Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

.Пожидаева А.Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. - 2006. - № 2. - С.71.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. - 3-е изд. - Мн.: Экоперспектива, 2010. - 352 с.

.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

Кадровый потенциал – это совокупность возможностей и способностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень таких способностей и возможностей, обычно, включают: профессиональные знания, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. […01]

1.1. Кадровый потенциал: понятие и сущность. Основные характеристики. В современных условиях развития российской экономики на предприятиях промышленного сектора существует проблема повышения качества человеческих ресурсов, что вызвано значительным оттоком наиболее квалифицированных работников в другие сферы экономики, нежеланием молодых специалистов устраиваться на производственные предприятия, физическим старением работающего промышленного персонала. Все эти факторы приводят к недостатку промышленно-производственного персонала, снижению его интеллектуального и трудового потенциала, что приводит к повышению рисков хозяйственной деятельности.

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является сложным процессом и для успешного формирования устойчивого, конкурентоспособного и надежного коллектива необходимо последовательное выполнение ряда процессов. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их рационального использования и расстановки, что, в свою очередь, влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, а также на использование материально-технических средств.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом качественных и количественных показателей.

Количественные характеристики определяют численность персонала в соответствии с производственными потребностями предприятия. Они должны определяться согласно структуре кадров: руководители (менеджеры разных уровней управления), специалисты (инженерно-технический состав и функциональные специалисты), основные и вспомогательные рабочие. Сюда входят такие показатели, как:

Численность персонала непромышленных подразделений и численность промышленно-производственного персонала;

Количество рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда.

Важнейшей характеристикой качества кадрового потенциала работника служит уровень развития его индивидуального интеллекта. Сюда можно отнести следующие показатели:

Качественные:

Объем общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

Физический и психологический потенциал работников предприятия;

Ответственность, зрелость, интерес, сопричастность к деятельности предприятия.

Но, следует отметить, что кадровый потенциал – величина не постоянная; его качественные и количественные характеристики меняются постоянно. Это происходит под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, на совершенствовании организационных структур и стилей управления. То есть, чем выше кадровый потенциал данного предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы и тем более сложные задачи могут решаться такими работниками. Но следует помнить, что наличие перечисленных преимуществ не является показателем того, что главная и единственная задача управления персоналом – это максимальное наращивание кадрового потенциала.

Рассмотрим существующие ограничения. Например, рабочая сила, чей кадровый потенциал будет завышен для определенных условий производства или будет не соответствовать его потребностям, является нежелательным персоналом для предприятия. Это объясняется тем, что в этом случае, во-первых, набор и подготовка рабочей силы такого качества будет обходиться предприятию слишком дорого, а, во-вторых, трудовой потенциал не будет полностью использован, затраченные средства не окупятся. У самих же работников это может вызвать определенную степень неудовлетворенности работой на предприятии, и, как следствие, привести к увольнению по собственному желанию.

Кадровый потенциал может формироваться как государством, так и дирекцией предприятия. Потенциал выражается в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Поэтому, может возникнуть явная необходимость в развитии кадрового потенциала, который может быть двух видов: внутренний и внешний. Критерием, по которому происходит данная классификация, может быть ориентация кадрового потенциала на внешнюю среду при формировании кадрового состава или на собственный персонал предприятия.

Внешний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

потенциальным сотрудникам видны задачи и перспективы развития;

начать работать можно как с «нуля», так и с должности на уровне высшего руководства;

предприятие может принять на работу и квалифицированного сотрудника, но только в том случае, если он хочет раскрыть свой потенциал и опыт работы в смежных организациях.

Такой вид кадрового потенциала более всего необходим для развивающихся организаций, целью которых является быстрый рост, завоевание рынка и лидерство в отрасли.

Внутренний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

новые работники начинают карьеру только с низшего должностного уровня;

при назначении на вышестоящую должность предпочтение отдается заслуженным сотрудникам предприятия.

Кадровый потенциал такого вида характерен для предприятий, которые ориентированы на создание корпоративной культуры, чувства причастности к развитию бизнеса, на формирование определенного уровня ответственности.

Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала.

Особенности	Кадровый потенциал
	Внутренний
Достоинства	Повышение причастности к бизнесу, знание потенциала каждого работника, возможность умеренной оплаты	Новые подходы к решению задач, меньшие затраты на мотивацию, создание имиджа предприятия, увеличение конкурентоспособности
Недостатки	Психологическая несовместимость на новом месте (зависть других, потенциал работника не соответствует ожиданиям, нет лидерских качеств)	Адаптационный период длиннее, отрицательный опыт другой организации, несоответствие занимаемой должности, неумение работать в коллективе

Кадровый потенциал представляет собой систему, в которой внутренняя и внешняя часть управления кадрами должны быть идеально сбалансированными. В таком случае возникает необходимость в целесообразности сделанных вложений, которые связаны с наймом, обучением и возможностями сотрудника раскрыть свой потенциал.

Для управления кадровым потенциалом можно предложить следующие принципы:

уважение к самому сотруднику, а также к его моральным и лидерским качествам, профессиональным способностям и тд.;

ответственность каждого сотрудника, т.е. осознание его места на предприятии и то, чем он должен заниматься;

сотрудник должен знать, кому он подчиняется и какие меры взыскания могут быть применены;

мотивация, т.е. все сотрудники, независимо от их должностного положения на предприятии, должны поощряться как морально, так и материально.

Если кадровый потенциал не отвечает потребностям производства, то это является серьезной проблемой, так как, при низком потенциале рабочей силы, это может стать препятствием для внедрения новшеств в производство. Все это приводит к необходимости постоянного контроля за ситуацией, выявления и своевременного предотвращения возможных негативных явлений путем постоянного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Необходимо отметить и еще один фактор повышения кадрового потенциала – корпоративная культура. Здесь большую роль играет и устоявшаяся система традиций и ценностей предприятия, и стиль отношений между подчиненными и начальством, между самими сотрудниками. Определенный стереотип поведения людей в трудовой деятельности позволяет максимально использовать кадровый потенциал.

В сочетании с организационной культурой, кадровый потенциал выражает уровень профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации целей и миссии предприятия. Это можно объяснить тем, что такое сочетание культуры и потенциала нельзя назвать жестким, по сравнению, например, с организационной структурой или бюджетом предприятия.

Для предприятий с высоким кадровым потенциалом и высоким уровнем организационной культуры будут характерны такие черты, как высокая конкурентоспособность, тенденция повышения уровня квалификации своих работников, динамичность развития предприятия, сравнительно малый состав управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию потенциала позволяет решать существенные проблемы предприятия, например:

кадровая служба предприятия или не осуществляет, либо слабо осуществляет исследования кадрового потенциала рынка. Данная проблема приводит к дефициту кадров какой-либо определенной квалификации, а также к большой текучести работников;

отсутствие нормативного закрепления кадровой политики предприятия в едином документе, что затрудняет работу всей системы в целом;

система адаптации новых работников, в большинстве случаев, на предприятиях отсутствует;

резерв кадров на предприятиях юридически и документально не оформляется, что приводит к негативной реакции работников – карьерный рост неизвестен, а, следовательно, снижается и мотивация к труду.

Эффективная система совершенствования кадрового потенциала – это не только высокие результаты производства, но и полная социальная защищенность человека, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации, а также, высокое качество жизни, что совпадает с главным стремлением каждого человека.

← Вернуться